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02.10.09




Vom Sinn und Unsinn
  altersgemischter
     Teamarbeit
          Jürgen Wegge
 TU Dresden, Arbeits- und Organisationspsychologie


          Wegge@psychologie.tu-dresden.de
Inhalt

1. Älter werdende Mitarbeiter in Organisationen:
   Eine kurze Vorbemerkung


2. Altersheterogenität bei Gruppenarbeit
         Erkenntnisse zur Gruppenzusammensetzung
         Neue Befunde zur Altersheterogenität
         (ADIGU Projekt)


3. Handlungs- und Forschungsbedarf mit Blick
   auf altersgemischte Teamarbeit

                   Wegge                    Seite 2
AGE IS ABOUT MIND AND
MATTER, IF YOU DONT MIND,
   IT DOESN´T MATTER !
          (Mark Twain)




            Wegge           Seite 3
„Wer in der Jugend sich durch Mühsal
musste schlagen, den rührt's im Alter nicht,
     wenn sich die Jungen plagen“
            (Friedrich Rückert, 1788-1866)




                        Wegge                Seite 4
“Pest, Hunger und Krieg sind glücklich
    überwunden – nun sind die Alten da”
                    Die Zeit, 10.03.94

       “Wir brauchen frisches Blut!”
   “Was Hänschen nicht lernt, lernt Hans
             nimmer mehr“

“Im Prinzip ist das Altwerden bei uns erlaubt,
      aber es wird nicht gern gesehen”
           Dieter Hildebrandt in Scheibenwischer
                      (Kramer, 2003)


                          Wegge                    Seite 5
Deutschland altert




Warum?
 Niedrige Geburtenrate
 Steigende Lebenserwartung
 Zu- und Abwanderung

                   Wegge       Seite 6
Der älteste deutsche Mann (Bild aus 2004)


                                               Hermann Dörnemann
                                                    111 Jahre
                                               27. Mai 1893 – 2. März 2005


                                               44 Jahre Rentner
                                                 Lebensmotto (?):
                                                  "Sport ist Mord"



Prognose für 2025: Auf 2 Erwerbstätige kommen 3 Nicht-
Erwerbstätige
(Vaupel & Loichinger, 2006, Science)


                                       Wegge                        Seite 7
Politische Lösungen zur Bewältigung
                  des demografischen Wandels


                 Früherer Einstieg       Verlängerung der
                in das Berufsleben       Lebensarbeitszeit




                       Kontinuierliche Erhöhung der
                       Altersheterogenität innerhalb
                         der Erwerbsbevölkerung




        DFG-Projekt im SPP 1184
Altersheterogenität von Arbeitsgruppen als Determinante von
Innovation, Gruppenleistung und Gesundheit (ADIGU I-III)
                                     Wegge                    Seite 8
Inhalt

1. Älter werdende Mitarbeiter in Organisationen:
   Eine kurze Vorbemerkung


2. Altersheterogenität bei Gruppenarbeit
         Erkenntnisse zur Gruppenzusammensetzung
         Neue Befunde zur Altersheterogenität
         (ADIGU Projekt)


3. Handlungs- und Forschungsbedarf mit Blick
   auf altersgemischte Teamarbeit

                   Wegge                    Seite 9
Altersheterogenität bei
       Gruppenarbeit

Im deutschsprachigen Raum
werden oft altersgemischte
Tandems („mentoring“) und
altersgemischte Teams empfohlen,
um die Sicherung des vorhandenen
Know-hows zu gewährleisten,
Altersdiskriminierung zu verhindern
und eine altersgerechte
Arbeitsaufteilung zu ermöglichen

           Ist dieser Rat sinnvoll?
                          Wegge       Seite 10
Grundlegende Theorien zur
              Gruppenzusammensetzung

 Theorie der sozialen Identität (Taifel & Turner, 1986)
  Die Selbstkategorisierung als Mitglied einer Gruppe X führt
  dazu, dass man Mitglieder der eigenen Gruppe bevorzugt
  und Mitglieder anderer Gruppen (out-group) benachteiligt
 Ähnlichkeits-Attraktions-Theorie (Byrne, 1971)
  Menschen neigen dazu, sich Gruppen anzuschließen,
  deren Mitglieder ihnen ähnlich sind. Sie fühlen sich dort
  wohler und erbringen bessere Leistungen
 Informationsverarbeitungsansatz (Kerschreiter et al., 2005)
  Nutzung von Erfahrungs- und Wissensunterschieden
  fördert die Leistung über kognitive Konflikte (insb. bei
  Ideenfindung und Problemlösungsaufgaben)
                             Wegge                       Seite 11
Empirische Befunde
 Ergebnisse bisheriger Studien zeigen eher negative Effekte
  aufgrund von hoher Altersheterogenität:
    schlechteres Gruppenklima und weniger Kommunikation
    höhere Fluktuationsrate und schlechtere Leistungen
    In einzelnen Studien hatte die Altersheterogenität aber
     auch keine negativen Effekte (Wegge & Schmidt, 2009)


   Die Gesamtbilanz ist negativ: Die neueste Metaanalyse
          von Joshi & Roh, 2009 berichtet r = -.06
                          (95%CI = -.09 bis -.04)



                                 Wegge                      Seite 12
Warum treten die möglichen positiven Effekte
       der Altersheterogenität nicht ein?

 Leistungshemmende emotionale und leistungsfördernde
  kognitive Konflikte sind positiv korreliert (de Dreu und
  Weingard; 2003: r =.52), wie man diese beiden Effekte
  entkoppelt, ist bisher kaum untersucht
 Positive Effekte von Sachkonflikten werden möglicherweise
  überschätzt
 Ob altersbedingte Informationsheterogenität in der Gruppe
  voll genutzt wird, ist fraglich
 Modell der Ähnlichkeits-Attraktions-Theorie und der
  sozialen Identität wahrscheinlich mehr zutreffend


                             Wegge                       Seite 13
Das Adigu-Modell
                        negatives Teamklima               emotionale
                        keine Wertschätzung                Konflikte
                          der Heterogenität
                                                                           G
             hohe                                                          R
            Salienz                                                        U
                                                                           P
                        positives Teamklima                                P
                        hohe Wertschätzung                                 E
                          der Heterogenität                                N
                                                                           E
Altersheterogenität                                                        F
    in Gruppen                                                             F
                                                                           E
                                                                           K
                                         Synergie       Finden von         T
                                                     Problemlösungen       I
                                                    komplexe Aufgaben      V
                                                                           I
           geringe           kognitive                                     T
           Salienz           Konflikte                                     Ä
                                                    Durchsetzung von       T
                                                    Problemlösungen
                                    Störung          Routineaufgaben


                                  Wegge                                 Seite 14
ADIGU Untersuchungsfelder
   Dienststellen der Versorgungsverwaltung der Bezirksregierung Münster
    (67 Gruppen und N = 435 über 2 Messzeitpunkte)
   Dienststellen (Ämter) der Finanzverwaltung von NRW
    (t1: 155 Gruppen mit N = 722; t2 = 397; 69 Gruppen mit N = 347
    über 2 Messzeitpunkte)
   Niederlassungen eines großen Finanzdienstleistungsunternehmens
    (2337 < N < 2514 in 245 Geschäftsstellen über 4 Messzeitpunkte)

    Datenerhebung (jährlich)
       freiwillige, anonyme Teilnahme vor Ort in den Ämtern/Niederlassungen
       Erhebung aller Modellvariablen bei Gruppenmitgliedern und Vorgesetzten mittels
        Fragebogen (in der Versorgungs- und Finanzverwaltung)
       Erfassung von objektiven Leistungsdaten (insbesondere Finanzdienstleistung)
    Auswertungsmethoden sind u.a. Regressionsanalysen,
    Strukturgleichungsmodelle und Mehrebenenanalysen

                                        Wegge                                     Seite 15
Ausgewählte Ergebnisse I
  Wegge, Roth, Neubach, Schmidt & Kanfer, 2008, JAP

 Stichprobe: 111 Finanzämter (ältere Daten)
  n=2066 Mitarbeiter die komplexe Aufgaben bearbeiten n=2531
  Mitarbeiter die Routineaufgaben bearbeiten

 Altersheterogenität korreliert positiv mit der Leistung (objektive
  Bearbeitungszeiten), wenn komplexe Aufgaben bearbeitet werden
  (r=-.23), nicht bei einfachen Routineaufgaben (r=.01); Unterschied
  dieser beiden Korrelationen ist mit Z=1.79, p<.04 signifikant

 Unterschied in Längsschnitterhebung (1 Jahr später) noch größer
  (r=-.22 vs. r=.19)


                                Wegge                             Seite 16
Self-reported Health disorders     Self-reported Health disorders
                      Routine Task Groupsa              Complex Task Groupsb


                              Small       Large                  Small       Large
                Overall      Groups       Groups     Overall    Groups       Groups
Age variance   .21*       .26*           -.03      -.07        -.08        -.07



Age mean       .33*       .30*           .42**     .10          .08         .15



Age maximum    .39**      .44**          .11       -.01         .07        -.17




 Bei komplexen Aufgabenanforderungen ist Altersdiversität
        nicht mit Gesundheitsbeeinträchtigungen verknüpft!


                                         Wegge                                        Seite 17
Ausgewählte Ergebnisse II


Stichprobe

 722 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
  einer großen Landesverwaltung NRW

 157 Gruppen (Größe: M = 4.60; 3-20)

 Durchschnittsalter: M = 41.18 (SD = 5.77)

 Prozentualer Frauenanteil: 65%

 Kernaufgabe: Einkommenssteuerveranlagungen



                                 Wegge         Seite 18
Variable                          Messinstrument/Quelle     Items   α
Altersheterogenität               Standardabweichung          -      -
Salienz der Altersheterogenität   Schmidt & Wegge (2009)     6      .82
Konflikte
Emotionale Konflikte              Jehn (1995)                4      .92
Kognitive Konflikte               Jehn (1995)                7      .88
Gruppeneffektivität
Innovation                        Janssen (2001)             7      .92
Identifikation mit der Gruppe     Mael & Ashforth (1992)     5      .75
                                  Neuberger & Allerbeck
Arbeitszufriedenheit                                         3      .85
                                  (1978)
Burnout (emotionale
                                  Büssing & Perrar (1992)    5      .90
Erschöpfung)


                                   Wegge                            Seite 19
Hypothese: Alterssalienz und Konflikte vermitteln vollständig
    den Zusammenhang zwischen Altersheterogenität
                 und Gruppeneffektivität

                                                            -.58
                                                                    Innovation
                                                             .01
                                               Emotionale
                                       .31      Konflikte   -.54
                                                                   Identifikation
     Alters-       .59                                      -.11
                             Salienz
  heterogenität                                             -.24
                                                                   Arbeitszufr.
                                       .35     Kognitive    -.34
                                               Konflikte
                                                            .13
   χ2df =101 = 126.38, p < .01                                      Burnout
                                                            .38
   RMSEA = .040
   SRMR = .064
   CFI = .99
   Gamma-Hat = .98
                                       Wegge                                Seite 20
Ausgewählte Ergebnisse III

 Shemla, Thies, Wegge & Schmidt, submitted
Stichprobe: 236 Gruppen (n = 2330, Finanzdienstleistung)




                                Wegge                      Seite 21
120


         Tenure Diversity                                 100

                                                           80



                                            Performance
                                                                                                                Low Sex diversity
    .35**                     .42**                        60
                                                                                                                High Sex diversity

                                                           40

                .13* (-.02)                                20
Age Diversity                 Performance
                                                            0
                                                                 Low Tenure diversity   High Tenure diversity




                                                                Wegge                                             Seite 22
Ausgewählte Ergebnisse IV
    11 Versorgungsämter zu t1 (N = 459; 68% Antworten)
               67 Teams (M = 6.85; SD = 2.8),
             mittleres Alter = 40,49 (SD = 5.34)
Team-Ebene
   Altersidiversität (SD); Wertschätzung von Altersdiversität (neue Skala
   mit 3 items, z.B. “Ein Team funktioniert besser, wenn es sich aus Personen
   verschiedener Altersklassen zusammensetzt”; Burnout (MBI, „emotional
   exhaustion“), Kontrollvariablen: Alter (Mittelwert), Geschlecht,
   Gruppengröße, Interdependenz, Status
Vorgestzten-Ebene
   Innovatives Verhalten (Janssen, “idea generation, promotion, realization”)
Alphas: alle > .70
                                Wegge                                 Seite 23
Altersdiversität, Wertschätzung von Altersdiversität und
      Burnout beeinflussen innovatives Verhalten



 I
 N
 N
 O
 V
 A
 T
 I
 O
 N




                         Wegge                    Seite 24
Ausgewählte Ergebnisse V

•   Zeitraum: 10/07 – 11/08

•   56 Gruppen aus PKW-Produktion

•   623 MA, davon 36 weiblich (5.8 %)

•   Gruppengröße: 7 – 19 MA
    (M = 11.11, SD = 2.55)

•   Alter MA: M = 44.09 (SD = 9.10)

•   Betriebszugehörigkeit MA:
    M = 19.23 (SD = 7.21)
/
Gesundheit: Methodik


    Mehrebenenanalyse (Hierarchical Linear Modeling):


        Level 2        Ergonomie/
        (Gruppe)       Heterogenität


                                       (1)      (2)

        Level 1            Alter                                  Gesundheit
        (Individuum)



      (1) Welchen moderierenden Einfluss haben die Gruppenvariablen auf den
          Zusammenhang zwischen dem individuellen Alter und der Gesundheit?

      (2) Welchen direkten Einfluss haben die Gruppenvariablen auf die
          Gesundheit bei gleichzeitiger Berücksichtigung der Alterseffekte?

/
Ergebnisse (Zusammenfassung)

    • Der Krankenstand nimmt erwartungsgemäß mit steigendem Alter zu, vor
      allem die Dauer der Arbeitsausfälle.

    • Ergonomische Entlastung kann diese Zunahme signifikant abschwächen,
      d.h. Ergonomie hat einen moderierenden Einfluss

    • Altersgemischte Teams (im Sinne der Gleichverteilung gemäß Blau-Index)
      weisen einen signifikant geringeren Krankfehlstand auf
         auch bei Berücksichtigung des Einflusses des Alters und der
          Ergonomie hat Altersdiversität einen direkten positiven Einfluss

    • Geschlechtsgemischte Teams weisen ebenfalls einen signifikant
      geringeren Krankfehlstand auf, auch hier wirkt ein direkter positiver Einfluss



/
Inhalt

1. Älter werdende Mitarbeiter in Organisationen:
   Eine kurze Vorbemerkung


2. Altersheterogenität bei Gruppenarbeit
         Erkenntnisse zur Gruppenzusammensetzung
         Neue Befunde zur Altersheterogenität
         (ADIGU Projekt)


3. Handlungs- und Forschungsbedarf mit Blick
   auf altersgemischte Teamarbeit

                   Wegge                    Seite 28
Interventionen

        Workshops                               Führungsverhalten




                           Salienz des Alters




Wertschätzung von Altersdiversität




                                 Wegge                              Seite 29
Konzeption des Trainings zur Führung
      altersgemischter Teams

           Entwicklungs-Workshop
               • mit Führungskräften, Mitarbeitern des
                  Weiterbildungsreferats &
                  Universitätsmitarbeitern
               • Ziel: Trainingsinhalte gemeinsam an
                  ausgewählten Übungen erarbeiten
                  zur Passung an Zielgruppe

           Trainingsdesign
                • 2 Tage (jeweils 7 h)
                • modular aufgebaut
                • 5-6 Teilnehmer je Training
                • Inhalt:
                   Sensibilisierung für Diversität &
                   Ableiten von Handlungsstrategien

                 Wegge                                 Seite 30
Trainingsinhalte

Modul       Inhalt                                          Methodischer Ansatz

Modul I     Altersdiversität als Ressource erkennen:        Wissensvermittlung,
            Definition von Altersdiversität, Auswirkungen   Gruppendiskussion,
            von Diversität in Gruppen                       Sensibilisierung

Modul II    Altersdiversität als Ressource nutzen:          Wissensvermittlung,
            Handlungsmöglichkeiten für Führungskräfte       Gruppendiskussion,
            (Altersstereotype,                              Fallstudien
            Wertschätzung für Altersdiversität,
            alter(n)sgerechte Führung)
Transfer-   Wiederholung & Vertiefung der zentralen         Gruppendiskussion,
Workshop    Inhalte, Transfersicherung,                     Gruppen-Coaching
            Diskussion von Umsetzungsproblemen

                                     Wegge                                     Seite 31
Trainingsinhalte
Beispiel eines Trainingsbausteins
    Baustein: Steigerung der Wertschätzung für Altersdiversität




                   Arbeitsgruppe Wegge & Schmidt
                                         Wegge                  Folie 32
                   Altersdiversität in Arbeitsgruppen (ADIGU)
                                                                           Seite 32
Evaluation - Design
  Trainingsgruppe


  Vor-                        Nach-               Booster      Follow
                 Training
 messung                     messung              Session        Up

Mai/ Juni 2010   Juni 2010   + 4 Monate                     + 12 Monate




  Warte Kontroll-Gruppe

    Vor-                      Nach-                           Follow
                                                                          Training
   messung                   messung                            Up

Mai/ Juni 2010               + 4 Monate                     + 12 Monate




                                          Wegge                                      Seite 34
Evaluation - Stichprobe
Trainingsgruppe
      • Teilnehmer:     23 Gruppen (106 MA)
      • Frauenanteil:   68 %
      • Alter:          41.17 Jahre (SD=11.39)
      • Tenure:         22.3 Jahre (SD=11.7)
      • Gruppengröße:   4.74 (SD=1.42)

Kontrollgruppe
     • Teilnehmer:      24 Gruppen (109 MA)
     • Frauenanteil:    61 %
     • Alter:           40.52 Jahre (SD=11.62)
     • Tenure:          20.1 Jahre (SD=10.3)
     • Gruppengröße:    6.12 (SD=1.90)




                              Wegge              Seite 35
Altersvorurteile
(nach Hassel & Perrewe, 1995)




           Wegge                Seite 36
Ergebnisse der Trainingsevaluation




                    Emotionale Konflikte im Team
                                     (nach Jehn, 1995; Einschätzung der Vorgesetzten)




                                                          Wegge                         Seite 37
Ergebnisse der Trainingsevaluation




           Burnout / Emotionale Erschöpfung
                            (Büssing & Perrar, 1992; Einschätzung der Teammitglieder)




                                                     Wegge                              Seite 38
Ergebnisse der Trainingsevaluation




                                               Innovationsfähigkeit
                                              (Janssen, 2004; Einschätzung der Vorgesetzten)


                                        5,4


                                        5,2
                 Innovationsfähigkeit
                 (Vorgesetztenurteil)




                                         5
                                                                                           TG (n=16)
                                                                                           KG (n=8)
                                        4,8
                                                                                          Zeit x TG/KG
                                        4,6                                               F=1.965
                                                                                          p=.070
                                                                                          eta2=.095
                                        4,4
                                                                                          (kontrolliert für
                                                      Prae                   Post         Altersdiversität und
                                                             Messzeitpunkt                Beschäftigungsdauer)



                                                                    Wegge                                  Seite 39
Alternsgerechte Führung
    • bezeichnet ein umfassendes, auf den gesamten
      Alterungsprozess der Mitarbeiter bezogenes Konzept.

    • Es betrachtet die Stärken und Schwächen aller
      Beschäftigtengruppen und ihren (voraussichtlichen)
      Alterungsprozess im Unternehmen.


    • bezeichnet die Orientierung an den spezifischen Fähigkeiten und
      Bedürfnissen der jeweiligen beschäftigten Altersgruppen.



 Ziel: Aufbau und Erhalt der Arbeitsfähigkeit
Verhaltensweisen der alter(n)sgerechten
       Führung in Organisationen
               Wegge et al., in Revision


    Allgemeine Prinzipien der Führung in
           altersgemischten Teams


   Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber
              älteren Mitarbeitern


   Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber
             jüngeren Mitarbeitern
1. Allgemeine Prinzipien der Führung in altersgemischten Teams


       Förderung eines positiven Miteinanders älterer und jüngerer Mitarbeiter
       Förderung der Zusammenarbeit verschiedener Altersklassen
       Beteiligung aller Altersklassen an Entscheidungen
       Faire Behandlung aller Altersklassen
       Beteiligung aller Altersklassen an Weiterbildungsangeboten
       Förderung der Wertschätzung von Altersunterschieden im Team

       Verringerung der Augenscheinlichkeit (Salienz) von
        Altersunterschieden im Team


2. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber älteren Mitarbeitern


3. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber jüngeren Mitarbeitern
1. Allgemeine Prinzipien der Führung in altersgemischten Teams


2. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber älteren Mitarbeitern


       Beachtung individueller Stärken und Schwächen
       Berücksichtigung des wachsenden Bedürfnisses nach Autonomie /
        Handlungsspielraum
       Förderung der Weitergabe von Berufserfahrung der Älteren an
        jüngere Mitarbeiter
       Bei anstehenden Veränderungen Ältere frühzeitig einbeziehen
       Leistung älterer Mitarbeiter wertschätzen


3. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber jüngeren Mitarbeitern
1. Allgemeine Prinzipien der Führung in altersgemischten Teams


2. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber älteren Mitarbeitern


3. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber jüngeren Mitarbeitern


       Regelmäßige Rückmeldungen über erbrachte Arbeitsleistungen
       Übertragen abwechslungsreicher Arbeitsaufgaben
       Bieten von Möglichkeiten der beruflichen Weiterentwicklung
       Bieten benötigter Unterstützung
Messung alter(n)sgerechter Führung

      ESF-Projekt: Stärkung der subj. Gesundheit und Erhalt der
      Arbeitsfähigkeit von älteren Beschäftigten im stationären
                        Pflegebereich (SuGA)


Stichprobe
•N = 180 Pflegekräfte
•aus insgesamt 16 stationären Altenpflegeeinrichtungen aus Sachsen


•Ø Alter: 52,0 Jahre (Range: 44 bis 61 Jahre)
•Frauen: 97% , Männer: 2,8%
•Vollzeit: 26,9%, Teilzeit: 73,1%


                                       Wegge                   Seite 45
Alter(n)sgerechte Führung in der Pflege

Tabelle: Skalenstatistik der Skala Alter(n)sgerechte Führung und ihrer Subskalen




                                                  Wegge                            Seite 46
Alter(n)sgerechte Führung in der Pflege
Variable                                     Messinstrument

Wertschätzung von Altersunterschieden im
                                             Wegge et al. (2011)
Team

Emotionale Konflikte                         Jehn (1995)

Arbeitszufriedenheit
     • Arbeitszufriedenheit                  Baillod & Semmer (1994)
     • Resignation

Kündigungsabsicht                            Hasselhorn et al. (2005)

Psychische Gesundheit (WHO5)                 Brähler et al. (2007)

Burnout
    • Emotionale Erschöpfung
                                             Maslach, Jackson & Leiter (1996)
    • Zynismus
    • Professionelle Effizienz
                                     Wegge                                      Seite 47
Alter(n)sgerechte Führung in der Pflege
                                           Allgemeine                Besonders für   Besonders für   Alter(n)sgerechte
                                           Prinzipien                Ältere          Jüngere         Führung


 Wertschätzung                             .27**                     .20**           .18*            .28**
 Emotionale Konflikte                      -.36**                    -.18*           -.06            -.25**

 Arbeitszufriedenheit

        Arbeitszufriedenheit               .34**                     .41**           .19*            .40**
        Resignation                        -.29**                    -.26**          -.10            -.29**


 Kündigungsabsicht                         -.21**                    -.24**          -.04            -.22**
 Psychische Gesundheit                     .22**                     .23**           .15†            .24**

 Burnout
       Emotionale Erschöpfung              -19*                      -.18*           -.04            -.17*
       Zynismus                            -.33**                    -.25**          -.07            -.29**
       Professionelle Effizienz            .19*                      .15             .05             .16*

Anmerkung: Korrelation nach Pearson, ** p < .01, * p < .05, † p < .10.



                                                              Wegge                                               Seite 48
Weitere Maßnahmen für ein altersgerechtes
       Management von Humanressourcen
•    Betriebliche, demographische Analyse
•    Anpassen von Weiterbildungsmaßnahmen an die Lernbedürfnisse
     und -gewohnheiten älterer Mitarbeiter (Führungsaufgabe)
•    Lernförderliche Arbeitsgestaltung und arbeitsnahe Qualifizierung
•    Individuelle Entwicklungsplanung (Mentoring)
•    Reduktion alterskritischer Anforderungen und altersgerechter
     Arbeitsplatzwechsel
•    Allgemeine Maßnahmen zur Gesundheitsförderung und
     Verringerung der Altersdiskriminierung



                                  Wegge                             Seite 49
Vorläufiges Fazit
               Altersgemischte
                Teamarbeit ist
                   nur unter
                 bestimmten
                Bedingungen
                und bei guten
                Management
                   sinnvoll!

       Wegge                 Seite 50
Miteinander der Generationen

                 Alters-        Wert-
Salienz der     diskrimi-    schätzung      gesundheits-    das Alter
Altersunter      nierung         von         förderliche      wert-
 -schiede           &        Altersunter-      Arbeits-    schätzende
verringern      Vorurteile    schieden       gestaltung     Führung
               reduzieren      erhöhen


               Altersgemischte Teamarbeit
Ausgewählte Literatur zum Vortrag
Breu, C., Wegge, J, & Schmidt, K.-H. (2010). Alters-, Geschlechts- und „Tenure“-diversität in Verwaltungsteams – Erklären
      Faultlines mehr Varianz bei Teamkonflikten und Burnout als traditionelle Diversitätsindikatoren? Zeitschrift für
      Arbeitswissenschaft, 64, 147-159.
Fritzsche, L. Wegge, J., Schmauder, M., Kliegel, M., & Schmidt, K. H. (eingereicht.). Team diversity, workplace ergonomics
      and age-related declines in health and performance of car manufacturing teams.
Liebermann, S. & Wegge, J. (2010). Subjektive Gesundheit beim Übergang in den Ruhestand. In S. Hoffmann & S. Müller
      (Hrsg.), Gesundheitsmarketing: Gesundheitspsychologie und Prävention (S. 167-181). Bern: Huber.
Ries, B. C., Diestel, S., Wegge, J. & Schmidt, K.-H. (2010). Die Rolle von Alterssalienz und Konflikten in Teams als
      Mediatoren in der Beziehung zwischen Altersheterogenität und Gruppeneffektivität. Zeitschrift für Arbeits- und
      Organisationspsychologie, 54, 117-130.
Ries, B. C., Diestel, S., Wegge, J. & Schmidt, K.-H. (2010). Altersheterogenität und Gruppen-effektivität – Die moderierende
      Rolle des Teamklimas. Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, 64, 137-146.
Schmidt, K.-H. & Wegge, J. (2009). Altersheterogenität in Arbeitsgruppen als Determinante von Gruppenleistung und
      Gesundheit . In A. Dehmel, H. Kremer, N. Schaper & F. E. Sloane (Hrsg.), Bildungsperspektiven in alternden
      Gesellschaften (S. 169-183). Frankfurt: Lang.
Thies, M., Wegge, J., Shemla, M. & Schmidt, K. H. (submitted). Effects of diversity on performance in financial service teams:
      The joint impact of age-, tenure- and gender diversity.
Wegge, J., Frieling, E. & Schmidt, K.-H. (2008). Alter und Arbeit. Wirtschaftspsychologie, 10,3.
Wegge, J., Jungmann, F., Schmidt,. K.-H. & Liebermann, S. (2011). Das Miteinander der Generationen am Arbeitsplatz: In
      IGA (Hrsg). Das iga Barometer 3. Welle. iga Report, 21, 64-97.
Wegge, J., Jungmann, F., Liebermann, S., Schmidt, K.-H., & Ries, B. C. (2011). Altersgemischte Teamarbeit kann erfolgreich
      sein. Empfehlungen für eine ausgewogene betriebliche Altersstruktur, Sozialrecht und Praxis, 21, (7), 433-442
Wegge, J., Roth, C., Neubach, B., Schmidt, K. H. & Kanfer, R. (2008). Age and gender diversity as determinants of
      performance and health in a public organization: The role of task complexity and group size. Journal of Applied
      Psychology, 93, 1301-1313.
Wegge, J., Roth, C., & Schmidt, K. H. (2008). Eine aktuelle Bilanz der Vor- und Nachteile altersgemischter Teamarbeit.
      Wirtschaftspsychologie, 10, 30-43.
Wegge, J., Schmidt, K.-H., Liebermann, S., & van Knippenberg, D. (2011). Jung und alt in einem Team? Altersgemischte
      Teamarbeit erfordert Wertschätzung von Altersdiversität. In P. Gellèri &. C. Winter (Hrsg) , Potenziale der
      Personalpsychologe. Einfluss personaldiagnostischer Maßnahmen auf den Berufs- und Unternehmenserfolg (S. 35-46).
      Göttingen: Hogrefe.
                                                            Wegge                                                    Seite 52

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Bodensee-Forum 2012: Prof. Jürgen Wegge - Altersgemischte Teams

  • 1. 02.10.09 Vom Sinn und Unsinn altersgemischter Teamarbeit Jürgen Wegge TU Dresden, Arbeits- und Organisationspsychologie Wegge@psychologie.tu-dresden.de
  • 2. Inhalt 1. Älter werdende Mitarbeiter in Organisationen: Eine kurze Vorbemerkung 2. Altersheterogenität bei Gruppenarbeit Erkenntnisse zur Gruppenzusammensetzung Neue Befunde zur Altersheterogenität (ADIGU Projekt) 3. Handlungs- und Forschungsbedarf mit Blick auf altersgemischte Teamarbeit Wegge Seite 2
  • 3. AGE IS ABOUT MIND AND MATTER, IF YOU DONT MIND, IT DOESN´T MATTER ! (Mark Twain) Wegge Seite 3
  • 4. „Wer in der Jugend sich durch Mühsal musste schlagen, den rührt's im Alter nicht, wenn sich die Jungen plagen“ (Friedrich Rückert, 1788-1866) Wegge Seite 4
  • 5. “Pest, Hunger und Krieg sind glücklich überwunden – nun sind die Alten da” Die Zeit, 10.03.94 “Wir brauchen frisches Blut!” “Was Hänschen nicht lernt, lernt Hans nimmer mehr“ “Im Prinzip ist das Altwerden bei uns erlaubt, aber es wird nicht gern gesehen” Dieter Hildebrandt in Scheibenwischer (Kramer, 2003) Wegge Seite 5
  • 6. Deutschland altert Warum?  Niedrige Geburtenrate  Steigende Lebenserwartung  Zu- und Abwanderung Wegge Seite 6
  • 7. Der älteste deutsche Mann (Bild aus 2004) Hermann Dörnemann 111 Jahre 27. Mai 1893 – 2. März 2005 44 Jahre Rentner Lebensmotto (?): "Sport ist Mord" Prognose für 2025: Auf 2 Erwerbstätige kommen 3 Nicht- Erwerbstätige (Vaupel & Loichinger, 2006, Science) Wegge Seite 7
  • 8. Politische Lösungen zur Bewältigung des demografischen Wandels Früherer Einstieg Verlängerung der in das Berufsleben Lebensarbeitszeit Kontinuierliche Erhöhung der Altersheterogenität innerhalb der Erwerbsbevölkerung DFG-Projekt im SPP 1184 Altersheterogenität von Arbeitsgruppen als Determinante von Innovation, Gruppenleistung und Gesundheit (ADIGU I-III) Wegge Seite 8
  • 9. Inhalt 1. Älter werdende Mitarbeiter in Organisationen: Eine kurze Vorbemerkung 2. Altersheterogenität bei Gruppenarbeit Erkenntnisse zur Gruppenzusammensetzung Neue Befunde zur Altersheterogenität (ADIGU Projekt) 3. Handlungs- und Forschungsbedarf mit Blick auf altersgemischte Teamarbeit Wegge Seite 9
  • 10. Altersheterogenität bei Gruppenarbeit Im deutschsprachigen Raum werden oft altersgemischte Tandems („mentoring“) und altersgemischte Teams empfohlen, um die Sicherung des vorhandenen Know-hows zu gewährleisten, Altersdiskriminierung zu verhindern und eine altersgerechte Arbeitsaufteilung zu ermöglichen Ist dieser Rat sinnvoll? Wegge Seite 10
  • 11. Grundlegende Theorien zur Gruppenzusammensetzung  Theorie der sozialen Identität (Taifel & Turner, 1986) Die Selbstkategorisierung als Mitglied einer Gruppe X führt dazu, dass man Mitglieder der eigenen Gruppe bevorzugt und Mitglieder anderer Gruppen (out-group) benachteiligt  Ähnlichkeits-Attraktions-Theorie (Byrne, 1971) Menschen neigen dazu, sich Gruppen anzuschließen, deren Mitglieder ihnen ähnlich sind. Sie fühlen sich dort wohler und erbringen bessere Leistungen  Informationsverarbeitungsansatz (Kerschreiter et al., 2005) Nutzung von Erfahrungs- und Wissensunterschieden fördert die Leistung über kognitive Konflikte (insb. bei Ideenfindung und Problemlösungsaufgaben) Wegge Seite 11
  • 12. Empirische Befunde  Ergebnisse bisheriger Studien zeigen eher negative Effekte aufgrund von hoher Altersheterogenität:  schlechteres Gruppenklima und weniger Kommunikation  höhere Fluktuationsrate und schlechtere Leistungen  In einzelnen Studien hatte die Altersheterogenität aber auch keine negativen Effekte (Wegge & Schmidt, 2009)  Die Gesamtbilanz ist negativ: Die neueste Metaanalyse von Joshi & Roh, 2009 berichtet r = -.06 (95%CI = -.09 bis -.04) Wegge Seite 12
  • 13. Warum treten die möglichen positiven Effekte der Altersheterogenität nicht ein?  Leistungshemmende emotionale und leistungsfördernde kognitive Konflikte sind positiv korreliert (de Dreu und Weingard; 2003: r =.52), wie man diese beiden Effekte entkoppelt, ist bisher kaum untersucht  Positive Effekte von Sachkonflikten werden möglicherweise überschätzt  Ob altersbedingte Informationsheterogenität in der Gruppe voll genutzt wird, ist fraglich  Modell der Ähnlichkeits-Attraktions-Theorie und der sozialen Identität wahrscheinlich mehr zutreffend Wegge Seite 13
  • 14. Das Adigu-Modell negatives Teamklima emotionale keine Wertschätzung Konflikte der Heterogenität G hohe R Salienz U P positives Teamklima P hohe Wertschätzung E der Heterogenität N E Altersheterogenität F in Gruppen F E K Synergie Finden von T Problemlösungen I komplexe Aufgaben V I geringe kognitive T Salienz Konflikte Ä Durchsetzung von T Problemlösungen Störung Routineaufgaben Wegge Seite 14
  • 15. ADIGU Untersuchungsfelder  Dienststellen der Versorgungsverwaltung der Bezirksregierung Münster (67 Gruppen und N = 435 über 2 Messzeitpunkte)  Dienststellen (Ämter) der Finanzverwaltung von NRW (t1: 155 Gruppen mit N = 722; t2 = 397; 69 Gruppen mit N = 347 über 2 Messzeitpunkte)  Niederlassungen eines großen Finanzdienstleistungsunternehmens (2337 < N < 2514 in 245 Geschäftsstellen über 4 Messzeitpunkte) Datenerhebung (jährlich)  freiwillige, anonyme Teilnahme vor Ort in den Ämtern/Niederlassungen  Erhebung aller Modellvariablen bei Gruppenmitgliedern und Vorgesetzten mittels Fragebogen (in der Versorgungs- und Finanzverwaltung)  Erfassung von objektiven Leistungsdaten (insbesondere Finanzdienstleistung) Auswertungsmethoden sind u.a. Regressionsanalysen, Strukturgleichungsmodelle und Mehrebenenanalysen Wegge Seite 15
  • 16. Ausgewählte Ergebnisse I Wegge, Roth, Neubach, Schmidt & Kanfer, 2008, JAP  Stichprobe: 111 Finanzämter (ältere Daten) n=2066 Mitarbeiter die komplexe Aufgaben bearbeiten n=2531 Mitarbeiter die Routineaufgaben bearbeiten  Altersheterogenität korreliert positiv mit der Leistung (objektive Bearbeitungszeiten), wenn komplexe Aufgaben bearbeitet werden (r=-.23), nicht bei einfachen Routineaufgaben (r=.01); Unterschied dieser beiden Korrelationen ist mit Z=1.79, p<.04 signifikant  Unterschied in Längsschnitterhebung (1 Jahr später) noch größer (r=-.22 vs. r=.19) Wegge Seite 16
  • 17. Self-reported Health disorders Self-reported Health disorders Routine Task Groupsa Complex Task Groupsb Small Large Small Large Overall Groups Groups Overall Groups Groups Age variance .21* .26* -.03 -.07 -.08 -.07 Age mean .33* .30* .42** .10 .08 .15 Age maximum .39** .44** .11 -.01 .07 -.17 Bei komplexen Aufgabenanforderungen ist Altersdiversität nicht mit Gesundheitsbeeinträchtigungen verknüpft! Wegge Seite 17
  • 18. Ausgewählte Ergebnisse II Stichprobe  722 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einer großen Landesverwaltung NRW  157 Gruppen (Größe: M = 4.60; 3-20)  Durchschnittsalter: M = 41.18 (SD = 5.77)  Prozentualer Frauenanteil: 65%  Kernaufgabe: Einkommenssteuerveranlagungen Wegge Seite 18
  • 19. Variable Messinstrument/Quelle Items α Altersheterogenität Standardabweichung - - Salienz der Altersheterogenität Schmidt & Wegge (2009) 6 .82 Konflikte Emotionale Konflikte Jehn (1995) 4 .92 Kognitive Konflikte Jehn (1995) 7 .88 Gruppeneffektivität Innovation Janssen (2001) 7 .92 Identifikation mit der Gruppe Mael & Ashforth (1992) 5 .75 Neuberger & Allerbeck Arbeitszufriedenheit 3 .85 (1978) Burnout (emotionale Büssing & Perrar (1992) 5 .90 Erschöpfung) Wegge Seite 19
  • 20. Hypothese: Alterssalienz und Konflikte vermitteln vollständig den Zusammenhang zwischen Altersheterogenität und Gruppeneffektivität -.58 Innovation .01 Emotionale .31 Konflikte -.54 Identifikation Alters- .59 -.11 Salienz heterogenität -.24 Arbeitszufr. .35 Kognitive -.34 Konflikte .13  χ2df =101 = 126.38, p < .01 Burnout .38  RMSEA = .040  SRMR = .064  CFI = .99  Gamma-Hat = .98 Wegge Seite 20
  • 21. Ausgewählte Ergebnisse III Shemla, Thies, Wegge & Schmidt, submitted Stichprobe: 236 Gruppen (n = 2330, Finanzdienstleistung) Wegge Seite 21
  • 22. 120 Tenure Diversity 100 80 Performance Low Sex diversity .35** .42** 60 High Sex diversity 40 .13* (-.02) 20 Age Diversity Performance 0 Low Tenure diversity High Tenure diversity Wegge Seite 22
  • 23. Ausgewählte Ergebnisse IV 11 Versorgungsämter zu t1 (N = 459; 68% Antworten) 67 Teams (M = 6.85; SD = 2.8), mittleres Alter = 40,49 (SD = 5.34) Team-Ebene Altersidiversität (SD); Wertschätzung von Altersdiversität (neue Skala mit 3 items, z.B. “Ein Team funktioniert besser, wenn es sich aus Personen verschiedener Altersklassen zusammensetzt”; Burnout (MBI, „emotional exhaustion“), Kontrollvariablen: Alter (Mittelwert), Geschlecht, Gruppengröße, Interdependenz, Status Vorgestzten-Ebene Innovatives Verhalten (Janssen, “idea generation, promotion, realization”) Alphas: alle > .70 Wegge Seite 23
  • 24. Altersdiversität, Wertschätzung von Altersdiversität und Burnout beeinflussen innovatives Verhalten I N N O V A T I O N Wegge Seite 24
  • 25. Ausgewählte Ergebnisse V • Zeitraum: 10/07 – 11/08 • 56 Gruppen aus PKW-Produktion • 623 MA, davon 36 weiblich (5.8 %) • Gruppengröße: 7 – 19 MA (M = 11.11, SD = 2.55) • Alter MA: M = 44.09 (SD = 9.10) • Betriebszugehörigkeit MA: M = 19.23 (SD = 7.21) /
  • 26. Gesundheit: Methodik Mehrebenenanalyse (Hierarchical Linear Modeling): Level 2 Ergonomie/ (Gruppe) Heterogenität (1) (2) Level 1 Alter Gesundheit (Individuum) (1) Welchen moderierenden Einfluss haben die Gruppenvariablen auf den Zusammenhang zwischen dem individuellen Alter und der Gesundheit? (2) Welchen direkten Einfluss haben die Gruppenvariablen auf die Gesundheit bei gleichzeitiger Berücksichtigung der Alterseffekte? /
  • 27. Ergebnisse (Zusammenfassung) • Der Krankenstand nimmt erwartungsgemäß mit steigendem Alter zu, vor allem die Dauer der Arbeitsausfälle. • Ergonomische Entlastung kann diese Zunahme signifikant abschwächen, d.h. Ergonomie hat einen moderierenden Einfluss • Altersgemischte Teams (im Sinne der Gleichverteilung gemäß Blau-Index) weisen einen signifikant geringeren Krankfehlstand auf  auch bei Berücksichtigung des Einflusses des Alters und der Ergonomie hat Altersdiversität einen direkten positiven Einfluss • Geschlechtsgemischte Teams weisen ebenfalls einen signifikant geringeren Krankfehlstand auf, auch hier wirkt ein direkter positiver Einfluss /
  • 28. Inhalt 1. Älter werdende Mitarbeiter in Organisationen: Eine kurze Vorbemerkung 2. Altersheterogenität bei Gruppenarbeit Erkenntnisse zur Gruppenzusammensetzung Neue Befunde zur Altersheterogenität (ADIGU Projekt) 3. Handlungs- und Forschungsbedarf mit Blick auf altersgemischte Teamarbeit Wegge Seite 28
  • 29. Interventionen Workshops Führungsverhalten Salienz des Alters Wertschätzung von Altersdiversität Wegge Seite 29
  • 30. Konzeption des Trainings zur Führung altersgemischter Teams Entwicklungs-Workshop • mit Führungskräften, Mitarbeitern des Weiterbildungsreferats & Universitätsmitarbeitern • Ziel: Trainingsinhalte gemeinsam an ausgewählten Übungen erarbeiten zur Passung an Zielgruppe Trainingsdesign • 2 Tage (jeweils 7 h) • modular aufgebaut • 5-6 Teilnehmer je Training • Inhalt: Sensibilisierung für Diversität & Ableiten von Handlungsstrategien Wegge Seite 30
  • 31. Trainingsinhalte Modul Inhalt Methodischer Ansatz Modul I Altersdiversität als Ressource erkennen: Wissensvermittlung, Definition von Altersdiversität, Auswirkungen Gruppendiskussion, von Diversität in Gruppen Sensibilisierung Modul II Altersdiversität als Ressource nutzen: Wissensvermittlung, Handlungsmöglichkeiten für Führungskräfte Gruppendiskussion, (Altersstereotype, Fallstudien Wertschätzung für Altersdiversität, alter(n)sgerechte Führung) Transfer- Wiederholung & Vertiefung der zentralen Gruppendiskussion, Workshop Inhalte, Transfersicherung, Gruppen-Coaching Diskussion von Umsetzungsproblemen Wegge Seite 31
  • 32. Trainingsinhalte Beispiel eines Trainingsbausteins  Baustein: Steigerung der Wertschätzung für Altersdiversität Arbeitsgruppe Wegge & Schmidt Wegge Folie 32 Altersdiversität in Arbeitsgruppen (ADIGU) Seite 32
  • 33. Evaluation - Design Trainingsgruppe Vor- Nach- Booster Follow Training messung messung Session Up Mai/ Juni 2010 Juni 2010 + 4 Monate + 12 Monate Warte Kontroll-Gruppe Vor- Nach- Follow Training messung messung Up Mai/ Juni 2010 + 4 Monate + 12 Monate Wegge Seite 34
  • 34. Evaluation - Stichprobe Trainingsgruppe • Teilnehmer: 23 Gruppen (106 MA) • Frauenanteil: 68 % • Alter: 41.17 Jahre (SD=11.39) • Tenure: 22.3 Jahre (SD=11.7) • Gruppengröße: 4.74 (SD=1.42) Kontrollgruppe • Teilnehmer: 24 Gruppen (109 MA) • Frauenanteil: 61 % • Alter: 40.52 Jahre (SD=11.62) • Tenure: 20.1 Jahre (SD=10.3) • Gruppengröße: 6.12 (SD=1.90) Wegge Seite 35
  • 35. Altersvorurteile (nach Hassel & Perrewe, 1995) Wegge Seite 36
  • 36. Ergebnisse der Trainingsevaluation Emotionale Konflikte im Team (nach Jehn, 1995; Einschätzung der Vorgesetzten) Wegge Seite 37
  • 37. Ergebnisse der Trainingsevaluation Burnout / Emotionale Erschöpfung (Büssing & Perrar, 1992; Einschätzung der Teammitglieder) Wegge Seite 38
  • 38. Ergebnisse der Trainingsevaluation Innovationsfähigkeit (Janssen, 2004; Einschätzung der Vorgesetzten) 5,4 5,2 Innovationsfähigkeit (Vorgesetztenurteil) 5 TG (n=16) KG (n=8) 4,8 Zeit x TG/KG 4,6 F=1.965 p=.070 eta2=.095 4,4 (kontrolliert für Prae Post Altersdiversität und Messzeitpunkt Beschäftigungsdauer) Wegge Seite 39
  • 39. Alternsgerechte Führung • bezeichnet ein umfassendes, auf den gesamten Alterungsprozess der Mitarbeiter bezogenes Konzept. • Es betrachtet die Stärken und Schwächen aller Beschäftigtengruppen und ihren (voraussichtlichen) Alterungsprozess im Unternehmen. • bezeichnet die Orientierung an den spezifischen Fähigkeiten und Bedürfnissen der jeweiligen beschäftigten Altersgruppen.  Ziel: Aufbau und Erhalt der Arbeitsfähigkeit
  • 40. Verhaltensweisen der alter(n)sgerechten Führung in Organisationen Wegge et al., in Revision Allgemeine Prinzipien der Führung in altersgemischten Teams Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber älteren Mitarbeitern Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber jüngeren Mitarbeitern
  • 41. 1. Allgemeine Prinzipien der Führung in altersgemischten Teams  Förderung eines positiven Miteinanders älterer und jüngerer Mitarbeiter  Förderung der Zusammenarbeit verschiedener Altersklassen  Beteiligung aller Altersklassen an Entscheidungen  Faire Behandlung aller Altersklassen  Beteiligung aller Altersklassen an Weiterbildungsangeboten  Förderung der Wertschätzung von Altersunterschieden im Team  Verringerung der Augenscheinlichkeit (Salienz) von Altersunterschieden im Team 2. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber älteren Mitarbeitern 3. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber jüngeren Mitarbeitern
  • 42. 1. Allgemeine Prinzipien der Führung in altersgemischten Teams 2. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber älteren Mitarbeitern  Beachtung individueller Stärken und Schwächen  Berücksichtigung des wachsenden Bedürfnisses nach Autonomie / Handlungsspielraum  Förderung der Weitergabe von Berufserfahrung der Älteren an jüngere Mitarbeiter  Bei anstehenden Veränderungen Ältere frühzeitig einbeziehen  Leistung älterer Mitarbeiter wertschätzen 3. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber jüngeren Mitarbeitern
  • 43. 1. Allgemeine Prinzipien der Führung in altersgemischten Teams 2. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber älteren Mitarbeitern 3. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber jüngeren Mitarbeitern  Regelmäßige Rückmeldungen über erbrachte Arbeitsleistungen  Übertragen abwechslungsreicher Arbeitsaufgaben  Bieten von Möglichkeiten der beruflichen Weiterentwicklung  Bieten benötigter Unterstützung
  • 44. Messung alter(n)sgerechter Führung ESF-Projekt: Stärkung der subj. Gesundheit und Erhalt der Arbeitsfähigkeit von älteren Beschäftigten im stationären Pflegebereich (SuGA) Stichprobe •N = 180 Pflegekräfte •aus insgesamt 16 stationären Altenpflegeeinrichtungen aus Sachsen •Ø Alter: 52,0 Jahre (Range: 44 bis 61 Jahre) •Frauen: 97% , Männer: 2,8% •Vollzeit: 26,9%, Teilzeit: 73,1% Wegge Seite 45
  • 45. Alter(n)sgerechte Führung in der Pflege Tabelle: Skalenstatistik der Skala Alter(n)sgerechte Führung und ihrer Subskalen Wegge Seite 46
  • 46. Alter(n)sgerechte Führung in der Pflege Variable Messinstrument Wertschätzung von Altersunterschieden im Wegge et al. (2011) Team Emotionale Konflikte Jehn (1995) Arbeitszufriedenheit • Arbeitszufriedenheit Baillod & Semmer (1994) • Resignation Kündigungsabsicht Hasselhorn et al. (2005) Psychische Gesundheit (WHO5) Brähler et al. (2007) Burnout • Emotionale Erschöpfung Maslach, Jackson & Leiter (1996) • Zynismus • Professionelle Effizienz Wegge Seite 47
  • 47. Alter(n)sgerechte Führung in der Pflege Allgemeine Besonders für Besonders für Alter(n)sgerechte Prinzipien Ältere Jüngere Führung Wertschätzung .27** .20** .18* .28** Emotionale Konflikte -.36** -.18* -.06 -.25** Arbeitszufriedenheit Arbeitszufriedenheit .34** .41** .19* .40** Resignation -.29** -.26** -.10 -.29** Kündigungsabsicht -.21** -.24** -.04 -.22** Psychische Gesundheit .22** .23** .15† .24** Burnout Emotionale Erschöpfung -19* -.18* -.04 -.17* Zynismus -.33** -.25** -.07 -.29** Professionelle Effizienz .19* .15 .05 .16* Anmerkung: Korrelation nach Pearson, ** p < .01, * p < .05, † p < .10. Wegge Seite 48
  • 48. Weitere Maßnahmen für ein altersgerechtes Management von Humanressourcen • Betriebliche, demographische Analyse • Anpassen von Weiterbildungsmaßnahmen an die Lernbedürfnisse und -gewohnheiten älterer Mitarbeiter (Führungsaufgabe) • Lernförderliche Arbeitsgestaltung und arbeitsnahe Qualifizierung • Individuelle Entwicklungsplanung (Mentoring) • Reduktion alterskritischer Anforderungen und altersgerechter Arbeitsplatzwechsel • Allgemeine Maßnahmen zur Gesundheitsförderung und Verringerung der Altersdiskriminierung Wegge Seite 49
  • 49. Vorläufiges Fazit Altersgemischte Teamarbeit ist nur unter bestimmten Bedingungen und bei guten Management sinnvoll! Wegge Seite 50
  • 50. Miteinander der Generationen Alters- Wert- Salienz der diskrimi- schätzung gesundheits- das Alter Altersunter nierung von förderliche wert- -schiede & Altersunter- Arbeits- schätzende verringern Vorurteile schieden gestaltung Führung reduzieren erhöhen Altersgemischte Teamarbeit
  • 51. Ausgewählte Literatur zum Vortrag Breu, C., Wegge, J, & Schmidt, K.-H. (2010). Alters-, Geschlechts- und „Tenure“-diversität in Verwaltungsteams – Erklären Faultlines mehr Varianz bei Teamkonflikten und Burnout als traditionelle Diversitätsindikatoren? Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, 64, 147-159. Fritzsche, L. Wegge, J., Schmauder, M., Kliegel, M., & Schmidt, K. H. (eingereicht.). Team diversity, workplace ergonomics and age-related declines in health and performance of car manufacturing teams. Liebermann, S. & Wegge, J. (2010). Subjektive Gesundheit beim Übergang in den Ruhestand. In S. Hoffmann & S. Müller (Hrsg.), Gesundheitsmarketing: Gesundheitspsychologie und Prävention (S. 167-181). Bern: Huber. Ries, B. C., Diestel, S., Wegge, J. & Schmidt, K.-H. (2010). Die Rolle von Alterssalienz und Konflikten in Teams als Mediatoren in der Beziehung zwischen Altersheterogenität und Gruppeneffektivität. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 54, 117-130. Ries, B. C., Diestel, S., Wegge, J. & Schmidt, K.-H. (2010). Altersheterogenität und Gruppen-effektivität – Die moderierende Rolle des Teamklimas. Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, 64, 137-146. Schmidt, K.-H. & Wegge, J. (2009). Altersheterogenität in Arbeitsgruppen als Determinante von Gruppenleistung und Gesundheit . In A. Dehmel, H. Kremer, N. Schaper & F. E. Sloane (Hrsg.), Bildungsperspektiven in alternden Gesellschaften (S. 169-183). Frankfurt: Lang. Thies, M., Wegge, J., Shemla, M. & Schmidt, K. H. (submitted). Effects of diversity on performance in financial service teams: The joint impact of age-, tenure- and gender diversity. Wegge, J., Frieling, E. & Schmidt, K.-H. (2008). Alter und Arbeit. Wirtschaftspsychologie, 10,3. Wegge, J., Jungmann, F., Schmidt,. K.-H. & Liebermann, S. (2011). Das Miteinander der Generationen am Arbeitsplatz: In IGA (Hrsg). Das iga Barometer 3. Welle. iga Report, 21, 64-97. Wegge, J., Jungmann, F., Liebermann, S., Schmidt, K.-H., & Ries, B. C. (2011). Altersgemischte Teamarbeit kann erfolgreich sein. Empfehlungen für eine ausgewogene betriebliche Altersstruktur, Sozialrecht und Praxis, 21, (7), 433-442 Wegge, J., Roth, C., Neubach, B., Schmidt, K. H. & Kanfer, R. (2008). Age and gender diversity as determinants of performance and health in a public organization: The role of task complexity and group size. Journal of Applied Psychology, 93, 1301-1313. Wegge, J., Roth, C., & Schmidt, K. H. (2008). Eine aktuelle Bilanz der Vor- und Nachteile altersgemischter Teamarbeit. Wirtschaftspsychologie, 10, 30-43. Wegge, J., Schmidt, K.-H., Liebermann, S., & van Knippenberg, D. (2011). Jung und alt in einem Team? Altersgemischte Teamarbeit erfordert Wertschätzung von Altersdiversität. In P. Gellèri &. C. Winter (Hrsg) , Potenziale der Personalpsychologe. Einfluss personaldiagnostischer Maßnahmen auf den Berufs- und Unternehmenserfolg (S. 35-46). Göttingen: Hogrefe. Wegge Seite 52