Mitarbeiter/innen Potenziale identifizieren
           und strategisch nützen

             Elisabeth Leyser
HILL - The Human Factor in Business
> 34 Jahre Markterfahrung
> Optimaler HR-Einsatz durch Abgleich von
  Anforderungen un...
Kompetenter Partner in CEE und SEE
Value through People



        Wertschöpfung



          Strategie
Klima                   Mitarbeiter
Potenzial und Kompetenz
Individuelle Kompetenzen: Innovative Selbstorganisationsdis-
positionen in komplexen und dynamisch...
Wachstumsstrategien



                                 Wertschöpfungsstufen
                                 WERTARCHITEK...
Strategien vom IST zum SOLL

                             „MEHR UMSATZ im
   „MEHR NEUE PRODUKTE“     bestehenden Geschäft...
HR Follows Strategy
> Welches Know-how benötigen wir zur Umsetzung
  unserer Strategie?
> Welches Management sichert die Z...
Potenziale erkennen – Werte schaffen

                Top Performance
                 Top Leistungen



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Maximale Treffsicherheit durch
            Methodenmix
1. Werdegang und Leistungsbeurteilung durch
   CV Analyse bzw. fach...
Qualitätsanforderungen an Verfahren 1
1. Objektivität
2. Reliabilität (Replizierbarkeit der Ergebnisse unter
   gleichen M...
Qualitätsanforderungen an Verfahren 2
6. Einfache Anwendbarkeit in der Praxis
7. Vergleichsdaten aus der Wirtschaft
8. Unt...
Im Vergleich – Thomas International (1)
> Inhalt/Umfang: Verhaltensprofilanalyse, VPA (Per-
  sönlichkeit), Lernfähigkeit,...
Im Vergleich – Thomas International (2)
> Güte: Validität mind. 0,85; Reliabilität zwischen 0,70
  und 0,87
> 53 Sprachen
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Im Vergleich – SHL Battery (1)
> Inhalt/Umfang: Occupational Personality Questionnaire (OPQ
  32), Work Style Questionnair...
Im Vergleich – SHL Battery (2)
> Normierung: Kein Vergleich mit Normdaten sondern
  mit Unternehmens- und positionsspezifi...
Im Vergleich – INSIGHT MDI
> Inhalt/Umfang: Persönlichkeit
> Hintergrund: Typenlehre von C.G. Jung
> Merkmale: 8 Verhalten...
Im Vergleich HILL_BEST FIT (1)
> Inhalt/Umfang sechs Module: Persönlichkeit,
  Berufsinteressen/Motivation,
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> Aktualisierung und Neu-Normierung alle zwei
  Jahre auf der Basis von mehreren 1000
  Vergle...
Aussagekräftige Analysen sind vielseitig
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> Welche/r Manager/in bewältigt die aktuellen
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Erfolgs- bzw. Risikofaktoren
> Einführung eines wissenschaftlichen Standards für
  Potenzialbeurteilung ist Grundsatzentsc...
Best Practice 1 – Außendienst




Quelle: BCG                          ADM= Außendienstmitarbeiter/innen
Best Practice 1 – Außendienst

> Analyse der Verkaufsmannschaft einer Versicherung
  im Blindtest
> Einsatz von zwei Modul...
Best Practice 2 – M&A

> Übernahme eines Energie Konzerns in SEE durch
  österreichischen Käufer
> Fragen: Welche Manager/...
Best Practice 3 – Interne ACs

> Förder-ACs in einem Technologieunternehmen
  dauern 2 Tage (mit jeweils 5-6 internen Asse...
Potenziale nutzen – Werte schaffen
> Fokus auf zukünftige Anforderungen und Ziele des
  Unternehmens setzen.
> Effiziente ...
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AstraZeneca | Austria Ta...
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MitarbeiterInnen Potenziale erkennen und strategisch nutzen

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  1. 1. Mitarbeiter/innen Potenziale identifizieren und strategisch nützen Elisabeth Leyser
  2. 2. HILL - The Human Factor in Business > 34 Jahre Markterfahrung > Optimaler HR-Einsatz durch Abgleich von Anforderungen und individuellen Potenzialen > Höchste Qualität und Genauigkeit durch wissenschaftliche Standards (eigene F&E) > Personenzentrierter Ansatz in allen Prozessen > CEE/SEE Fokus
  3. 3. Kompetenter Partner in CEE und SEE
  4. 4. Value through People Wertschöpfung Strategie Klima Mitarbeiter
  5. 5. Potenzial und Kompetenz Individuelle Kompetenzen: Innovative Selbstorganisationsdis- positionen in komplexen und dynamischen Umwelten (Mühlbacher 2007) Kompetenz ist bestimmt auf der einen Seite durch die an eine Person herangetragenen Anforderungen, auf der anderen Seite durch die Fähigkeiten bzw. Potenziale der Person. Vergleich zwischen Kompetenz und Potenzial einer Person, andererseits den strategieorientierten Abgleich aktueller und zukünftiger Anforderungen mit dem Potenzial. (König 1992, Fischer 2003)
  6. 6. Wachstumsstrategien Wertschöpfungsstufen WERTARCHITEKTUR Märkte, Regionen PENETRATION Geschäfte, Produkte, Sortiment INNOVATION
  7. 7. Strategien vom IST zum SOLL „MEHR UMSATZ im „MEHR NEUE PRODUKTE“ bestehenden Geschäft“ „Innovationsoffensive“ „Marktoffensive“ „neues Geschäftsmodell“ „ Produktivitätsoffensive“ „NEUES „EFFIZIENZSTEIGERUNG“ GESCHÄFT“
  8. 8. HR Follows Strategy > Welches Know-how benötigen wir zur Umsetzung unserer Strategie? > Welches Management sichert die Zukunft des Unternehmens? > Welche Expertinnen/Experten benötigen wir für geplante Entwicklungen? > Welche Servicebereiche werden verstärkt benötigt? > Welches Potenzial existiert bereits im Unternehmen? > Was muss ergänzend geschult/trainiert werden?
  9. 9. Potenziale erkennen – Werte schaffen Top Performance Top Leistungen Gezielte Förderung und Entwicklung Gezielte Förderung und Entwicklung Optimale Positionierung der Mitarbeiter/innen Optimale Positionierung der Mitarbeiter/innen Fundierte Personalauswahl Fundierte Personalauswahl
  10. 10. Maximale Treffsicherheit durch Methodenmix 1. Werdegang und Leistungsbeurteilung durch CV Analyse bzw. fachliche Beurteilung 2. Strukturierte Tiefeninterviews 3. Wissenschaftliche und objektive Absicherung durch Potenzialanalysen 4. Soziale Interaktion und Verhaltensbeobachtung in Assessment Center oder Hearing
  11. 11. Qualitätsanforderungen an Verfahren 1 1. Objektivität 2. Reliabilität (Replizierbarkeit der Ergebnisse unter gleichen Messbedingungen) 3. Validität (Gültigkeit des Verfahrens) 4. Umfassende Beurteilung 5. Kein wertender Zugang (gut/schlecht) sondern immer in Bezug zum Aufgabengebiet 6. Keine „Typen“ – da zu grob und wenig aussagekräftig
  12. 12. Qualitätsanforderungen an Verfahren 2 6. Einfache Anwendbarkeit in der Praxis 7. Vergleichsdaten aus der Wirtschaft 8. Untersuchung wirtschaftrelevanter Faktoren 9. Relevanz für die Anwendung im Wirtschaftskontext 10. Internationalität bzw. Kulturunabhängigkeit 11. Rasche Verfügbarkeit der Ergebnisse 12. Grafische Auswertung - keine Textbausteine als Ergebnisdarstellung
  13. 13. Im Vergleich – Thomas International (1) > Inhalt/Umfang: Verhaltensprofilanalyse, VPA (Per- sönlichkeit), Lernfähigkeit, Fähigkeiten (MS Office, Lese, Schreib- mathematische Fähigkeiten, Bürokenntnisse) > Hintergrund: Prof. Marston’s „Emotions of normal people“ > Merkmale: Verhaltensprofilanalyse VPA – aus 4 Eigen- schaftswörtern sind jene beiden auszuwählen, die am meisten/wenigsten zutreffen. 4 Verhaltensdimensionen Dominanz (D), Einflussnahme (I), Beständigkeit (S), Einwilligung (C). Auswertung für Selbstbild, Verhalten am Arbeitsplatz (wie andere mich sehen), Verhalten unter Druck, Dauer 6-10 Minuten
  14. 14. Im Vergleich – Thomas International (2) > Güte: Validität mind. 0,85; Reliabilität zwischen 0,70 und 0,87 > 53 Sprachen > Vorgabe und Auswertung: Computerisiert od. Papier- Bleistift > Besonderheit: Seit 60er Jahren Verbreitung ausgehend vom amerikanischen Raum, sehr kurzes Verfahren
  15. 15. Im Vergleich – SHL Battery (1) > Inhalt/Umfang: Occupational Personality Questionnaire (OPQ 32), Work Style Questionnaire (WSQ), Customer Contact Styles Questionnaire (CCSQ), Motivation Questionnaire (MQ), Inventory of Management Competences (IMC) Automated Office Battery, Critical Reasoning Test Battery, Critical Thinking Test, Personnel Test Battery, Selling Skills Series, Technical Test Battery > Merkmale in 3 Bereichen: Zwischenmenschliches Verhalten, Denkstil, Emotion und Motivation, Customer Contact Styles Questionnaire CCSQ: 16 Persönlichkeitsdimensionen Hinsichtlich „Kundenservice“ und „Verkauf“, Motivation Questionnaire MQ: 18 Dimensionen in 4 Faktoren (Energie und Dynamik, Umwelt, Aufgabenfaktoren, extrinsische Faktoren)
  16. 16. Im Vergleich – SHL Battery (2) > Normierung: Kein Vergleich mit Normdaten sondern mit Unternehmens- und positionsspezifischer Anforderungsprofilen > Mehr als 30 Sprachen > Vorgabe und Auswertung: Papier-Bleistift, PC + Online > Besonderheit: Inhaltlich und in der Sprachenvielfalt besonders umfangreich
  17. 17. Im Vergleich – INSIGHT MDI > Inhalt/Umfang: Persönlichkeit > Hintergrund: Typenlehre von C.G. Jung > Merkmale: 8 Verhaltenstypen (Direktor, Motivator, Inspirator, Unterstützer, Koordinator, Beobachter, Reformer) > Güte: Hohe Re-Test Reliabilität, k.A. zur Validität > Vorgabe und Auswertung: Papier/Bleistift, PC, Online > Besonderheiten: 24 Fragen – ausführliche Auswertung mit Textbausteinen
  18. 18. Im Vergleich HILL_BEST FIT (1) > Inhalt/Umfang sechs Module: Persönlichkeit, Berufsinteressen/Motivation, Fähigkeiten/Fertigkeiten, Leistung und Konzentration, Verkaufsstil, Management > Hintergrund: Strukturiertes Verfahren, Eigenentwicklung, z.T. aufbauend auf dem 16 PF > Reliabilität meist über 0,8. Validität in mehreren Studien sowie im Einsatz über 30 Jahre bewiesen.
  19. 19. Vergleich HILL_BEST FIT (2) > Aktualisierung und Neu-Normierung alle zwei Jahre auf der Basis von mehreren 1000 Vergleichsdaten aus der Wirtschaft > Vorgabe und Auswertung: CD oder Internet, sprachlich flexibel kombinierbar > Ergebnisdarstellung: keine Textbausteine > Besonderheit: 18 Sprachen und länderspezifische Normierungen anhand von wirtschaftsrelevanten Vergleichsdaten, vernetzte Interpretation zwischen den einzelnen Modulen.
  20. 20. Aussagekräftige Analysen sind vielseitig einsetzbar > Welche/r Manager/in bewältigt die aktuellen Herausforderungen am besten? > Welche/r Mitarbeiter/in hat Potenzial als Führungskraft? > Wer ist der/die beste Verkäufer/in? > Wie steigern wir mit dem vorhandenen Team die Produktivität? > Welche Personalentwicklungsmaßnahmen sind genau am Punkt und daher kostensparend? > Wie plane ich meine Karriere optimal? > Wie unterstütze ich Mitarbeiter/innen auch nach der Trennung?
  21. 21. Erfolgs- bzw. Risikofaktoren > Einführung eines wissenschaftlichen Standards für Potenzialbeurteilung ist Grundsatzentscheidung > Überzeugung des Managements ist Voraussetzung > Transparenz in der Kommunikation von Kriterien und Vorgangsweise ist notwendig > Höchste Diskretion (Datenschutz) im Umgang mit den Ergebnissen ist selbstverständlich > Wertschätzende Grundhaltung gegenüber Mitarbeiter/innen (Feedback) erleichtert vieles
  22. 22. Best Practice 1 – Außendienst Quelle: BCG ADM= Außendienstmitarbeiter/innen
  23. 23. Best Practice 1 – Außendienst > Analyse der Verkaufsmannschaft einer Versicherung im Blindtest > Einsatz von zwei Modulen (Persönlichkeit & Verkauf) > Kein persönlicher Kontakt > Korrekte Zuordnung in drei Gruppen > Genaue Analyse der Erfolgsfaktoren für ADM
  24. 24. Best Practice 2 – M&A > Übernahme eines Energie Konzerns in SEE durch österreichischen Käufer > Fragen: Welche Manager/innen tragen am ehesten einen Change-Prozess mit? Wie passen die Personen zum „neuen“ Kompetenzmodell? > 1800 Audits mit detaillierten individuellen und Gruppenempfehlungen
  25. 25. Best Practice 3 – Interne ACs > Förder-ACs in einem Technologieunternehmen dauern 2 Tage (mit jeweils 5-6 internen Assessoren) > Einsatz HILL_BEST FIT reduziert AC-Zeit auf ½ Tag > Ergebnisse sind gleich aussagekräftig und dienen zur Identifikation von High Potentials sowie Entwicklungsbedarf
  26. 26. Potenziale nutzen – Werte schaffen > Fokus auf zukünftige Anforderungen und Ziele des Unternehmens setzen. > Effiziente und standardisierte Beurteilung der (Management)kompetenzen einsetzen. > Maximale Treffsicherheit durch qualitative und quantitative Analyse erzielen. > Konkrete Lösungen für Einsatz und Entwicklung der (potenziellen) Manager/innen erarbeiten. > Hohe Akzeptanz und Umsetzungsstärke durch wirtschaftspsychologische Begleitung erreichen.
  27. 27. 3M | ABB | Ärztekammer Wien | Air Liquide | Airbus | Arab Bank | Arbeitsmarktservice Österreich | AstraZeneca | Austria Tabak/Gallaher Europe | AUVA | BASF | bauMax | Becker Acroma | BMW | Bosch | BP | British American Tobacco | Brother International | Burgmann Industries | Castrol | Caterpillar | Cisco Systems | Coca-Cola | Columbus Polska | Daikin | DaimlerChrysler | Danfoss | Danone | D.A.S. | DHL | DiagnoseZentrumUrania | E.ON | Ehrmann | Elan | Emerson Process Management | EnBW Trading | Ericsson | Europapier | F. Hoffman-La Roche | Freudenberg | Geberit | GfK | Grohe | Haus der Barmherzigkeit | Henkel | Honda | Honeywell | Hypo Alpe-Adria | ITOCHU | Johnson & Johnson | KABEG | Kennametal | Konica Minolta | Lindström | MAN | Media- Saturn | Medservice-Richter | Michelin | Miele | Nationalpark Hohe Tauern | New Yorker | OBI | OMV | Orange Business Services | Osram | Österreich Werbung | PepsiCo | Philip Morris | Raiffeisen International | ratiopharm | Sandoz | SAP | Sauter | Scania | Schiedel | Schindler | Schneider Electric | Schrack Seconet | Sharp | Siemens | Sika | Swarovski | Thule Sweden | TOTAL | Toyota | Treibacher Industrie | TYROLIT | VA Tech ELIN EBG | WABCO | Wild Austria | Wirtschaftskammer Österreich | Xerox | etc.

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