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Moderne Budgetierung: Prinzip Flexibilitätrelativ schnell Deckungsbeiträge und Overheadkosten simuliert und damittop-down ...
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Grundlagen und KonzepteGegen den ausschließlichen Einsatz relativer Ziele spricht die Problematikder Steuerbarkeit in der ...
Moderne Budgetierung: Prinzip Flexibilitätauf guten Erfahrungen und Empfehlungen von im Rahmen der Studie be-fragten Unter...
Grundlagen und Konzepte7    Mitglieder des Facharbeitskreises Moderne     Budgetierung:Norbert Althaus (GKN Driveline)Flor...
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Moderne budgetierung flexibilität

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Moderne budgetierung flexibilität

  1. 1. Moderne Budgetierung: Prinzip FlexibilitätModerne Budgetierung umsetzen: Flexibilität(Teil 2 von 4)• Neben vielen positiven Aspekten wird als ein zentraler Kritikpunkt immer wieder die Starrheit und das vorzeitige „Überholt sein“ in dynamischen Märkten angeführt.• Der Beitrag stellt Gestaltungsempfehlungen des ICV-Fachkreises zur Erhöhung der Flexibilität der Planung und Budgetierung vor.• Diese Gestaltungsempfehlungen umfassen „Unterjährige Reaktions- fähigkeit erhöhen“, „Forecasting kontinuierlich durchführen“, „Sen- sitivitäten und Szenarien berücksichtigen“ und „Relative Ziele er- gänzend einsetzen“.• Sie sollen in ihrer Gesamtheit als ein „Bündel von Ideen“ verstanden werden, aus dem sich Unternehmen für ihre jeweils konkrete Situa- tion und Möglichkeit (praxisrelevante) Anregungen für die Weiter- entwicklung ihrer Budgetierungssysteme und Planungsverfahren ab- leiten können.• Die AutorenProf. Dr. Hans-Ulrich Holst ist Professor für Financial Controlling,Rechnungswesen und Management, Hochschule Osnabrück – University ofApplied SciencesProf. Dr. Christoph Eisl ist Koordinator des Masterstudiums Controlling,Rechnungswesen und Finanzmanagement, Fachhochschule Oberösterreich,Fakultät für Management in Steyr. 1
  2. 2. Grundlagen und Konzepte1 Flexibilität in der Modernen BudgetierungBudgets sind das zentrale finanzielle Steuerungsinstrument von Unterneh-men. Dementsprechend intensiv wird ihre Leistungsfähigkeit in Wissen-schaft und Praxis diskutiert. Neben vielen positiven Aspekten wird als einzentraler Kritikpunkt immer wieder die Starrheit und das vorzeitige„Überholt sein“ in dynamischen Märkten angeführt.1 Der zweite Teil derArtikelserie „Moderne Budgetierung umsetzen“ greift dieses Thema aufund stellt Gestaltungsempfehlungen des ICV-Fachkreises zur Erhöhungder Flexibilität der Planung und Budgetierung vor.Im Rahmen seines Vortrags auf dem Congress der Controller 2010 wiesder CFO der SAP AG, Werner Brand, darauf hin, dass „die Planung niemehr so sein wird, wie vor der (Finanz-) Krise. Als ein wesentlichesMerkmal der Krise führte Brand an ein „hohes Maß an Verunsicherung mitextrem geringer Visibilität auf das Investitionsverhalten der Unternehmen“an. Es liegt auf der Hand, dass insbesondere in einer solchen Situation dasUnternehmen und seine Führung flexibel reagieren und steuern müssen. ImHinblick auf die Planungsprozesse bewertete Brand die bekannte undweitverbreitete Budgetierung mit den Worten „Planung im herkömmlichenSinne war unbrauchbar“. Von vergleichbaren Erfahrungen, Einschätzungenund mehr oder minder radikal veränderten Vorgehensweisen berichtetenauch viele Mitglieder des ICV-Facharbeitskreises „Moderne Budgetie-rung“ aus ihren Unternehmen. So entschied ein produzierendes Unterneh-men mit 5000 Mitarbeitern weltweit, im Vergleich zu SAP ein „großerMittelständler“, die Budgetierung für das Jahr 2009 als „ohne Bedeutung“zu bewerten und alle Controller-Ressourcen in die Bewertung und Umset-zung von Maßnahmen zur Krisenbewältigung zu investieren. Als Anker-punkt für Vorgaben und Steuerung wurden die Ist-Werte des Vorjahres(also 2008) herangezogen. Controller und Management waren sich jedochrasch einig, dass dieser komplette Verzicht auf eine Unternehmenssteue-rung mit Budgets auf Dauer nicht funktionieren würde, die Budgetierungkünftig aber wesentlich flexibler sein muss. Auch ohne Krise werden diekünftige Entwicklung für viele Unternehmen schwierig zu prognostizierenund das Umfeld dynamisch bleiben.________1 Siehe zu Nutzenaspekten und Funktionen der Budgetierung sowie Kritikpunkten: Eisl/Hangl/Losbichler/Mayr 2008, Rieg 2008, Gleich/Hofmann/Leyk 2006.
  3. 3. Moderne Budgetierung: Prinzip Flexibilität2 Begriff und BedeutungDer hier verwendete Flexibilitätsbegriff bezeichnet die Fähigkeit der An-passung an Veränderungen der Unternehmensumwelt.2 Flexibilität in derPlanung und Budgetierung lässt sich unterteilen in eine inhaltliche undzeitliche Komponente sowie die hierfür notwendigen dynamischen Fähig-keiten:3• Flexibilität in der Planung und Budgetierung zielt inhaltlich zunächst auf die Freiheit und den Spielraum der Budgethöhe ab. Konkret bedeu- tet dies, dass im Unternehmen die Möglichkeit gegeben sein muss bzw. gesucht werden sollte, Budgets in Abhängigkeit vom Eintreffen be- stimmter, vorab durchgeplanter Szenarien festzulegen. Ferner sollte ein Unternehmen den Freiraum haben und nutzen, auf nicht dem Planszena- rio entsprechende Umfeldentwicklungen mit Umschichtungen innerhalb des insgesamt genehmigten Budgets relativ schnell und unbürokratisch reagieren zu können. In diesem Zusammenhang ist auch die Vereinba- rung von relativen anstelle der klassischen absoluten Zielsetzungen zu- mindest für bestimmte Unternehmensziele/Unternehmensbereiche zu nennen; die Anreizsysteme für den Vertriebsbereich dürften z.B. in al- ler Regel relativ leicht und für alle Seiten überzeugend in direkter An- lehnung an die Entwicklung des relevanten Marktes zu koppeln sein.• Zeitliche Flexibilität beschreibt die Schnelligkeit der Anpassung und damit die Aktualität der Planung und Budgetierung. Sie kann im Unter- nehmen insbesondere dadurch erreicht werden, dass der Zeitaufwand für die Erstellung der klassischen, festen Jahresplanwerte zugunsten von (rollierenden) Forecasts und Budgetrevisionen und - umschichtungen reduziert wird.• Dynamische Fähigkeiten, also Vorbedingungen für die inhaltliche und zeitliche Flexibilität der Planungsprozesse sind in den Bereichen Orga- nisation und IT zu erfüllen. Ohne aktive Unterstützung aus diesen Be- reichen, die ggfs. auch eine gravierende Abkehr von traditionellen Denk- und Arbeitsweisen bedeuten kann bzw. muss, wird eine höhere inhaltliche und zeitliche Flexibilität in der Regel nicht erreichbar sein.Die vom ICV-Fachkreis durchgeführte Benchmark-Studie4 zeigte deutlich,dass die Zufriedenheit der Controllerinnen und Controller in deutschen undösterreichischen Unternehmen mit der Flexibilität ihrer Planung und Bud-getierung nur durchschnittlich ausgeprägt ist.________2 Vgl. Kaluza 1993, Sp. 1173.3 Vgl. Dworski/Frey/Schentler 2009, S. 44.4 Vgl. Frey 2011. 3
  4. 4. Grundlagen und Konzepte3 Ansatzpunkte zur Umsetzung3.1 Unterjährige Reaktionsfähigkeit erhöhenEin oft gehörter Nachteil der Budgetierung ist in vielen Unternehmen dieStarrheit der Budgets, sowohl bei der Budgeterstellung, als auch der „Aus-führung“ während des Budgetjahres. Speziell letzterer Punkt impliziertKonfliktpotenzial, insbesondere wenn es um die Nutzung nicht budgetier-ter Chancen geht: Die neue Maschine zur Prozessverbesserung? Ein neuerMitarbeiter mit hohem Potenzial, den man nur jetzt bekommen könnte?Das ist oftmals nicht möglich, weil das Budget schon verbraucht ist. Mitunterjährigen Mittelzuweisungen oder Mittelverschiebungen könnten sol-che besonderen Chancen genutzt werden.Unterstützt werden kann dies durch einen pragmatischen Genehmi-gungsprozess, bei dem z. B. im Sinne eines Wettbewerbs der BudgetsUmschichtungen vorgenommen werden können. Hilfreich sind dabei ver-pflichtende Prioritätensetzungen bereits in der Planung, also bei den Ein-zelpositionen in den Budgets. So können beispielsweise Investitionen in„unverzichtbar“ und „wichtig, aber notfalls nicht unverzichtbar“ kategori-siert werden. Eine andere Möglichkeit besteht in einem vereinfachten bzw.zumindest zeitlich und inhaltlich knapp gehaltenen Genehmigungsprozess.Im Rahmen der Budgetierung kann dann durch detaillierte (Teil-) Geneh-migungsverfahren im Budgetjahr auf aktuelle Entwicklungen erheblichschneller reagiert werden. Im Rahmen unserer Untersuchung hat u. a. eingroßer Pharmazulieferer (10.000 Mitarbeiter) berichtet, dass Investitionenzunächst in einem gröberen Rahmen geplant werden. Unterjährig werdenEinzelmaßnahmen dann detaillierter analysiert und genehmigt.Zudem könnte die Geschäftsführung selbst (auf einer eigenen Kostenstelle)einen Budgetposten für unterjährige Chancen, Spezialprojekte oderdringliche Maßnahmen einplanen. So können bei Bedarf Ressourcen zent-ral zugeteilt werden, ohne sie anderen Kostenstellen „wegzunehmen“, oderVerantwortliche können mit Projektanträgen um diesen Budgetpostenkonkurrieren. Dieser Ansatz gibt beispielsweise einem Autoimporteur dieMöglichkeit, schleppende Verkäufe bei einer Marke durch eine Erhöhungdes Werbebudgets anzukurbeln. Wichtig ist in diesem Zusammenhangdarauf zu achten, dass nicht jeder Bereich einen solchen Budgetposten (-puffer) „einarbeitet“, da ansonsten wohl kaum ein anspruchsvolles Ge-samtbudgetziel erreicht wird. Ein im Rahmen der Benchmarkstudie befrag-ter Nahrungs- und Genussmittelproduzent (Mittelständler mit 750 Mitar-beitern) erstellt sein „Chancenbudget“ als „Nebenrechnung“ zum ehervorsichtigen Budgetansatz. Damit werden in Aussicht stehende aber noch
  5. 5. Moderne Budgetierung: Prinzip Flexibilitätrelativ unsichere Aufträge abgebildet und transparent gemacht, welchezusätzlichen Umsätze und Deckungsbeiträge aber auch notwendige Inves-titionen und Fixkosten sich daraus ergeben würden. Wenn der Auftragdann tatsächlich eingeht, können sehr flexibel die notwendigen Budgetmit-tel in Anspruch genommen werden.Bei gravierenden Änderungen (z. B. in der Finanz- und Wirtschaftskrise2008/2009) kann es zweckmäßig sein, das Budget durch neue Zielwertezu ersetzen, gegen die dann neu Abweichungen gemessen werden. Dieursprünglichen Budgetwerte sollten im Berichtswesen (z. B. in einer eige-nen Spalte) sichtbar bleiben, damit trotz großer Änderungsnotwendigkeitder Ausgangspunkt der Planung erkennbar bleibt; das verhindert ein zuschnelles/leichtes Ändern und Vergessen von „alten“ Zielen und Budget-werten. Gleichzeitig macht eine Budgetrevision nur Sinn, wenn nach derÄnderung von einer einigermaßen konstanten Entwicklung ausgegangenwerden kann. Ansonsten folgt schon in Kürze die nächste Budgetrevision,was auch bei einfachen und integrierten Planungsprozessen und -modellenden Aufwand massiv erhöht.Das „flexible“ Übernehmen nicht ausgenutzter Budgets in das Folgejahr(„Budgetüberträge“) sollte immer anlassbezogen geprüft werden. Wedereine generelle Erlaubnis noch ein generelles Verbot von Überträgen istsinnvoll, da in beiden Fällen dysfunktionale Effekte („Sammeln“ nichtbenötigter Budgets vs. Verbrauchen am Jahresende) auftreten können.Generell sollten Überträge sparsam eingesetzt werden, bei sinnvollen Vor-haben jedoch möglich sein. Ein definierter und bekannter Antragsprozessfür den Übertrag erhöht die Transparenz und somit die Akzeptanz.3.2 Forecasting kontinuierlich durchführenVor dem Hintergrund einer zunehmend volatilen Umfeldentwicklung fürpraktisch alle Branchen sollte die Durchführung von unterjährigen Fore-casts zum Controlling-Standard gehören. Dabei sind folgende Ausgestal-tungsformen in Betracht zu ziehen:• Erstens der klassische Forecast bis zum Geschäftsjahresende (Year- End-Forecast), der zusätzliche Informationen zur klassischen Abwei- chungsanalyse liefert und so bei Abweichungen zu besonderen An- strengungen motiviert. Das hilft speziell zur Ansteuerung von Ge- schäftsjahreszielen („Werden wir das Ziel erreichen?“). Es handelt sich sozusagen um eine zukunftsorientierte Abweichungsanalyse.• Zweitens der rollierende (Rolling) Forecast, bei dem in der Regel kurz- fristig (drei bis sechs Monate) genau geplant wird, während über weite- re sechs bis zwölf Monate (d.h. insgesamt bis zu 18 Monaten Planungs- 5
  6. 6. Grundlagen und Konzepte horizont) eine grobe Planung reicht. Neben der Ansteuerung von Ge- schäftsjahreszielen – ein Year-End-Forecast ist gewissermaßen im rol- lierenden Forecast enthalten – dient er dazu, sich über das Geschäfts- jahresende hinaus Gedanken zu machen, um zukünftige Entwicklungen bereits frühzeitig abzuschätzen.Es wird empfohlen, eine Entscheidung für den klassischem Year-End-Forecast oder einen ggfs. ergänzenden rollierenden Forecast in erster Liniein Abhängigkeit vom jeweiligen Geschäftsmodell zu treffen. In Branchen,in denen die Kunden vorwiegend jahresbezogen planen, können über dasEnde des jeweils laufenden (Plan-)Jahres hinausreichende Forecasts oftnicht seriös erstellt werden. Dies ist z. B. in der Werbebranche zu sehen,die auch heute noch über Jahresbudgets für Werbeetats gesteuert wird. Inanderen Branchen wie z. B. dem Anlagenbau sind hingegen Projekte undGeschäftsverläufe über mehrere Jahre hinweg eher die Regel denn dieAusnahme. In solchen Branchen wiederum dürfte gerade der Forecast biszum jeweiligen Jahresende nicht über ausreichende Aussagekraft verfügen.Die grundsätzliche Empfehlung kann also nur lauten: Forecasting und auchPlanung sind eng an den jeweiligen Geschäftszyklen zu orientieren – lau-fen Geschäfts- und Auftragszyklen nicht deckungsgleich zu Planjahren, sosollten Prognosen und Forecasts auch über entsprechend längere Zeiträumeerstellt werden.Da mit zunehmenden Zeitspannen aber auch die Unsicherheiten größerwerden und die Prognoserechnungen für Umsätze und Kosten demzufolgegrößeren Schwankungen unterliegen, haben sich die meisten der befragtenUnternehmen dafür entschieden, den Forecast-Zeitraum auf maximal 18Monate zu begrenzen. Ein Automobilzulieferer mit 23.000 Mitarbeiternerstellt detailliert eine Dreimonatsvorschau und einen jeweils 12 Monateumfassenden rollierenden Forecast inklusive des Year-End-Forecasts.Der Aufwand für die Erstellung und Geschwindigkeit in der Erstellungkann zusätzlich durch den Detaillierungsgrad der Forecast-Rechnungengesteuert werden. Dabei muss das Controlling darauf achten, dass mit demManagement von vornherein darüber Einigkeit erzielt wird, in welcherGenauigkeit auch später ggf. Abweichungen zu den jeweiligen Forecastserstellt sollen. In den meisten Unternehmen beruht der Forecast auf einerstark top-down geprägten Einschätzung des höheren bis mittleren Mana-gements und enthält nach der Devise „Weniger ist mehr!“5 nur die wich-tigsten Werte. Ein befragtes produzierendes Unternehmen erstellt einenmonatlichen Forecast ausschließlich für die Umsatzentwicklung; über dieentsprechenden Kostentreiber können für das Management aber dennoch________5 Vgl. Jenßen/Klatt (2004), S. 264ff.
  7. 7. Moderne Budgetierung: Prinzip Flexibilitätrelativ schnell Deckungsbeiträge und Overheadkosten simuliert und damittop-down Ergebnisforecasts erstellt werden. Ein ergänzender Quartalsfore-cast wird mit einem höheren Detaillierungsgrad von den verantwortlichenBereichen / Ländern direkt ermittelt. Im Gegensatz dazu wird bei einemnamhaften Unternehmen aus dem Bereich der Fahrzeugindustrie der Fore-cast quartalsweise im gleichen Detaillierungsgrad wie die Budgetierungauf Kostenstellenebene erstellt. Nach Einschätzung der dortigen Controllerwird der (etwas) höhere Aufwand durch eine wesentlich höhere Genauig-keit kompensiert. Zudem tritt in diesem Unternehmen im Berichtswesen abdem zweiten Quartal der jeweils aktuelle Forecast an die Stelle des Bud-gets. Kommentiert werden also Abweichungen zum letzten Forecast undnicht zum Budget.3.3 Sensitivitäten und Szenarien berücksichtigenEine intelligente Verknüpfung von Szenario-Denken mit Simulationsrech-nungen, die die wesentlichen Treiber des Geschäftsmodells abbilden, leis-tet einen wesentlichen Erfolgsbeitrag für die Unternehmenssteuerung ineinem volatilen Marktumfeld.In der zugrundeliegenden Benchmark-Studie werden von verschiedenenUnternehmen unterschiedliche Formen von „Planungsvarianten“ neben dieBudgetvariante gestellt; alle basieren jedoch auf dem grundsätzlich glei-chen unterstellten Bündel von Annahmen über die zukünftige Entwicklungder Rahmenbedingungen:• Ein Sanitärunternehmen plant neben dem Normal-Case (Budgetvarian- te) noch einen Best- und einen Worst-Case mit allerdings reduziertem Detaillierungsgrad.• Ein Dienstleistungsunternehmen simuliert Chancen und Risiken kon- kreter und quantifiziert deren Auswirkungen auf das budgetierte Ergeb- nis.• Eine Vertriebstochter eines produzierenden Unternehmens bestimmt in einem ersten Schritt die wesentlichen Werttreiber und Ursache- Wirkungszusammenhänge und simuliert die Auswirkung deren zukünf- tiger Entwicklung auf die Ergebnissituation.Allen Ansätzen gemein ist die implizit unterstellte Annahme, dass diezukünftige Entwicklung sich nicht grundlegend von der für die Planperiodeunterstellten Situation unterscheidet, insbesondere keine Strukturbrüchedie Tragfähigkeit des Geschäftsmodells in Frage stellen oder sogar gefähr-den. Gerade die von vielen Unternehmen in den letzten zwei Jahren ge-machten Erfahrungen im Zuge der Finanzkrise legen aber nahe, dass sich 7
  8. 8. Grundlagen und Konzepteeine flexible Planung mit einer größeren Bandbreite möglicher Entwick-lungen beschäftigen sollte oder sogar muss und auf dieser Basis konkreteMaßnahmenprogramme für jeweils vorstellbare Umfeldkonstellationenzumindest diskutieren, wenn nicht gar als alternative Maßnahmenpläne inEckpunkten verabschieden sollten.Die Rahmenbedingungen, unter denen viele Unternehmen die letzten bei-den Planungsprozesse absolviert haben, haben sehr deutlich gemacht, dassin Zukunft auch das „Undenkbare in den Rahmen des Möglichen“ einbe-zogen werden sollte. Dafür reicht es nicht aus, die klassischen Planungspa-rameter mit Risiko- (bzw. Chancen-) auf- und abschlägen zu versehen.Strategische Entscheidungen sind in aller Regel gekennzeichnet durch einehohe Dynamik, Nicht-Linearität, Zeitverzögerungen in Auswirkungen,Nicht-Determinierbarkeit und Interdependenzen. Folglich sollte die Pla-nung auch aus Controlling-Sicht durch eine systematische Beschäftigungmit der Umfeldentwicklung und den für das Geschäftsmodell relevantenEinflussfaktoren unterstützt und eingeleitet werden. Dabei kann die Auf-gabe der Abbildung alternativer Umfeldsituationen (als die hypothetischeFolge von Ereignissen) in den Vordergrund gestellt werden (s. Abb. 1). Extrem-Szenarien Trend-Szenario Szenarien Extrem-SzenarienAbb. 1: Grundstruktur der SzenariotechnikAus Controlling-Sicht dürften gerade jene Szenarien, die am Rand desoben abgebildeten Trichters liegen, die so genannten Extremszenarien, von
  9. 9. Moderne Budgetierung: Prinzip Flexibilitätbesonderem Interesse sein. Gelingt es einem Unternehmen, aus der Ge-genwart heraus mögliche Extremszenarien zumindest qualitativ zu durch-denken und mögliche Antworten in Form von Maßnahmenprogrammengewissermaßen als „Plan B“ zumindest grob zu beschreiben, so ist wärehierin eine signifikant bessere Vorbereitung auf zukünftige Entwicklungenzu sehen. Insbesondere kann davon ausgegangen werden, dass beim zu-künftigen Eintritt einer Situation, die „im obigen Trichter“ liegt, aus denExtremszenarien hinreichende Erkenntnisse und Überlegungen für konkre-te Vorgehensweisen abgeleitet werden können.3.4 Relative Ziele ergänzend einsetzenEs ist wichtig, sich nicht nur auf selbst definierte Pläne zu konzentrieren,sondern auch übergreifende Branchen- und Wirtschaftsindikatoren einzu-beziehen und die Konkurrenz im Auge zu behalten und sich mit ihr zumessen. Unter relativen Zielen versteht man Ziele, die sich im Vergleichmit (in der Regel externen) Vergleichsgruppen – zum Beispiel zum größtenMitkonkurrenten – verändern (z. B. relevanter Marktanteil oder Umsatzan-teil in einem definierten Markt). Relative Kennzahlen (z.B. Umsatzrentabi-lität) sind demnach keine relativen Ziele.Absolute Ziele sollten durch ausgewählte relative Ziele ergänzt werden,um nicht nur einen internen Blickwinkel zu haben. Dabei ist zu berück-sichtigen, inwieweit externe Werte vergleichbar und vor allem eruierbarsind. Potenzielle Datenquellen sind Geschäftsberichte, publizierte Statisti-ken und Studien oder auch das Wissen der eigenen Führungskräfte über dieBranche und die Konkurrenz.Benchmarking als pragmatische Vorstufe ist unabhängig vom Einsatz rela-tiver Ziele zu empfehlen. In bestimmten Abständen sollen projektbasiertThemenstellungen einem Benchmarking mit externen oder bei größerenUnternehmen auch internen vergleichbaren Einheiten/Unternehmen unter-zogen werden.Beim Einsatz relativer Ziele ist besonderes Augenmerk auf die Auswahlder zu vergleichenden Unternehmen zu legen: Je enger man die Ver-gleichsgruppe fasst, desto weniger vergleichbare Unternehmen können inBetracht gezogen werden (z. B. Vergleich eines Spezialanlagenbauers mitUnternehmen, die gleiche/ähnliche Anlagen bauen). Fasst man die Ver-gleichsgruppe weiter, desto mehr Unternehmen hat man zur Verfügung,dafür ist aber ein Vergleich von Kennzahlen umso schwieriger (z. B. Ver-gleich eines Spezialanlagenbauers auch mit nicht konkurrierenden Anla-genbauern, die andere Anlagenarten und -größen anbieten). 9
  10. 10. Grundlagen und KonzepteGegen den ausschließlichen Einsatz relativer Ziele spricht die Problematikder Steuerbarkeit in der konkreten Situation. Nur bei wenigen Branchen(z.B. Autozulassungen, Absatzzahlen für Teile des Handels) lassen Faktensowohl die Zielansteuerung als auch die nachträgliche Beurteilung objektivzu. Umsatz- und Marktanteilsgrößen werden als Vergleichsmaßstäbe einervergleichsweise höheren Unsicherheit unterworfen sein.4 Schnittstellen zu anderen DimensionenDer Fachkreis „Moderne Budgetierung“ hat die Weiterentwicklung derBudgetierung unter den Fragestellungen der Effizienz und der Effektivitätbearbeitet. Die hier beschriebenen Möglichkeiten und Empfehlungen zurErreichung von Flexibilität sind nur umsetzbar, wenn die Planungsmetho-den und Budgetierungsverfahren auf der operativen, abwicklungstechni-schen Ebene deutliche Vereinfachungen erfahren. Hierzu ist an manchenStellen die Abkehr von Althergebrachtem und auch Bewährtem erforder-lich.Des weiteren kann eine höhere Flexibilität nur dann erreicht werden, wenndie Planung und Budgetierung unter etlichen Aspekten deutlich integriertererfolgt als dies bisher weit verbreitete Praxis ist. Integration beschränktsich dabei nicht auf die Verzahnung der Planung von Ergebnis- (GuV),Bilanz und Finanzbedarfsrechnung. Integration setzt vielmehr bereits beider maßnahmenorientierten Verzahnung von strategischer und operativerPlanung an. Gerade diese dürfte aber von einfachen Methoden ebensobegünstigt werden wie ein flexibles Denken in Szenarien sie fördern sollte.Nicht zuletzt bleibt die Integration der IT-Systeme zu erwähnen, die keinreiner Selbstzweck ist, sondern die notwendige Vorbedingung für die Fle-xibilisierung durch Simulationsrechnungen darstellt.5 FazitSeit geraumer Zeit steht die klassische Budgetierung auf dem Prüfstand,wird teilweise sogar in ihren Grundfesten hinterfragt. Durch zahlreicheVerbesserungen und Teiloptimierungen wurden die Planungsverfahren undBudgetierungsmethoden in den letzten Jahren weiter entwickelt. Die „Mo-derne Budgetierung“ verfolgt das Ziel, die Methoden und Fundamente inihrer Gesamtheit zu analysieren und für Management und Controllingeinfachere, flexiblere und stärker integrierte Methoden gewissermaßen„aus einem Guss“ bereitzustellen.Die hier vorgestellten Maßnahmen und Verfahren zur Erhöhung der Flexi-bilität der Planung und Budgetierung basieren zu ganz wesentlichen Teilen
  11. 11. Moderne Budgetierung: Prinzip Flexibilitätauf guten Erfahrungen und Empfehlungen von im Rahmen der Studie be-fragten Unternehmen. Sie sollen in ihrer Gesamtheit als ein „Bündel vonIdeen“ verstanden werden, aus dem sich Unternehmen für ihre jeweilskonkrete Situation und Möglichkeit (praxisrelevante) Anregungen für dieWeiterentwicklung ihrer Budgetierungssysteme und Planungsverfahrenableiten können.6 LiteraturhinweiseDworski/Frey/Schentler, Planung und Budgetierung: Status quo und Ges- taltungsempfehlungen, in: ICV-Facharbeitskreis Moderne Budgetierung (Hrsg.): Moderne Budgetierung, 2009, S. 35-57.Eisl/Hangl/Losbichler/Mayr: Grundlagen der finanziellen Unternehmens- führung, 2008Frey, Anforderungen und Gestaltungsansätze der Budgetierung – eine Fallstudienanalyse im deutschen Sprachraum, Dissertation, EBS Univer- sität für Wirtschaft und Recht, 2011 [in Fertigstellung].Gleich/Hofmann/Leyk (Hrsg.): Planungs- und Budgetierungsinstrumente, 2006Kaluza: Flexibilität, betriebliche, in: Witt- mann/Kern/Köhler/Küpper/Wysocke (Hrsg.), Handwörterbuch der Be- triebswirtschaftslehre, 5. Auflage, 1993.Rieg: Planung und Budgetierung, 2008Jenßen/Klatt: Controlling immer am Puls der Zeit: Der Forecast, in: Cont- roller Magazin, 3/2004, S. 264ff. 11
  12. 12. Grundlagen und Konzepte7 Mitglieder des Facharbeitskreises Moderne Budgetierung:Norbert Althaus (GKN Driveline)Florian Baier (Axel Springer)Heidi Beyer (Axel Springer)Uwe Becking (Agentur für Arbeit)Alfred Biel (Internationaler Controller Verein eV)Petra Bohn (Purena GmbH)Bernhard Bücker (Suhrkamp Verlag)Dr. Elmar Dworski (Deloitte)Prof. Dr. Christoph Eisl (FH Oberösterreich)Stephan Elster (Cognos)Stefan Erlenbach (EnBW)Patricia Frey (Hansgrohe)Gunter Fauth (Telekom)Siegfried Gänßlen (Hansgrohe)Prof. Dr. Ronald Gleich (EBS Universität für Wirtschaft und Recht i.Gr.)Matthias Handrich (EBS Universität für Wirtschaft und Recht i.Gr.)Markus Happe (Benteler)Klaus Harm (FH Oberösterreich)Lars Hartje (Dematic Accounting Services)Stefan Hirsch (Odewald & Compagnie)Prof. Dr. Hans-Ulrich Holst (Fachhochschule Osnabrück)Axel Israel (rent a controller)Christian Janßen (Mühlhoff Umformtechnik)Michael Kappes (Horváth & Partners)Matthias Koch (Proctor & Gamble)Bernd Koschitzki (CSS)Udo Kraus (Hansgrohe)Claudia Maron (Datev)Dr. Martin Ludwig Mayr (ConRoom)
  13. 13. Moderne Budgetierung: Prinzip FlexibilitätAlexandra Meidl (ConRoom)Dr. Uwe Michel (Horváth & Partners)Andreas Nebe (Deutsche Telekom)Dr. Karsten Oehler (Cognos)Peter Pfeiffer (GKN Driveline)Gunter Piotrowski (Axel Springer)Prof. Dr. Robert Rieg (Hochschule Aalen)Lars Riemer (Horváth & Partners)Dr. Peter Schentler (Horváth & Partners)Christian Schmahl (Deutsche Telekom)Thomas Schulze (SAP)Dr. Matthias Schmitt (matthias schmidt - Unternehmensberatung)Jürgen Schnöbel (HID Global)Steffen Sindl (Sindl Controllingsysteme)Markus Steiner (Detecon)Gregoris Theisen (HID Global)Prof. Dr. Martin Tschandl (FH Joanneum)Mathias Walter (Deutsche Telekom)Dr. Matthias Weiß (Kölner Verkehrs-Betriebe)Andreas Wernet (SICK)Helmut Willmann (SICK) 13

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