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Thema/Abschnitt/Kapitel                                             Seite
                               Vorwort                                                                                  3


                               Einleitung                                                                                5

                               Shareconomy als Geschäftsmodell                                                           8

                               Shareconomy als Teil einer agilen Organisations-                                         12
                               form – Bestandteil des (Office-) Arbeitsplatzes der
                               Zukunft

                               IT als Wettbewerbs- und Produktionsfaktor und Er-                                        19
                               möglicher der Shareconomy




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Vorwort

„Shareconomy“ schalmeit es gegenwärtig überall durch das Bildungsradio und ist
Bestandteil der medialen Diskussion. Dabei wird der Begriff unterschiedlich ausgelegt und
gedehnt. Auf den ersten Blick scheint es so, als ob abermals eine neue Kuh übers Eis
getrieben wird. Doch liegt bei genauerer Betrachtung die Sachlage in diesem Fall anders.
Die Sharing Economy ist bereits Bestandteil unserer Alltagskultur. Sie hat Auswirkungen
auf das alltägliche Leben, die Art und Weise, wie eine immer größere werdende Masse
konsumiert, wie die Deutung des Warenangebots. In gewissen Ausprägungsformen ist die
„Sharing Economy“ eine Weiterentwicklung des Genossenschaftsmodels, welches Mitte
des 19. Jahrhundert in Deutschland erstmals aufkam.

Shareconomy zielt auch darauf ab, die Augenblickwünsche und aktuellen Bedarfe von
Individuen zu befriedigen. Folgen Menschen nur ihren augenblicklichen Neigungen, kann
dies aber langfristig auch in eine Unglücksfalle führen.

Als      Geschäftsmodell           ermöglicht        Shareconomy            die   Erschließung    neuer   Märkte.
Voraussetzung           ist    Technologie.         Je     nach   Ausrichtung      des   Geschäftsmodells      sind
Collaborative Supply Chain Management -Lösungen unabdingbar. Hinzu kommen NFC/
RFID-Technologien, Big Data und Business Analytics -Kompetenzen, Rechenleistung und
Verfügbarkeit                  von      Daten            und
Informationen (Cloud Computing) sowie
Mobilitätskonzepte etwa die Bereitstellung
der Inhalte auf mobilen Geräten). Diese
Technologie            verbindet      Menschen            mit
anderen          Menschen,              mit      Daten,
Informationen           und    Wissen,        physischen
Di n g e n      u nd     Ma s c hi n en       auf        ei n e
effizientere und intelligentere Weise. Vor
dieser       durch      Technologie         veränderten
Welt,        ändert     sich    die    Art,    wie        wir
konsumieren, Kontakte knüpfen, agieren
sowie interagieren, und letztlich auch, wie
wir denken, leben und in einer Gesellschaft
miteinander „funktionieren“.

Sollen die Vorteile einer Shareconomy bei uns verstärkt werden, so benötigen wir eine
neue Wirtschaftspolitik und einen erweiterten Begriff der Wohlstandsproduktion. Ein
solches Modell – eine solche Politik – muss für umfassende Verfügbarkeit von Technik,
Prävention und Schadensvorsorge sorgen sowie eine demokratische Mitbestimmung
ermöglichen.

Shareconomy kann in einigen Ausprägungen auch anders interpretiert – nämlich als ein
Modell für die Zusammenarbeit in Unternehmen. Hierbei handelt es sich um eine
entscheidende           Chance        für     Unternehmen,        die   Arbeitswelt      und     Interaktion   mit
unterschiedlichsten Interessengruppen (Stakeholdern) flexibler und offener zu gestalten.
Das Ziel ist Effizienzsteigerung. Dabei steht Shareconomy - und das verbundene Modelle

                                                                        3
des Social Business für Collaboration und Communication synonym für Unternehmen der
Zukunft, welche Strategien, Kompetenzen, Kultur und Prozesse vereinen, um in einer
vernetzten Welt die Art und Weise, wie Menschen arbeiten (und leben), um Mehrwerte für
sich, das Unternehmen und die Gesellschaft zu erreichen. Dabei gilt zu beachten, dass die
Änderungen im Bereich Technologie, Unternehmenskultur und Prozessen die bestehenden
Wertesysteme      unterbrechen        und/oder       beenden        sowie   durch        neue    Leit -    und
Leistungsdimensionen ersetzen oder diese erweitern.



Durch Modelle wie Shareconomy kann die Vereinbarkeit von Beruf und Familie für Frauen
und Männer in vielen Berufen tatsächlich erreicht werden. Familienfreundliche flexiblere
Arbeitszeiten werden Voraussetzung und sind geeignete Rahmenparameter, die einerseits
etablierte Werte erhalten, auf der anderen Seite jedoch einen wettbewerbskonformen
Fortschritt ermöglichen. Anstelle sich mit einer Frauenquote zu beschäftigen, müsste die
EU-Kommission eine Diskussion darüber anstoßen, wie Europa im 21. Jahrhundert auf den
globalen Märkten wettbewerbsfähig bleibt und welche Rahmenparameter notwendig sind.
Statt sich über die sinkenden Geburtenraten auszulassen, sollte die Bundesregierung
Gesetze schaffen, die für unterschiedliche Qualifikationsprofile und Lebenssituationen
mobile, ortsungebundene und wettbewerbsfähige Arbeitsplätze ermöglichen.



Shareconomy wird als Teil einer Organisationsform in Unternehmen, als Geschäftsmodell
und in der Gesellschaft nur funktionieren, wenn die jeweils beteiligten Parteien ihre
Interessen nicht optimieren. In diesem Zusammenhang gilt es, sich vom Modell des Homo
oeconomicus zu trennen. Das Reduzieren einer komplexen Welt und unserer Vernunft auf
nur    zwei    mathematische          Funktionen         –     einer    Nutzenfunktion           und      einer
Wahrscheinlichkeitsfunktion – führt in der zur Norm werdenden Sondersituation einer
Shareconomy zu einer falschen Systemeinschätzung. Es wird eine Anpassung der
Rahmenparameter         benötigt,    die   eine    soziale     Marktwirtschaft      im    21.    Jahrhundert
ermöglichen, Wettbewerbsvorteile bieten und in globale Wertschöpfungssysteme passen.



Es    wird    schnell     klar,     dass   es     sich   bei    diesem      Thema        um     ein    extrem
mehrdimensionales Konstrukt handelt, welches nachhaltige Auswirkungen auf den
einzelnen Menschen, die Wirtschaft und die Gesellschaft hat. Nachfolgend finden Sie
Hintergrundinformationen und unterschiedliche Betrachtungen des Themas.




Axel Oppermann, IT-Marktanalyst

axel.oppermann@avispador.de




                                                                4
Einleitung

Shareconomy,      Share       Economy,     kollaborativer     Verbrauch,      kollaborativer   Konsum
(„Collaborative       Consumption“),       Peer -to-Peer-Marktplätze          und   „die   gemeinsame
Wirtschaft“ sind unterschiedliche Begriffe und gestalterische Ausprägungen eines Trends:
Die Transformation der wirtschaftlichen Denkmuster vom Haben zum Teilen. Also die
Wandlung von einer Eigentumsgesellschaft mit monetären Wertausgleichssystemen in eine
Besitzgesellschaft      mit    monetären     (oder   nicht -monetären)        Wertausgleichssystemen.
Gesellschaftliche und ökonomische Modelle, die auf kollaborativen Verbrauch abzielen,
basieren auf dem Zugang zu Produkten und Services via Tausch, Handel und Miete ohne
langfristige Eigentums- und Besitzverhältnisse.

Geteilt    wird   nahezu      alles.   Angefangen    bei    Transportmitteln        (Car -Sharing)   und
Transportgelegenheiten        (Mitfahrzentralen),    selten       genutzten    Gebrauchsgütern,      über
„Raum“ (Übernachtungsmöglichkeiten, Lagerplätze, Büros, etc.) bis hin zu Geld oder
sogar Zeit. Die Möglichkeiten sind so umfassend wie die Verhaltensweisen, Beweggründe
und Muster der Nutzer. Geht es einigen um die kurzfristige Befriedigung von
Augenblickswünschen oder akuten Bedarfe, so zielen andere auf die Interaktion mit
bekannten und unbekannten Interessensgenossen ab. Die Motivation der Menschen reicht
von dem Ziel, einen finanziellen Gewinn zu erzielen, über kurzfristige Vorteile bis hin zur
Selbstverwirklichung


Die Ausprägungsformen reichen

    von der Verbreitung und vom Teilen digitaler Inhalte oder Güter,
          in den Anfangsjahren Plattformen wie Napster; heute Angebote wie Wikipedia,
          Flickr, Twitter oder Foursquare
    über integrierte Produkt- und Servicesysteme,
          Car-Sharing
              car2go (positioniert als dynamisches Mietwagen -Konzept) von Europcar und
              Daimler
              Flinkster, das Carsharing-Angebot der Deutsche-Bahn-Tochter DB Rent
          Bike-Sharing
              „KonRad“ in Kassel oder „metropolradruhr“ als größtes Fahrradverleihsystem
              Deutschlands
          Spielzeug
              BabyPlays.com
    und Neuverteilung (Re-Use bzw. Wiederverwertung),
          in den Anfangsjahren Plattformen wie eBay, Anbieter von gebrauchter Soft - oder
          Hardware, Amazon als Marktplatz gebrauchter Güter
    bis hin zu kollaborativen Lebensstilen

          in Nachbarschaftsbeziehungen oder mit unbekannten Dritten über Plattformen und
          Marktplätze




                                                              5
Die Angebote können kollaborativ (Wikipedia), asynchron (Re -Use; Pre-owned bzw.
Wiederverwertung; eBay) oder        synchron (lovefilm.de) erfolgen. Die Transaktionen
können zentralisiert oder in Peer-to-Peer-Form erfolgen, und formalisiert sowie dynamisch
-chaotisch erfolgen.


Kollaborativer Verbrauch und Shareconomy haben sich von einem Hype über einen Trend
zu einem nachhaltigen gesellschaftlichen Bestandteil entwickelt. Auslöser und Treiber für
diese Entwicklungen gibt es zahlreiche. Sie lassen sich jedoch regelmäßig auf einen
kleinen gemeinsamen Nenner reduzieren: Es handelt sich um die technologische
Entwicklung basierend auf Web- und Internettechnologien sowie deren direkten und
indirekten Auswirkungen auf die Gesellschaft. Wird die zeitliche Betrachtung weit gefasst,
so muss bis in die 1960er-Jahre zurückgeschaut werden; quasi bis hin zu den Vorgängern
des Internets, dem ARPANET (Advanced Research Projects Agency Network). Wird – aus
pragmatischen Gründen – der Zeitraum etwas verkürzt, so geht die Retrospektive in die
1990er-Jahre, und mitten in den ersten Internetboom. Als ein möglicher Startpunkt können
internetbasierte   Peer-to-Peer-Plattformen   und   die   zunehmende    Verbreitung   von
immateriellen Gütern – respektive einer Dematerialisierung vieler Güter (exemplarisch
Musik von Vinyl auf CD zu MP3-Dateien) gesehen werden. Das Verschwimmen von realen
Welten (Vereine, Familie, Freundschaft, Wissen und Erlebnissen) und virtuellen Welten
(Second Life, LinkedIN, openBC/Xing [alle seit 2003], Facebook seit 2004, Foursquare
seit 2009 oder Instagram seit 2010) kann als Beschleuniger dieser Entwicklung gesehen
werden. Die zunehmende Verbreitung mobiler Geräte wie Smartphones und Tablets,
verbunden mit dem sorgt dafür, dass wir immer online sind (Always -on-Dogma), und
verstärkt so den Trend zur Shareconomy.


Neben den überwiegend technisch getriebenen Größen werden regelmäßig auch weitere
gesellschaftliche Strömungen und Tendenzen herangezogen, um die Entwicklung in eine
Shareconomy und den zunehmenden kollaborativen Verbrauch zu erklären. Hierzu zählen
die weltweite globale Rezession seit dem Jahr 2008, zunehmende Kosten für Rohstoffe im
Allgemeinen sowie Energie und Lebensmitteln im Besonderen – kurzum: die bereits
sichtbare oder latente Knappheit. Das Thema Knappheit beschäftigt viele Idealisten,
Vordenker und Intellektuelle in den etablierten – bzw. entwickelten – Volkswirtschaften
und Industrieländern der alten Schule. Während die Knappheit hierzulande als eine
Herausforderung für den Lebensstandard gesehen wird, wird sie als Hemmnis für die
Entwicklung von Menschen und Gesellschaften in anderen, oftmals als unterentwickelt
bezeichneten Regionen verstanden. Somit Knappheit mit ihren Folgen in unterentwickelten
Regionen auch eine Herausforderung für das Wachstum in den als etabliert bezeichneten
Wirtschaftsregionen dar.




                                                    6
Kurzum: In Shareconomy und kollaborativem Verbrauch liegt eine große Chance für unser
Wirtschaftssystem, aber auch eine enorme Gefahr für vorhandene Wertesysteme.

   Wird Shareconomy als Teil einer agilen Organisationsform gesehen, werden neue
       Möglichkeiten der unternehmensinternen Leistungserbringung ermöglicht. Bedingt
       durch IT und TK werden die Prozesskosten reduziert und so der Austausch
       ermöglicht.

   Shareconomy als Geschäftsmodell ermöglicht die Erschließung neuer Märkte und
       Kundengruppen. Neben einer smarten Geschäftsidee kommt es insbesondere auf
       den     ko mbinierten    Einsatz     unterschiedlicher      Infor mations -     und
       Kommunikationstechnologien an.

   Für ein Wirtschaftssystem ergibt sich die Chance auf Wachstum und Entwicklung.
       So hilft eine „Share Economy“, gesellschaftliche und wirtschaftliche Entwicklung
       (in bisher benachteiligten) Regionen (scheinbar) positiv zu beeinflussen, da
       Menschen an Märkte herangeführt werden können. Auch wird der Verbrauch und
       Gebrauch von Rohstoffen und Gütern optimiert. Gleichzeitig wird es jedoch auf
       eine Konzentrierung auf der Angebotsseite hinauslaufen.

   Aus Sicht der Gesellschaft führen „Sharing Economy“-Ansätze zu einer Angleichung
       unterschiedlicher Gesellschaftsschichten. Kurz - und mittelfristig entsteht so
       Wohlstand. Mittelfristig- bis Langfristig kann es zu gesellschaftlichen Schieflagen
       führen, wenn sich eine große Anzahl von Konsumenten wirtschaftlich übernimmt
       oder von Konsum (vom Gebrauch) ausgeschlossen wird. Es muss daher auch
       betrachtet werden, in welchen Formen die Sharing Economy sich in der
       Gesellschaft verbreitet. Erfolgt die Interaktion in kleinen oder sehr engen Gruppen,
       ist davon auszugehen, dass das rationale Eigeninteresse des Einzelnen mit der
       Moral und Kultur der Gemeinschaft einhergeht. Dies hängt u.a. damit zusammen,
       dass sich die einzelnen Individuen in ihrer täglichen Lebenswelt begegnen. In
       anonymen Umgebungen hingegen laufen Moral und Eigeninteresse auseinander.
       Wenn Individuen nur ihre eigene Wunscherfüllung optimieren, zerfällt die
       Moralität.

   Für den einzelnen Menschen ermöglicht Shareconomy den Zugang zu neuen
       Produkten und Services. Augenblickswünsche können genauso erfüllt werden, wie
       die langfristige Befriedigung einer Vielzahl von Bedarfen. Es muss jedoch bedacht
       werden, in welchem Umfang und welcher Art der kollaborative Verbrauch erfolgen
       wird,




                                                    7
Shareconomy als Geschäftsmodell

Der Trend zu kollaborativen Gütern, kollaborativen Gebrauch oder kurzum zur Sharing Economy hat
viele Auslöser. Hierzu zählen u.a.

       die Knappheit von Rohstoffen,
       die Knappheit als limitierender Faktor der Bedürfnisbefriedigung des einzelnen
        Menschen,
       die Knappheit an sich,
       veränderte Wertvorstellung bzw. Wertekonsens, welche insbesondere aus einer Reflektion
        der Konsequenzen des persönlichen Handelns führt,
       wirtschaftliche Notwendig,
       die technischen Möglichkeiten,

       u.a.

Unter Knappheit wird verallgemeinert die Differenz zwischen Erwünschtem und Verfügbaren
verstanden. Diese Differenz kann auf die Qualität oder die Quantität von Produkten oder Services
sowie auf den Ort oder den Zeitpunkt ihrer Verfügbarkeit bezogen sein. Oder in anderen Worten: Was
habe ich zur Verfügung, um meine Bedürfnisse zu befriedigen, und was steht zur Verfügung, um
meine     Bedürfnisse   zu    befriedigen.   Oder
nochmals anders: Die Differenz zwischen
Wunsch und Wirklichkeit kann als Knappheit
bezeichnet werden.
In diesem Zusammenhang gilt zu erwähnen,
dass Knappheit auch ein zentraler limitierender
Faktor für ein Shareconomy-Geschäftsmodell
ist. Insbesondere dann, wenn die Verfügbarkeit
nicht mit der Nachfrage standhalten kann.
Insbesondere            die          „Generation
Wohlstand“          (Anmerkung:         Teilweise
Überschneidung mit „Generation X“) in den
westlichen Industrieländern, die (noch) nicht
ernsthaft die Auswirkungen der Wirtschaftskrise
spürt (bzw. spüren musste), geißelt die globalen Entgleisungen der der Märkte. Menschen aus diesem
Milieu sind regelmäßig zwischen 35 und 50 und saturiert. Für diese Menschen rücken die
persönlichen Konsequenzen des Handelns in den Vordergrund. Während für ihre Kinder ein
Lebensstil akzeptabel ist, welcher auf dem Credo „Jeans für 9,95 Euro, Schuhe für 19,95 Euro und
Smartphones für 600 Euro“ beruht, suchen sie für sich selbst neue Werte – eventuell sogar eine neue
Leitkultur. Dabei gilt, dass sich Bedürfnisse und Wertvorstellungen nicht unabhängig von der
gesellschaftlichen Organisationsform verstehen lassen. Nicht nur Wünsche und Wertvorstellungen
werden vom jeweiligen Wirtschaftssystem beeinflusst, sondern auch die Mittel zu ihrer Erfüllung. Die
vorhandenen Mittel können die Ziele sogar dominieren. Dies müssen insbesondere Menschen
erfahren, die in Regionen leben, welche durch die Wirtschaftskrise (Finanzkrise) hart getroffen
wurden. Menschen, die bis vor wenigen Jahren als etabliert und saturiert galten, müssen heute um ihre


                                                            8
Existenz fürchten. Gerade für dieses Segment sind Shareconomy-Modelle geeignet, kurz- bis
mittelfristig ihren Lebensstandard zu halten – respektive eine größtmögliche Summe an Bedürfnissen
zu befriedigen.



Egal was der Hauptauslöser oder primäre Treiber hinter kollaborativen Gütern und kollaborativem
Gebrauch ist:

1.     Ehemals       homogene   Märkte      -    bzw.   Märkte       mit   überschaubaren   Segmenten   und
       Verhaltensmustern der Nachfrager – werden immer dynamischer und von immer stärkeren
       inneren Gegensätzen getrieben: Inseln des Wohlstands auf der einen Seite, Eskalierung der
       Armut auf der anderen. Werte, die sich gegen Ausbeutung aussprechen und für faire Löhne
       hier, und „Jeans für 9,95-Euro-Käufer“ dort. Geothermie und Photovoltaik für das gute
       Gewissen, und Flug nach London zum Preis von 9,95 Euro für den schnellen Spaß.

2.     Es handelt sich um einen relevanten Markt, der adressiert werden will. Revolutionen werden
       regelmäßig nicht von Etablierten eingeleitet, sondern von den Trägern neuer Ideen, die die
       Platzhirsche herausfordern wollen. Deshalb sollten sich alle Anbieter von Gebrauchsgütern,
       Nutzungsrechten und Services reflektieren. Hierbei gilt es, insbesondere die Nutzenräume des
       Konsumenten der eigenen Angebote zu bewerten.



Shareconomy erhöht die Wahl der zur Verfügung stehenden Optionen. Anbieter in etablierten
Märkten (Marktmodellen) sehen sich neuen Nutzenfunktionen gegenüber. Mit diesen lässt sich für den
Konsumenten einen Nutzenraum gestalten, der durch positive und negative Elemente geprägt ist. Also
in anderen Worten eine Abgrenzung der erwünschten und unerwünschten Eigenschaften. Hat eine
(neue) Alternative einen positiven Nutzen (positive Nutzenbilanz), so wird die Nutzung der
Alternative oftmals bevorzugt. Auch aus diesem Grund werden zukünftig klassische Management-
Strategien seltener greifen.
Viele Unternehmen versuchen zu wachsen, indem sie versuchen, mit bereits existierenden Produkten
größere Marktanteile zu erzielen. Sie wollen
einen vorhandenen Markt mit bestehenden
Produkten         stärker   durchdringen,         um
Marktanteile zu sichern oder zu gewinnen. Eine
grundsätzlich naheliegende Wachstumsoption.
Diese Weisheit gilt quasi als „Doktrin“ des
strategischen Managements. Klassische Hebel
für eine größere Marktdurchdringung sind
neben Werbung, neuen Vertriebswegen und
Distributionsstätten,                       größere
Verpackungseinheiten, regelmäßige Werbung,
Kundenbindungsprogramme                         sowie
Preissenkungen- und –differenzierungen. In
saturierten Märkten sind diese Aktivitäten
regelmäßig mit Preissenkungen und hohen Marketingaufwendungen verbunden. Doch die etablierten
Strukturen und Verhaltensmuster funktionieren in immer weniger Märkten. Gefragt sind für neue


                                                                 9
Produkte, neue Services, neues Marketing und ein neues Verständnis für den Kunden. Für etablierte
Anbieter von Produkten und Services bedeutet es nicht, alles Bestehende aufzugeben, und eine 180-
Grad-Kurskorrektur anzusteuern. Es bedeutet vielmehr, die bestehenden Geschäftsmodelle sinnvoll zu
erweitern und neue Kundengruppen, mit anderen Preisbereitschaften an hochmargige Leistungen zu
binden. Für Start-ups gilt es, bestehende Geschäftsmodelle zu hinterfragen und disruptive Services
anzubieten.
So verlockend und einfach es zunähst anhört, das eigene Geschäftsmodell auf kollaborative Services
auszubauen, gilt es, eine Vielzahl von Konstrukten zu beachten. Angefangen bei der Produkt- und
Leistungsplanung, über Preismanagement und Marketing bis hin zur internen Organisation, der
Bindung der Know-how-Träger. Auch setzen die neuen Geschäftsmodelle auf andere Prinzipien als
die Konzepte der letzten 20 Jahre; und dies mit starken Auswirkungen auf die UInternehmens-IT.

So unterscheidet sich das Geschäftsmodell der kollaborativen Services gegenüber dem klassischen
Vermietungsmarkt durch Nutzungszeiträume, den Zugang und Zustand der entsprechenden Services
und Güter sowie insbesondere durch die Preisbildungsoptionen. Für Shareconomy-Modelle gibt es
zahlreiche Optionen der Bepreisung. Die gängigsten sind

     Service-Gebühr
     Freemium, (Kunstwort bestehend aus free (gratis) und Premium)
     gestufte Subskription
     Flatrate / Flat-Mitgliedschaft
     Mitgliedschaft & Nutzung
     Kombination der Modelle


Das richtige Preismodell ist unter Umständen für den Erfolg des gesamten Geschäftsmodells wichtiger
als die eigentliche Leistungserbringung. Durch Freemium-Ansätze kann schnell eine kritische Masse
für die Lösung erzeugt werden und so zu einer Relevanz für das Angebot führen. Die Monetarisierung
erfolgt dann durch zusätzliche Lösungen und Leistungen, die das „freie“ Produkt aufwerten. Dieser
Ansatz wird häufig im Bereich von Software-Angeboten – respektive Software as a Service – genutzt.
Anbieter zielen auf eine schnelle – oftmals virale – Verbreitung der Software ab. Ab einem
bestimmten Punkt (z.B. kritische Masse in einem Unternehmen) werden Management-Tools für die
eigentliche Software – den kostenlosen Service – benötigt. Oder bestimmte Nutzergruppen entwickeln
Preisbereitschaften für ergänzende Leistungen (wie Speicher, Rechenleistung.).
Anbieter von Systemgeschäften (etwa Carsharing) mit relativ hohen Einstiegsinvestments und einer
vergleichsweisen hohen benötigten Anzahl von Nutzern zur Erzielung einer Systemrelevanz und
Systemfunktionalität sollten auf Modelle setzen, die das Konzept „Mitgliedschaft & Nutzung“ in den
Mittelpunkt rücken. Durch den Mitgliedsbeitrag wird sowohl eine Bindung an das System erzielt, als
auch ein regelmäßiger finanzieller Rückfluss. Durch vergleichsweise niedrige Nutzungsgebühren
(diese können genauso wie der Mitgliedsbeitrag gestuft sein), werden die Attraktivität und die
Nutzung gefördert. Gelegenheitsanwender können durch reine Nutzungsgebühren den Service
konsumieren. Hier hat eine preisliche Bevorzugung gegenüber den Mitgliedern stattzufinden.
Neben der Preisgestaltung ist das Handling von zentraler Bedeutung.




                                                          10
Die Grundvoraussetzung für eine bestmögliche Steuerung von Prozessen im eigenen Unternehmen
und über die Unternehmensgrenzen hinweg ist die zeitnahe Verfügbarkeit von Informationen über


      die Position und den Zustand von Produkten, Werkzeugen, Fahrzeugen oder sonstigen
        Objekten sowie die Möglichkeit zur Veränderung der Informationen – unabhängig von deren
        Aufenthaltsort,

      die     Nutzungsmessung        der        Services   (Einsatzgrade   bestimmter   Funktionen,
        Nutzungshäufigkeiten)

      Verhaltensmuster der Anwender (etwa inklusive einer Profilierung und Segmentierung)



Eine herausragende Rolle für Shareconomy-Modelle, die sich um kollaborativen Gebrauch
(Carsharing, „Spielzeug- und Kinderwagen-Subskriptionsmodelle“) drehen, wird der Planung –
respektive Bewertung – der eingesetzten Güter zu Teil. So hat sich in den letzten Jahren der Trend
durchgesetzt, dass Güter entwickelt und produziert werden, die einen geplanten Defekt aufweisen –
quasi ein eingebautes Verfalldatum haben. Der entsprechende Begriff hierfür ist „Obsoleszenz“.
Während diese Eigenschaften für Hersteller und Händler in klassischen Handelsgeschäften ein gutes
Geschäft sein können, sind diese Produkteigenschaften für Modelle des kollaborativen Gebrauchs
unbrauchbar. Deshalb gilt es hier, einen anderen
Weg einzuschlagen und die eingesetzten Güter
auf Langlebigkeit zu trimmen.
Es gibt noch zahlreiche Facetten, die an anderer
Stelle entsprechend       geklärt und diskutiert
werden und den Rahmen an dieser Stelle
sprengen. Sicher ist, dass nahezu jedes aktuelle
Geschäftsmodell im Bereich Handel und der
Vermarktung (inkl. Produktion) von Waren und
Dienstleistungen durch Shareconomy-Modelle
herausgefordert     wird.     Um     es        positiv
auszudrücken: Es entstehen neue Chancen der
Expansion und Marktentwicklung. Warum kann
es    nicht   für   einen    Filialbetreiber      von
Schmuckgeschäften interessant sein, auch zunehmend „gebrauchte“ Schmuckstücke zu verkaufen
oder seinen Kunden über ein Mitgliedschaftsmodell, Ketten und Ringe zeitweise zu überlassen?
Weshalb sollte eine Baumarktkette nicht über integrierte (Flatrate-)-Nutzungs-Mitgliedschaftsmodelle
die Umsätze und Kundenbindung erhöhen? Oder ist es so abwegig, dass es in einigen Jahren
gebrauchte Güter nicht nur in dezidierten „Gebrauchtkaufhäusern“ gibt, sondern auch ein
ausgewähltes Warensortiment in den „klassischen“ Kaufhäusern aufgebaut wird? Um solche – und
zahlreiche weitere Konzepte – zu realisieren, bedarf es agiler Organisationen, einem Verständnis von
IT als Produktionsfaktor sowie einer Wertehierarchie, die auf Vertrauen und Transparenz aufbaut.




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Shareconomy als Teil einer agilen Organisationsform – Bestandteil des
(Office-)Arbeitsplatzes der Zukunft

Täglich grüßt das Murmeltier, wenn über das Thema „(Office -)Arbeitsplatz der Zukunft“
gesprochen wird. Quasi ein immer aktuelles Thema, welche je nach Zeitgeist aus
unterschiedlichen Perspektiven betrachtet wird. Stand Ende der 1990er -Jahre das Thema
Desksharing    relativ         weit   oben      auf     der      Agenda    der     Personalleiter     und
Organisationsentwicklung, konzentrierte sich die Diskussion in den folgenden Jahren auf
den Zugang zu Daten und Informationen. Zunächst ging es darum, den stationären Zugriff
auf die Datennetze der Unternehmen sicherzustellen. In den letzten vier bis fünf Jahren
geht es zunehmend auch um die mobile Vernetzung, inklusive Online - und Offline-
Arbeitsszenarien.

Soziologen und Arbeitswissenschaftler gehen davon aus, dass sich in naher Zukunft offene
Arbeitsplatzmodelle ohne Bindung an einen physikalischen Ort durchsetzen werden. Auch
wenn diese Entwicklung nicht zwingend das Ende des Schreibtischs bedeutet, ergibt sich
eine geänderte Anforderung an die Arbeitsinfrastruktur. So haben Nutzer von Smartphones,
Notebooks oder Tablet-PCs andere Anforderungen an die Arbeitskonzepte als Nutzer von
Schreibmaschine,     TippEx           und    Karteikarten.           Bezogen     auf    die     benötigte
Informationstechnologie stellen solche flexiblen Modelle keine Herausforderung dar. Im
Gegenteil - der Markt bietet zahlreiche Optionen zur bedarfsgerechten Ausstattung der
Mitarbeiter mit IT. Hierzu zählen beispielshalber Lösungen, die die Anbindung mobiler
Mitarbeiter über Online-Services ermöglichen, den Zugriff auf Daten, losgelöst vom
Endgerät auf Basis interoperabler Systeme orchestrierten oder Präsenzinformationen
(Statusmeldungen) von dezidierten Personen oder einzelner Personen und in Anwendungen
integrierte Kommunikationslösungen.

Das „Office der Zukunft“ ist von einer Vielzahl von nachhaltigen Trends aber auch
kurzfristigen Hypes geprägt. Zu den nachhaltigen Trends zählen unter anderem:

     Mobilität der Mitarbeiter und ortsungebundene Erstellung der Leistung
     digitale-/soziale Vernetzung innerhalb der Unternehmen, zum Kunden und in
      der Lieferkette
     Diversifikation          der    Client-Infrastruktur.           Immer      mehr    und        immer
      unterschiedlichere Endgeräte werden durch den Mitarbeiter genutzt.
     Teilen von Daten, Informationen und Wissen



Insbesondere der Zugang zu Daten, Informationen und Wissen ist mitentscheidend für die
Leistungsfähigkeit einzelner Mitarbeiter, sowie Teams und somit erforderlich für den
Erfolg des Unternehmens. Und eben dieser Zugang ist es, der den wichtigsten
gemeinsamen Nenner zwischen den Aktivitäten rings um moderne Arbeitsplatzkonzepte,
der   Ausstattung        der      Mitarbeiter     mit         Informationstechnologie     und       agilen
Organisationsmodellen bildet. All diese Aktivitäten sind Voraussetzung und Bestandteile
für Shareconomy-Modelle als Teil einer agilen Organisationsform und Bestandteil des
(Office-Arbeitsplätze der Zukunft.


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Gehemmt wird die Umsetzung häufig durch die im Unternehmen vorhandenen Strukturen
im     Allgemeinen         und         durch     Unternehmensleitung          sowie    HR -Verantwortliche       im
Besonderen.       Hauptsächlich               der     Wert       und   die    Auswirkungen         der   technischen
Umstrukturierungen können hinsichtlich der positiven Effekte nicht einzuschätzen sein.
Dabei ist es gerade Aufgabe des Managements, Arbeit im Allgemeinen und Wissensarbeit
im Besonderen produktiv(er) zu gestalten. Dies ist insbesondere bei Unternehmen in
Deutschland von zentraler Bedeutung, deren vorrangiges Alleinstellungsmerkmal der
wissensbasierte Output ist. Dies trifft sowohl auf Anlagenbauer zu, die ihre nationale und
internationale Position nur noch mit Spezialanfertigungen verteidigen können, wie auf
Ingenieure, Autobauer oder Pharmaunternehmen.

Das Shareconomy-Modell ist ein modernes Organisationsmodul, welches ein schnelles
Auffinden, Teilen und Verarbeiten von Daten, Informationen und Wissen ermöglicht.
Hierzu bedarf es der Aufarbeitung von Daten, über Informationen zu Wissen durch
Maschinen. Genutzt werden Suchmaschinen, deren Suchmodelle, Lösungen für Business
Intelligence und Konzepte für Business Analytics. Da einzelne Daten für das Unternehmen
noch keinen Vorteil bringen, wird eine Datenvernetzung benötigt. Denn erst sie bildet die
Grundlage für Wissen, unabhängig von einer einzelnen Person und losgelöst von der
Umgebung. Geboren ist der Rohstoff einer wissensbasierten Unternehmung. Ähnlich wie
beim Rohstoff Öl sind beim Rohstoff Daten erhebliche Anstrengungen nötig, um sie im so
genannten Wertschöpfungsprozess brauchbar zu machen. Am Beispiel Öl wären das
(auszugsweise)           die     Stufen       Exploration,       das   Erschließen     der    Quelle,    Förderung,
Distribution     und       Veredelung.              Genauso      wie   beim    Öl    sind    die    Einsatzbereiche,
Anwendbarkeit und Möglichkeiten von Daten an der Quelle relativ beschränkt – der
Produktionsfaktor kann seine Wirkung nicht entfalten. Bei Daten hingegen ist die geringe
Anwendbarkeit im „natürlichen Umfeld“, sprich in der täglichen Anwendung, auf die
Kontextunabhängigkeit zurückzuführen.
Aus diesem Grund müssen die Daten auf
Basis    von     Bezügen          in    einen        Kontext
gebracht         werden.               Dies          können
beispielsweise Ausprägungen menschlicher
Logik sein, welche durch Programmierung
in    Such-    und       Bewertungsmechanismen
münden.       Hierdurch          entstehen          für    den
geneigten Benutzer Informationen. Durch
die      kombinierten                 und       vernetzten
Informationen             entsteht             für         das
Unternehmen          –         oder     den     einzelnen
Anwender – Wissen.
Jedoch ist dieser Ansatz nur die halbe
Miete.     Als    zweite          Hälfte        wird       ein
Vernetzen von Menschen und deren Kompetenzen benötigt. Hierbei gilt es Menschen, je
nach     Größe    und          Ausrichtung           des    eigenen    Unternehmens,        über    unterschiedliche
geografische Regionen, kulturelle Werte und Rollen im Unternehmen zu vernetzen.


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Herausforderung bei der Umsetzung von Shareconomy -Arbeitsweisen ist die agile
Vernetzung der Mitarbeiter. In einer Vielzahl von Unternehmen werden (außerhalb von der
direkten Produktion und F&E) mindestens vier Anwendertypen (Rollen) anzutreffen sein:


    „mobile“ Mitarbeiter (Smart Worker)

    Standortgebundene „Standard“-Mitarbeiter

    Mitarbeiter mit besonderen Anforderungen

    Heimarbeiter/Heimarbeitsplätze



Diese „Typen“ zeichnen sich durch unterschiedliche Anforderungen hinsichtlich der
Ausstattung mit IT und an eine Unternehmensorganisation aus. Insbesondere die
Arbeitsweise unterscheidet sich massiv. Ziel ist nicht die umfassende Homogenisierung der
Arbeitsweisen, sondern vielmehr ein Harmonisieren . Hierfür wird eine ganzheitliche
Strategie benötigt.

Wenn es um die Frage geht, wie die Arbeitswelt zukünftig im Rahmen einer ganzheitlichen
Strategie organisiert sein wird, fallen grundsätzlich drei zentrale Begriffe: Mobilität,
Flexibilität sowie Vernetzung von Menschen untereinander und mit Wissen. Egal ob
unterwegs, im heimischen Wohnzimmer oder im Büro: Eine Vielzahl von Mitarbeitern
kann (und wird) zukünftig das definierte Arbeitspensum in dynamischen Umgebungen
hochwertig leisten. Sie entscheiden nahezu frei, welche Geräte sie hierfür nutzen sowie
wie und wo die eigentliche Leistung erbracht wird. Es wird allerdings auch weiterhin eine
Vielzahl von Mitarbeitern geben, die ihre Leistungen ortsgebunden in definierten
Arbeitsumgebungen leisten. Ferner werden immer mehr Mitarbeiter an Kollaborations - und
Kommunikationssysteme angebunden. Hierdurch werden bei erhöhter Qualität die
Verwaltungskosten reduziert. Entscheider in Unternehmen müssen diese Tendenzen, die
durch die wirtschaftlichen, sozialen und technischen Entwicklungen entstehen, in ihren
Unternehmen frühzeitig abbilden. Auch deshalb müssen die Themen „Arbeitswelten“ und
„Produktivitätsinfrastruktur“ ganz oben auf der Agenda der Unternehmen stehen.
Shareconomy ist das organisatorische Mittel und der operative Erfüllungsgehilfe. Je nach
Organisationsform sind unterschiedliche Fachbereiche in diesen Prozess einzubeziehen.
Neben der IT-Abteilung zählt hierzu insbesondere der Personalbereich. Aber auch eine
frühe   Einbindung    von    Anwendern     ist   unabdingbar.   Primäre   Aufgabe     der
Unternehmensorganisation ist es, die unterschiedlichen Arbeitsweisen und Einstellungen
zu harmonisieren und zu integrieren.




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Shareconomy als Teil einer agilen Organisationsform – Treiber von
Social Business für Kollaboration und Kommunikation

Die Entstehung der                 menschlichen Kulturgeschichte         und der Kollaboration gehen
miteinander einher. Bereits 20.000 Jahre vor Christus teilten sich Höhlenmenschen durch
Grunzen,        Handzeichen              oder    dem    Schlagen   von   Stöcken   gegen    Objekte   mit.
Felszeichnungen dienten bereits vor Tausenden von Jahren dazu, Strategien zur Jagd zu
verbreiten oder Kriegstaktiken zu vermitteln. Auch während der industriellen Revolution
vor     ca.    200      Jahren          war     Kollaboration   (=„Zusammenarbeit“)   und    Kooperation
(=„Arbeitsteilung“)               ein      entscheidender
Treiber              der                gesellschaftlichen
Weiterentwicklung. Kurzum: Kollaboration
ist nicht neu, und das Konzept hinter
Zusammenarbeit              ist         eigentlich     ganz
einfach.       Zwei         oder        mehr     Personen
verfolgen das Ziel, gemeinsam etwas zu
schaffen             oder          haben          ähnliche
Wertvorstellungen, auf deren Basis ein
Mehrwert         für    das        Unternehmen,         die
Gesellschaft oder den einzelnen Menschen
entstehen soll. Diese Konzepte werden
durch         eine     Kombination               „sozialer“
Medien,          „sozialer“              Software      und
„sozialen“ Netzwerken umgesetzt. „Soziale“ Medien bezeichnen digitale Medien und
Technologien, die es Nutzern ermöglichen, sich untereinander auszutauschen und mediale
Inhalte einzeln oder in Gemeinschaft zu gestalten. „Soziale“ Software ist eine Bezeichnung
für Software, die der menschlichen Kommunikation und der Zusammenarbeit dient. Dabei
steht die Orchestrierung des Informationsmanagements (Suchen, Finden, Bewerten,
Verteilen), des Identitätsmanagements (Selbstdarstellung, Kompetenzprofile) und des
Beziehungsmanagements (Management von Kontakten) im Fokus. „Soziale“ Netzwerke
sind eine lose Verbindung von Menschen in einer digitalen Gemeinschaft. Technisch
werden diese Gemeinschaften durch Webanwendungen und Portale abgebildet und
orchestriert.

Social Collaboration und Social Business werden oftmals synonym verwendet, um die
„soziale" Komponente als Grundthema von all diesen Funktionalitäten zu betonen. Social
Business ist eine entscheidende Chance für Unternehmen, die Arbeitswelt flexibler und
offener zu gestalten. Die technologischen Lösungen und die damit verbundenen
Denkmuster und Organisationsformen sind Bestandteil von Shareconomy -Umsetzungen.

Social Collaboration bzw. Social Business sind von vornherein darauf ausgelegt, die Kraft
der Massen zu entfesseln; diese macht manche Arbeitsprozesse möglich, die mit anderen
Methoden gar nicht oder nur unvollkommen durchführbar sind. Dabei sind ein räumliches
oder zeitliches Zusammendrängen und eine Konzentrierung der einzelnen Menschen nicht
(immer) zwingend erforderlich. Aufgegriffen werden mit Shareconomy und Social


                                                                   15
Business die tief verankerten Verhaltensmuster des Menschen. Allgemeingültigkeit hat die
Erkenntnis, dass der Mensch an sich ein geselliges Lebewesen ist. Seine Lebensgeister
werden in geselligem Wirken belebt, und dass Ehrgeiz und Wetteifer dabei ins Spiel
kommen, kann fast überall beobachtet werden. Die kollaborative Arbeit geht schneller
vonstatten und die Arbeitsleistung ist verhältnismäßig größer als die von isolierten
Mitarbeitern oder statischen Teams. Durch digitale Technologien wie E -Mail, Instant
Messaging oder Document Sharing verringert sich die Bedeutung von Raum und Zeit;
Menschen rücken immer enger zusammen. Sie knüpfen schneller Kontakte und tauschen
sich untereinander aus – privat, aber auch bei der Arbeit. Und je vernetzter sie
interagieren, desto größer ist auch der Nutzen für das Unternehmen. Aber: Der ständige
Wechsel zwischen unterschiedlichen Anwendungen kostet viel Zeit und verzögert die
Informationsbeschaffung. Das Management der Kanäle bindet Ressourcen und kann leicht
zu Frustration führen.

Grundsätzlich sind zwei Tendenzen hinsichtlich des Einsatzes von Social Business zu
erkennen: Auf der einen Seite gibt es Initiativen und Kampagnen, die zentral aus der IT -
Abteilung    oder      durch      die       Organisationsabteilung   bzw.   Unternehmens -Entwicklung
getrieben werden. Diese sind mit den Projekt - und Beschaffungsprozessen klassischer IT -
Projekte zu vergleichen. Die Herausforderung wird hierbei nicht in der technischen
Umsetzung gesehen, sondern vielmehr in der organisatorischen Neugestaltung der
Arbeitsabläufe. Auf der anderen Seite existiert eine sehr starke virale Verbreitung der
Social-Software-Anwendungen und der damit verbundenen Denkmuster. Diese erfolgt in
der Regel unstrukturiert aus den Fachabteilungen – oder einzelnen Interessengruppen –
heraus. Anders als bei der organisatorisch geplanten und gesteuerten Einführung, beginnt
die partizipative Verbreitung durch konkrete Bedarfe einzelner Mitarbeiter oder Teams, die
diese kurzfristig und pragmatisch befriedigen. Oder in anderen Worten: Getrieben vom
Anwender werden „Social Tools“ als sogenannte „Web -2.0-Dienste“, als Bestandteil des
digitalen Arbeitsplatzes – quasi durch
einen     Bottom-Up–Ansatz              –     in    die
Unternehmen      getragen.         Hierbei         wird
durch einen leichten Einstieg in die
Nutzung der Produkte und Services der
Grundstein für eine breite Partizipation
von gleichgesinnten Anwendern und für
eine      schnelle         Verbreitung              im
Unternehmen         gesorgt.        Sobald          der
sogenannte „Tipping Point“ („Umkipp -
Punkt“)     erreicht       ist,    erfolgt         eine
Anbindung an weitere IT-Lösungen im
Unternehmen. Diese plötzliche und starke
Beschleunigung       der     Nutzung          entsteht
dann, sobald die neuen Nutzer dieser Social-Business-Lösungen einen besonders großen
Einfluss auf das Unternehmen (Kultur, Leistungsfähigkeit etc.) haben.




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Und so kommen immer häufiger immer mehr Lösungen wie Jive, Socialtext, Yammer oder
Tibco in die Unternehmen. Jedoch reicht deren Leistungsfähigkeit – bezogen auf
Lizenzierung oder Service Level – oftmals größeren Unternehmen oder Konzernen nicht
aus; auch dann, wenn die grundsätzliche Leistungsfähigkeit gegeben ist. Die Unternehmen
benötigen – und verlangen – Social-Business-Lösungen, die Enterprise-ready sind.

Shareconomy-Modelle und Social Business als Strategie können als Schlüsselkonzept für
den organisatorischen Wandel innerhalb des Unternehmens, Wertschöpfungsnetzwerken
oder einzelnen Branchen einen Mehrwert liefern. Es handelt sich also um eine große
Chance für Unternehmen, die Arbeitswelt und Interaktion mit Stakeholdern flexibler und
offener zu gestalten. Das Ziel ist Effizienzsteigerung. Dabei steht Social Business
synonym für Unternehmen der Zukunft, die Strategie, Kompetenzen, Kultur und Prozesse
vereinen, um in einer vernetzten Welt die Art und Weise, wie Menschen arbeiten (und
leben) um Mehrwerte für sich, das Unternehmen und die Gesellschaft zu erreichen. Dabei
gilt zu beachten, dass die Änderungen im Bereich Technologie, Unternehmenskultur und
Prozessen die bestehenden Wertesysteme und etablierten Rahmenparameter unterbrechen
und beenden sowie durch neue Leit- und
Leistungsdimensionen ersetzen oder. diese
erweitern.       Im     Grundverständnis         wird
davon      ausgegangen,           dass     IT      ein
Produktionsfaktor für das Unternehmen ist
und          Social            Businnes          einen
Wettbewerbsfaktor darstellt.
Um Shareconomy-Strategien und die damit
verbundenen           Social     Business-Ansätze
erfolgreich im Unternehmen zu etablieren,
gilt es, eine offene und kollaborative
Kultur     zu    erarbeiten,     zu pflegen       und
weiterzuentwickeln.            Hierzu     wird     ein
sozialer Layer – also eine technische
Schicht - benötigt, der eine allumfassende Kommunikation und Interaktion ermöglicht.
Es handelt sich um ein Projekt, eine Aufgabe oder. eine Initiative, die über Jahre forciert
werden muss und die direkten sowie indirekten Einfluss auf nahezu alle IT - und
Organisationsprojekte hat. Bei der Realisierung sind genauso die Adoptionszyklen der
Anwender zu berücksichtigen wie die Beschaffungsrhythmen von Informationstechnologie
(Software, Hardware und Services).
Jedoch muss klar sein, dass es bei aller technischen und technologischen Fokussierung bei
Shareconomy der Mensch im Mittelpunkt steht. Vertrauen und Transparenz sind
Voraussetzung.
Vertrauen ist zumeist ein alltagssprachlicher Begriff, der inzwischen praktisch sämtliche
Lebensbereiche durchdringt. An dieser Stelle geht es nicht um eine wissenschaftliche oder
soziologische Begriffserläuterung; und es ist auch keinen Blick in das Handbuch der
Arbeits-        und   Organisationspsychologie           notwendig.   Vielmehr   geht   es   um   das
Grundverständnis, dass Vertrauen in unsicheren Situationen die Akteure unterstützt und sie


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handlungsfähig macht. Im Kern geht es darum, dass Vertrauen die zentrale Grundlage des
unternehmerischen Handelns ist. Dabei wird ökonomischer Erfolg über die Ebenen
Wahrnehmung, Einstellung und Verhalten erzielt. Vertrauen führt zu weniger Problemen,
reduziert interpersonale Reibung – auch über Hierarchieebenen hinweg – und verstärkt
Kooperationen. Voraussetzung ist eine Unternehmenskultur, die auf Transparenz aufbaut.


Hierbei geht es nicht um „Sozialromantik“. Es darf nicht gescheut werden, zu versuchen,
die Wahrheit auszusprechen. Es darf aber auch nicht nach dem Leitsatz verfahren werden,
dass Misstrauen nicht das Gegenteil von Vertrauen ist und grundsätzlich vom negativen
Fall der Unsicherheit ausgegangen wird.
Misstrauen ist nicht das Gegenteil von Vertrauen, argumentiert bereits der Literatur - und
Sozialwissenschaftler Jan Philipp Reemtsma umfassend. Misstrauen sei vielmehr eine
Orientierungsstrategie in einer Umgebung, die als mehr oder minder vertrauenswürdig
angesehen wird. Solche Situationen entstehen, wenn fehlende Transparenz vorherrscht.
Transparenz ist der Schlüssel zu einer auf Vertrauen aufgebauten Organisation, die auf
gemeinsamer Leistungserbringung beruht.




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IT als Wettbewerbs- und Produktionsfaktor und Ermöglicher der
Shareconomy

Funktionierende Kommunikationsnetze, seien sie technisch oder                                 menschlich, sind
entscheidende Faktoren für den Erfolg eines Unternehmens; egal ob es um interne Prozesse
geht oder Leistungen für den Kunden. Die Kommunikationsstrukturen, basierend auf
Informationstechnologie und Telekommunikationslösungen, bilden das Rückgrat der
Güterproduktion, des Handels und Services. In den letzten 25 Jahren haben sich die
Lösungen         und    IT-Services       von      einem     unterstützenden         Hilfsmittel     zu     einem
Produktionsfaktor entwickelt. Auch wenn zwar grundsätzlich allen Unternehmen die
gleiche Technologie zur Verfügung steht, und Angebote wie Cloud Computing, bezogen
auf den Zugang zu Leistungen, für eine Demokratisierung gesorgt haben, kann durch deren
Einsatz     ein        Wettbewerbsvorteil          entstehen.    Dies       liegt     an      unterschiedlichen
Adaptionszyklen, Einsatzgraden und einem – selbst bei Commodity-Services – stark
unterschiedlichen Cuvée. Um den Wettbewerbsfaktor herauszuarbeiten, bedarf es zunächst
einer kurzen Definition des Verständnisses für Produktionsfaktoren. Dabei muss man hier
besondere Sorgfalt walten lassen. Der Begriff „Produktionsfaktor“ wird in den letzten
Jahren nahezu inflationär verwendet. Nahezu jedes Thema wird als Produktionsfaktor
bezeichnet – bis hin zu „Moral als Produktionsfaktor“. Unter produktiven Faktoren
(Produktionsfaktoren)          wird      der     materielle     und/oder       immaterielle         Input     von
Produktionsprozessen verstanden.
Die Herausarbeitung immer neuer Faktoren – respektive Produktionsfaktoren - ist auch auf
die extreme Dynamik als situationsbedingt zurückzuführen. Angetrieben wird dies auch
durch einen gesellschaftlichen Wandel und die wirtschaftliche Entwicklung, welche von
der traditionellen industrieorientierten zu einer wissensorientierten Gesellschaft beeinflusst
wird.
Bereits    seit    den     1970er-Jahren         wird      darüber     diskutiert,     ob     Information     ein
Produktionsfaktor ist. Hierzu gab – und gibt – es dutzende Argumentationsstränge und
Ableitungen. Es hat sich regelmäßig die Erkenntnis durchgesetzt, dass Information zu den
Produktionsfaktoren zählt, jedoch variiert die Abgrenzung innerhalb der Faktorensysteme.
Diese Faktorensysteme sind Schemata, die dazu dienen, die Vielfalt der Faktoren zu
ordnen     und     systematisieren.        Einer     solchen    Klassifikation        kommt        jedoch    kein
Wahrheitsanspruch zu, es existiert eine Vielzahl theoretischer Konstrukte.
Zur Produktion von Informationen werden jedoch regelmäßig weitere Größen benötigt,
welche wiederum einen eigenen Faktor – respektive einen Produktionsfaktor bedingen.
Dies      sind     neben       sonstigen        Sachmitteln          insbesondere       die      „Träger      der
Informationsbearbeitung“           –     also    Menschen       und     Informationstechnologie.            Neben
Werkstoffen, Betriebsmitteln und (ausführender) Arbeit wird Information als vierter
Elementarfaktor systematisiert.
Es herrscht oftmals die Meinung vor, dass lediglich Güter Produktionsfaktoren sein
können. Merkmale von Gütern sind, dass sie Mittel sind, die der Bedürfnisbefriedigung
dienen. Güter können wiederum nach unterschiedlichen Ausprägungen definiert werden.
Zum       Beispiel       Gebrauchs-        und       Verbrauchsgüter.         Weiteres         Merkmal        von
Produktionsfaktoren          ist   die      Unverzichtbarkeit          am     Produktionsprozess.           Diese


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Unverzichtbarkeit resultiert aus dem Funktions -, Kosten- und Nutzwert. Drittens geht ein
Verbrauch (bei Rohstoffen) oder ein Gebrauch (bei Maschinen) einher.

Die Informationstechnologie (IT) erfüllt diese definitorischen Rahmenparameter je nach
Auslegung in Gänze – oder in den zentralen Punkten. Bedingt durch die zunehmend
zentrale und unerlässliche Bedeutung der IT in inner - und außerbetrieblichen Abläufen und
als Zwischenstück der beschriebenen Faktoren, bedarf es einer Betrachtung der IT als
Produktionsfaktor – bzw. Quasi-Produktionsfaktor. Diesen gilt es, entsprechend im
Unternehmen zu würdigen, und zwar angemessen zu würdigen. Eine Einstufung der
Informationstechnologie (nicht der IT -Abteilung) lediglich als „Unterstützter“ ist nicht
(mehr) zielführend.
Das      Verständnis    von     IT     als   Produktionsfaktor        trägt   wesentlich   dazu    bei,   die
Wettbewerbsfähigkeit            des      eigenen
Unternehmens         auf      nationalen       und
internationalen      Märkten      zu     sichern.
Wettbewerbsfähigkeit wird durch das
Erarbeiten     von     Wettbewerbsvorteilen
erreicht. Wettbewerbsvorteile gegenüber
anderen Marktteilnehmern (respektive
zu/gegenüber den 5-Forces nach Porter)
zu erlangen, ist das Bestreben aller
(nicht                        gemeinnützigen)
Marktteilnehmer. Diese Vorteile können
durch Kostenkontrolle, Serviceaspekte
oder technologische Fähigkeiten – sowie
den Einsatz von IT – generiert werden.
Dauerhafte Wettbewerbsvorteile können erzielt werden, wenn sie regelmäßig von den
direkten und indirekten Wettbewerbern nicht erreicht werden. Dieser Zustand wird oftmals
durch branchenunübliche Denkmuster erzielt

Durch steigende Anforderungen an die Agilität, Effizienz und Vernetzung an das
ökonomische       Geschäftsmodell,           entwickelt   sich   die     IT   immer   stärker     zu   einem
entscheidenden Erfolgsfaktor.




Geschäftsmodelle, die auf Shareconomy setzen, benötigen regelmäßig Technologien und
Services, die auf […] aufbauen

        Cloud Computing
        Mobilty und Mobilitätskonzepte und Lokalisierung (GPS, etc.)
        Business Analytics inklusive Big Data
        Nahfeldkommunikation (NFC/ Near Field Communication) und Big Data
        Social CRM
        Collaborative Supply Chain Management




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Cloud Computing ist der aktuelle Höhepunkt einer technischen Entwicklung, die bereits
vor über 40 Jahren durch die Entwicklung von Virtualisierungstechniken – also Methoden,
mit denen Ressourcen eines Computers zusammengefasst oder aufgeteilt werden – in den
Laboren einer IBM auf den Weg gebracht wurde. Auch deshalb kann hier weniger über
einen Technologiesprung gesprochen werden als vielmehr über neue Geschäftsmodelle, die
durch die universelle Verfügbarkeit von Netzwerkverbindungen ermöglicht werden. Im
Kern geht es darum, zukünftig nicht den Prozess der Datenverarbeitung in den Mittelpunkt
der ökonomischen Betrachtungen zu stellen, sondern die Überlegungen beginnen eher am
Ort der effizientesten Datenverarbeitung. Als Messgröße für eine solche Effizienz werden
noch    allzu   oft   niedrigste   Bau-   und   Betriebskosten   sowie   geringste   Steuersätze
herangezogen. Besonders aus dieser Perspektive ist die Ansiedelung der riesigen
Rechenzentren von Amazon, Microsoft und Google im Großraum Dublin zu erklären. Ein
kostengünstiger und nahezu verzögerungsfreier Transport der Daten, kombiniert mit
milden Steuersätzen, die durch Transferleistungen innerhalb der Europäischen Union
ermöglicht werden, sorgen für eine teilweise Umgehung von Standards sowie Verlagerung
von Wertschöpfung aus Deutschland heraus. Ein weiteres Verschieben der Standorte ist per
Knopfdruck schnell und mühelos möglich.
Nicht nur die Bereitstellung und technische Verarbeitung sind entscheidend, sondern
insbesondere auch die Denkmodelle, die deren Verarbeitung erlauben. Hierzu zählen
Algorithmen und Business-Analytic-Modelle, die eine schnelle Verarbeitung von Daten
und Informationen erlauben. Ziel ist es, mehrwertstiftende Informationen bereitzustellen
und die Leistungserbringung zu optimieren. Die Informationen werden sowohl für
automatische Prozesse, Entscheidungsfindung und Dialog mit dem Kunden benötigt.
Informationen über das Verhalten der Kunden, den Standort von Produkten und weitere
Größen (Wetter, Wirtschaftsdaten, Schulferien, etc.) sind für erfolgreiche Shareconomy -
Geschäftsmodelle unabdingbar. Weitere wichtige Informationsquellen sind die eigentlichen
Güter    (Autos, Fahrräder, Baumaschinen, etc.) und die Standortdaten – respektive die
Bewegungsmuster – der Kunden. Hinzu kommen die Daten aus sozialen Netzwerken.
Es ist weitgehend bekannt, dass der Führungsstil, die Unternehmenskultur und die
Kompetenzen Erfolgsfaktoren für ein Unternehmen sind. Was jedoch oftmals unterschätzt
wird, ist die Differenzierung der eigenen Einstellungen und Handlungen gegenüber dem
Wettbewerb. Deshalb ist neben der eigentlichen Geschäfts - oder Service-Idee insbesondere
eine sich differenzierende IT-Strategie notwendig – respektive die Allokation von IT als
Produktionsfaktor




                                                        21
Was bleibt

Shareconomy ist ein disruptiver Trend, der direkte und indirekte Auswirkungen auf die
Arbeitswelt, das menschliche Miteinander und die gesamte Gesellschaft hat. Der Duden
definiert disruptiv wie folgt: „Englisch disruptive = störend, zerstörerisch, zu: to disrupt =
stören, unterbrechen lateinisch disruptum, 2. Partizip von: di(s)rumpere= zerreißen (ein
Gleichgewicht,   ein    System        o.    Ä.)     zerstörend.“   Unter    disruptiven       Themen         und
Entwicklungen werden Sachverhalte verstanden, die ein Wertesystem und etablierte
Rahmenparameter        unterbrechen         und/oder     beenden      und   durch      neue        Leit -    und
Leistungsdimensionen ersetzen. Disruptive Themen und Ereignisse sind beispielsweise der
9. November 1989, der 11. September.2011 und der 23. Oktober 2001. Während mit den
ersten beiden Daten fast jeder ein Ereignis assoziiert und der disruptive Faktor erkannt
wird, wird der 23.10.2001 oftmals unterschätzt. Bei diesem Datum handelt es sich um die
offizielle   Vorstellung        eines       disruptiven      Produktes,       welches        die      gesamte
Wertschöpfungskette und die Ordnung unterschiedlicher Branchen durcheinander gewirbelt
hat: Es ist das Datum der Vorstellung des ersten iPods. Weitere disruptive Technologien
der letzten Jahre sind unter anderem MP3 und Napster, Breitband - und Wireless-
Netzwerke, „das Web” und grafische Browser. Aber auch viele der aktuell „großen” IT -
Trends können als disruptiv umschrieben werden. Zu diesen großen Trends zählen Social
Business, Cloud Computing, Konsumerisierung (von IT) und Big Data. Alle diese
Entwicklungen und Trends ermöglichen Shareconomy.

Um etwaige Service-Innovationen inkl. der notwendigen Differenzierungskriterien am
Markt erfolgreich zu platzieren, bedarf es einer IT -Infrastruktur, die die Service-
Innovationen auch ermöglicht. Exemplarisch sei hier das Zusammenspiel von Daten, deren
Verfügbarkeit    (=Cloud)       und        Mobility     erwähnt.    Hierbei     gilt    es     auch,         eine
Technologieentwicklungen         zu        beschleunigen,     Beschaffungskonzepte           für      IT     neu
aufzustellen, eine Bestimmung der benötigten Qualifikationen zu erstellen und diese in
eine Personalentwicklung zu überführen. Das Projektmanagement muss genauso überprüft
werden, wie ein integriertes Roadmapping erfolgen muss. Diese Roadmaps orientierten
sich am aktuellen und zukünftigen Produkt - und Leistungsportfolio des eigenen
Unternehmens, an den Roadmaps von IT -Lieferanten und Dienstleistern sowie an der
Leistungsfähigkeit der IT-Abteilung. Je nach Ausrichtung des Geschäftsmodells sind
Collaborative-Supply-Chain-Management-Lösungen unabdingbar. Hinzu kommen NFC/
RFID-Technologien, Big Data und Business -Analytics-Kompetenzen, Rechenleistung
sowie   Verfügbarkeit     von    Daten        und     Informationen    (Cloud    Computing)                 sowie
Mobilitätskonzepte (u.a. Bereitstellung der Inhalte auf mobilen Geräten).

Zur Zielerreichung muss frühzeitig eine intensive Zusammenarbeit mit Anbietern von
Hardware, Software, Services und Telekommunikationsleistungen erarbeitet werden.
Hierzu zählen auch Kenntnisse über Kostenmodelle dieser Unternehmen. Nur auf einer
solchen Basis können Profit- und Risk-Sharing-Kooperationen eingegangen werden.




                                                              22
Die IT muss in solchen Szenarien auch Kompetenzen im Bereich Big Data / Analytics
bereitstellen. Geschäftsmodelle, die auf dem Shareconomy -Gedanken beruhen, benötigen
tiefgehende Analysen. So müssen Informationen über den Bestand an langlebigen
Gebrauchsgütern, die Konsumausgaben (privater Haushalte) für langlebige Gebrauchsgüter
mit Annahmen über durchschnittliche           güterspezifische Nutzungsdauern vorhanden,
bewertet und gedeutet werden können. Hinzu werden weitere (tagesaktuelle) Informationen
über Preisbereitschaften, wirtschaftliche Entwicklung etc. benötigt.



Bei all der Euphorie und Lobpreisung der Chancen darf nicht vergessen werden, dass
Shareconomy fundamentale Folgen für Individuen, Wirtschaftsunternehmen und die
Gesellschaft hat. Es klingt heutzutage schon mehr als banal, wenn hervorgehoben wird,
dass wir in einer Zeit des schnellen und fundamentalen Wandels leben. Nicht erst seit der
massenkonformen Etablierung des Internets, des Zerbrechens (eigentlich) etablierter
Wirtschaftsparadigmen und scheinbar unbeherrschbarer Dynamik, stehen herkömmliche
Gesellschafts-, Produktions- und Managementsysteme vor einer Zerreißprobe. Interessant
an dieser Stelle ist,    wie sich der Wandel in unterschiedlichen Bereichen und
Systemelementen vollzieht – und wahrgenommen wird. Während die Einführung von
Social-Business-Strategien in Unternehmen bisweilen mit Argwohn und Ablehnung durch
die Mitarbeiter begleitet werden, äußern sich die gleichen Mitarbeiter positiv über Modelle
und Geschäftskonzepte wie Carsharing (kommerziell), Rent -a-Bike, Nachbarschaftsauto
(privat), die sie im privaten Umfeld konsumieren.



Im Business-to-Business-Umfeld sind leistungs- und nutzungsabhängige Geschäftsmodelle,
die einen Wandel vom Eigentum zum Besitz forcieren, in einigen Bereichen bereits seit
Jahren etabliert. Sei es die Metallpresse in der Autoproduktion (Pay -per-Part) oder der
Kopierer   im   Büro.   Diese   Entwicklung     hat,   im   Gegensatz   zur   (internationalen)
Arbeitsteilung und Spezialisierung im Entwicklungs - und Produktionsprozess (kurzum in
der Produktionstiefe), nicht zu größeren Nachteilen geführt.
Wird dieses Modell „flächendeckend“ über Konsumenten ausgerollt - und von diesen
aufgegriffen - kommt es mittel- bis langfristig zu Schieflagen. Zwar führen solche Modelle
kurzfristig zu einem (Wirtschafts-)Wachstum, da mehr Menschen mehr konsumieren
können und dabei auch noch durchschnittlich höhere Preise (pro Vergleichseinheit)
bezahlen. Jedoch kann der kollaborative Konsum für viele Wirtschaftssubjekte zur
Abhängigkeit und zur sozialen Diskriminierung führen
Wenn die positiven Effekte genutzt werden sollen, gilt es, zeitnah Gesetze und
Regulierungen so anzupassen, dass einerseits neue Geschäftsmodelle ermöglicht werden,
und auf der anderen Seite das Wohl des Einzelnen sichergestellt wird. Andernfalls werden
die Modelle der Shared Economy – die Ansätze des kollaborativen Verbrauchs – neben
einigen Gewinnern überwiegend Verlier hinterlassen.




                                                       23
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[DE] Shareconomy als Teil einer Organisationsform in Unternehmen als Geschäftsmodell und feste Größe in der Gesellschaft avispador_hintergrund

  • 1. 1
  • 2. Thema/Abschnitt/Kapitel Seite Vorwort 3 Einleitung 5 Shareconomy als Geschäftsmodell 8 Shareconomy als Teil einer agilen Organisations- 12 form – Bestandteil des (Office-) Arbeitsplatzes der Zukunft IT als Wettbewerbs- und Produktionsfaktor und Er- 19 möglicher der Shareconomy Alle in diesem Dokument enthaltenen Inhalte (Texte, Bilder) unterliegen dem Urheberrecht und sonstigen Schutzrechten. Die Inhalte dürfen nicht zu kom- merziellen Zwecken kopiert, verteilt, verändert oder weitergegeben werden. Einige Seiten enthalten auch Bilder, die dem Urheberrecht Dritter unterliegen. Dies sind regelmäßig © olly - Fotolia com, © Mstudio – Fotoliacom, © Trueffelpix - Fotolia com, © legrodu95 - Fotolia.com; © Eky Chan 2
  • 3. Vorwort „Shareconomy“ schalmeit es gegenwärtig überall durch das Bildungsradio und ist Bestandteil der medialen Diskussion. Dabei wird der Begriff unterschiedlich ausgelegt und gedehnt. Auf den ersten Blick scheint es so, als ob abermals eine neue Kuh übers Eis getrieben wird. Doch liegt bei genauerer Betrachtung die Sachlage in diesem Fall anders. Die Sharing Economy ist bereits Bestandteil unserer Alltagskultur. Sie hat Auswirkungen auf das alltägliche Leben, die Art und Weise, wie eine immer größere werdende Masse konsumiert, wie die Deutung des Warenangebots. In gewissen Ausprägungsformen ist die „Sharing Economy“ eine Weiterentwicklung des Genossenschaftsmodels, welches Mitte des 19. Jahrhundert in Deutschland erstmals aufkam. Shareconomy zielt auch darauf ab, die Augenblickwünsche und aktuellen Bedarfe von Individuen zu befriedigen. Folgen Menschen nur ihren augenblicklichen Neigungen, kann dies aber langfristig auch in eine Unglücksfalle führen. Als Geschäftsmodell ermöglicht Shareconomy die Erschließung neuer Märkte. Voraussetzung ist Technologie. Je nach Ausrichtung des Geschäftsmodells sind Collaborative Supply Chain Management -Lösungen unabdingbar. Hinzu kommen NFC/ RFID-Technologien, Big Data und Business Analytics -Kompetenzen, Rechenleistung und Verfügbarkeit von Daten und Informationen (Cloud Computing) sowie Mobilitätskonzepte etwa die Bereitstellung der Inhalte auf mobilen Geräten). Diese Technologie verbindet Menschen mit anderen Menschen, mit Daten, Informationen und Wissen, physischen Di n g e n u nd Ma s c hi n en auf ei n e effizientere und intelligentere Weise. Vor dieser durch Technologie veränderten Welt, ändert sich die Art, wie wir konsumieren, Kontakte knüpfen, agieren sowie interagieren, und letztlich auch, wie wir denken, leben und in einer Gesellschaft miteinander „funktionieren“. Sollen die Vorteile einer Shareconomy bei uns verstärkt werden, so benötigen wir eine neue Wirtschaftspolitik und einen erweiterten Begriff der Wohlstandsproduktion. Ein solches Modell – eine solche Politik – muss für umfassende Verfügbarkeit von Technik, Prävention und Schadensvorsorge sorgen sowie eine demokratische Mitbestimmung ermöglichen. Shareconomy kann in einigen Ausprägungen auch anders interpretiert – nämlich als ein Modell für die Zusammenarbeit in Unternehmen. Hierbei handelt es sich um eine entscheidende Chance für Unternehmen, die Arbeitswelt und Interaktion mit unterschiedlichsten Interessengruppen (Stakeholdern) flexibler und offener zu gestalten. Das Ziel ist Effizienzsteigerung. Dabei steht Shareconomy - und das verbundene Modelle 3
  • 4. des Social Business für Collaboration und Communication synonym für Unternehmen der Zukunft, welche Strategien, Kompetenzen, Kultur und Prozesse vereinen, um in einer vernetzten Welt die Art und Weise, wie Menschen arbeiten (und leben), um Mehrwerte für sich, das Unternehmen und die Gesellschaft zu erreichen. Dabei gilt zu beachten, dass die Änderungen im Bereich Technologie, Unternehmenskultur und Prozessen die bestehenden Wertesysteme unterbrechen und/oder beenden sowie durch neue Leit - und Leistungsdimensionen ersetzen oder diese erweitern. Durch Modelle wie Shareconomy kann die Vereinbarkeit von Beruf und Familie für Frauen und Männer in vielen Berufen tatsächlich erreicht werden. Familienfreundliche flexiblere Arbeitszeiten werden Voraussetzung und sind geeignete Rahmenparameter, die einerseits etablierte Werte erhalten, auf der anderen Seite jedoch einen wettbewerbskonformen Fortschritt ermöglichen. Anstelle sich mit einer Frauenquote zu beschäftigen, müsste die EU-Kommission eine Diskussion darüber anstoßen, wie Europa im 21. Jahrhundert auf den globalen Märkten wettbewerbsfähig bleibt und welche Rahmenparameter notwendig sind. Statt sich über die sinkenden Geburtenraten auszulassen, sollte die Bundesregierung Gesetze schaffen, die für unterschiedliche Qualifikationsprofile und Lebenssituationen mobile, ortsungebundene und wettbewerbsfähige Arbeitsplätze ermöglichen. Shareconomy wird als Teil einer Organisationsform in Unternehmen, als Geschäftsmodell und in der Gesellschaft nur funktionieren, wenn die jeweils beteiligten Parteien ihre Interessen nicht optimieren. In diesem Zusammenhang gilt es, sich vom Modell des Homo oeconomicus zu trennen. Das Reduzieren einer komplexen Welt und unserer Vernunft auf nur zwei mathematische Funktionen – einer Nutzenfunktion und einer Wahrscheinlichkeitsfunktion – führt in der zur Norm werdenden Sondersituation einer Shareconomy zu einer falschen Systemeinschätzung. Es wird eine Anpassung der Rahmenparameter benötigt, die eine soziale Marktwirtschaft im 21. Jahrhundert ermöglichen, Wettbewerbsvorteile bieten und in globale Wertschöpfungssysteme passen. Es wird schnell klar, dass es sich bei diesem Thema um ein extrem mehrdimensionales Konstrukt handelt, welches nachhaltige Auswirkungen auf den einzelnen Menschen, die Wirtschaft und die Gesellschaft hat. Nachfolgend finden Sie Hintergrundinformationen und unterschiedliche Betrachtungen des Themas. Axel Oppermann, IT-Marktanalyst axel.oppermann@avispador.de 4
  • 5. Einleitung Shareconomy, Share Economy, kollaborativer Verbrauch, kollaborativer Konsum („Collaborative Consumption“), Peer -to-Peer-Marktplätze und „die gemeinsame Wirtschaft“ sind unterschiedliche Begriffe und gestalterische Ausprägungen eines Trends: Die Transformation der wirtschaftlichen Denkmuster vom Haben zum Teilen. Also die Wandlung von einer Eigentumsgesellschaft mit monetären Wertausgleichssystemen in eine Besitzgesellschaft mit monetären (oder nicht -monetären) Wertausgleichssystemen. Gesellschaftliche und ökonomische Modelle, die auf kollaborativen Verbrauch abzielen, basieren auf dem Zugang zu Produkten und Services via Tausch, Handel und Miete ohne langfristige Eigentums- und Besitzverhältnisse. Geteilt wird nahezu alles. Angefangen bei Transportmitteln (Car -Sharing) und Transportgelegenheiten (Mitfahrzentralen), selten genutzten Gebrauchsgütern, über „Raum“ (Übernachtungsmöglichkeiten, Lagerplätze, Büros, etc.) bis hin zu Geld oder sogar Zeit. Die Möglichkeiten sind so umfassend wie die Verhaltensweisen, Beweggründe und Muster der Nutzer. Geht es einigen um die kurzfristige Befriedigung von Augenblickswünschen oder akuten Bedarfe, so zielen andere auf die Interaktion mit bekannten und unbekannten Interessensgenossen ab. Die Motivation der Menschen reicht von dem Ziel, einen finanziellen Gewinn zu erzielen, über kurzfristige Vorteile bis hin zur Selbstverwirklichung Die Ausprägungsformen reichen von der Verbreitung und vom Teilen digitaler Inhalte oder Güter, in den Anfangsjahren Plattformen wie Napster; heute Angebote wie Wikipedia, Flickr, Twitter oder Foursquare über integrierte Produkt- und Servicesysteme, Car-Sharing car2go (positioniert als dynamisches Mietwagen -Konzept) von Europcar und Daimler Flinkster, das Carsharing-Angebot der Deutsche-Bahn-Tochter DB Rent Bike-Sharing „KonRad“ in Kassel oder „metropolradruhr“ als größtes Fahrradverleihsystem Deutschlands Spielzeug BabyPlays.com und Neuverteilung (Re-Use bzw. Wiederverwertung), in den Anfangsjahren Plattformen wie eBay, Anbieter von gebrauchter Soft - oder Hardware, Amazon als Marktplatz gebrauchter Güter bis hin zu kollaborativen Lebensstilen in Nachbarschaftsbeziehungen oder mit unbekannten Dritten über Plattformen und Marktplätze 5
  • 6. Die Angebote können kollaborativ (Wikipedia), asynchron (Re -Use; Pre-owned bzw. Wiederverwertung; eBay) oder synchron (lovefilm.de) erfolgen. Die Transaktionen können zentralisiert oder in Peer-to-Peer-Form erfolgen, und formalisiert sowie dynamisch -chaotisch erfolgen. Kollaborativer Verbrauch und Shareconomy haben sich von einem Hype über einen Trend zu einem nachhaltigen gesellschaftlichen Bestandteil entwickelt. Auslöser und Treiber für diese Entwicklungen gibt es zahlreiche. Sie lassen sich jedoch regelmäßig auf einen kleinen gemeinsamen Nenner reduzieren: Es handelt sich um die technologische Entwicklung basierend auf Web- und Internettechnologien sowie deren direkten und indirekten Auswirkungen auf die Gesellschaft. Wird die zeitliche Betrachtung weit gefasst, so muss bis in die 1960er-Jahre zurückgeschaut werden; quasi bis hin zu den Vorgängern des Internets, dem ARPANET (Advanced Research Projects Agency Network). Wird – aus pragmatischen Gründen – der Zeitraum etwas verkürzt, so geht die Retrospektive in die 1990er-Jahre, und mitten in den ersten Internetboom. Als ein möglicher Startpunkt können internetbasierte Peer-to-Peer-Plattformen und die zunehmende Verbreitung von immateriellen Gütern – respektive einer Dematerialisierung vieler Güter (exemplarisch Musik von Vinyl auf CD zu MP3-Dateien) gesehen werden. Das Verschwimmen von realen Welten (Vereine, Familie, Freundschaft, Wissen und Erlebnissen) und virtuellen Welten (Second Life, LinkedIN, openBC/Xing [alle seit 2003], Facebook seit 2004, Foursquare seit 2009 oder Instagram seit 2010) kann als Beschleuniger dieser Entwicklung gesehen werden. Die zunehmende Verbreitung mobiler Geräte wie Smartphones und Tablets, verbunden mit dem sorgt dafür, dass wir immer online sind (Always -on-Dogma), und verstärkt so den Trend zur Shareconomy. Neben den überwiegend technisch getriebenen Größen werden regelmäßig auch weitere gesellschaftliche Strömungen und Tendenzen herangezogen, um die Entwicklung in eine Shareconomy und den zunehmenden kollaborativen Verbrauch zu erklären. Hierzu zählen die weltweite globale Rezession seit dem Jahr 2008, zunehmende Kosten für Rohstoffe im Allgemeinen sowie Energie und Lebensmitteln im Besonderen – kurzum: die bereits sichtbare oder latente Knappheit. Das Thema Knappheit beschäftigt viele Idealisten, Vordenker und Intellektuelle in den etablierten – bzw. entwickelten – Volkswirtschaften und Industrieländern der alten Schule. Während die Knappheit hierzulande als eine Herausforderung für den Lebensstandard gesehen wird, wird sie als Hemmnis für die Entwicklung von Menschen und Gesellschaften in anderen, oftmals als unterentwickelt bezeichneten Regionen verstanden. Somit Knappheit mit ihren Folgen in unterentwickelten Regionen auch eine Herausforderung für das Wachstum in den als etabliert bezeichneten Wirtschaftsregionen dar. 6
  • 7. Kurzum: In Shareconomy und kollaborativem Verbrauch liegt eine große Chance für unser Wirtschaftssystem, aber auch eine enorme Gefahr für vorhandene Wertesysteme. Wird Shareconomy als Teil einer agilen Organisationsform gesehen, werden neue Möglichkeiten der unternehmensinternen Leistungserbringung ermöglicht. Bedingt durch IT und TK werden die Prozesskosten reduziert und so der Austausch ermöglicht. Shareconomy als Geschäftsmodell ermöglicht die Erschließung neuer Märkte und Kundengruppen. Neben einer smarten Geschäftsidee kommt es insbesondere auf den ko mbinierten Einsatz unterschiedlicher Infor mations - und Kommunikationstechnologien an. Für ein Wirtschaftssystem ergibt sich die Chance auf Wachstum und Entwicklung. So hilft eine „Share Economy“, gesellschaftliche und wirtschaftliche Entwicklung (in bisher benachteiligten) Regionen (scheinbar) positiv zu beeinflussen, da Menschen an Märkte herangeführt werden können. Auch wird der Verbrauch und Gebrauch von Rohstoffen und Gütern optimiert. Gleichzeitig wird es jedoch auf eine Konzentrierung auf der Angebotsseite hinauslaufen. Aus Sicht der Gesellschaft führen „Sharing Economy“-Ansätze zu einer Angleichung unterschiedlicher Gesellschaftsschichten. Kurz - und mittelfristig entsteht so Wohlstand. Mittelfristig- bis Langfristig kann es zu gesellschaftlichen Schieflagen führen, wenn sich eine große Anzahl von Konsumenten wirtschaftlich übernimmt oder von Konsum (vom Gebrauch) ausgeschlossen wird. Es muss daher auch betrachtet werden, in welchen Formen die Sharing Economy sich in der Gesellschaft verbreitet. Erfolgt die Interaktion in kleinen oder sehr engen Gruppen, ist davon auszugehen, dass das rationale Eigeninteresse des Einzelnen mit der Moral und Kultur der Gemeinschaft einhergeht. Dies hängt u.a. damit zusammen, dass sich die einzelnen Individuen in ihrer täglichen Lebenswelt begegnen. In anonymen Umgebungen hingegen laufen Moral und Eigeninteresse auseinander. Wenn Individuen nur ihre eigene Wunscherfüllung optimieren, zerfällt die Moralität. Für den einzelnen Menschen ermöglicht Shareconomy den Zugang zu neuen Produkten und Services. Augenblickswünsche können genauso erfüllt werden, wie die langfristige Befriedigung einer Vielzahl von Bedarfen. Es muss jedoch bedacht werden, in welchem Umfang und welcher Art der kollaborative Verbrauch erfolgen wird, 7
  • 8. Shareconomy als Geschäftsmodell Der Trend zu kollaborativen Gütern, kollaborativen Gebrauch oder kurzum zur Sharing Economy hat viele Auslöser. Hierzu zählen u.a.  die Knappheit von Rohstoffen,  die Knappheit als limitierender Faktor der Bedürfnisbefriedigung des einzelnen Menschen,  die Knappheit an sich,  veränderte Wertvorstellung bzw. Wertekonsens, welche insbesondere aus einer Reflektion der Konsequenzen des persönlichen Handelns führt,  wirtschaftliche Notwendig,  die technischen Möglichkeiten,  u.a. Unter Knappheit wird verallgemeinert die Differenz zwischen Erwünschtem und Verfügbaren verstanden. Diese Differenz kann auf die Qualität oder die Quantität von Produkten oder Services sowie auf den Ort oder den Zeitpunkt ihrer Verfügbarkeit bezogen sein. Oder in anderen Worten: Was habe ich zur Verfügung, um meine Bedürfnisse zu befriedigen, und was steht zur Verfügung, um meine Bedürfnisse zu befriedigen. Oder nochmals anders: Die Differenz zwischen Wunsch und Wirklichkeit kann als Knappheit bezeichnet werden. In diesem Zusammenhang gilt zu erwähnen, dass Knappheit auch ein zentraler limitierender Faktor für ein Shareconomy-Geschäftsmodell ist. Insbesondere dann, wenn die Verfügbarkeit nicht mit der Nachfrage standhalten kann. Insbesondere die „Generation Wohlstand“ (Anmerkung: Teilweise Überschneidung mit „Generation X“) in den westlichen Industrieländern, die (noch) nicht ernsthaft die Auswirkungen der Wirtschaftskrise spürt (bzw. spüren musste), geißelt die globalen Entgleisungen der der Märkte. Menschen aus diesem Milieu sind regelmäßig zwischen 35 und 50 und saturiert. Für diese Menschen rücken die persönlichen Konsequenzen des Handelns in den Vordergrund. Während für ihre Kinder ein Lebensstil akzeptabel ist, welcher auf dem Credo „Jeans für 9,95 Euro, Schuhe für 19,95 Euro und Smartphones für 600 Euro“ beruht, suchen sie für sich selbst neue Werte – eventuell sogar eine neue Leitkultur. Dabei gilt, dass sich Bedürfnisse und Wertvorstellungen nicht unabhängig von der gesellschaftlichen Organisationsform verstehen lassen. Nicht nur Wünsche und Wertvorstellungen werden vom jeweiligen Wirtschaftssystem beeinflusst, sondern auch die Mittel zu ihrer Erfüllung. Die vorhandenen Mittel können die Ziele sogar dominieren. Dies müssen insbesondere Menschen erfahren, die in Regionen leben, welche durch die Wirtschaftskrise (Finanzkrise) hart getroffen wurden. Menschen, die bis vor wenigen Jahren als etabliert und saturiert galten, müssen heute um ihre 8
  • 9. Existenz fürchten. Gerade für dieses Segment sind Shareconomy-Modelle geeignet, kurz- bis mittelfristig ihren Lebensstandard zu halten – respektive eine größtmögliche Summe an Bedürfnissen zu befriedigen. Egal was der Hauptauslöser oder primäre Treiber hinter kollaborativen Gütern und kollaborativem Gebrauch ist: 1. Ehemals homogene Märkte - bzw. Märkte mit überschaubaren Segmenten und Verhaltensmustern der Nachfrager – werden immer dynamischer und von immer stärkeren inneren Gegensätzen getrieben: Inseln des Wohlstands auf der einen Seite, Eskalierung der Armut auf der anderen. Werte, die sich gegen Ausbeutung aussprechen und für faire Löhne hier, und „Jeans für 9,95-Euro-Käufer“ dort. Geothermie und Photovoltaik für das gute Gewissen, und Flug nach London zum Preis von 9,95 Euro für den schnellen Spaß. 2. Es handelt sich um einen relevanten Markt, der adressiert werden will. Revolutionen werden regelmäßig nicht von Etablierten eingeleitet, sondern von den Trägern neuer Ideen, die die Platzhirsche herausfordern wollen. Deshalb sollten sich alle Anbieter von Gebrauchsgütern, Nutzungsrechten und Services reflektieren. Hierbei gilt es, insbesondere die Nutzenräume des Konsumenten der eigenen Angebote zu bewerten. Shareconomy erhöht die Wahl der zur Verfügung stehenden Optionen. Anbieter in etablierten Märkten (Marktmodellen) sehen sich neuen Nutzenfunktionen gegenüber. Mit diesen lässt sich für den Konsumenten einen Nutzenraum gestalten, der durch positive und negative Elemente geprägt ist. Also in anderen Worten eine Abgrenzung der erwünschten und unerwünschten Eigenschaften. Hat eine (neue) Alternative einen positiven Nutzen (positive Nutzenbilanz), so wird die Nutzung der Alternative oftmals bevorzugt. Auch aus diesem Grund werden zukünftig klassische Management- Strategien seltener greifen. Viele Unternehmen versuchen zu wachsen, indem sie versuchen, mit bereits existierenden Produkten größere Marktanteile zu erzielen. Sie wollen einen vorhandenen Markt mit bestehenden Produkten stärker durchdringen, um Marktanteile zu sichern oder zu gewinnen. Eine grundsätzlich naheliegende Wachstumsoption. Diese Weisheit gilt quasi als „Doktrin“ des strategischen Managements. Klassische Hebel für eine größere Marktdurchdringung sind neben Werbung, neuen Vertriebswegen und Distributionsstätten, größere Verpackungseinheiten, regelmäßige Werbung, Kundenbindungsprogramme sowie Preissenkungen- und –differenzierungen. In saturierten Märkten sind diese Aktivitäten regelmäßig mit Preissenkungen und hohen Marketingaufwendungen verbunden. Doch die etablierten Strukturen und Verhaltensmuster funktionieren in immer weniger Märkten. Gefragt sind für neue 9
  • 10. Produkte, neue Services, neues Marketing und ein neues Verständnis für den Kunden. Für etablierte Anbieter von Produkten und Services bedeutet es nicht, alles Bestehende aufzugeben, und eine 180- Grad-Kurskorrektur anzusteuern. Es bedeutet vielmehr, die bestehenden Geschäftsmodelle sinnvoll zu erweitern und neue Kundengruppen, mit anderen Preisbereitschaften an hochmargige Leistungen zu binden. Für Start-ups gilt es, bestehende Geschäftsmodelle zu hinterfragen und disruptive Services anzubieten. So verlockend und einfach es zunähst anhört, das eigene Geschäftsmodell auf kollaborative Services auszubauen, gilt es, eine Vielzahl von Konstrukten zu beachten. Angefangen bei der Produkt- und Leistungsplanung, über Preismanagement und Marketing bis hin zur internen Organisation, der Bindung der Know-how-Träger. Auch setzen die neuen Geschäftsmodelle auf andere Prinzipien als die Konzepte der letzten 20 Jahre; und dies mit starken Auswirkungen auf die UInternehmens-IT. So unterscheidet sich das Geschäftsmodell der kollaborativen Services gegenüber dem klassischen Vermietungsmarkt durch Nutzungszeiträume, den Zugang und Zustand der entsprechenden Services und Güter sowie insbesondere durch die Preisbildungsoptionen. Für Shareconomy-Modelle gibt es zahlreiche Optionen der Bepreisung. Die gängigsten sind  Service-Gebühr  Freemium, (Kunstwort bestehend aus free (gratis) und Premium)  gestufte Subskription  Flatrate / Flat-Mitgliedschaft  Mitgliedschaft & Nutzung  Kombination der Modelle Das richtige Preismodell ist unter Umständen für den Erfolg des gesamten Geschäftsmodells wichtiger als die eigentliche Leistungserbringung. Durch Freemium-Ansätze kann schnell eine kritische Masse für die Lösung erzeugt werden und so zu einer Relevanz für das Angebot führen. Die Monetarisierung erfolgt dann durch zusätzliche Lösungen und Leistungen, die das „freie“ Produkt aufwerten. Dieser Ansatz wird häufig im Bereich von Software-Angeboten – respektive Software as a Service – genutzt. Anbieter zielen auf eine schnelle – oftmals virale – Verbreitung der Software ab. Ab einem bestimmten Punkt (z.B. kritische Masse in einem Unternehmen) werden Management-Tools für die eigentliche Software – den kostenlosen Service – benötigt. Oder bestimmte Nutzergruppen entwickeln Preisbereitschaften für ergänzende Leistungen (wie Speicher, Rechenleistung.). Anbieter von Systemgeschäften (etwa Carsharing) mit relativ hohen Einstiegsinvestments und einer vergleichsweisen hohen benötigten Anzahl von Nutzern zur Erzielung einer Systemrelevanz und Systemfunktionalität sollten auf Modelle setzen, die das Konzept „Mitgliedschaft & Nutzung“ in den Mittelpunkt rücken. Durch den Mitgliedsbeitrag wird sowohl eine Bindung an das System erzielt, als auch ein regelmäßiger finanzieller Rückfluss. Durch vergleichsweise niedrige Nutzungsgebühren (diese können genauso wie der Mitgliedsbeitrag gestuft sein), werden die Attraktivität und die Nutzung gefördert. Gelegenheitsanwender können durch reine Nutzungsgebühren den Service konsumieren. Hier hat eine preisliche Bevorzugung gegenüber den Mitgliedern stattzufinden. Neben der Preisgestaltung ist das Handling von zentraler Bedeutung. 10
  • 11. Die Grundvoraussetzung für eine bestmögliche Steuerung von Prozessen im eigenen Unternehmen und über die Unternehmensgrenzen hinweg ist die zeitnahe Verfügbarkeit von Informationen über  die Position und den Zustand von Produkten, Werkzeugen, Fahrzeugen oder sonstigen Objekten sowie die Möglichkeit zur Veränderung der Informationen – unabhängig von deren Aufenthaltsort,  die Nutzungsmessung der Services (Einsatzgrade bestimmter Funktionen, Nutzungshäufigkeiten)  Verhaltensmuster der Anwender (etwa inklusive einer Profilierung und Segmentierung) Eine herausragende Rolle für Shareconomy-Modelle, die sich um kollaborativen Gebrauch (Carsharing, „Spielzeug- und Kinderwagen-Subskriptionsmodelle“) drehen, wird der Planung – respektive Bewertung – der eingesetzten Güter zu Teil. So hat sich in den letzten Jahren der Trend durchgesetzt, dass Güter entwickelt und produziert werden, die einen geplanten Defekt aufweisen – quasi ein eingebautes Verfalldatum haben. Der entsprechende Begriff hierfür ist „Obsoleszenz“. Während diese Eigenschaften für Hersteller und Händler in klassischen Handelsgeschäften ein gutes Geschäft sein können, sind diese Produkteigenschaften für Modelle des kollaborativen Gebrauchs unbrauchbar. Deshalb gilt es hier, einen anderen Weg einzuschlagen und die eingesetzten Güter auf Langlebigkeit zu trimmen. Es gibt noch zahlreiche Facetten, die an anderer Stelle entsprechend geklärt und diskutiert werden und den Rahmen an dieser Stelle sprengen. Sicher ist, dass nahezu jedes aktuelle Geschäftsmodell im Bereich Handel und der Vermarktung (inkl. Produktion) von Waren und Dienstleistungen durch Shareconomy-Modelle herausgefordert wird. Um es positiv auszudrücken: Es entstehen neue Chancen der Expansion und Marktentwicklung. Warum kann es nicht für einen Filialbetreiber von Schmuckgeschäften interessant sein, auch zunehmend „gebrauchte“ Schmuckstücke zu verkaufen oder seinen Kunden über ein Mitgliedschaftsmodell, Ketten und Ringe zeitweise zu überlassen? Weshalb sollte eine Baumarktkette nicht über integrierte (Flatrate-)-Nutzungs-Mitgliedschaftsmodelle die Umsätze und Kundenbindung erhöhen? Oder ist es so abwegig, dass es in einigen Jahren gebrauchte Güter nicht nur in dezidierten „Gebrauchtkaufhäusern“ gibt, sondern auch ein ausgewähltes Warensortiment in den „klassischen“ Kaufhäusern aufgebaut wird? Um solche – und zahlreiche weitere Konzepte – zu realisieren, bedarf es agiler Organisationen, einem Verständnis von IT als Produktionsfaktor sowie einer Wertehierarchie, die auf Vertrauen und Transparenz aufbaut. 11
  • 12. Shareconomy als Teil einer agilen Organisationsform – Bestandteil des (Office-)Arbeitsplatzes der Zukunft Täglich grüßt das Murmeltier, wenn über das Thema „(Office -)Arbeitsplatz der Zukunft“ gesprochen wird. Quasi ein immer aktuelles Thema, welche je nach Zeitgeist aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet wird. Stand Ende der 1990er -Jahre das Thema Desksharing relativ weit oben auf der Agenda der Personalleiter und Organisationsentwicklung, konzentrierte sich die Diskussion in den folgenden Jahren auf den Zugang zu Daten und Informationen. Zunächst ging es darum, den stationären Zugriff auf die Datennetze der Unternehmen sicherzustellen. In den letzten vier bis fünf Jahren geht es zunehmend auch um die mobile Vernetzung, inklusive Online - und Offline- Arbeitsszenarien. Soziologen und Arbeitswissenschaftler gehen davon aus, dass sich in naher Zukunft offene Arbeitsplatzmodelle ohne Bindung an einen physikalischen Ort durchsetzen werden. Auch wenn diese Entwicklung nicht zwingend das Ende des Schreibtischs bedeutet, ergibt sich eine geänderte Anforderung an die Arbeitsinfrastruktur. So haben Nutzer von Smartphones, Notebooks oder Tablet-PCs andere Anforderungen an die Arbeitskonzepte als Nutzer von Schreibmaschine, TippEx und Karteikarten. Bezogen auf die benötigte Informationstechnologie stellen solche flexiblen Modelle keine Herausforderung dar. Im Gegenteil - der Markt bietet zahlreiche Optionen zur bedarfsgerechten Ausstattung der Mitarbeiter mit IT. Hierzu zählen beispielshalber Lösungen, die die Anbindung mobiler Mitarbeiter über Online-Services ermöglichen, den Zugriff auf Daten, losgelöst vom Endgerät auf Basis interoperabler Systeme orchestrierten oder Präsenzinformationen (Statusmeldungen) von dezidierten Personen oder einzelner Personen und in Anwendungen integrierte Kommunikationslösungen. Das „Office der Zukunft“ ist von einer Vielzahl von nachhaltigen Trends aber auch kurzfristigen Hypes geprägt. Zu den nachhaltigen Trends zählen unter anderem:  Mobilität der Mitarbeiter und ortsungebundene Erstellung der Leistung  digitale-/soziale Vernetzung innerhalb der Unternehmen, zum Kunden und in der Lieferkette  Diversifikation der Client-Infrastruktur. Immer mehr und immer unterschiedlichere Endgeräte werden durch den Mitarbeiter genutzt.  Teilen von Daten, Informationen und Wissen Insbesondere der Zugang zu Daten, Informationen und Wissen ist mitentscheidend für die Leistungsfähigkeit einzelner Mitarbeiter, sowie Teams und somit erforderlich für den Erfolg des Unternehmens. Und eben dieser Zugang ist es, der den wichtigsten gemeinsamen Nenner zwischen den Aktivitäten rings um moderne Arbeitsplatzkonzepte, der Ausstattung der Mitarbeiter mit Informationstechnologie und agilen Organisationsmodellen bildet. All diese Aktivitäten sind Voraussetzung und Bestandteile für Shareconomy-Modelle als Teil einer agilen Organisationsform und Bestandteil des (Office-Arbeitsplätze der Zukunft. 12
  • 13. Gehemmt wird die Umsetzung häufig durch die im Unternehmen vorhandenen Strukturen im Allgemeinen und durch Unternehmensleitung sowie HR -Verantwortliche im Besonderen. Hauptsächlich der Wert und die Auswirkungen der technischen Umstrukturierungen können hinsichtlich der positiven Effekte nicht einzuschätzen sein. Dabei ist es gerade Aufgabe des Managements, Arbeit im Allgemeinen und Wissensarbeit im Besonderen produktiv(er) zu gestalten. Dies ist insbesondere bei Unternehmen in Deutschland von zentraler Bedeutung, deren vorrangiges Alleinstellungsmerkmal der wissensbasierte Output ist. Dies trifft sowohl auf Anlagenbauer zu, die ihre nationale und internationale Position nur noch mit Spezialanfertigungen verteidigen können, wie auf Ingenieure, Autobauer oder Pharmaunternehmen. Das Shareconomy-Modell ist ein modernes Organisationsmodul, welches ein schnelles Auffinden, Teilen und Verarbeiten von Daten, Informationen und Wissen ermöglicht. Hierzu bedarf es der Aufarbeitung von Daten, über Informationen zu Wissen durch Maschinen. Genutzt werden Suchmaschinen, deren Suchmodelle, Lösungen für Business Intelligence und Konzepte für Business Analytics. Da einzelne Daten für das Unternehmen noch keinen Vorteil bringen, wird eine Datenvernetzung benötigt. Denn erst sie bildet die Grundlage für Wissen, unabhängig von einer einzelnen Person und losgelöst von der Umgebung. Geboren ist der Rohstoff einer wissensbasierten Unternehmung. Ähnlich wie beim Rohstoff Öl sind beim Rohstoff Daten erhebliche Anstrengungen nötig, um sie im so genannten Wertschöpfungsprozess brauchbar zu machen. Am Beispiel Öl wären das (auszugsweise) die Stufen Exploration, das Erschließen der Quelle, Förderung, Distribution und Veredelung. Genauso wie beim Öl sind die Einsatzbereiche, Anwendbarkeit und Möglichkeiten von Daten an der Quelle relativ beschränkt – der Produktionsfaktor kann seine Wirkung nicht entfalten. Bei Daten hingegen ist die geringe Anwendbarkeit im „natürlichen Umfeld“, sprich in der täglichen Anwendung, auf die Kontextunabhängigkeit zurückzuführen. Aus diesem Grund müssen die Daten auf Basis von Bezügen in einen Kontext gebracht werden. Dies können beispielsweise Ausprägungen menschlicher Logik sein, welche durch Programmierung in Such- und Bewertungsmechanismen münden. Hierdurch entstehen für den geneigten Benutzer Informationen. Durch die kombinierten und vernetzten Informationen entsteht für das Unternehmen – oder den einzelnen Anwender – Wissen. Jedoch ist dieser Ansatz nur die halbe Miete. Als zweite Hälfte wird ein Vernetzen von Menschen und deren Kompetenzen benötigt. Hierbei gilt es Menschen, je nach Größe und Ausrichtung des eigenen Unternehmens, über unterschiedliche geografische Regionen, kulturelle Werte und Rollen im Unternehmen zu vernetzen. 13
  • 14. Herausforderung bei der Umsetzung von Shareconomy -Arbeitsweisen ist die agile Vernetzung der Mitarbeiter. In einer Vielzahl von Unternehmen werden (außerhalb von der direkten Produktion und F&E) mindestens vier Anwendertypen (Rollen) anzutreffen sein:  „mobile“ Mitarbeiter (Smart Worker)  Standortgebundene „Standard“-Mitarbeiter  Mitarbeiter mit besonderen Anforderungen  Heimarbeiter/Heimarbeitsplätze Diese „Typen“ zeichnen sich durch unterschiedliche Anforderungen hinsichtlich der Ausstattung mit IT und an eine Unternehmensorganisation aus. Insbesondere die Arbeitsweise unterscheidet sich massiv. Ziel ist nicht die umfassende Homogenisierung der Arbeitsweisen, sondern vielmehr ein Harmonisieren . Hierfür wird eine ganzheitliche Strategie benötigt. Wenn es um die Frage geht, wie die Arbeitswelt zukünftig im Rahmen einer ganzheitlichen Strategie organisiert sein wird, fallen grundsätzlich drei zentrale Begriffe: Mobilität, Flexibilität sowie Vernetzung von Menschen untereinander und mit Wissen. Egal ob unterwegs, im heimischen Wohnzimmer oder im Büro: Eine Vielzahl von Mitarbeitern kann (und wird) zukünftig das definierte Arbeitspensum in dynamischen Umgebungen hochwertig leisten. Sie entscheiden nahezu frei, welche Geräte sie hierfür nutzen sowie wie und wo die eigentliche Leistung erbracht wird. Es wird allerdings auch weiterhin eine Vielzahl von Mitarbeitern geben, die ihre Leistungen ortsgebunden in definierten Arbeitsumgebungen leisten. Ferner werden immer mehr Mitarbeiter an Kollaborations - und Kommunikationssysteme angebunden. Hierdurch werden bei erhöhter Qualität die Verwaltungskosten reduziert. Entscheider in Unternehmen müssen diese Tendenzen, die durch die wirtschaftlichen, sozialen und technischen Entwicklungen entstehen, in ihren Unternehmen frühzeitig abbilden. Auch deshalb müssen die Themen „Arbeitswelten“ und „Produktivitätsinfrastruktur“ ganz oben auf der Agenda der Unternehmen stehen. Shareconomy ist das organisatorische Mittel und der operative Erfüllungsgehilfe. Je nach Organisationsform sind unterschiedliche Fachbereiche in diesen Prozess einzubeziehen. Neben der IT-Abteilung zählt hierzu insbesondere der Personalbereich. Aber auch eine frühe Einbindung von Anwendern ist unabdingbar. Primäre Aufgabe der Unternehmensorganisation ist es, die unterschiedlichen Arbeitsweisen und Einstellungen zu harmonisieren und zu integrieren. 14
  • 15. Shareconomy als Teil einer agilen Organisationsform – Treiber von Social Business für Kollaboration und Kommunikation Die Entstehung der menschlichen Kulturgeschichte und der Kollaboration gehen miteinander einher. Bereits 20.000 Jahre vor Christus teilten sich Höhlenmenschen durch Grunzen, Handzeichen oder dem Schlagen von Stöcken gegen Objekte mit. Felszeichnungen dienten bereits vor Tausenden von Jahren dazu, Strategien zur Jagd zu verbreiten oder Kriegstaktiken zu vermitteln. Auch während der industriellen Revolution vor ca. 200 Jahren war Kollaboration (=„Zusammenarbeit“) und Kooperation (=„Arbeitsteilung“) ein entscheidender Treiber der gesellschaftlichen Weiterentwicklung. Kurzum: Kollaboration ist nicht neu, und das Konzept hinter Zusammenarbeit ist eigentlich ganz einfach. Zwei oder mehr Personen verfolgen das Ziel, gemeinsam etwas zu schaffen oder haben ähnliche Wertvorstellungen, auf deren Basis ein Mehrwert für das Unternehmen, die Gesellschaft oder den einzelnen Menschen entstehen soll. Diese Konzepte werden durch eine Kombination „sozialer“ Medien, „sozialer“ Software und „sozialen“ Netzwerken umgesetzt. „Soziale“ Medien bezeichnen digitale Medien und Technologien, die es Nutzern ermöglichen, sich untereinander auszutauschen und mediale Inhalte einzeln oder in Gemeinschaft zu gestalten. „Soziale“ Software ist eine Bezeichnung für Software, die der menschlichen Kommunikation und der Zusammenarbeit dient. Dabei steht die Orchestrierung des Informationsmanagements (Suchen, Finden, Bewerten, Verteilen), des Identitätsmanagements (Selbstdarstellung, Kompetenzprofile) und des Beziehungsmanagements (Management von Kontakten) im Fokus. „Soziale“ Netzwerke sind eine lose Verbindung von Menschen in einer digitalen Gemeinschaft. Technisch werden diese Gemeinschaften durch Webanwendungen und Portale abgebildet und orchestriert. Social Collaboration und Social Business werden oftmals synonym verwendet, um die „soziale" Komponente als Grundthema von all diesen Funktionalitäten zu betonen. Social Business ist eine entscheidende Chance für Unternehmen, die Arbeitswelt flexibler und offener zu gestalten. Die technologischen Lösungen und die damit verbundenen Denkmuster und Organisationsformen sind Bestandteil von Shareconomy -Umsetzungen. Social Collaboration bzw. Social Business sind von vornherein darauf ausgelegt, die Kraft der Massen zu entfesseln; diese macht manche Arbeitsprozesse möglich, die mit anderen Methoden gar nicht oder nur unvollkommen durchführbar sind. Dabei sind ein räumliches oder zeitliches Zusammendrängen und eine Konzentrierung der einzelnen Menschen nicht (immer) zwingend erforderlich. Aufgegriffen werden mit Shareconomy und Social 15
  • 16. Business die tief verankerten Verhaltensmuster des Menschen. Allgemeingültigkeit hat die Erkenntnis, dass der Mensch an sich ein geselliges Lebewesen ist. Seine Lebensgeister werden in geselligem Wirken belebt, und dass Ehrgeiz und Wetteifer dabei ins Spiel kommen, kann fast überall beobachtet werden. Die kollaborative Arbeit geht schneller vonstatten und die Arbeitsleistung ist verhältnismäßig größer als die von isolierten Mitarbeitern oder statischen Teams. Durch digitale Technologien wie E -Mail, Instant Messaging oder Document Sharing verringert sich die Bedeutung von Raum und Zeit; Menschen rücken immer enger zusammen. Sie knüpfen schneller Kontakte und tauschen sich untereinander aus – privat, aber auch bei der Arbeit. Und je vernetzter sie interagieren, desto größer ist auch der Nutzen für das Unternehmen. Aber: Der ständige Wechsel zwischen unterschiedlichen Anwendungen kostet viel Zeit und verzögert die Informationsbeschaffung. Das Management der Kanäle bindet Ressourcen und kann leicht zu Frustration führen. Grundsätzlich sind zwei Tendenzen hinsichtlich des Einsatzes von Social Business zu erkennen: Auf der einen Seite gibt es Initiativen und Kampagnen, die zentral aus der IT - Abteilung oder durch die Organisationsabteilung bzw. Unternehmens -Entwicklung getrieben werden. Diese sind mit den Projekt - und Beschaffungsprozessen klassischer IT - Projekte zu vergleichen. Die Herausforderung wird hierbei nicht in der technischen Umsetzung gesehen, sondern vielmehr in der organisatorischen Neugestaltung der Arbeitsabläufe. Auf der anderen Seite existiert eine sehr starke virale Verbreitung der Social-Software-Anwendungen und der damit verbundenen Denkmuster. Diese erfolgt in der Regel unstrukturiert aus den Fachabteilungen – oder einzelnen Interessengruppen – heraus. Anders als bei der organisatorisch geplanten und gesteuerten Einführung, beginnt die partizipative Verbreitung durch konkrete Bedarfe einzelner Mitarbeiter oder Teams, die diese kurzfristig und pragmatisch befriedigen. Oder in anderen Worten: Getrieben vom Anwender werden „Social Tools“ als sogenannte „Web -2.0-Dienste“, als Bestandteil des digitalen Arbeitsplatzes – quasi durch einen Bottom-Up–Ansatz – in die Unternehmen getragen. Hierbei wird durch einen leichten Einstieg in die Nutzung der Produkte und Services der Grundstein für eine breite Partizipation von gleichgesinnten Anwendern und für eine schnelle Verbreitung im Unternehmen gesorgt. Sobald der sogenannte „Tipping Point“ („Umkipp - Punkt“) erreicht ist, erfolgt eine Anbindung an weitere IT-Lösungen im Unternehmen. Diese plötzliche und starke Beschleunigung der Nutzung entsteht dann, sobald die neuen Nutzer dieser Social-Business-Lösungen einen besonders großen Einfluss auf das Unternehmen (Kultur, Leistungsfähigkeit etc.) haben. 16
  • 17. Und so kommen immer häufiger immer mehr Lösungen wie Jive, Socialtext, Yammer oder Tibco in die Unternehmen. Jedoch reicht deren Leistungsfähigkeit – bezogen auf Lizenzierung oder Service Level – oftmals größeren Unternehmen oder Konzernen nicht aus; auch dann, wenn die grundsätzliche Leistungsfähigkeit gegeben ist. Die Unternehmen benötigen – und verlangen – Social-Business-Lösungen, die Enterprise-ready sind. Shareconomy-Modelle und Social Business als Strategie können als Schlüsselkonzept für den organisatorischen Wandel innerhalb des Unternehmens, Wertschöpfungsnetzwerken oder einzelnen Branchen einen Mehrwert liefern. Es handelt sich also um eine große Chance für Unternehmen, die Arbeitswelt und Interaktion mit Stakeholdern flexibler und offener zu gestalten. Das Ziel ist Effizienzsteigerung. Dabei steht Social Business synonym für Unternehmen der Zukunft, die Strategie, Kompetenzen, Kultur und Prozesse vereinen, um in einer vernetzten Welt die Art und Weise, wie Menschen arbeiten (und leben) um Mehrwerte für sich, das Unternehmen und die Gesellschaft zu erreichen. Dabei gilt zu beachten, dass die Änderungen im Bereich Technologie, Unternehmenskultur und Prozessen die bestehenden Wertesysteme und etablierten Rahmenparameter unterbrechen und beenden sowie durch neue Leit- und Leistungsdimensionen ersetzen oder. diese erweitern. Im Grundverständnis wird davon ausgegangen, dass IT ein Produktionsfaktor für das Unternehmen ist und Social Businnes einen Wettbewerbsfaktor darstellt. Um Shareconomy-Strategien und die damit verbundenen Social Business-Ansätze erfolgreich im Unternehmen zu etablieren, gilt es, eine offene und kollaborative Kultur zu erarbeiten, zu pflegen und weiterzuentwickeln. Hierzu wird ein sozialer Layer – also eine technische Schicht - benötigt, der eine allumfassende Kommunikation und Interaktion ermöglicht. Es handelt sich um ein Projekt, eine Aufgabe oder. eine Initiative, die über Jahre forciert werden muss und die direkten sowie indirekten Einfluss auf nahezu alle IT - und Organisationsprojekte hat. Bei der Realisierung sind genauso die Adoptionszyklen der Anwender zu berücksichtigen wie die Beschaffungsrhythmen von Informationstechnologie (Software, Hardware und Services). Jedoch muss klar sein, dass es bei aller technischen und technologischen Fokussierung bei Shareconomy der Mensch im Mittelpunkt steht. Vertrauen und Transparenz sind Voraussetzung. Vertrauen ist zumeist ein alltagssprachlicher Begriff, der inzwischen praktisch sämtliche Lebensbereiche durchdringt. An dieser Stelle geht es nicht um eine wissenschaftliche oder soziologische Begriffserläuterung; und es ist auch keinen Blick in das Handbuch der Arbeits- und Organisationspsychologie notwendig. Vielmehr geht es um das Grundverständnis, dass Vertrauen in unsicheren Situationen die Akteure unterstützt und sie 17
  • 18. handlungsfähig macht. Im Kern geht es darum, dass Vertrauen die zentrale Grundlage des unternehmerischen Handelns ist. Dabei wird ökonomischer Erfolg über die Ebenen Wahrnehmung, Einstellung und Verhalten erzielt. Vertrauen führt zu weniger Problemen, reduziert interpersonale Reibung – auch über Hierarchieebenen hinweg – und verstärkt Kooperationen. Voraussetzung ist eine Unternehmenskultur, die auf Transparenz aufbaut. Hierbei geht es nicht um „Sozialromantik“. Es darf nicht gescheut werden, zu versuchen, die Wahrheit auszusprechen. Es darf aber auch nicht nach dem Leitsatz verfahren werden, dass Misstrauen nicht das Gegenteil von Vertrauen ist und grundsätzlich vom negativen Fall der Unsicherheit ausgegangen wird. Misstrauen ist nicht das Gegenteil von Vertrauen, argumentiert bereits der Literatur - und Sozialwissenschaftler Jan Philipp Reemtsma umfassend. Misstrauen sei vielmehr eine Orientierungsstrategie in einer Umgebung, die als mehr oder minder vertrauenswürdig angesehen wird. Solche Situationen entstehen, wenn fehlende Transparenz vorherrscht. Transparenz ist der Schlüssel zu einer auf Vertrauen aufgebauten Organisation, die auf gemeinsamer Leistungserbringung beruht. 18
  • 19. IT als Wettbewerbs- und Produktionsfaktor und Ermöglicher der Shareconomy Funktionierende Kommunikationsnetze, seien sie technisch oder menschlich, sind entscheidende Faktoren für den Erfolg eines Unternehmens; egal ob es um interne Prozesse geht oder Leistungen für den Kunden. Die Kommunikationsstrukturen, basierend auf Informationstechnologie und Telekommunikationslösungen, bilden das Rückgrat der Güterproduktion, des Handels und Services. In den letzten 25 Jahren haben sich die Lösungen und IT-Services von einem unterstützenden Hilfsmittel zu einem Produktionsfaktor entwickelt. Auch wenn zwar grundsätzlich allen Unternehmen die gleiche Technologie zur Verfügung steht, und Angebote wie Cloud Computing, bezogen auf den Zugang zu Leistungen, für eine Demokratisierung gesorgt haben, kann durch deren Einsatz ein Wettbewerbsvorteil entstehen. Dies liegt an unterschiedlichen Adaptionszyklen, Einsatzgraden und einem – selbst bei Commodity-Services – stark unterschiedlichen Cuvée. Um den Wettbewerbsfaktor herauszuarbeiten, bedarf es zunächst einer kurzen Definition des Verständnisses für Produktionsfaktoren. Dabei muss man hier besondere Sorgfalt walten lassen. Der Begriff „Produktionsfaktor“ wird in den letzten Jahren nahezu inflationär verwendet. Nahezu jedes Thema wird als Produktionsfaktor bezeichnet – bis hin zu „Moral als Produktionsfaktor“. Unter produktiven Faktoren (Produktionsfaktoren) wird der materielle und/oder immaterielle Input von Produktionsprozessen verstanden. Die Herausarbeitung immer neuer Faktoren – respektive Produktionsfaktoren - ist auch auf die extreme Dynamik als situationsbedingt zurückzuführen. Angetrieben wird dies auch durch einen gesellschaftlichen Wandel und die wirtschaftliche Entwicklung, welche von der traditionellen industrieorientierten zu einer wissensorientierten Gesellschaft beeinflusst wird. Bereits seit den 1970er-Jahren wird darüber diskutiert, ob Information ein Produktionsfaktor ist. Hierzu gab – und gibt – es dutzende Argumentationsstränge und Ableitungen. Es hat sich regelmäßig die Erkenntnis durchgesetzt, dass Information zu den Produktionsfaktoren zählt, jedoch variiert die Abgrenzung innerhalb der Faktorensysteme. Diese Faktorensysteme sind Schemata, die dazu dienen, die Vielfalt der Faktoren zu ordnen und systematisieren. Einer solchen Klassifikation kommt jedoch kein Wahrheitsanspruch zu, es existiert eine Vielzahl theoretischer Konstrukte. Zur Produktion von Informationen werden jedoch regelmäßig weitere Größen benötigt, welche wiederum einen eigenen Faktor – respektive einen Produktionsfaktor bedingen. Dies sind neben sonstigen Sachmitteln insbesondere die „Träger der Informationsbearbeitung“ – also Menschen und Informationstechnologie. Neben Werkstoffen, Betriebsmitteln und (ausführender) Arbeit wird Information als vierter Elementarfaktor systematisiert. Es herrscht oftmals die Meinung vor, dass lediglich Güter Produktionsfaktoren sein können. Merkmale von Gütern sind, dass sie Mittel sind, die der Bedürfnisbefriedigung dienen. Güter können wiederum nach unterschiedlichen Ausprägungen definiert werden. Zum Beispiel Gebrauchs- und Verbrauchsgüter. Weiteres Merkmal von Produktionsfaktoren ist die Unverzichtbarkeit am Produktionsprozess. Diese 19
  • 20. Unverzichtbarkeit resultiert aus dem Funktions -, Kosten- und Nutzwert. Drittens geht ein Verbrauch (bei Rohstoffen) oder ein Gebrauch (bei Maschinen) einher. Die Informationstechnologie (IT) erfüllt diese definitorischen Rahmenparameter je nach Auslegung in Gänze – oder in den zentralen Punkten. Bedingt durch die zunehmend zentrale und unerlässliche Bedeutung der IT in inner - und außerbetrieblichen Abläufen und als Zwischenstück der beschriebenen Faktoren, bedarf es einer Betrachtung der IT als Produktionsfaktor – bzw. Quasi-Produktionsfaktor. Diesen gilt es, entsprechend im Unternehmen zu würdigen, und zwar angemessen zu würdigen. Eine Einstufung der Informationstechnologie (nicht der IT -Abteilung) lediglich als „Unterstützter“ ist nicht (mehr) zielführend. Das Verständnis von IT als Produktionsfaktor trägt wesentlich dazu bei, die Wettbewerbsfähigkeit des eigenen Unternehmens auf nationalen und internationalen Märkten zu sichern. Wettbewerbsfähigkeit wird durch das Erarbeiten von Wettbewerbsvorteilen erreicht. Wettbewerbsvorteile gegenüber anderen Marktteilnehmern (respektive zu/gegenüber den 5-Forces nach Porter) zu erlangen, ist das Bestreben aller (nicht gemeinnützigen) Marktteilnehmer. Diese Vorteile können durch Kostenkontrolle, Serviceaspekte oder technologische Fähigkeiten – sowie den Einsatz von IT – generiert werden. Dauerhafte Wettbewerbsvorteile können erzielt werden, wenn sie regelmäßig von den direkten und indirekten Wettbewerbern nicht erreicht werden. Dieser Zustand wird oftmals durch branchenunübliche Denkmuster erzielt Durch steigende Anforderungen an die Agilität, Effizienz und Vernetzung an das ökonomische Geschäftsmodell, entwickelt sich die IT immer stärker zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor. Geschäftsmodelle, die auf Shareconomy setzen, benötigen regelmäßig Technologien und Services, die auf […] aufbauen  Cloud Computing  Mobilty und Mobilitätskonzepte und Lokalisierung (GPS, etc.)  Business Analytics inklusive Big Data  Nahfeldkommunikation (NFC/ Near Field Communication) und Big Data  Social CRM  Collaborative Supply Chain Management 20
  • 21. Cloud Computing ist der aktuelle Höhepunkt einer technischen Entwicklung, die bereits vor über 40 Jahren durch die Entwicklung von Virtualisierungstechniken – also Methoden, mit denen Ressourcen eines Computers zusammengefasst oder aufgeteilt werden – in den Laboren einer IBM auf den Weg gebracht wurde. Auch deshalb kann hier weniger über einen Technologiesprung gesprochen werden als vielmehr über neue Geschäftsmodelle, die durch die universelle Verfügbarkeit von Netzwerkverbindungen ermöglicht werden. Im Kern geht es darum, zukünftig nicht den Prozess der Datenverarbeitung in den Mittelpunkt der ökonomischen Betrachtungen zu stellen, sondern die Überlegungen beginnen eher am Ort der effizientesten Datenverarbeitung. Als Messgröße für eine solche Effizienz werden noch allzu oft niedrigste Bau- und Betriebskosten sowie geringste Steuersätze herangezogen. Besonders aus dieser Perspektive ist die Ansiedelung der riesigen Rechenzentren von Amazon, Microsoft und Google im Großraum Dublin zu erklären. Ein kostengünstiger und nahezu verzögerungsfreier Transport der Daten, kombiniert mit milden Steuersätzen, die durch Transferleistungen innerhalb der Europäischen Union ermöglicht werden, sorgen für eine teilweise Umgehung von Standards sowie Verlagerung von Wertschöpfung aus Deutschland heraus. Ein weiteres Verschieben der Standorte ist per Knopfdruck schnell und mühelos möglich. Nicht nur die Bereitstellung und technische Verarbeitung sind entscheidend, sondern insbesondere auch die Denkmodelle, die deren Verarbeitung erlauben. Hierzu zählen Algorithmen und Business-Analytic-Modelle, die eine schnelle Verarbeitung von Daten und Informationen erlauben. Ziel ist es, mehrwertstiftende Informationen bereitzustellen und die Leistungserbringung zu optimieren. Die Informationen werden sowohl für automatische Prozesse, Entscheidungsfindung und Dialog mit dem Kunden benötigt. Informationen über das Verhalten der Kunden, den Standort von Produkten und weitere Größen (Wetter, Wirtschaftsdaten, Schulferien, etc.) sind für erfolgreiche Shareconomy - Geschäftsmodelle unabdingbar. Weitere wichtige Informationsquellen sind die eigentlichen Güter (Autos, Fahrräder, Baumaschinen, etc.) und die Standortdaten – respektive die Bewegungsmuster – der Kunden. Hinzu kommen die Daten aus sozialen Netzwerken. Es ist weitgehend bekannt, dass der Führungsstil, die Unternehmenskultur und die Kompetenzen Erfolgsfaktoren für ein Unternehmen sind. Was jedoch oftmals unterschätzt wird, ist die Differenzierung der eigenen Einstellungen und Handlungen gegenüber dem Wettbewerb. Deshalb ist neben der eigentlichen Geschäfts - oder Service-Idee insbesondere eine sich differenzierende IT-Strategie notwendig – respektive die Allokation von IT als Produktionsfaktor 21
  • 22. Was bleibt Shareconomy ist ein disruptiver Trend, der direkte und indirekte Auswirkungen auf die Arbeitswelt, das menschliche Miteinander und die gesamte Gesellschaft hat. Der Duden definiert disruptiv wie folgt: „Englisch disruptive = störend, zerstörerisch, zu: to disrupt = stören, unterbrechen lateinisch disruptum, 2. Partizip von: di(s)rumpere= zerreißen (ein Gleichgewicht, ein System o. Ä.) zerstörend.“ Unter disruptiven Themen und Entwicklungen werden Sachverhalte verstanden, die ein Wertesystem und etablierte Rahmenparameter unterbrechen und/oder beenden und durch neue Leit - und Leistungsdimensionen ersetzen. Disruptive Themen und Ereignisse sind beispielsweise der 9. November 1989, der 11. September.2011 und der 23. Oktober 2001. Während mit den ersten beiden Daten fast jeder ein Ereignis assoziiert und der disruptive Faktor erkannt wird, wird der 23.10.2001 oftmals unterschätzt. Bei diesem Datum handelt es sich um die offizielle Vorstellung eines disruptiven Produktes, welches die gesamte Wertschöpfungskette und die Ordnung unterschiedlicher Branchen durcheinander gewirbelt hat: Es ist das Datum der Vorstellung des ersten iPods. Weitere disruptive Technologien der letzten Jahre sind unter anderem MP3 und Napster, Breitband - und Wireless- Netzwerke, „das Web” und grafische Browser. Aber auch viele der aktuell „großen” IT - Trends können als disruptiv umschrieben werden. Zu diesen großen Trends zählen Social Business, Cloud Computing, Konsumerisierung (von IT) und Big Data. Alle diese Entwicklungen und Trends ermöglichen Shareconomy. Um etwaige Service-Innovationen inkl. der notwendigen Differenzierungskriterien am Markt erfolgreich zu platzieren, bedarf es einer IT -Infrastruktur, die die Service- Innovationen auch ermöglicht. Exemplarisch sei hier das Zusammenspiel von Daten, deren Verfügbarkeit (=Cloud) und Mobility erwähnt. Hierbei gilt es auch, eine Technologieentwicklungen zu beschleunigen, Beschaffungskonzepte für IT neu aufzustellen, eine Bestimmung der benötigten Qualifikationen zu erstellen und diese in eine Personalentwicklung zu überführen. Das Projektmanagement muss genauso überprüft werden, wie ein integriertes Roadmapping erfolgen muss. Diese Roadmaps orientierten sich am aktuellen und zukünftigen Produkt - und Leistungsportfolio des eigenen Unternehmens, an den Roadmaps von IT -Lieferanten und Dienstleistern sowie an der Leistungsfähigkeit der IT-Abteilung. Je nach Ausrichtung des Geschäftsmodells sind Collaborative-Supply-Chain-Management-Lösungen unabdingbar. Hinzu kommen NFC/ RFID-Technologien, Big Data und Business -Analytics-Kompetenzen, Rechenleistung sowie Verfügbarkeit von Daten und Informationen (Cloud Computing) sowie Mobilitätskonzepte (u.a. Bereitstellung der Inhalte auf mobilen Geräten). Zur Zielerreichung muss frühzeitig eine intensive Zusammenarbeit mit Anbietern von Hardware, Software, Services und Telekommunikationsleistungen erarbeitet werden. Hierzu zählen auch Kenntnisse über Kostenmodelle dieser Unternehmen. Nur auf einer solchen Basis können Profit- und Risk-Sharing-Kooperationen eingegangen werden. 22
  • 23. Die IT muss in solchen Szenarien auch Kompetenzen im Bereich Big Data / Analytics bereitstellen. Geschäftsmodelle, die auf dem Shareconomy -Gedanken beruhen, benötigen tiefgehende Analysen. So müssen Informationen über den Bestand an langlebigen Gebrauchsgütern, die Konsumausgaben (privater Haushalte) für langlebige Gebrauchsgüter mit Annahmen über durchschnittliche güterspezifische Nutzungsdauern vorhanden, bewertet und gedeutet werden können. Hinzu werden weitere (tagesaktuelle) Informationen über Preisbereitschaften, wirtschaftliche Entwicklung etc. benötigt. Bei all der Euphorie und Lobpreisung der Chancen darf nicht vergessen werden, dass Shareconomy fundamentale Folgen für Individuen, Wirtschaftsunternehmen und die Gesellschaft hat. Es klingt heutzutage schon mehr als banal, wenn hervorgehoben wird, dass wir in einer Zeit des schnellen und fundamentalen Wandels leben. Nicht erst seit der massenkonformen Etablierung des Internets, des Zerbrechens (eigentlich) etablierter Wirtschaftsparadigmen und scheinbar unbeherrschbarer Dynamik, stehen herkömmliche Gesellschafts-, Produktions- und Managementsysteme vor einer Zerreißprobe. Interessant an dieser Stelle ist, wie sich der Wandel in unterschiedlichen Bereichen und Systemelementen vollzieht – und wahrgenommen wird. Während die Einführung von Social-Business-Strategien in Unternehmen bisweilen mit Argwohn und Ablehnung durch die Mitarbeiter begleitet werden, äußern sich die gleichen Mitarbeiter positiv über Modelle und Geschäftskonzepte wie Carsharing (kommerziell), Rent -a-Bike, Nachbarschaftsauto (privat), die sie im privaten Umfeld konsumieren. Im Business-to-Business-Umfeld sind leistungs- und nutzungsabhängige Geschäftsmodelle, die einen Wandel vom Eigentum zum Besitz forcieren, in einigen Bereichen bereits seit Jahren etabliert. Sei es die Metallpresse in der Autoproduktion (Pay -per-Part) oder der Kopierer im Büro. Diese Entwicklung hat, im Gegensatz zur (internationalen) Arbeitsteilung und Spezialisierung im Entwicklungs - und Produktionsprozess (kurzum in der Produktionstiefe), nicht zu größeren Nachteilen geführt. Wird dieses Modell „flächendeckend“ über Konsumenten ausgerollt - und von diesen aufgegriffen - kommt es mittel- bis langfristig zu Schieflagen. Zwar führen solche Modelle kurzfristig zu einem (Wirtschafts-)Wachstum, da mehr Menschen mehr konsumieren können und dabei auch noch durchschnittlich höhere Preise (pro Vergleichseinheit) bezahlen. Jedoch kann der kollaborative Konsum für viele Wirtschaftssubjekte zur Abhängigkeit und zur sozialen Diskriminierung führen Wenn die positiven Effekte genutzt werden sollen, gilt es, zeitnah Gesetze und Regulierungen so anzupassen, dass einerseits neue Geschäftsmodelle ermöglicht werden, und auf der anderen Seite das Wohl des Einzelnen sichergestellt wird. Andernfalls werden die Modelle der Shared Economy – die Ansätze des kollaborativen Verbrauchs – neben einigen Gewinnern überwiegend Verlier hinterlassen. 23
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