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Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
Eine Studie aus dem Bereich der Baubranche, Umwelt- und Maschinentechnik - 2014
Vorwort
Quo vadis deutsche Fachkraft? – Fachkräftemangel in der Baubranche, Umwelt- und Maschinentechnik

Um eine marktangepasste unternehmerische Entwicklung zu gewährleisten, müssen die am Markt
vorhandenen Ressourcen bedarfsspezifisch genutzt werden können.
Qualifiziertes Personal ist eine der tragenden Säulen, wenn es darum geht ein gesundes
Unternehmenswachstum herbeizuführen. Doch was geschieht wenn genau diese Ressource versiegt?

Bereits seit einigen Jahren zeichnet sich ein schleichender, aber stetig voranschreitender Fachkräftemangel in der Bundesrepublik ab. Auch die Baubranche kann sich dieser Entwicklung nicht entziehen.
Sicherlich sind es mehrere Faktoren, die diesen Trend zu verantworten haben. Einen nicht
unwesentlichen Anteil dürfte jedoch die stetig alternde Gesellschaft haben. Gleichsam wurden immer
mehr Hochschulangebote geschaffen und beworben und so gestaltet, dass Universitäten und
Fachhochschulen jedes Jahr einem immer größeren Ansturm junger Leute gerecht werden müssen.
Die Folge ist eine Bildungsexpansion, also mehr junge Menschen an Hochschulen, dadurch mehr
unbesetzte Ausbildungsplätze, welche zu Lücken im Beschäftigungssystem führen können.
Doch mit gezielten unternehmensinternen Maßnahmen können Lösungsstrategien gegen diese
Entwicklung, autark von politischen Vorgaben, gefunden werden. Dazu sollte ein jedes Unternehmen
zunächst eigene Prozesse analysieren und Wege finden mögliche Schwachstellen zu beseitigen.
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 2
Vorwort
Studienhintergrund – Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

Nähere Einblicke über das Thema Fachkräftemangel soll die Studie Fachkräftemangel und
Führungskräfteentwicklung – aus dem Bereich der Baubranche, Umwelt- und Maschinentechnik,
liefern.
Ziel ist es, die verschiedenen unternehmerischen Ansichten, Einschätzungen und Fakten darzustellen,
und somit Sensibilisierung und Erkenntnis für ein offenkundiges Thema zu schaffen.
Außerdem wird sich am Ende der Studie dem Thema Führungskräfteentwicklung gewidmet.
Da eine gesunde unternehmerische Entwicklung nicht zuletzt mit gut ausgebildeten Führungskräften
und einem adäquaten Führungsstil korreliert.

Für die Studie wurden deutschlandweit 223 Unternehmensentscheider von DTO Research in
Kooperation mit CROSS MENTORING DEUTSCHLAND und dem Verband der Baubranche, Umwelt- und
Maschinentechnik e.V. (VDBUM), befragt.

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 3
Zentrale Ergebnisse
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung



Von den 223 befragten Unternehmen sind 46,6 Prozent der Baubranche zuzuordnen;
42,3 Prozent sind im Bereich der Maschinentechnik tätig.



Der Großteil der teilnehmenden Unternehmen hat seinen Firmensitz in Bayern (19,6 Prozent),
Niedersachsen (18,7 Prozent), Nordrhein-Westfalen (15,1 Prozent) und Baden-Württemberg
(12,8 Prozent).



20,6 Prozent der Unternehmen haben derzeit einen starken Fachkräftemangel,
rund 55,0 Prozent sind zumindest phasenweise von einem Fachkräftemangel betroffen.



Zumeist herrscht ein Mangel an Fachkräften im Werkstattbereich (52,7 Prozent) oder in der
Bauabteilung (37,3 Prozent).



Aktuell wenden 70,0 Prozent der Unternehmen gezielt Maßnahmen an, um gegen den
Fachkräftemangel vorzugehen.

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 4
Zentrale Ergebnisse
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung



Die Weiterbildung von Fachkräften und die Ausbildung junger Arbeitnehmer (76,1 Prozent) wird
dabei als entscheidendes Instrument eingesetzt, um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken.



Als präventive Maßnahme gegen den Fachkräftemangel wird seitens der Befragten außerdem
bevorzugt eine Förderung der Mitarbeiterbindung (69,8 Prozent) vorgeschlagen.



20,9 Prozent der befragten Unternehmen führen eine stetige Personalbedarfsplanung durch; ebenso
viele führen überhaupt keine Personalbedarfsplanung durch.



In 28,3 Prozent der Unternehmen hat sich die Anzahl der Führungskräfte, innerhalb der letzten zehn
Jahre, leicht erhöht; bei 9,9 Prozent hat sie stark zugenommen.



Die Ausbildungsqualifikation junger Führungskräfte ist, nach Ansicht der befragten Teilnehmer, mäßig
gut (34,9 Prozent) bzw. gut (18,8 Prozent).

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 5
Inhaltsverzeichnis

1. Teilnehmerstatistik
2. Fachkräftemangel

3. Personalplanung und Personalentwicklung
4. Führungskräfteentwicklung

5. Fazit

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 6
1. Teilnehmerstatistik

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 7
Teilnehmerstatistik
Das Unternehmen: Branche (n=208)*

*Mehrfachantworten möglich
46,6%
42,3%

21,2%

13,9%
11,1%

10,6%

Komponenten

Logistik

Umwelt

Ausbildung

Ersatzteile

Maschinen

Bau

8,2%

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 8
Teilnehmerstatistik
Das Unternehmen: Anzahl der Mitarbeiter (n=223)

51,6%

24,2%

11,7%
8,5%

mehr als 1.000

501 bis 1.000

201 bis 500

51 bis 200

bis 50

4,0%

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 9
2,3%

SEITE 10
1,4%
1,4%
1,4%
1,4%

Sachsen-Anhalt

Berlin

Brandenburg

Saarland

Schleswig-Holstein

Thüringen

3,2%
0,9%
0,9%

Hamburg

Mecklenburg-Vorpommern

4,1%

Rheinland-Pfalz

4,6%

Bremen

Sachsen

Hessen

Baden-Württemberg

Nordrhein-Westfalen

Niedersachsen

Bayern

Teilnehmerstatistik
Das Unternehmen: Firmensitz (n=219)

19,6%
18,7%

15,1%
12,8%

8,2%

4,1%

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
Teilnehmerstatistik
Die Befragten: Geschlecht und Alter

n=217
jünger als 25

0,5%

25 bis 35

weiblich
10,6%

8,6%

36 bis 45

17,3%

46 bis 55
männlich
89,4%

45,5%

56 bis 65

älter als 65

25,5%

2,7%

n=220

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 11
Teilnehmerstatistik
Die Befragten: Funktion im Unternehmen (n=221)

42,5%

16,3%
10,4%

sonstige/r Mitarbeiter/in

Betriebsleiter/in

sonstige Führungskraft

Abteilungsleiter/in

Geschäftsführer/in

1,4%

0,9%
Vorstand

10,9%

Personalreferent/in

17,6%

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 12
Teilnehmerstatistik
Zusammenfassung



Der überwiegende Teil der befragten Unternehmen sind im weitesten Sinne entweder in der
Baubranche (46,6 Prozent) und/oder in der Maschinenbranche (42,3 Prozent) einzuordnen.



Rund die Hälfte der Unternehmen beschäftigen bis 50 Mitarbeiter;
24,2 Prozent haben zwischen 51 und 200 Mitarbeiter eingestellt.



Der größte Teil der befragten Unternehmen stammt aus Bayern, Niedersachsen, NordrheinWestfalen und Baden-Württemberg.



Von den Befragten selbst sind 89,4 Prozent männlich und 10,6 Prozent weiblich.
Rund 45,0 Prozent sind zwischen 46 und 55 Jahre alt. Etwa 40,0 Prozent der Teilnehmer sind
Geschäftsführer, 17,6 Prozent Abteilungsleiter und 16,3 Prozent sind sonstige Führungskräfte.

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 13
2. Fachkräftemangel

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 14
Fachkräftemangel
Unternehmensbereiche in denen aktuell ein Fachkräftemangel herrscht (n=169)*

*Mehrfachantworten möglich
52,7%

37,3%

20,7%

20,7%
14,8%
11,8%

IT u. Prozesse

Controlling u. Finanzen

1,2%

7,1%

sonstiges

Personalbereich

3,0%

Recht

4,1%

Qualitätssicherung

4,7%

Produktmanagement

4,7%

Forschung u.
Entwicklung

Produktion u. Logistik

Dienstleistung

Service

Vertieb u. Marketing

Bauabteilung

Werkstatt

4,7%

Einkauf

2,4%

5,3%

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 15
Fachkräftemangel
Unternehmensbereiche in denen aktuell ein Fachkräftemangel herrscht



Knapp 53,0 Prozent gaben an, dass zum aktuellen Zeitpunkt ein Fachkräftemangel im
Werkstattbereich vorherrscht.



Rund 37,0 Prozent haben einen Fachkräftemangel in der Bauabteilung.



Jeweils 20,7 Prozent haben derzeit einen Fachkräftemangel im Vertrieb/Marketing und/oder im
Service zu verzeichnen.

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 16
Fachkräftemangel
Aktuelle Bewertung des Fachkräftemangels vs. erwarteter Zeitraum bis dieser eintreten wird

stark

in 1 bis 3 Jahren

20,6%

18,5%

in 4 bis 6 Jahren
phasenweise

38,9%

55,2%
in 7 bis 9 Jahren

kaum

17,9%
in mehr als 9 Jahren

gar nicht

6,3%

n=223



14,8%

Über 50 Prozent der Befragten gaben an,
zumindest phasenweise einen Mangel an
Fachkräften im Unternehmen zu haben.

keine zukünftigen
Auswirkungen



5,6%

22,2%

n=54

Knapp 40 Prozent der Befragten, die angaben
momentan keinen oder nur einen schwachen
Fachkräftemangel zu spüren, erwarten diesen
jedoch in vier bis sechs Jahren.
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 17
Fachkräftemangel
Unbesetzte vakante Stellen (> 3 Monate) aufgrund eines Fachkräftemangel im Unternehmen (n=164)

46,3%

17,1%
14,6%

14,0%

mehr als 30 Prozent

21 bis 30 Prozent

11 bis 20 Prozent

1 bis 10 Prozent

weniger als 1 Prozent

7,9%

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 18
Fachkräftemangel
Unbesetzte vakante Stellen (> 3 Monate) aufgrund eines Fachkräftemangel im Unternehmen



46,3 Prozent der Befragten gaben an, dass etwa 1 bis 10 Prozent der vakanten Stellen für länger als
drei Monate im Unternehmen unbesetzt bleiben, da keine geeigneten Fachkräfte am Markt
verfügbar sind.



Rund 17,0 Prozent gaben an, dass 11 bis 20 Prozent der vakanten Stellen unbesetzt bleiben.



Bei 14,0 Prozent der Befragten bleiben mehr als 30 Prozent der vakanten Stellen im Unternehmen,
für länger als drei Monate, unbesetzt.

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 19
Fachkräftemangel
Risikoexistenz innerhalb der nächsten 12 Monate aufgrund eines Fachkräftemangel (n=168)

51,2%

35,1%

8,9%

noch unbekannt

nein

eher nein

1,8%
eher ja

ja

3,0%

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 20
Fachkräftemangel
Risikoexistenz innerhalb der nächsten 12 Monate aufgrund eines Fachkräftemangel



38,1 Prozent der Befragten gehen davon aus, dass der im Unternehmen vorherrschende
Fachkräftemangel ein Risiko für das Unternehmen, innerhalb der nächsten 12 Monate darstellt, bzw.
darstellen kann.



60,1 Prozent sind hingegen der Meinung, dass innerhalb der nächsten 12 Monate kein akutes Risiko
durch einen Fachkräftemangel im Unternehmen besteht.



1,8 Prozent der Studienteilnehmer sind sich darüber noch nicht genau schlüssig.

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 21
Fachkräftemangel
Einsatz strategischer Maßnahmen gegen den Fachkräftemangel aktuell vs. künftig

n=223

n=67
kein Einsatz
17,9%

kein Einsatz
30,0%

Einsatz
70,0%
Einsatz
82,1%



70,0 Prozent der befragten Unternehmen
setzen zum jetzigen Zeitpunkt bereits gezielte
Maßnahmen ein, um dem Fachkräftemangel
strategisch entgegenzuwirken.



82,1 Prozent der Befragten, die angaben aktuell
keine gezielten Maßnahmen gegen den
Fachkräftemangel einzusetzen, erwägen jedoch,
dies bei einer Zuspitzung der Situation zu tun.
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 22
Fachkräftemangel
Drohende Konsequenzen im Unternehmen aufgrund eines Fachkräftemangel (n=222)*

*Mehrfachantworten möglich

58,6%

57,2%

43,7%
36,9%
28,4%

27,9%

12,6%

keine

Auslagerung von
Fertigungsprogrammen

sinkende
Innovationskraft

steigende
Personalkosten

sinkende Produktqualität

Planungsunsicherheit

sinkender Umsatz

sinkende Produktivität

3,2%

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 23
Fachkräftemangel
Drohende Konsequenzen im Unternehmen aufgrund eines Fachkräftemangel



Rund 58,0 Prozent der Befragten bewerten eine sinkende Produktivität und einen sinkenden Umsatz
als mögliche Konsequenzen des Fachkräftemangels im Unternehmen.



Mögliche Konsequenzen können sich auch, nach Ansicht der befragten Unternehmensvertreter, in
einer Planungsunsicherheit (43,7 Prozent) oder in einer zunehmend sinkenden Produktqualität
(36,9 Prozent) äußern.



Dadurch, dass das vorhandene und künftige Projektvolumen durch bestehendes Personal
abgefangen werden muss, erwarten 28,4 Prozent außerdem steigende Personalkosten bzw. eine
sinkende Innovationskraft (27,9 Prozent) im Unternehmen.

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 24
3. Personalplanung und Personalentwicklung

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 25
SEITE 26
10,4%
9,9%
9,5%
8,6%
3,2%

Rekrutierung von
Arbeitslosen

verstärkt Frauen anwerben

Rekrutierung von
ausländischen Fachkräften

Zusammenarbeit mit
Zeitarbeitsfirmen
Produktionsprozesse an
externe Dienstleister
abgeben

sonstige Maßnahmen

32,4%

Praktikantenprogramme

Zusatzleistungen gewähren

Anreiz durch mehr Lohn
schaffen

Förderung der Vereinbarkeit
von Familie u. Beruf

mehr Werbemaßnahmen für
den Beruf des Facharbeiters

Wertschätzung des Berufs in
der Bevölkerung muss
steigen

Aus- u. Fortbildung von
Fachkräften

Förderung der
Mitarbeiterbindung

Personalplanung und Personalentwicklung
Präventive Maßnahmen gegen den allgemeinen Fachkräftemangel, nach Ansicht der Befragten (n=222)*

*Mehrfachantworten möglich

69,8%
63,5%
59,5%

48,6%

39,2%
36,0%
30,6%

19,4%

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
Personalplanung und Personalentwicklung
Präventive Maßnahmen gegen den allgemeinen Fachkräftemangel, nach Ansicht der Befragten



Jeweils über 60,0 Prozent erachten die Förderung der Mitarbeiterbindung und die Aus- und
Fortbildung von Fachkräften als probate Maßnahmen gegen den allgemeinen Fachkräftemangel.



Auch die Anerkennung und Wertschätzung der Ausbildung/Beruf einer Fachkraft in entsprechender
Branche, müsse nach Ansicht der Befragten, in unserer Gesellschaft gefördert werden (59,5 Prozent).
Dies resultiert auch aus knapp der Hälfte der Angaben, die besagen, dass mehr Werbemaßnahmen
für den Beruf des Facharbeiters durchgeführt werden sollten.



Über 30,0 Prozent empfehlen, eine Förderung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf, mehr Anreiz
durch mehr Lohn zu schaffen, mehr Zusatzleistungen zu gewähren und Praktikantenprogramme
auszubauen.

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 27
SEITE 28
9,0%
8,4%

sonstige Maßnahmen

10,3%

Rekrutierung von
Arbeitslosen

76,1%

Produktionsprozesse an
externe Dienstleister
abgeben

verstärkt Frauen anwerben

Rekrutierung von
ausländischen Fachkräften

22,6%

Anreiz durch mehr Lohn
schaffen

Wertschätzung des Berufs in
der Bevölkerung muss
steigen

25,2%

Zusammenarbeit mit
Zeitarbeitsfirmen

25,2%

Förderung der Vereinbarkeit
von Familie u. Beruf

27,7%

mehr Werbemaßnahmen für
den Beruf des Facharbeiters

Zusatzleistungen gewähren

Praktikantenprogramme

Förderung der
Mitarbeiterbindung

Aus- u. Fortbildung von
Fachkräften

Personalplanung und Personalentwicklung
Präventive Maßnahmen gegen Fachkräftemangel, die seitens der Unternehmen eingesetzt werden (n=155)*

*Mehrfachantworten möglich

67,1%

40,6%

25,2%
22,6%
14,8%
5,2%

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
Personalplanung und Personalentwicklung
Präventive Maßnahmen gegen Fachkräftemangel, die seitens der Unternehmen eingesetzt werden



76,1 Prozent der Befragten gaben an, die Aus- und Fortbildung von Fachkräften als Maßnahme gegen
einen Fachkräftemangel im Unternehmen einzusetzen.



67,1 Prozent fördern die Mitarbeiterbindung im Unternehmen.



40,6 Prozent der Unternehmen bieten bestimmte Praktikantenprogramme an. Auf diese Weise
können junge Menschen direkt an ein Unternehmen gebunden werden und bekommen bereits
frühzeitig die individuelle Unternehmensphilosophie vermittelt.

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 29
Personalplanung und Personalentwicklung
Existenz einer strategischen Personalbedarfsplanung (n=220)





überhaupt
nicht
20,9%

Der überwiegende Teil der befragten
Unternehmen führt phasenweise eine
strategische Personalbedarfsplanung
durch.
Jeweils 20,9 Prozent führen diese
entweder kontinuierlich durch oder
haben gar keine strategische
Personalbedarfsplanung im
Unternehmen etabliert.

stetig
20,9%

phasenweise
58,2%

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 30
Personalplanung und Personalentwicklung
Personalpolitische Instrumente zur Deckung des Personalbedarfs (n=221)*

*Mehrfachantworten möglich
63,3%

sonstige Informationsquellen (n=25)
Prozent
Ausbildung als präventive Maßnahme
36,0
Personalrekrutierung durch Mitarbeiterkontakte
24,0
sonstige
40,0

62,9%

43,9%

34,4%

32,1%
24,9%
19,9%

Social Recruiting

Aushänge in entsprechenden
Schulen

Personaldienstleister

Ausstellungen und Messen

Zeitarbeitsfirmen

innerbetriebl.
Stellenausschreibungen

Weiterbildung

Tageszeitungen /
Fachzeitschriften

Online Jobbörsen

12,7%

11,3%

sonstige

22,2%

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 31
Personalplanung und Personalentwicklung
Personalpolitische Instrumente zur Deckung des Personalbedarfs



Jeweils knapp über 60,0 Prozent der befragten Unternehmen betreiben Personalrekrutierungsmaßnahmen entweder auf online Jobbörsen oder in Tageszeitungen bzw. Fachzeitschriften.



43,9 Prozent setzen Weiterbildungsmaßnahmen zur Deckung des entsprechenden Personalbedarfs
ein, bzw. schaffen auf diese Weise eine geeignete Personalqualifizierung im Unternehmen.



34,4 Prozent der befragten Unternehmen schreiben intern vakante Stellen aus.



32,1 Prozent ziehen Zeitarbeitsfirmen hinzu, um geeignete Bewerber zu finden.

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 32
Personalplanung und Personalentwicklung
Weiterbildung als wirksames Mittel gegen den Fachkräftemangel (n=223)





4,5 Prozent widersprechen dem, und
halten Weiterbildung für unwirksam
gegen den allgemeinen
Fachkräftemangel.



nein
4,5%

87,0 Prozent der Studienteilnehmer
erachten Weiterbildungsmaßnahmen
als wirksames Mittel gegen den
Fachkräftemangel.

8,5 Prozent sind unentschlossen.

weiß nicht
8,5%

ja
87,0%

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 33
Personalplanung und Personalentwicklung
Durchschnittliches jährliches Weiterbildungsbudget pro Fachkraft (in EUR) (n=196)

27,0%
24,5%

13,8%

10,7%
9,2%

4,6%

mehr als 3.000

0,5%
2.701 bis 3.000

4,1%

1,0%
2.401 bis 2.700

2.001 bis 2.400

3,1%
1.801 bis 2.100

1.501 bis 1.800

1.201 bis 1.500

901 bis 1.200

601 bis 900

301 bis 600

bis 300

1,5%

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 34
Personalplanung und Personalentwicklung
Durchschnittliches jährliches Weiterbildungsbudget pro Fachkraft



24,5 Prozent wenden ein durchschnittliches jährliches Weiterbildungsbudget von bis zu 300 Euro pro
Fachkraft auf.



27,0 Prozent der Unternehmen investieren 301 bis 900 Euro.



Weitere 30 Prozent investieren in die Weiterbildung ihrer Fachkräfte 601 bis 1.500 Euro.

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 35
Personalplanung und Personalentwicklung
Ausbildung von Fachkräften und deren Verweildauer nach ihrer Ausbildung im Unternehmen

n=223

n=161

51,6%

nein
23,8%



76,2 Prozent der befragten Unternehmen
bilden selbst Fachkräfte aus.



23,8 Prozent bilden keine Fachkräfte aus.



mehr als fünf
Jahre

6,2%
bis zu fünf
Jahren

bis zu vier
Jahren

10,6%

8,7%
bis zu zwei
Jahren

ja
76,2%

bis zu drei
Jahren

6,2%
bis zu einem
Jahr

16,8%

In über der Hälfte der befragten Unternehmen
bleiben die eigenen ausgebildeten Fachkräfte
länger als fünf Jahre im Unternehmen.
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 36
Personalplanung und Personalentwicklung
Zuwachs an ausländischen Fachkräften auf dem deutschen Arbeitsmarkt (n=222)



Rund 40,0 Prozent der Befragten halten
es für nicht erforderlich, ausländische
Fachkräfte zur Lösung des
Fachkräftemangels nach Deutschland
zu holen.



34,2 Prozent sehen dies hingegen als
hilfreiche Maßnahme an.



25,7 Prozent sind sich darüber (noch)
nicht schlüssig.

weiß nicht
25,7%
nicht
erforderlich
40,1%

erforderlich
34,2%

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 37
Personalplanung und Personalentwicklung
Ausreichende Entlohnung von Fachkräften (n=223)



47,5 Prozent sind der Meinung, dass
die Entlohnung von Fachkräften in
ihrer Branche als ausreichend zu
betrachten ist.



41,3 Prozent halten die momentane
Entlohnung der Fachkräfte hingegen
für noch ausbaufähig.

weiß nicht
11,2%

ausreichend
47,5%
nicht
ausreichend
41,3%

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 38
Personalplanung und Personalentwicklung
Stellungnahme zur Entlohnung von Facharbeitern (n=92)

trifft voll und ganz zu

37,0%

trifft eher zu

58,7%

„Eine bessere Entlohnung von
Facharbeitern könnte einen Anreiz für
junge Menschen schaffen wieder den
Wunsch zu haben, Fachkraft in der Bau-,
Umwelt- oder Maschinentechnik zu
werden.“

trifft gar nicht zu

4,3%

0,0%



Fast 96,0 Prozent stimmen dieser
Aussage voll bzw. teilweise zu.



trifft eher nicht zu

4,3 Prozent sprechen sich eher gegen
diese These aus.

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 39
Personalplanung und Personalentwicklung
Weitere Gründe für die Zunahme des allgemeinen Fachkräftemangels, nach Ansicht der Befragten

(n=198)*

*Mehrfachantworten möglich

66,7%

66,7%

64,6%

42,9%
38,9%

20,2%

sonstige Gründe

Abwanderung gut
ausgebildeter Fachkräfte ins
Ausland

gestiegene Ansprüche seitens
der Arbeitgeber

Konkurrenz durch andere
Unternehmen

Bildungsexpansion (immer
höhere Bildungsabschlüsse)

demographischer Wandel

zu geringes soziales Ansehen
des Berufs

6,1%

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 40
Personalplanung und Personalentwicklung
Weitere Gründe für die Zunahme des allgemeinen Fachkräftemangels, nach Ansicht der Befragten



Jeweils ca. 65,0 Prozent gaben als weitere Gründe für die Zunahme des Fachkräftemangels ein zu
geringes soziales Ansehen des Berufes der Fachkraft, den demographischen Wandel sowie eine
Bildungsexpansion an.



Auch eine verschärfte Situation durch Konkurrenzunternehmen wird von 42,9 Prozent als Grund für
die Zunahme des allgemeinen Fachkräftemangels genannt.



38,9 Prozent sind der Meinung, dass gestiegene Ansprüche seitens der Arbeitgeber ursächlich für
eine Zunahme des Fachkräftemangels sind.



20,2 Prozent erachten eine Abwanderung ausgebildeter Fachkräfte ins Ausland für relevant.

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 41
Personalplanung und Personalentwicklung
Entscheidungsträger für Personalentwicklungsmaßnahmen im Unternehmen (n=221)*





Geschäftsführer

In jeweils 28,1 Prozent der
Unternehmen entscheidet entweder
die Personalleitung oder die
Abteilungsleitung über die
Durchführung von
Personalentwicklungsmaßnahmen.

90,0%

Personalleitung

28,1%

Abteilungsleiter

sonstige

Bei 90,0 Prozent der befragten
Unternehmen entscheidet die
Geschäftsführung über die
Durchführung von
Personalentwicklungsmaßnahmen.

28,1%

0,5%
*Mehrfachantworten möglich

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 42
4. Führungskräfteentwicklung

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 43
Führungskräfteentwicklung
Entwicklung der Anzahl von Führungskräften im Unternehmen (Zeitraum 10 Jahre) (n=223)

43,0%

28,3%

5,8%
keine Relevanz im
Unternehmen

hat etwas abgenommen

ist konstant geblieben

hat etwas zugenommen

hat stark zugenommen

2,2%
hat stark abgenommen

10,8%

9,9%

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 44
Führungskräfteentwicklung
Entwicklung der Anzahl von Führungskräften im Unternehmen (Zeitraum 10 Jahre)



In 81,2 Prozent der befragten Unternehmen hat die Anzahl an Führungskräften innerhalb der letzten
10 Jahre zugenommen oder ist zumindest konstant geblieben.



9,9 Prozent der Unternehmen haben innerhalb der letzten 10 Jahre wesentlich mehr Führungskräfte
eingestellt. Über ein Viertel hat eine leichte Zunahme an Führungskräften zu verzeichnen.



In 43,0 Prozent der Unternehmen ist die Anzahl an Führungskräften innerhalb der letzen 10 Jahre
konstant geblieben.



In 10,8 Prozent der Unternehmen ist die Anzahl der Führungskräfte in den letzten 10 Jahren leicht
gesunken.

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 45
Führungskräfteentwicklung
Allgemeine Entwicklung der Arbeitsqualität von Führungskräften (Zeitraum 10 Jahre) (n=216)

30,6%

30,1%

6,9%

6,9%

hat stark abgenommen

keine Relevanz im
Unternehmen

20,8%

hat etwas abgenommen

ist konstant geblieben

hat etwas zugenommen

hat stark zugenommen

4,6%

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 46
Führungskräfteentwicklung
Allgemeine Entwicklung der Arbeitsqualität von Führungskräften (Zeitraum 10 Jahre)



Rund 60,0 Prozent der Befragten sind der Meinung, dass sich die Arbeitsqualität der Führungskräfte
in ihrer Branche in den letzten 10 Jahren leicht verbessert hat bzw. auf gleichem Niveau geblieben ist.



Von diesen 60,0 Prozent gaben 30,6 Prozent der Unternehmen an, dass sich die Arbeitsqualität der
Führungskräfte leicht verbessert hat.



20,8 Prozent der Befragten sind der Meinung, dass die Arbeitsqualität der Führungskräfte in den
letzten 10 Jahren etwas abgenommen hat.



6,9 Prozent sind der Meinung, dass die Arbeitsqualität stark abgenommen hat.

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 47
Führungskräfteentwicklung
Ausbildung bzw. Qualifikation junger Berufseinsteiger als Führungskraft im Unternehmen (n=218)

34,9%

28,4%

18,8%

keine Relevanz im
Unternehmen

genauso qualifiziert wie
vorige Generationen

1,8%
sehr schlecht qualifiziert

mäßig qualifiziert

4,6%
gut qualifiziert

sehr gut qualifiziert

1,8%

schlecht qualifiziert

9,6%

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 48
Führungskräfteentwicklung
Ausbildung bzw. Qualifikation junger Berufseinsteiger als Führungskraft im Unternehmen



Über ein Drittel der Befragten sind der Meinung, dass junge Führungskräfte, welche beispielsweise
eine Hochschule besucht haben und neu im Unternehmen einsteigen, eine nur mäßige
Ausbildungsqualität aufweisen, im Vergleich zu vorigen Generationen von „jungen“ Führungskräften.



18,8 Prozent sind hingegen der Meinung, dass „junge“ Führungskräfte eine gute Ausbildungsqualität
aufweisen.



Knapp 10,0 Prozent der Teilnehmer sind der Meinung, dass es bezüglich der Ausbildungsqualität
keinen Unterschied, im Vergleich zu vorigen Generationen „junger“ Führungskräfte, gibt.

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 49
Führungskräfteentwicklung
Gewichtung von „Führungseigenschaften“ (n=223)*

*Mehrfachantworten möglich
90,1%
86,1%
78,9%
72,2%
61,0%

29,6%

weiß nicht

sich im Unternehmen
bewährt haben

Weiterbildungsbereitschaft

leistungsmotiviert

Motivationsfähigkeit

Kommunikationsfähigkeit

sich mit dem Unternehmen
identifizieren

1,8%

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 50
Führungskräfteentwicklung
Gewichtung von „Führungseigenschaften“



Rund 90,0 Prozent der befragten Teilnehmer erachten eine Identifikation mit dem Unternehmen für
besonders wichtig.



Über 85,0 Prozent der Befragten halten eine gute Kommunikationsfähigkeit für eine wichtige
Eigenschaft einer Führungskraft.



Desweiteren wird eine gute Motivationsfähigkeit (78,9 Prozent) und ein leistungsmotiviertes
Verhalten (72,2 Prozent) als wichtig angesehen.

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 51
Führungskräfteentwicklung
Wichtige Aspekte für eine attraktive Arbeitgebermarke, nach Ansicht der Befragten (n=223)*

*Mehrfachantworten möglich
82,5%

66,4%

66,4%

52,0%
38,6%

1,3%
sonstige Aspekte

weiß nicht

spezifische
Weiterbildungsmöglichkeiten

Work-Life-Balance

Karrierechancen/
Aufstiegschancen

Gehalt bzw.
Vergütungssyteme

interessantes und
ansprechendes Aufgabenfeld

4,5%

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 52
Führungskräfteentwicklung
Wichtige Aspekte für eine attraktive Arbeitgebermarke, nach Ansicht der Befragten



82,5 Prozent der Befragten erachten ein interessantes und ansprechendes Aufgabenfeld als wichtigen
Aspekt für eine attraktive Arbeitgebermarke.



An zweiter Stelle (jeweils 66,4 Prozent) werden ein attraktives Gehalt bzw. Vergütungssysteme sowie
gute Karrierechancen bzw. Aufstiegschancen gesehen.



Gute 50,0 Prozent sehen eine abgestimmte Work-Life-Balance als ausschlaggebend für eine
attraktive Arbeitgebermarke an.

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 53
Führungskräfteentwicklung
Herkunft der nächsten Generation von Fach- und Führungskräften, nach Ansicht der Befragten (n=219)*

*Mehrfachantworten möglich
63,0%

51,6%

40,2%
31,5%
21,9%

20,1%

18,7%

sonstiges

aus dem Ausland

aus Trainee-Programmen

aus Mentoring-Maßnahmen, als
Personalentwicklungsmaßnahme

aus Weiterbildungsmaßnahmen
gering qualifizierter Angestellter

von der Uni / FH

aus anderen Unternehmen

aus dem eigenen Unternehmen

2,3%

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 54
Führungskräfteentwicklung
Herkunft der nächsten Generation von Fach- und Führungskräften, nach Ansicht der Befragten



63,0 Prozent sind der Meinung, dass die nächste Generation von Fach- und Führungskräften im
eigenen Unternehmen ausgebildet wird und somit direkt im Unternehmen verfügbar ist.



Gut 50,0 Prozent sagen, dass potenzielle Bewerber zunächst Arbeitserfahrung bei Wettbewerbern
sammeln und im Anschluss von dort rekrutiert werden können.



Rund 40,0 Prozent würden junge Fach- und Führungskräfte direkt von den jeweiligen
Ausbildungsstätten bzw. Schulen rekrutieren.

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 55
5. Fazit

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 56
Fazit
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

Die Studie hat aufgezeigt, dass sich das viel diskutierte und mittlerweile schon zu einer Floskel
degradierte Wort „Fachkräftemangel“ zu einem durchaus ernst zu nehmenden Thema entwickelt hat.
Ganz zu schweigen von politischen Maßnahmen und Regelungen, die getroffen werden müssen, um
der allseits bekannten Problematik einer älter werdenden Gesellschaft mit einer gleichzeitigen
Verschiebung des Bildungssystems Herr zu werden. Wichtig ist, möglichst frühzeitig
unternehmensinterne Entscheidungen zu treffen, die zumindest ein mittelfristiges Arrangement mit der
momentanen Situation gewährleisten.
In 75,8 Prozent der befragten Unternehmen ist derzeit ein starker bzw. phasenweiser Engpass an
qualifizierten Fachkräften zu spüren. So zeigen die Ergebnisse auch, dass eine möglichst frühe
Sensibilisierung bei jungen Menschen erreicht werden muss. Die heutigen Zeiten postulieren somit die
zielgerichtete Kommunikation einer attraktiven Arbeitgebermarke mit potenziellen Arbeitnehmern als
Zielgruppe. Wege dafür bieten sich beispielsweise auf Messen, in Schulen, in den sozialen Medien oder
durch Praktikantenprogramme.

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 57
Fazit
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

Als Folgeschritt gilt es, diese junge Zielgruppe in Form von Praktika und Ausbildungsverträgen zu
rekrutieren, Wissen zu vermitteln und langfristig zu binden. Die Förderung der Mitarbeiterbindung
sowie eine kontinuierliche Fortbildung der Fachkräfte ermöglichen wiederum einen Wissens- und
Qualitätsvorsprung zum Wettbewerb.

Im Hinblick auf die Entwicklung junger Führungskräfte ist auch festzustellen, dass hier ein gezielter
Dialog mit der Zielgruppe aufgesucht werden sollte. Dieser Dialog erfordert eine offene
Gesprächskultur, die die konkurrierenden Faktoren langfristige Unternehmensbindung vs. globale
Ausrichtung bzw. Arbeitserfahrung aufgreift.
Dies bedeutet in erster Linie Orientierung und Sicherheit vorzugeben, beispielsweise auch durch
gezielte Mentoring-Programme, gleichsam aber auch jungen Führungskräften Stück für Stück
Verantwortung zu übertragen. Im Gleichklang ist jedoch auch darauf zu achten, dass der notwendige
individuelle kreative Freiraum der jungen Führungskräfte unterstützt wird, damit sich eigenständige
Erfolge einstellen können, wodurch wiederum langfristige Ziele entstehen.

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 58
Impressum und Bildnachweis
Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

Copyright:
CROSS MENTORING DEUTSCHLAND
Verband der Baubranche, Umwelt- und Maschinentechnik e.V. (VDBUM)
DTO Research - eine Marke der DTO Consulting GmbH
Die Vervielfältigung sowie jede sonstige Form der Verbreitung oder Veröffentlichung (auch auszugsweise) bedarf der ausdrücklichen
Zustimmung der an dieser Studie mitwirkendenden Unternehmen (s.o.). Bei Verstoß wird eine Ordnungsstrafe fällig. Dieses Projekt wurde
von den Autoren nach bestem Wissen und Gewissen, mit aller Sorgfalt, jedoch ohne Gewähr erstellt.

Bildnachweis:
Shutterstock: (Titelseite, Seite 7, 14, 25, 43, 56)

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

SEITE 59
Kontaktdaten
Ansprechpartner der Studie – Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

Unabhängige Personalberatung für
Nachwuchskräfte und Fachkräfte

eine eingetragene Marke der DTO Consulting GmbH
Marktforschung | B2B-Research | Strategieberatung

www.crossmentoring-deutschland.de

www.vdbum.de

www.dto-research.de

Mario Stadelmann

Dieter Schnittjer

Rickmer Görner

Leitung Cross Mentoring Deutschland

Mitglied des Vorstandes

Projektleiter

Contrescarpe 45

Henleinstraße 8 a

Am Trippelsberg 141 u. 145

28195 Bremen

28816 Stuhr

40589 Düsseldorf

Tel.: 0421 / 96 00-545

Tel.: 0421 / 87 168-0

Tel.: 0 211 / 179 660-0

Email: info@crossmentoring-deutschland.de

Email: zentrale@vdbum.de

Email: info@dto-research.de

Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung

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Studie Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung in Deutschland

  • 1. Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung Eine Studie aus dem Bereich der Baubranche, Umwelt- und Maschinentechnik - 2014
  • 2. Vorwort Quo vadis deutsche Fachkraft? – Fachkräftemangel in der Baubranche, Umwelt- und Maschinentechnik Um eine marktangepasste unternehmerische Entwicklung zu gewährleisten, müssen die am Markt vorhandenen Ressourcen bedarfsspezifisch genutzt werden können. Qualifiziertes Personal ist eine der tragenden Säulen, wenn es darum geht ein gesundes Unternehmenswachstum herbeizuführen. Doch was geschieht wenn genau diese Ressource versiegt? Bereits seit einigen Jahren zeichnet sich ein schleichender, aber stetig voranschreitender Fachkräftemangel in der Bundesrepublik ab. Auch die Baubranche kann sich dieser Entwicklung nicht entziehen. Sicherlich sind es mehrere Faktoren, die diesen Trend zu verantworten haben. Einen nicht unwesentlichen Anteil dürfte jedoch die stetig alternde Gesellschaft haben. Gleichsam wurden immer mehr Hochschulangebote geschaffen und beworben und so gestaltet, dass Universitäten und Fachhochschulen jedes Jahr einem immer größeren Ansturm junger Leute gerecht werden müssen. Die Folge ist eine Bildungsexpansion, also mehr junge Menschen an Hochschulen, dadurch mehr unbesetzte Ausbildungsplätze, welche zu Lücken im Beschäftigungssystem führen können. Doch mit gezielten unternehmensinternen Maßnahmen können Lösungsstrategien gegen diese Entwicklung, autark von politischen Vorgaben, gefunden werden. Dazu sollte ein jedes Unternehmen zunächst eigene Prozesse analysieren und Wege finden mögliche Schwachstellen zu beseitigen. Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 2
  • 3. Vorwort Studienhintergrund – Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung Nähere Einblicke über das Thema Fachkräftemangel soll die Studie Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung – aus dem Bereich der Baubranche, Umwelt- und Maschinentechnik, liefern. Ziel ist es, die verschiedenen unternehmerischen Ansichten, Einschätzungen und Fakten darzustellen, und somit Sensibilisierung und Erkenntnis für ein offenkundiges Thema zu schaffen. Außerdem wird sich am Ende der Studie dem Thema Führungskräfteentwicklung gewidmet. Da eine gesunde unternehmerische Entwicklung nicht zuletzt mit gut ausgebildeten Führungskräften und einem adäquaten Führungsstil korreliert. Für die Studie wurden deutschlandweit 223 Unternehmensentscheider von DTO Research in Kooperation mit CROSS MENTORING DEUTSCHLAND und dem Verband der Baubranche, Umwelt- und Maschinentechnik e.V. (VDBUM), befragt. Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 3
  • 4. Zentrale Ergebnisse Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung  Von den 223 befragten Unternehmen sind 46,6 Prozent der Baubranche zuzuordnen; 42,3 Prozent sind im Bereich der Maschinentechnik tätig.  Der Großteil der teilnehmenden Unternehmen hat seinen Firmensitz in Bayern (19,6 Prozent), Niedersachsen (18,7 Prozent), Nordrhein-Westfalen (15,1 Prozent) und Baden-Württemberg (12,8 Prozent).  20,6 Prozent der Unternehmen haben derzeit einen starken Fachkräftemangel, rund 55,0 Prozent sind zumindest phasenweise von einem Fachkräftemangel betroffen.  Zumeist herrscht ein Mangel an Fachkräften im Werkstattbereich (52,7 Prozent) oder in der Bauabteilung (37,3 Prozent).  Aktuell wenden 70,0 Prozent der Unternehmen gezielt Maßnahmen an, um gegen den Fachkräftemangel vorzugehen. Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 4
  • 5. Zentrale Ergebnisse Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung  Die Weiterbildung von Fachkräften und die Ausbildung junger Arbeitnehmer (76,1 Prozent) wird dabei als entscheidendes Instrument eingesetzt, um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken.  Als präventive Maßnahme gegen den Fachkräftemangel wird seitens der Befragten außerdem bevorzugt eine Förderung der Mitarbeiterbindung (69,8 Prozent) vorgeschlagen.  20,9 Prozent der befragten Unternehmen führen eine stetige Personalbedarfsplanung durch; ebenso viele führen überhaupt keine Personalbedarfsplanung durch.  In 28,3 Prozent der Unternehmen hat sich die Anzahl der Führungskräfte, innerhalb der letzten zehn Jahre, leicht erhöht; bei 9,9 Prozent hat sie stark zugenommen.  Die Ausbildungsqualifikation junger Führungskräfte ist, nach Ansicht der befragten Teilnehmer, mäßig gut (34,9 Prozent) bzw. gut (18,8 Prozent). Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 5
  • 6. Inhaltsverzeichnis 1. Teilnehmerstatistik 2. Fachkräftemangel 3. Personalplanung und Personalentwicklung 4. Führungskräfteentwicklung 5. Fazit Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 6
  • 7. 1. Teilnehmerstatistik Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 7
  • 8. Teilnehmerstatistik Das Unternehmen: Branche (n=208)* *Mehrfachantworten möglich 46,6% 42,3% 21,2% 13,9% 11,1% 10,6% Komponenten Logistik Umwelt Ausbildung Ersatzteile Maschinen Bau 8,2% Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 8
  • 9. Teilnehmerstatistik Das Unternehmen: Anzahl der Mitarbeiter (n=223) 51,6% 24,2% 11,7% 8,5% mehr als 1.000 501 bis 1.000 201 bis 500 51 bis 200 bis 50 4,0% Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 9
  • 11. Teilnehmerstatistik Die Befragten: Geschlecht und Alter n=217 jünger als 25 0,5% 25 bis 35 weiblich 10,6% 8,6% 36 bis 45 17,3% 46 bis 55 männlich 89,4% 45,5% 56 bis 65 älter als 65 25,5% 2,7% n=220 Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 11
  • 12. Teilnehmerstatistik Die Befragten: Funktion im Unternehmen (n=221) 42,5% 16,3% 10,4% sonstige/r Mitarbeiter/in Betriebsleiter/in sonstige Führungskraft Abteilungsleiter/in Geschäftsführer/in 1,4% 0,9% Vorstand 10,9% Personalreferent/in 17,6% Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 12
  • 13. Teilnehmerstatistik Zusammenfassung  Der überwiegende Teil der befragten Unternehmen sind im weitesten Sinne entweder in der Baubranche (46,6 Prozent) und/oder in der Maschinenbranche (42,3 Prozent) einzuordnen.  Rund die Hälfte der Unternehmen beschäftigen bis 50 Mitarbeiter; 24,2 Prozent haben zwischen 51 und 200 Mitarbeiter eingestellt.  Der größte Teil der befragten Unternehmen stammt aus Bayern, Niedersachsen, NordrheinWestfalen und Baden-Württemberg.  Von den Befragten selbst sind 89,4 Prozent männlich und 10,6 Prozent weiblich. Rund 45,0 Prozent sind zwischen 46 und 55 Jahre alt. Etwa 40,0 Prozent der Teilnehmer sind Geschäftsführer, 17,6 Prozent Abteilungsleiter und 16,3 Prozent sind sonstige Führungskräfte. Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 13
  • 14. 2. Fachkräftemangel Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 14
  • 15. Fachkräftemangel Unternehmensbereiche in denen aktuell ein Fachkräftemangel herrscht (n=169)* *Mehrfachantworten möglich 52,7% 37,3% 20,7% 20,7% 14,8% 11,8% IT u. Prozesse Controlling u. Finanzen 1,2% 7,1% sonstiges Personalbereich 3,0% Recht 4,1% Qualitätssicherung 4,7% Produktmanagement 4,7% Forschung u. Entwicklung Produktion u. Logistik Dienstleistung Service Vertieb u. Marketing Bauabteilung Werkstatt 4,7% Einkauf 2,4% 5,3% Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 15
  • 16. Fachkräftemangel Unternehmensbereiche in denen aktuell ein Fachkräftemangel herrscht  Knapp 53,0 Prozent gaben an, dass zum aktuellen Zeitpunkt ein Fachkräftemangel im Werkstattbereich vorherrscht.  Rund 37,0 Prozent haben einen Fachkräftemangel in der Bauabteilung.  Jeweils 20,7 Prozent haben derzeit einen Fachkräftemangel im Vertrieb/Marketing und/oder im Service zu verzeichnen. Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 16
  • 17. Fachkräftemangel Aktuelle Bewertung des Fachkräftemangels vs. erwarteter Zeitraum bis dieser eintreten wird stark in 1 bis 3 Jahren 20,6% 18,5% in 4 bis 6 Jahren phasenweise 38,9% 55,2% in 7 bis 9 Jahren kaum 17,9% in mehr als 9 Jahren gar nicht 6,3% n=223  14,8% Über 50 Prozent der Befragten gaben an, zumindest phasenweise einen Mangel an Fachkräften im Unternehmen zu haben. keine zukünftigen Auswirkungen  5,6% 22,2% n=54 Knapp 40 Prozent der Befragten, die angaben momentan keinen oder nur einen schwachen Fachkräftemangel zu spüren, erwarten diesen jedoch in vier bis sechs Jahren. Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 17
  • 18. Fachkräftemangel Unbesetzte vakante Stellen (> 3 Monate) aufgrund eines Fachkräftemangel im Unternehmen (n=164) 46,3% 17,1% 14,6% 14,0% mehr als 30 Prozent 21 bis 30 Prozent 11 bis 20 Prozent 1 bis 10 Prozent weniger als 1 Prozent 7,9% Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 18
  • 19. Fachkräftemangel Unbesetzte vakante Stellen (> 3 Monate) aufgrund eines Fachkräftemangel im Unternehmen  46,3 Prozent der Befragten gaben an, dass etwa 1 bis 10 Prozent der vakanten Stellen für länger als drei Monate im Unternehmen unbesetzt bleiben, da keine geeigneten Fachkräfte am Markt verfügbar sind.  Rund 17,0 Prozent gaben an, dass 11 bis 20 Prozent der vakanten Stellen unbesetzt bleiben.  Bei 14,0 Prozent der Befragten bleiben mehr als 30 Prozent der vakanten Stellen im Unternehmen, für länger als drei Monate, unbesetzt. Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 19
  • 20. Fachkräftemangel Risikoexistenz innerhalb der nächsten 12 Monate aufgrund eines Fachkräftemangel (n=168) 51,2% 35,1% 8,9% noch unbekannt nein eher nein 1,8% eher ja ja 3,0% Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 20
  • 21. Fachkräftemangel Risikoexistenz innerhalb der nächsten 12 Monate aufgrund eines Fachkräftemangel  38,1 Prozent der Befragten gehen davon aus, dass der im Unternehmen vorherrschende Fachkräftemangel ein Risiko für das Unternehmen, innerhalb der nächsten 12 Monate darstellt, bzw. darstellen kann.  60,1 Prozent sind hingegen der Meinung, dass innerhalb der nächsten 12 Monate kein akutes Risiko durch einen Fachkräftemangel im Unternehmen besteht.  1,8 Prozent der Studienteilnehmer sind sich darüber noch nicht genau schlüssig. Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 21
  • 22. Fachkräftemangel Einsatz strategischer Maßnahmen gegen den Fachkräftemangel aktuell vs. künftig n=223 n=67 kein Einsatz 17,9% kein Einsatz 30,0% Einsatz 70,0% Einsatz 82,1%  70,0 Prozent der befragten Unternehmen setzen zum jetzigen Zeitpunkt bereits gezielte Maßnahmen ein, um dem Fachkräftemangel strategisch entgegenzuwirken.  82,1 Prozent der Befragten, die angaben aktuell keine gezielten Maßnahmen gegen den Fachkräftemangel einzusetzen, erwägen jedoch, dies bei einer Zuspitzung der Situation zu tun. Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 22
  • 23. Fachkräftemangel Drohende Konsequenzen im Unternehmen aufgrund eines Fachkräftemangel (n=222)* *Mehrfachantworten möglich 58,6% 57,2% 43,7% 36,9% 28,4% 27,9% 12,6% keine Auslagerung von Fertigungsprogrammen sinkende Innovationskraft steigende Personalkosten sinkende Produktqualität Planungsunsicherheit sinkender Umsatz sinkende Produktivität 3,2% Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 23
  • 24. Fachkräftemangel Drohende Konsequenzen im Unternehmen aufgrund eines Fachkräftemangel  Rund 58,0 Prozent der Befragten bewerten eine sinkende Produktivität und einen sinkenden Umsatz als mögliche Konsequenzen des Fachkräftemangels im Unternehmen.  Mögliche Konsequenzen können sich auch, nach Ansicht der befragten Unternehmensvertreter, in einer Planungsunsicherheit (43,7 Prozent) oder in einer zunehmend sinkenden Produktqualität (36,9 Prozent) äußern.  Dadurch, dass das vorhandene und künftige Projektvolumen durch bestehendes Personal abgefangen werden muss, erwarten 28,4 Prozent außerdem steigende Personalkosten bzw. eine sinkende Innovationskraft (27,9 Prozent) im Unternehmen. Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 24
  • 25. 3. Personalplanung und Personalentwicklung Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 25
  • 26. SEITE 26 10,4% 9,9% 9,5% 8,6% 3,2% Rekrutierung von Arbeitslosen verstärkt Frauen anwerben Rekrutierung von ausländischen Fachkräften Zusammenarbeit mit Zeitarbeitsfirmen Produktionsprozesse an externe Dienstleister abgeben sonstige Maßnahmen 32,4% Praktikantenprogramme Zusatzleistungen gewähren Anreiz durch mehr Lohn schaffen Förderung der Vereinbarkeit von Familie u. Beruf mehr Werbemaßnahmen für den Beruf des Facharbeiters Wertschätzung des Berufs in der Bevölkerung muss steigen Aus- u. Fortbildung von Fachkräften Förderung der Mitarbeiterbindung Personalplanung und Personalentwicklung Präventive Maßnahmen gegen den allgemeinen Fachkräftemangel, nach Ansicht der Befragten (n=222)* *Mehrfachantworten möglich 69,8% 63,5% 59,5% 48,6% 39,2% 36,0% 30,6% 19,4% Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
  • 27. Personalplanung und Personalentwicklung Präventive Maßnahmen gegen den allgemeinen Fachkräftemangel, nach Ansicht der Befragten  Jeweils über 60,0 Prozent erachten die Förderung der Mitarbeiterbindung und die Aus- und Fortbildung von Fachkräften als probate Maßnahmen gegen den allgemeinen Fachkräftemangel.  Auch die Anerkennung und Wertschätzung der Ausbildung/Beruf einer Fachkraft in entsprechender Branche, müsse nach Ansicht der Befragten, in unserer Gesellschaft gefördert werden (59,5 Prozent). Dies resultiert auch aus knapp der Hälfte der Angaben, die besagen, dass mehr Werbemaßnahmen für den Beruf des Facharbeiters durchgeführt werden sollten.  Über 30,0 Prozent empfehlen, eine Förderung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf, mehr Anreiz durch mehr Lohn zu schaffen, mehr Zusatzleistungen zu gewähren und Praktikantenprogramme auszubauen. Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 27
  • 28. SEITE 28 9,0% 8,4% sonstige Maßnahmen 10,3% Rekrutierung von Arbeitslosen 76,1% Produktionsprozesse an externe Dienstleister abgeben verstärkt Frauen anwerben Rekrutierung von ausländischen Fachkräften 22,6% Anreiz durch mehr Lohn schaffen Wertschätzung des Berufs in der Bevölkerung muss steigen 25,2% Zusammenarbeit mit Zeitarbeitsfirmen 25,2% Förderung der Vereinbarkeit von Familie u. Beruf 27,7% mehr Werbemaßnahmen für den Beruf des Facharbeiters Zusatzleistungen gewähren Praktikantenprogramme Förderung der Mitarbeiterbindung Aus- u. Fortbildung von Fachkräften Personalplanung und Personalentwicklung Präventive Maßnahmen gegen Fachkräftemangel, die seitens der Unternehmen eingesetzt werden (n=155)* *Mehrfachantworten möglich 67,1% 40,6% 25,2% 22,6% 14,8% 5,2% Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung
  • 29. Personalplanung und Personalentwicklung Präventive Maßnahmen gegen Fachkräftemangel, die seitens der Unternehmen eingesetzt werden  76,1 Prozent der Befragten gaben an, die Aus- und Fortbildung von Fachkräften als Maßnahme gegen einen Fachkräftemangel im Unternehmen einzusetzen.  67,1 Prozent fördern die Mitarbeiterbindung im Unternehmen.  40,6 Prozent der Unternehmen bieten bestimmte Praktikantenprogramme an. Auf diese Weise können junge Menschen direkt an ein Unternehmen gebunden werden und bekommen bereits frühzeitig die individuelle Unternehmensphilosophie vermittelt. Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 29
  • 30. Personalplanung und Personalentwicklung Existenz einer strategischen Personalbedarfsplanung (n=220)   überhaupt nicht 20,9% Der überwiegende Teil der befragten Unternehmen führt phasenweise eine strategische Personalbedarfsplanung durch. Jeweils 20,9 Prozent führen diese entweder kontinuierlich durch oder haben gar keine strategische Personalbedarfsplanung im Unternehmen etabliert. stetig 20,9% phasenweise 58,2% Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 30
  • 31. Personalplanung und Personalentwicklung Personalpolitische Instrumente zur Deckung des Personalbedarfs (n=221)* *Mehrfachantworten möglich 63,3% sonstige Informationsquellen (n=25) Prozent Ausbildung als präventive Maßnahme 36,0 Personalrekrutierung durch Mitarbeiterkontakte 24,0 sonstige 40,0 62,9% 43,9% 34,4% 32,1% 24,9% 19,9% Social Recruiting Aushänge in entsprechenden Schulen Personaldienstleister Ausstellungen und Messen Zeitarbeitsfirmen innerbetriebl. Stellenausschreibungen Weiterbildung Tageszeitungen / Fachzeitschriften Online Jobbörsen 12,7% 11,3% sonstige 22,2% Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 31
  • 32. Personalplanung und Personalentwicklung Personalpolitische Instrumente zur Deckung des Personalbedarfs  Jeweils knapp über 60,0 Prozent der befragten Unternehmen betreiben Personalrekrutierungsmaßnahmen entweder auf online Jobbörsen oder in Tageszeitungen bzw. Fachzeitschriften.  43,9 Prozent setzen Weiterbildungsmaßnahmen zur Deckung des entsprechenden Personalbedarfs ein, bzw. schaffen auf diese Weise eine geeignete Personalqualifizierung im Unternehmen.  34,4 Prozent der befragten Unternehmen schreiben intern vakante Stellen aus.  32,1 Prozent ziehen Zeitarbeitsfirmen hinzu, um geeignete Bewerber zu finden. Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 32
  • 33. Personalplanung und Personalentwicklung Weiterbildung als wirksames Mittel gegen den Fachkräftemangel (n=223)   4,5 Prozent widersprechen dem, und halten Weiterbildung für unwirksam gegen den allgemeinen Fachkräftemangel.  nein 4,5% 87,0 Prozent der Studienteilnehmer erachten Weiterbildungsmaßnahmen als wirksames Mittel gegen den Fachkräftemangel. 8,5 Prozent sind unentschlossen. weiß nicht 8,5% ja 87,0% Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 33
  • 34. Personalplanung und Personalentwicklung Durchschnittliches jährliches Weiterbildungsbudget pro Fachkraft (in EUR) (n=196) 27,0% 24,5% 13,8% 10,7% 9,2% 4,6% mehr als 3.000 0,5% 2.701 bis 3.000 4,1% 1,0% 2.401 bis 2.700 2.001 bis 2.400 3,1% 1.801 bis 2.100 1.501 bis 1.800 1.201 bis 1.500 901 bis 1.200 601 bis 900 301 bis 600 bis 300 1,5% Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 34
  • 35. Personalplanung und Personalentwicklung Durchschnittliches jährliches Weiterbildungsbudget pro Fachkraft  24,5 Prozent wenden ein durchschnittliches jährliches Weiterbildungsbudget von bis zu 300 Euro pro Fachkraft auf.  27,0 Prozent der Unternehmen investieren 301 bis 900 Euro.  Weitere 30 Prozent investieren in die Weiterbildung ihrer Fachkräfte 601 bis 1.500 Euro. Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 35
  • 36. Personalplanung und Personalentwicklung Ausbildung von Fachkräften und deren Verweildauer nach ihrer Ausbildung im Unternehmen n=223 n=161 51,6% nein 23,8%  76,2 Prozent der befragten Unternehmen bilden selbst Fachkräfte aus.  23,8 Prozent bilden keine Fachkräfte aus.  mehr als fünf Jahre 6,2% bis zu fünf Jahren bis zu vier Jahren 10,6% 8,7% bis zu zwei Jahren ja 76,2% bis zu drei Jahren 6,2% bis zu einem Jahr 16,8% In über der Hälfte der befragten Unternehmen bleiben die eigenen ausgebildeten Fachkräfte länger als fünf Jahre im Unternehmen. Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 36
  • 37. Personalplanung und Personalentwicklung Zuwachs an ausländischen Fachkräften auf dem deutschen Arbeitsmarkt (n=222)  Rund 40,0 Prozent der Befragten halten es für nicht erforderlich, ausländische Fachkräfte zur Lösung des Fachkräftemangels nach Deutschland zu holen.  34,2 Prozent sehen dies hingegen als hilfreiche Maßnahme an.  25,7 Prozent sind sich darüber (noch) nicht schlüssig. weiß nicht 25,7% nicht erforderlich 40,1% erforderlich 34,2% Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 37
  • 38. Personalplanung und Personalentwicklung Ausreichende Entlohnung von Fachkräften (n=223)  47,5 Prozent sind der Meinung, dass die Entlohnung von Fachkräften in ihrer Branche als ausreichend zu betrachten ist.  41,3 Prozent halten die momentane Entlohnung der Fachkräfte hingegen für noch ausbaufähig. weiß nicht 11,2% ausreichend 47,5% nicht ausreichend 41,3% Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 38
  • 39. Personalplanung und Personalentwicklung Stellungnahme zur Entlohnung von Facharbeitern (n=92) trifft voll und ganz zu 37,0% trifft eher zu 58,7% „Eine bessere Entlohnung von Facharbeitern könnte einen Anreiz für junge Menschen schaffen wieder den Wunsch zu haben, Fachkraft in der Bau-, Umwelt- oder Maschinentechnik zu werden.“ trifft gar nicht zu 4,3% 0,0%  Fast 96,0 Prozent stimmen dieser Aussage voll bzw. teilweise zu.  trifft eher nicht zu 4,3 Prozent sprechen sich eher gegen diese These aus. Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 39
  • 40. Personalplanung und Personalentwicklung Weitere Gründe für die Zunahme des allgemeinen Fachkräftemangels, nach Ansicht der Befragten (n=198)* *Mehrfachantworten möglich 66,7% 66,7% 64,6% 42,9% 38,9% 20,2% sonstige Gründe Abwanderung gut ausgebildeter Fachkräfte ins Ausland gestiegene Ansprüche seitens der Arbeitgeber Konkurrenz durch andere Unternehmen Bildungsexpansion (immer höhere Bildungsabschlüsse) demographischer Wandel zu geringes soziales Ansehen des Berufs 6,1% Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 40
  • 41. Personalplanung und Personalentwicklung Weitere Gründe für die Zunahme des allgemeinen Fachkräftemangels, nach Ansicht der Befragten  Jeweils ca. 65,0 Prozent gaben als weitere Gründe für die Zunahme des Fachkräftemangels ein zu geringes soziales Ansehen des Berufes der Fachkraft, den demographischen Wandel sowie eine Bildungsexpansion an.  Auch eine verschärfte Situation durch Konkurrenzunternehmen wird von 42,9 Prozent als Grund für die Zunahme des allgemeinen Fachkräftemangels genannt.  38,9 Prozent sind der Meinung, dass gestiegene Ansprüche seitens der Arbeitgeber ursächlich für eine Zunahme des Fachkräftemangels sind.  20,2 Prozent erachten eine Abwanderung ausgebildeter Fachkräfte ins Ausland für relevant. Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 41
  • 42. Personalplanung und Personalentwicklung Entscheidungsträger für Personalentwicklungsmaßnahmen im Unternehmen (n=221)*   Geschäftsführer In jeweils 28,1 Prozent der Unternehmen entscheidet entweder die Personalleitung oder die Abteilungsleitung über die Durchführung von Personalentwicklungsmaßnahmen. 90,0% Personalleitung 28,1% Abteilungsleiter sonstige Bei 90,0 Prozent der befragten Unternehmen entscheidet die Geschäftsführung über die Durchführung von Personalentwicklungsmaßnahmen. 28,1% 0,5% *Mehrfachantworten möglich Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 42
  • 43. 4. Führungskräfteentwicklung Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 43
  • 44. Führungskräfteentwicklung Entwicklung der Anzahl von Führungskräften im Unternehmen (Zeitraum 10 Jahre) (n=223) 43,0% 28,3% 5,8% keine Relevanz im Unternehmen hat etwas abgenommen ist konstant geblieben hat etwas zugenommen hat stark zugenommen 2,2% hat stark abgenommen 10,8% 9,9% Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 44
  • 45. Führungskräfteentwicklung Entwicklung der Anzahl von Führungskräften im Unternehmen (Zeitraum 10 Jahre)  In 81,2 Prozent der befragten Unternehmen hat die Anzahl an Führungskräften innerhalb der letzten 10 Jahre zugenommen oder ist zumindest konstant geblieben.  9,9 Prozent der Unternehmen haben innerhalb der letzten 10 Jahre wesentlich mehr Führungskräfte eingestellt. Über ein Viertel hat eine leichte Zunahme an Führungskräften zu verzeichnen.  In 43,0 Prozent der Unternehmen ist die Anzahl an Führungskräften innerhalb der letzen 10 Jahre konstant geblieben.  In 10,8 Prozent der Unternehmen ist die Anzahl der Führungskräfte in den letzten 10 Jahren leicht gesunken. Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 45
  • 46. Führungskräfteentwicklung Allgemeine Entwicklung der Arbeitsqualität von Führungskräften (Zeitraum 10 Jahre) (n=216) 30,6% 30,1% 6,9% 6,9% hat stark abgenommen keine Relevanz im Unternehmen 20,8% hat etwas abgenommen ist konstant geblieben hat etwas zugenommen hat stark zugenommen 4,6% Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 46
  • 47. Führungskräfteentwicklung Allgemeine Entwicklung der Arbeitsqualität von Führungskräften (Zeitraum 10 Jahre)  Rund 60,0 Prozent der Befragten sind der Meinung, dass sich die Arbeitsqualität der Führungskräfte in ihrer Branche in den letzten 10 Jahren leicht verbessert hat bzw. auf gleichem Niveau geblieben ist.  Von diesen 60,0 Prozent gaben 30,6 Prozent der Unternehmen an, dass sich die Arbeitsqualität der Führungskräfte leicht verbessert hat.  20,8 Prozent der Befragten sind der Meinung, dass die Arbeitsqualität der Führungskräfte in den letzten 10 Jahren etwas abgenommen hat.  6,9 Prozent sind der Meinung, dass die Arbeitsqualität stark abgenommen hat. Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 47
  • 48. Führungskräfteentwicklung Ausbildung bzw. Qualifikation junger Berufseinsteiger als Führungskraft im Unternehmen (n=218) 34,9% 28,4% 18,8% keine Relevanz im Unternehmen genauso qualifiziert wie vorige Generationen 1,8% sehr schlecht qualifiziert mäßig qualifiziert 4,6% gut qualifiziert sehr gut qualifiziert 1,8% schlecht qualifiziert 9,6% Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 48
  • 49. Führungskräfteentwicklung Ausbildung bzw. Qualifikation junger Berufseinsteiger als Führungskraft im Unternehmen  Über ein Drittel der Befragten sind der Meinung, dass junge Führungskräfte, welche beispielsweise eine Hochschule besucht haben und neu im Unternehmen einsteigen, eine nur mäßige Ausbildungsqualität aufweisen, im Vergleich zu vorigen Generationen von „jungen“ Führungskräften.  18,8 Prozent sind hingegen der Meinung, dass „junge“ Führungskräfte eine gute Ausbildungsqualität aufweisen.  Knapp 10,0 Prozent der Teilnehmer sind der Meinung, dass es bezüglich der Ausbildungsqualität keinen Unterschied, im Vergleich zu vorigen Generationen „junger“ Führungskräfte, gibt. Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 49
  • 50. Führungskräfteentwicklung Gewichtung von „Führungseigenschaften“ (n=223)* *Mehrfachantworten möglich 90,1% 86,1% 78,9% 72,2% 61,0% 29,6% weiß nicht sich im Unternehmen bewährt haben Weiterbildungsbereitschaft leistungsmotiviert Motivationsfähigkeit Kommunikationsfähigkeit sich mit dem Unternehmen identifizieren 1,8% Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 50
  • 51. Führungskräfteentwicklung Gewichtung von „Führungseigenschaften“  Rund 90,0 Prozent der befragten Teilnehmer erachten eine Identifikation mit dem Unternehmen für besonders wichtig.  Über 85,0 Prozent der Befragten halten eine gute Kommunikationsfähigkeit für eine wichtige Eigenschaft einer Führungskraft.  Desweiteren wird eine gute Motivationsfähigkeit (78,9 Prozent) und ein leistungsmotiviertes Verhalten (72,2 Prozent) als wichtig angesehen. Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 51
  • 52. Führungskräfteentwicklung Wichtige Aspekte für eine attraktive Arbeitgebermarke, nach Ansicht der Befragten (n=223)* *Mehrfachantworten möglich 82,5% 66,4% 66,4% 52,0% 38,6% 1,3% sonstige Aspekte weiß nicht spezifische Weiterbildungsmöglichkeiten Work-Life-Balance Karrierechancen/ Aufstiegschancen Gehalt bzw. Vergütungssyteme interessantes und ansprechendes Aufgabenfeld 4,5% Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 52
  • 53. Führungskräfteentwicklung Wichtige Aspekte für eine attraktive Arbeitgebermarke, nach Ansicht der Befragten  82,5 Prozent der Befragten erachten ein interessantes und ansprechendes Aufgabenfeld als wichtigen Aspekt für eine attraktive Arbeitgebermarke.  An zweiter Stelle (jeweils 66,4 Prozent) werden ein attraktives Gehalt bzw. Vergütungssysteme sowie gute Karrierechancen bzw. Aufstiegschancen gesehen.  Gute 50,0 Prozent sehen eine abgestimmte Work-Life-Balance als ausschlaggebend für eine attraktive Arbeitgebermarke an. Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 53
  • 54. Führungskräfteentwicklung Herkunft der nächsten Generation von Fach- und Führungskräften, nach Ansicht der Befragten (n=219)* *Mehrfachantworten möglich 63,0% 51,6% 40,2% 31,5% 21,9% 20,1% 18,7% sonstiges aus dem Ausland aus Trainee-Programmen aus Mentoring-Maßnahmen, als Personalentwicklungsmaßnahme aus Weiterbildungsmaßnahmen gering qualifizierter Angestellter von der Uni / FH aus anderen Unternehmen aus dem eigenen Unternehmen 2,3% Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 54
  • 55. Führungskräfteentwicklung Herkunft der nächsten Generation von Fach- und Führungskräften, nach Ansicht der Befragten  63,0 Prozent sind der Meinung, dass die nächste Generation von Fach- und Führungskräften im eigenen Unternehmen ausgebildet wird und somit direkt im Unternehmen verfügbar ist.  Gut 50,0 Prozent sagen, dass potenzielle Bewerber zunächst Arbeitserfahrung bei Wettbewerbern sammeln und im Anschluss von dort rekrutiert werden können.  Rund 40,0 Prozent würden junge Fach- und Führungskräfte direkt von den jeweiligen Ausbildungsstätten bzw. Schulen rekrutieren. Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 55
  • 56. 5. Fazit Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 56
  • 57. Fazit Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung Die Studie hat aufgezeigt, dass sich das viel diskutierte und mittlerweile schon zu einer Floskel degradierte Wort „Fachkräftemangel“ zu einem durchaus ernst zu nehmenden Thema entwickelt hat. Ganz zu schweigen von politischen Maßnahmen und Regelungen, die getroffen werden müssen, um der allseits bekannten Problematik einer älter werdenden Gesellschaft mit einer gleichzeitigen Verschiebung des Bildungssystems Herr zu werden. Wichtig ist, möglichst frühzeitig unternehmensinterne Entscheidungen zu treffen, die zumindest ein mittelfristiges Arrangement mit der momentanen Situation gewährleisten. In 75,8 Prozent der befragten Unternehmen ist derzeit ein starker bzw. phasenweiser Engpass an qualifizierten Fachkräften zu spüren. So zeigen die Ergebnisse auch, dass eine möglichst frühe Sensibilisierung bei jungen Menschen erreicht werden muss. Die heutigen Zeiten postulieren somit die zielgerichtete Kommunikation einer attraktiven Arbeitgebermarke mit potenziellen Arbeitnehmern als Zielgruppe. Wege dafür bieten sich beispielsweise auf Messen, in Schulen, in den sozialen Medien oder durch Praktikantenprogramme. Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 57
  • 58. Fazit Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung Als Folgeschritt gilt es, diese junge Zielgruppe in Form von Praktika und Ausbildungsverträgen zu rekrutieren, Wissen zu vermitteln und langfristig zu binden. Die Förderung der Mitarbeiterbindung sowie eine kontinuierliche Fortbildung der Fachkräfte ermöglichen wiederum einen Wissens- und Qualitätsvorsprung zum Wettbewerb. Im Hinblick auf die Entwicklung junger Führungskräfte ist auch festzustellen, dass hier ein gezielter Dialog mit der Zielgruppe aufgesucht werden sollte. Dieser Dialog erfordert eine offene Gesprächskultur, die die konkurrierenden Faktoren langfristige Unternehmensbindung vs. globale Ausrichtung bzw. Arbeitserfahrung aufgreift. Dies bedeutet in erster Linie Orientierung und Sicherheit vorzugeben, beispielsweise auch durch gezielte Mentoring-Programme, gleichsam aber auch jungen Führungskräften Stück für Stück Verantwortung zu übertragen. Im Gleichklang ist jedoch auch darauf zu achten, dass der notwendige individuelle kreative Freiraum der jungen Führungskräfte unterstützt wird, damit sich eigenständige Erfolge einstellen können, wodurch wiederum langfristige Ziele entstehen. Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 58
  • 59. Impressum und Bildnachweis Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung Copyright: CROSS MENTORING DEUTSCHLAND Verband der Baubranche, Umwelt- und Maschinentechnik e.V. (VDBUM) DTO Research - eine Marke der DTO Consulting GmbH Die Vervielfältigung sowie jede sonstige Form der Verbreitung oder Veröffentlichung (auch auszugsweise) bedarf der ausdrücklichen Zustimmung der an dieser Studie mitwirkendenden Unternehmen (s.o.). Bei Verstoß wird eine Ordnungsstrafe fällig. Dieses Projekt wurde von den Autoren nach bestem Wissen und Gewissen, mit aller Sorgfalt, jedoch ohne Gewähr erstellt. Bildnachweis: Shutterstock: (Titelseite, Seite 7, 14, 25, 43, 56) Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 59
  • 60. Kontaktdaten Ansprechpartner der Studie – Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung Unabhängige Personalberatung für Nachwuchskräfte und Fachkräfte eine eingetragene Marke der DTO Consulting GmbH Marktforschung | B2B-Research | Strategieberatung www.crossmentoring-deutschland.de www.vdbum.de www.dto-research.de Mario Stadelmann Dieter Schnittjer Rickmer Görner Leitung Cross Mentoring Deutschland Mitglied des Vorstandes Projektleiter Contrescarpe 45 Henleinstraße 8 a Am Trippelsberg 141 u. 145 28195 Bremen 28816 Stuhr 40589 Düsseldorf Tel.: 0421 / 96 00-545 Tel.: 0421 / 87 168-0 Tel.: 0 211 / 179 660-0 Email: info@crossmentoring-deutschland.de Email: zentrale@vdbum.de Email: info@dto-research.de Fachkräftemangel und Führungskräfteentwicklung SEITE 60