Das Dokument beschreibt die Implementierung und Evaluation der 'Strategie Number One' der BMW Group durch den Einsatz des Change Monitors, der zur Messung von Vertrauen und organisatoraler Energie entwickelt wurde. Es wird dargestellt, wie durch Workshops und Dialogformate das Vertrauen der Mitarbeiter in die Strategie gesteigert und eine aktive Teilnahme gefördert wurde. Die Ergebnisse der durchgeführten Change-Überprüfungen zeigen eine positive Entwicklung hinsichtlich des Verständnisses und der Akzeptanz der Strategie im Unternehmen.

1. Bodensee-Forum Personalmanagement 2012,
10.05.2012
DER BMW GROUP CHANGE MONITOR:
VERTRAUEN TROTZ VERUNSICHERUNG.
BEST PRACTICE ZUR STIFTUNG VON VERTRAUEN IN EINER UNSICHEREN
ZEIT.

2. BEGLEITUNG DER STRATEGIEIMPLEMENTIERUNG
DURCH DIE CHANGE MANAGEMENT BERATUNG DER
BMW GROUP.
Mitarbeiter- 1. Change 2. Change Mitarbeiterbefragung
befragung 2007 / Monitor 2009 Monitor 2010 2011
Release
Number ONE
VS/BL-Workshop Number ONE 360+ Feedback
+ OFK-Tag on Tour Integration von
Führungsfragen
aus der MAB
Ab 09 / 2010 Treffpunkt Führung, seit 09/2011 Leadership Platform
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3. DER SCHWIERIGE START DER STRATEGIE NUMBER
ONE.
November 2007: Zwei Monate nach dem Release der Strategie
Number ONE fragten sich Mitarbeiter und Führungskräfte, was der
Kern der Strategie ist und wie die teils sehr abstrakten Inhalte
praktisch umgesetzt werden können.
Keine Aufkäufe, kein Big Bang – ist das wirklich die Zukunft von
BMW?
Release
Weihnachten 2007: die Presse berichtet, dass BMW Stellen kürzt.
Number
ONE Anfang 2008: das erste Programm der Strategie Number ONE, das
im Unternehmen sichtbar wird, ist ein umfassendes Profitabilitäts-
Programm.
Umfangreiche
Stellenkürzungen Mitte 2008: Krise der Automobil-Branche.
Profitabiläts-
programm
Krise der
Automobil-Branche
2007 2008
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4. CHANGE MONITOR NUMBER ONE.
Um die Implementierung der Strategie Number ONE in der Organisation
zu messen, wurde der Change Monitor Number ONE bei BMW
entwickelt.
Er beinhaltete 45 Fragen zu den Themen
• Organisationale Energie (11 Fragen)
• Führung (8 Fragen)
Transformational
Transaktional
• Strategie (13 Fragen)
Klarheit
Vertrauen
Ergebnisorientierung
• Organisationales Alignment (4 Fragen)
• Kundenorientierung (8 Fragen)
Zentrale Erkenntnis war, dass insbesondere die Zielgruppe des Mittleren
Managements durch das bisherige Vorgehen nicht erreicht worden war.
Daraus entstand der Auftrag, eine entsprechende Change Intervention
für Führungskräfte abzuleiten.
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5. CHANGE MONITOR NUMBER ONE: ORGANISATIONALE
ENERGIE ALS MODELL FÜR WANDLUNGSFÄHGIKEIT.
• Hohe Aktivität, Wachheit, • Intensive positive
emotionale Anspannung Emotionen
• Interne Kämpfe, • Hohe Aufmerksamkeit
Mikropolitik • Hohes Aktivitätsniveau
• Gemeinsame Ziele
Korrosive Produktive
Hoch
Energie Energie
INTENSITÄT
Niedrig Resignative Angenehme
Trägheit
Tr Trägheit
Tr
•Gleichgültigkeit, • Zufriedenheit mit Status
Quelle: Bruch/Ghoshal 2004
•Innerer Rückzug Quo
•Distanzierung • Geringe Handlungs-
•Frustration intensität u. Spannung
•Red. Aktivitätsniveau Negativ Positiv
• Red. Aufmerksamkeit
QUALITÄT
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6. CHANGE MONITOR NUMBER ONE: MESSUNG DER
STRATEGIE IN 3 DIMENSIONEN.
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7. CHANGE MONITOR NUMBER ONE: STICHPROBE.
Auf der Ebene des Top Managements war der Change Monitor Number
ONE eine Vollerhebung (265 Personen).
Auf den Führungsebenen darunter und bei den Mitarbeitern wurden
Quoten-Stichproben gebildet, in denen sich die Größe der Bereiche und
Hierarchieebenen wiederspiegelten.
In Summe bestand die Stichprobe der ersten Messung aus 1.300
Personen.
967 Antworten, Rücklaufquote 74%.
 Gute Akzeptanz des Instruments.
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8. CHANGE MONITOR NUMBER ONE: MAßNAHMEN-
EMPFEHLUNGEN VON PZ-32.
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9. STRATEGIE MIT MUT, HERZ UND VERSTAND.
Im April 2009 startete der Vorstand mit den Bereichsleitern
eine einzigartige Workshopreihe.
Unter dem Motto „Aufbruchstimmung und
Ergebnisorientierung“ setzte sich das Top-Management der
BMW Group damit auseinander, wie
- die Herausforderungen der kommenden Zeit im
Unternehmen angenommen werden und
- der erforderlichen Wandel gemeinsam in der richtigen
Mischung aus Mut, Herz und Verstand erfolgreich
gestaltet werden kann.
Es entstand ein emotionales und attraktives Zukunftsbild für
das Unternehmen.
Beispielsweise wurde das, was BMW beschäftigt, um das
Unternehmen in eine erfolgreiche Zukunft zu bringen, auf Autos
gesprüht.
Darauf ist zu lesen, was BMW für eine erfolgreiche Strategie
braucht:
ONE Voice und ONE Team. Oder das grüne E, das die klare
Ausrichtung hin zur Nachhaltigkeitscompany ausdrückt.
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10. NUMBER ONE ON TOUR.
Für alle Führungskräfte wurde ein neues Dialogformat
entwickelt “Number ONE on Tour”.
Die Ziele wurden direkt aus den Kern-Ergebnissen des ersten
Change Monitors abgeleitet:
1. Vertrauen, Sinn vermitteln und Wertschätzung.
2. Kritischer Dialog mit Hierarchie, Nähe und Zuhören.
3. Persönlicher Austausch, menschlicher Auftritt.
4. Emotionalität, neue Wege gehen. Bewusst Dinge anders
tun.
5. Aktive Auseinandersetzung mit dem Führungsverständnis
Über 500 aktive Referenten brachten in den 3 Stufen der Tour
(Mittleres Management, Meister, International) 8.500
Führungskräfte miteinander in den Dialog über die Strategie.
Diese erreichten in ihrer Rolle als Multiplikatoren alle 100.000
Mitarbeiter der BMW Group.
Jeder Teilnehmer konnte 2 aus 4 Workshops zu Fokus-Themen
wählen. Für jedes Thema waren verantwortliche Manager vor
Ort, mit denen die Fokusthemen in Kleingruppen von 30
Personen direkt diskutiert werden konnten.
Die Ergebnisse eines zweiten Change Monitors bestätigten den
Erfolg der Tour.
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11. 2. CHANGE MONITOR.
Um die Effekte der Intervention „Number ONE on Tour“ zu evaluieren,
wurde im Juni 2010 ein zweiter Change Monitor durchgeführt.
Die Inhalte waren nahezu identisch mit denen des ersten Change
Monitors.
Zentrale Erkenntnis war, dass das Vertrauen in die Strategie Number
ONE im Vergleich zu den Ergebnissen 2009 gestiegen waren.
Es fand sich ein starker Zusammenhang zwischen dem Grad der aktiven
Partizipation an der Number ONE on Tour und positiven Veränderungen
hinsichtlich strategierelevanter Inhalte.
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Bodensee-Forum Personalmanagement 2012, 10.05.2012.

12. 2. CHANGE MONITOR: VERSTÄRKUNG DER
STICHPROBE IM MITTLEREN MANAGEMENT.
Auf der Ebene des Top Managements wieder Vollerhebung
(265 Personen).
Auf den Führungsebenen darunter und bei den Mitarbeitern wurde die
Stichprobe vergrößert, speziell um internationale Umfänge.
In Summe bestand die Stichprobe der zweiten Messung aus 5.500
Personen.
3613 Antworten, Rücklaufquote 65 %.
 1. Change Monitor: 74 % (967) .
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Bodensee-Forum Personalmanagement 2012, 10.05.2012.

13. FAZIT.
In jedem Change Management Prozess sind Angst und Vertrauen zentrale
Emotionen.
Je abstrakter die Inhalte eines Veränderungsprozesses, umso wichtiger ist das
Vertrauen.
Während der Branchen-Krise war es eine besondere Herausforderung, die
Strategie zu implementieren.
Geholfen hat besonders,
– das weiche Thema „Vertrauen“ über eine Messung greifbar zu machen.
– hierarchieübergreifenden, offenen und authentischen Dialog herzustellen.
– den Abstraktheitsgrad der Strategie durch Prototypen und konkrete Zahlen zu
schmälern.
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14. VIELEN DANK FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT!
Literatur:
Freitag, M. (2011). Fahrt ins Grüne. Manager
des Jahres 2011. Manager Magazin, 11, S. 91-
96.
Körner, S., Bruch, H., & Stephany, U. (2012).
Mit Organisationaler Energie und Vertrauen
voran. Der BMW Group Change Monitor.
Zeitschrift für Organisationsentwicklung, 1, 32-
37.