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Vorbild Spotify
Die Herausforderungen einer Transformation
Scrum Day, 04.06.2019
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S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G
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Die Herausforderungen in der Implementierung
20
1 Der organisatorische Schnitt von Tribes
2 Die Rolle des Product Owners
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  • 3. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Das Objekt der Begierde 3 „Scaling Agile @ Spotify“ von H. Kniberg und A. Ivarsson (https://bit.ly/2PneB7L) 2012
  • 4. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G 2012: The facts - ca. 600 im Durchschnitt sehr junge Mitarbeiter - Starkes Wachstum, um Marktdominanz zu sichern - “Weighted towards Delivery“-Matrix 4 “Disclaimer: We didn’t invent this model. Spotify is (like any good agile company) evolving fast. This article is only a snapshot of our current way of working - a journey in progress, not a journey completed. By the time you read this, things have already changed.“ ©dotshock @123rf.com
  • 5. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Spotify nach 2012 5 - Wachstum auf über 4.000 Mitarbeiter - Erste Learnings aus der bestehenden Struktur Erster operativer Quartalsgewinn in Q4/2018 Alliance Several tribes with common obejctive (e.g. consumers) Alliance Leadership 1 Tech Head 1 Product Head 1 Design Head Tribe Leadership 1 Tech Lead 1 Product Lead 1 Design lead
  • 6. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Ist das alles überhaupt neu? 6 Business Unit Design Pattern Solar Wasser- kraft Wind Kernkraft Board/GF Business Unit Manager Sales R&D Assembly QA Operations
  • 7. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Ist das alles überhaupt neu? 7 Business Process Engineering (am Beispiel Versicherung) Auto Hausrat Leben Geschäfts- prozesse Process Owner IT-Entwickler Versicherungs- mathematiker Marketing- Spezialist Coaches Kunde Center of Excellence
  • 8. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Die Herausforderungen in der Implementierung 8 1 Der organisatorische Schnitt von Tribes 2 Die Rolle des Product Owners 3 Die Ausgestalter der Chapter und deren Leads 4 Die Aufstellung der Support-Einheiten
  • 9. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Cross-funktionale Teams unter einer Berichtslinie 9 1
  • 10. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Die Problematik großer Tribes 10 Beispiel Case: Tribe mit 100 Mitarbeitern ca. 12-16 Squads mit Product Owner ca. 3 Business-Experten pro Squad ca. 4-7 Business Chapter mit Chapter Leads Tribe Lead Führungsspanne > 20 ©Andreus @123rf.com 1
  • 11. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Das Leadership-Trio als Ausweg? 11 1
  • 12. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Die Rolle des Product Owners 12 § Großer Gap in strategischer Arbeit und Führungsspannen § “Schwieriger“ Aufstieg auf der Karriereleiter Führungs- verantwortung ca. 50 – 100 Personen max. 9 Personen 2
  • 13. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Mögliche Lösungen 13 Skalierte Product Owner Rolle Chief Product Owner Rollen 2
  • 14. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Das Mysterium Chapter Lead – die Theorie 14 Chapter Lead = Disziplinarische Führungskraft? https://bit.ly/2T20D0w https://bit.ly/2NyekOz 3
  • 15. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Das Mysterium Chapter Lead – die Realität 15 same same but different 3
  • 16. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Die konsequente Weiterentwicklung? 16 Autonomie Sinn Können Optimale Rahmenbedingungen für das Erarbeiten von Lösungen Eine Rolle sorgt für „Autonomie“. Sie kommt dem Wunsch der Mitarbeiter entgegen, selbst- bestimmt zu sein, um das Engagement zu fördern. Eine Rolle sorgt für „Sinn“. Sie kommt dem Wunsch der Mitarbeiter entgegen, an etwas zu arbeiten, das wichtig für sie ist. Eine Rolle sorgt für das „Können“. Sie kommt dem Wunsch von Mitarbeitern entgegen, ihre Kompetenzen und Fähigkeiten stetig zu verbessern. Scrum Master Product Owner Chapter Lead Einführung von § „echten“ 360° Feedback- Prozessen § kollektiven Gehalt- festlegungsprozessen 3
  • 17. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Operative Mitarbeit in den Squads? 17 Ja ✓ Nein Faktoren zur Berücksichtigung: § Chapter Größe § Notwendigkeit der Strategiearbeit § Notwendigkeit und Aufwand für die Setzung von Standards Beispiel UX Design Chapter: • Weiterentwicklung der Teammitglieder • Ausarbeitung Markenauftritt • Entwicklung und Pflege des Style Guides 3
  • 18. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Was machen die Support-Units? 18 Am Ende muss das gesamte Unternehmen agil werden! ... was nicht bedeutet, dass jeder mit Scrum arbeitet! … aber jeder muss die agilen Werte und Prinzipien verstehen und auch nach ihnen handeln. ©bakhtiarzein & luckybusiness @123rf.com 4
  • 19. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Ein großer Umbruch 19
  • 20. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G Die Herausforderungen in der Implementierung 20 1 Der organisatorische Schnitt von Tribes 2 Die Rolle des Product Owners 3 Die Ausgestalter der Chapter und deren Leads 4 Die Aufstellung der Support-Einheiten
  • 21. S E L B S T S I C H E R Z U M E R F O L G21