Das Dokument behandelt die Herausforderungen und Chancen im Destinationsmarketing, insbesondere in Bezug auf die Markenführung und Innovationsförderung der DMO (Destination Management Organisation). Es wird betont, dass eine klare Verantwortlichkeit, emotionale Markenwerte und ein effektives Teamplay notwendig sind, um die Qualität der Destination und der touristischen Angebote zu steigern. Zudem werden die Rolle der öffentlichen Hand und die Notwendigkeit von strategischer Planung sowie Kommunikation als zentrale Elemente hervorgehoben.

1. Ergebnispräsentation

2. Kann Oberstaufen Coca Cola sein?
• DMO kann Marke nicht führen, wenn:
– keine oder ungeklärte Markenhoheit (Politik)
– unzureichende Entscheidungsmöglichkeit zur Markenführung
– zu wenig Durchgriff auf wichtige Markenwerte im Angebot
– Leistungsversprechen der Marke oder der Kommunikation
– nicht immer wirtschaftlich sinnvoll
• DMO kann Marke optimal führen, wenn:
– Verantwortung für die Marke festgelegt
– dann ist Marke aber auch Teil der Region - nicht nur
Tourismus
– langfristige Vision mit langfristigen Zielen fokussiert umgesetzt
werden kann

3. Kann Oberstaufen Coca Cola sein?
• Wie kann Marke gebildet und geführt werden?
– Leistungsversprechen / Angebot allgemein: "DMO Marken
geben dem Kunden die Sicherheit, dass seine
Urlaubsbedürfnisse befriedigt werden."
– Klare Alleinstellungsmerkmale - davon sind die meisten
historisch bedingt und nicht veränderbar.
– Emotionale Markenwerte, weil Reisebedürfnisse und
Kaufanreize überwiegend emotional sind.
– Markenversprechen muss erlebbar sein: v.a. durch passende,
starke Produkte & durch zur Marke passende Events, die
• über längeren Zeitraum die gleiche Botschaft transportieren
• hohe Aufmerksamkeit für die Marke genutzt werden kann
• dann können Events auch einen starken Einfluss auf die
interne Markenführung haben

4. Kann Oberstaufen Coca Cola sein?
• Markeninszenierung ist wichtig
– muss aber zum historischen Kern passen
(Gegenbeispiel: Dubai)
– Markenimages sind oft Klischées
– Förderung der Infrastruktur ist wichtiger Teil, das
Angebot für die Marke zu schärfen
• Einfluss Social Media & Marke
– Destination kann nun auch vor dem Besuch erlebbar
gemacht werden
– positives Verstärken der Markenwerte möglich, Kunden
können Marke mitgestalten

5. Innovation als Motor
• Wer ist für Innovation verantwortlich?
– Innovation beginnt bei den Machern
– Leistungsträger sind in der Pflicht
– Führungskräfte
– Mitarbeiter
– extern: technische Erneuerung
– Netzwerke

6. Innovation als Motor
• Rahmenbedingungen für Innovation
– Leidenschaft
– Wissenstransfer
– Vertrauen
– Mut
– Fehlertoleranz
– Scheitern als Möglichkeit

7. Innovation als Motor
• Trendthemen
– Digital
• Jeder ist immer online (Social Media ist Realität!)
• Outernet
• Technologie wird convenient
– Real
• Nachhaltigkeit
• Gesundheit
• Spuren hinterlassen
• Silversurfer
• Werte & Lifestyle
• Nachhaltigkeit & Effizienz
• Offlineurlaub (Sättigung durch Social Media?)

8. Überlebenskampf Hotellerie
Statement:
"Die Summe der Qualität der Leistungsträger
macht die Qualität der Destination aus"
MANAGEMENT-KOMPETENZ
• Fehlende Management-Kompetenz durch einen
hohen Anteil privater Gastgeber in der Hotellerie.
-> „Lerne von den Großen!“
• Schwache betriebswirtschaftliche Ausbildung.
-> Betriebswirtschaftliche Kenntnisse der
Kettenhotellerie als Benchmark setzen

9. Überlebenskampf Hotellerie
WISSENSTRANSFER
• Gastgeber an die Hand nehmen
• Gegenseitige Anreicherung, Wertschätzung,
Anerkennung (der Eine kann nicht ohne den
Anderen)
• Ausbildungsniveau
Vermittlung der Komplexität des Wandels der
Tourismuswirtschaft muss professionalisiert
werden auf der „großen strategischen Ebene“.
Kleine feine Praxisbeispiele im „lokalen Bereich“.

10. Überlebenskampf Hotellerie
KOMMUNIKATION
• Intern:
Verbesserung der Kommunikation zwischen LMO's,
DMO's und Hotels.
Praxisbeispiel Rheinland-Pfalz.
Fit für die Zukunft: „Wir“ statt „Ihr“ oder „Euch“.
Definition von Bring- und Holschuld.
• Extern:
Destination muss Visionen schaffen.
Kernthemen identifizieren und "spielen".

11. Überlebenskampf Hotellerie
POSITIONIERUNG
• fehlende Strategie / fehlende Planung / fehlende
Analyse führt zu Preis-Willkür
PREISPOLITIK
• Starre Preise der DMO’s und RVA’s stehen im
Widerspruch zum gängigen, dynamischen
Preismodell
• Hotels müssen eigene Qualität definieren und
kommunizieren. Unterschiede werden nicht
transportiert (Produktdifferenzierung). Viele Hotels
werden deshalb stark über den Preis definiert.

12. Teamplay Destinationsmarketing
• Ressourcen von DMOs werden politisch gesteuert und sind oft
falsch allokiert, was eine mangelnde Effizienz und zu viele
unnötige Strukturen geschaffen hat.
• Öffentliche, veraltete Strukturen haben im Vertrieb nichts mehr
zu suchen - andere können dies besser und schneller.
• Koordinationsaufgabe (z.B. bei Neuentwicklung von Produkten)
und der Verkauf von solchen als Profit-Center widersprechen
sich.
• Zentrale (bezahlte) Dienstleistungen werden zukünftig ein
neues Aufgabengebiet und Finanzierungsquelle sein.
• DMO soll auch Einnahmen haben und verdienen vs. die Kosten
für die Strukturen und Dienstleistungen tragen, die die LTR

13. Teamplay Destinationsmarketing
"Innen- und Außenmarketing müssen vernetzt sein"
CHANCE: Schaffung von Tourismusbewusstsein über z.B.
Facebook als starkes Instrument in der Vernetzung
HERAUSFORDERUNG: Wenig Vernetzung im IT-Bereich
zwischen TO, DMOs und LMOs, um Wettbewerb zu
vermeiden
LÖSUNGSANSATZ: Konsolidierung von
Tourismusorganisationen in größere Einheiten und „Neid
als Treiber“ - erfolgreiche LTR erzeugen einen Sog auf
Nicht-Aktive

14. Zwischen Monarchie und Demokratie
• Rolle der öffentlichen Hand im Tourismus definieren
– Ist es überhaupt sinnvoll und notwendig, Tourismus zu
finanzieren, wenn ja, warum, wie und mit welchem
Rollenverständnis?
– klare Grundlage für öffentliche Aufgaben im Tourismus
schaffen (es gibt nicht „den“ öffentlichen Auftrag,
unterschiedliche Varianten denkbar).
– Politik systematisch auf diese Rolle hin qualifizieren
(Lobbying, Leitfäden, Kommunikation,
Qualifizierungsmaßnahmen etc.).
– Förderpolitik nach marktwirtschaftlichen Kriterien definieren,
Förderung sinnvoll einsetzen, Ergebnisse der Förderung
kontrollieren und daraus lernen.

15. Zwischen Monarchie und Demokratie
• Ziele und Aufgaben gemeinsam mit Tourismuspolitik klar
vereinbaren
– exakte Formulierung und Abgrenzung des öffentlichen Auftrags
an die DMO, Unterlegung mit nachprüfbaren Zielen und deren
Messung („Zielvereinbarung“)
– Abschluss in Form eines mehrjährigen, durchfinanzierten
Vertrages („Werkvertrag“), möglichst antizyklisch zu Wahlen
– DMO „auswildern“ Politik lässt los, DMO setzt
marktwirtschaftlich orientiert um
– Qualifizierte und qualitätsreiche Umsetzung sicher stellen
– systematische Kommunikation und Monitoring der Umsetzung
(v.a. Mittelverwndung)
– Politik als „Kunden“ verstehen, laufende Gegenwerte in der
Währung der Politik schaffen („Licht auf die Birne“ =
Aufmerksamkeit, gute Botschaften, Wiederwahl)

16. Zwischen Monarchie und Demokratie
• Tourismusbewusstsein verändern
– systematische, konzertierte tourismuspolitische
„Aufklärungskampagne“ aller touristischen
Interessenverbände und LMO (Kernzielgruppe:
Tourismuspolitiker, politische Mandatsträger; ergänzende
Zielgruppen: Wirtschaftsverbände, sonstige
Interessensgruppen)
– Qualifizierung verbessern: mehr Touristiker in die Politik,
systematische Qualifizierung (s.o,), gezieltes, umfassend
abgestimmtes Lobbying
– Touristiker systematisch für den Umgang mit dem
Auftraggeber Politik qualifizieren (Mechanismen,
Handlungsmöglichkeiten, „To dos“

17. Gäste = Käufer
• Substitutionsgefahr
– neue Player substituieren DMO zunehmend im Vertrieb
– Polarisierung zwischen Professionalisierung und Rückzug
– Zentrale Frage: Ist Vertrieb künftig noch eine Aufgabe
der DMO?
• Refinanzierung
– noch ist Vertrieb wichtig zur Erzielung von
Deckungsbeiträgen
– Wettbewerbsfähigkeit der DMO ungewiss
– Zentrale Frage: Wie finanziert sich die DMO in Zukunft?

18. Gäste = Käufer
• Outsourcing vs. Eigenvertrieb Reservierungssystem
– intensive Diskussion von pro und contro ohne
allgemeingültiges Ergebnis
– Wie behält DMO Einfluss und Steuerungsfähigkeit bei
Betrieben?
• DMO als Inspirator und Buchungsnavigator
– Eigenes Reservierungssystem dabei nicht
zwangsläufige Voraussetzung für Vertrieb
– Sichtbarkeit der Destination in relevanten Channels als
zentrale Anforderung
– Zentrale Aufgabe: Das Interesse des Kunden an der
Destination wecken!

19. Gäste = Käufer
• DMO als Contentaggregator und -provider
– DMO als Koordinator und Katalysator für Betriebe
– DMO versorgt Vertriebspartner mit hochwertigem Content
– Zentrale Frage: Wer zahlt das?
• DMO als Produktbündler mit Nähe zu Destination und
Leistungsträgern
– Positionierung als Insider/Spezialist
– Anstreben von Alleinstellungsmerkmalen
– Schaffung eigenständiger Produkte/Sortimente
• DMO als Enabler der Betriebe
– Wissensmanagement und KnowHow-Transfer
– Qualitätssicherung anhand verbindlicher Kriterien