Die Auswahl eines geeigneten Dienstleisters ist ein durchaus aufwändiges Procedere. Wenn es sich nicht um einen einzelnen Auftrag sondern um eine langfristige Zusammenarbeit handelt erfolgt dies meist über Ausschreibungen, die oft von der Einkaufsabteilung organisiert werden. Oft werden hierbei dann die wirtschaftlichen Aspekte der Zusammenarbeit, also konkret der Preis, in den Mittelpunkt gestellt. Allerdings birgt diese Fokussierung auch einige Risiken in sich. Gerade umfangreiche Ausschreibungen betreffen dann den kompletten Bedarf eines Unternehmens oder einer Organisation. Dabei ist nicht immer klar, welche Anforderungen sich im Einzelnen stellen und um welchen Umfang es geht. Oft werden verschiedene Anforderungen miteinander vermischt. Dies erhöht den Aufwand für die Anforderungsbeschreibung bzw. das Lastenheft. Gleichzeitig tendieren Einkaufsabteilungen dazu ein möglichst einfaches Preismodell einzufordern, da dies eine bessere Vergleichbarkeit der Angebote suggeriert. In der Folge ergeben sich nennenswerte Risiken der Zusammenarbeit sowohl für den Auftraggeber als auch für den Auftragnehmer. Gerade wenn Anforderungen nicht eindeutig beschrieben sind oder sich im Preismodell nicht äquivalent umsetzen lassen, müssen Auftragnehmer Mischkalkulationen erstellen. Zeigt sich bei der späteren Zusammenarbeit, dass der tatsächliche Aufwand höher als erwartet ist, muss dieser Mehraufwand durch Einsparungen an anderer Stelle kompensiert werden. Genau hier liegt das wesentliche Risiko für Auftraggeber. Mit dem Fairprice-Konzept können diese Risikofaktoren begrenzt werden. Statt der Vereinbarung eines festen Preises erfolgt hierbei die Vereinbarung von Zielmargen für den Auftragnehmer, die dann natürlich auch in zu vereinbarende Preise einfließen. Sowohl für Aufraggeber als auch für Auftragnehmer ergeben sich so neue Möglichkeiten Anforderungen, Erwartungen und Aufwand in Einklang zu bringen. Das Fairprice-Konzept greift die Idee des Open-Book-Verfahrens auf und verbindet sie mit den spezifischen Anforderungen, die sich im Übersetzungsbereich stellen. Dabei werden dem Aspekt der Kostenoptimierung die Qualitätsanforderungen gleichrangig zur Seite gestellt.

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3. Die RWS gehört zu den größten Übersetzungsdienstleistern weltweit.
RWS ist führend in den Bereichen Übersetzung und Lokalisierung (RWS Language
Solutions, RWS Moravia), Support-Lösungen für Intellectual Property (RWS IP Services)
sowie Sprachdienstleistungen für Unternehmen im Bereich Life-Sciences (RWS Life
Sciences).
Die derzeit 4 Divisionen der RWS beschäftigen derzeit ca. 2.500 feste Mitarbeiter.
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4. Die RWS Language Solutions bietet Übersetzungen, Dolmetschen, Terminologie-
Management und Professional Services über ihre Hauptstandorte in Großbritannien,
Deutschland und der Schweiz an. Zusätzlich wird sie von allen Standorten der RWS
weltweit unterstützt.
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5. Worum geht es beim Fairprice-Konzept?
Beim Fairprice-Konzept geht es nicht primär darum, dass Dienstleister höhere Preise
realisieren können. Es geht auch nicht um Moral oder Gerechtigkeit.
Das Fairprice-Konzept, zumindest in der hier vorgestellten Version, hat das Ziel bei
unsicheren Voraussetzungen und möglicherweise unklaren Erwartungen, eine für
Auftraggeber und Auftragnehmer erfolgreiche Zusammenarbeit zu gestalten.
Dabei geht es um die Minimierung von Risiken vor allem für den Auftraggeber von
Übersetzungsleistungen.
Bei der Betrachtung der Risiken liegt der Schwerpunkt auf der Umsetzung der
Anforderungen von Auftraggebern.
Das Konzept kann auch auf die Auswahl von Dienstleistern in anderen Tätigkeitsfeldern
übertragen werden.
Das Fairprice-Konzept eignet sich besonders für Auftraggeber, denen die Erfüllung Ihrer
Anforderungen wichtig ist.
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6. In dem Verhältnis zwischen Auftraggebern und Auftragnehmern von Dienstleistungen
geht es um die Umsetzung von Anforderungen. Die Umsetzung liegt dabei in der
Zukunft. Im Gegensatz zur Beschaffung von materiellen Gütern, ist die Güte der
Dienstleistung oft nicht einfach messbar.
Anforderungen werden von den Auftraggebern definiert. Sie sollen die Auftraggeber
dabei unterstützen ihre eigentlichen Ziele zu erreichen. Diese können bspw. die globale
Vermarktung von Produkten oder Dienstleistungen, die Zusammenarbeit mit
internationalen Partnern oder auch die internationale Beschaffung von Produkten oder
Dienstleistungen sein.
Aus Sicht der Auftragnehmer geht es um die Erzielung von Umsatz und Gewinn für die
zu erbringenden Leistungen.
In der Zusammenarbeit bestehen für beide Seiten Risiken. Diese Risiken entstehen im
Wesentlichen aus Unsicherheiten hinsichtlich der zukünftigen Entwicklung und natürlich
auch aus der Ungewissheit, ob die jeweils andere Seite ihre Zusagen einhält.
Hier liegt eigentliche Motivation für das Fairprice-Konzept. Fairprice kann und soll eine
Möglichkeit sein, Risiken zu vermeiden oder zumindest zu reduzieren.
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7. Wie sehen Risiken im Übersetzungsbereich aus?
Eine Risiko im Übersetzungsbereich sind natürlich Fehler in Übersetzungen. Diese sind
für sich genommen zumindest ärgerlich. Sie können aber auch weitergehende finanzielle
oder wirtschaftliche Auswirkungen für den Auftraggeber haben. Dies beginnt bei ggf.
erforderlichem Neudruck von Publikationen und reicht bis hin zu möglichen Personen-
und Sachschäden.
Risiken entstehen aber auch durch Akzeptanzprobleme, technischen Problemen,
Terminüberschreitungen oder Budgetüberschreitungen. Sie führen dazu, dass die
Prozesse beim Auftraggeber nicht wie gewünscht ablaufen können. Auch hier reicht die
Spanne vom kleinen Ärgernis und ein wenig Mehraufwand bis hin zum Stillstand ganzer
Produktionslinien. Besonders bei stark verteilten Prozessen können Probleme an einer
Stelle oft auch erhebliche Auswirkungen auf Dritte haben, die bspw. auf Zulieferungen
angewiesen sind.
Um Risiken zu vermeiden, ist es hilfreich sich mit den Ursachen zu beschäftigen.
Eine mögliche Ursache für Risiken ist die Art und Weise wie Übersetzungsdienstleister
über Ausschreibungen ausgewählt werden und wie die vertraglichen Vereinbarungen
gestaltet werden.
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8. Ein typischer Ausschreibungsprozess hat mehrere Phasen. Er beginnt mit einer
Bedarfsanforderung und schreitet dann über Ausschreibung, Angebot, Preisverhandlung
bis zum Vertragsabschluss voran. Ob eine Ausschreibung zu einem guten Ergebnis
geführt hat, entscheidet sich aber sowohl für Auftraggeber als auch für Auftragnehmer
erst in der anschließenden Phase der Leistungserbringung.
Ausschreibungen werden gestartet, wenn es einen konkreten Bedarf zu decken gilt.
Dieser Bedarf wird über das Lastenheft oder einer Leistungsbeschreibung für die
Anbieter aufbereitet. Wichtig ist eine möglichst präzise Darstellung der Anforderungen
und Erwartungen. Dies umfasst sowohl den Umfang der Leistung, die Art der
Leistungserbringung und der Erwartungen an die Güte der zu erbringenden Leistung.
Auf der Basis dieser Beschreibung kalkulieren die Anbieter den zu erwartenden Aufwand
und erstellen ihre Angebote. Da bei Übersetzungen der Auftraggeber die
Ausgangsmaterialien beistellt, hat auch deren Art und Güte großen Einfluss auf die
Kalkulation der Anbieter. Anbieter ergänzen die vom Auftraggeber beigestellten
Informationen natürlich mit ihrem Erfahrungswissen und versuchen so die Kalkulation
zu verbessern. Schließlich packen Sie auch noch einen Risikozuschlag drauf und etwas
Futter für den Einkauf.
Nach Sichtung der Angebote und üblicherweise einer Präsentation beim Auftraggeber
erfolgt die Auswahl von potenziell geeigneten Anbietern. Diese werden dann an den
Einkauf weitergereicht. Der Einkauf führt dann eine Verhandlung mit dem oft
ausschließlichen Ziel der Preisreduzierung und schließt einen Vertrag mit dem oder den
erfolgreichen Anbieter(n). Die vereinbarten Preise definieren im Folgenden die Budgets,
die für die Erbringung der Leistungen beim Anbieter zur Verfügung stehen.
Der ganze Prozess birgt eine Reihe von Unsicherheiten. Auftraggeber fällt es oft schwer
ihre Anforderungen präzise zu beschreiben. Sowohl zu den zu erwartenden Umfängen
als auch bei der Güte der Ausgangsmaterialen gibt es zumeist wenig verlässliche
Informationen. Prozesse sind nicht immer vollständig dokumentiert und ändern sich
möglicherweise in der Zukunft. Diejenigen, die die Anforderungen beschreiben, kennen
oft die Prozesse beim Dienstleister nicht. Sie geben daher möglicherweise wichtige
Informationen nicht oder nicht präzise genug an.
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9. Fehlende Informationen können die Kalkulation der Anbieter beeinflussen. Selbst wenn
Anbieter glauben, dass zusätzliche Leistungen erwartet werden oder für den
Auftraggeber notwendig wären, werden diese oft nicht in der Kalkulation berücksichtigt,
um preislich nicht im Nachteil zu Wettbewerbern zu geraten.
Zusätzlich wird in vielen Ausschreibungen ein möglichst einfaches Preismodell gefordert.
Dies geschieht durch Mischkalkulationen bei denen mehrere Leistungen in einem Preis
zusammengeführt werden. Unterschiede in Bezug auf Sachgebiete, die verschiedenen
Anforderungen oder einfach in die Qualifikation der auszuführenden Personen können
so nicht mehr differenziert abgebildet werden. Im Ergebnis führt zu einer Entkopplung
des Aufwandes von den abzurechnenden Preisen. Die so erstellten Mischkalkulationen
bedürfen ein bestimmtes Szenario.
Beide Aspekte führen in der Verbindung mit unvollständigen Informationen und der
Ungewissheit über zukünftige Entwicklungen zu einem Risiko. Anbieter versuchen dies
durch einen Risikopuffer in ihren Kalkulationen aufzufangen.
Im folgenden Schritt stehen dann jedoch professionell geschulte und erfahrene
Einkäufer den Anbietern gegenüber. Einkäufer wissen wie man einen Anbieter zu
Preisreduzierungen veranlasst. Es bleibt zwar in der Verantwortung des Anbieters, wie
weit er seine Preise senkt, aber:
• Oft hoffen Anbieter darauf, dass die Anforderungen in der Praxis schon nicht so hoch
sein werden.
• Inklusive Sonderleistungen oder schwierige Aspekte werden schon nicht so oft
abgerufen werden.
• Risikopuffer werden reduziert.
• Wenn man den Auftrag hat, wird man schon einen Weg finden, um die Kosten zu
senken.
Anbieter neigen in Verhandlungen dazu, die Risiken zu verharmlosen. Ob das dann in
der Praxis wirklich umsetzbar ist, zeigt sich erst später.
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10. Wenn man die finanzielle Situation nach Vertragsschluss betrachtet, ergibt sich eine
Verteilung der vereinbarten Preise (Budgets) auf die verschiedenen Aufwandspositionen.
Man kann davon ausgehen, dass nach den Verhandlungen mit dem Einkauf keine oder
nur noch geringe Risikopuffer vorhanden sind.
In der Praxis zeigt sich eigentlich immer, dass der Aufwand für die Leistungserbringung
nicht mit der Kalkulation übereinstimmt. Abweichungen entstehen bspw. durch:
• Höhere oder niedrigere Volumina oder andere Verteilungen der Auftragsgrößen
• Zusätzliche administrative Anforderungen
• Zusätzlicher Aufwand für Lizenzen, Technologie oder deren Anbindung
• Zusätzliche Anforderungen für die Qualitätssicherung
• Schulungen
• Zusätzliche Aufwände in der Leistungserbringung, inkonsistente und
widersprüchliche TMs, Terminologiedatenbanken, Style Guides bzw. Vorgaben
• Kürzere Terminvorgaben
• Ungeplante Anforderung von Vor-Ort-Terminen
Nach Abschluss des Vertrages sind die Preise fixiert. Nachträgliche Verhandlungen über
Preise sind zumindest nicht gerne gesehen. Die meisten Anbieter dürften sich scheuen
mit derartigen Anliegen überhaupt beim Auftraggeber vorstellig zu werden. Die
vereinbarten Preismodelle sind eher einfach gehalten (All-Inklusiv-Wortpreise) und
differenzieren nicht die Aufwandspositionen für die Leistungserbringung.
Den Anbietern obliegt es nun, die verfügbaren Budgets auf die erforderlichen
Aufwandspositionen zu verteilen. Kritisch wird dies dann, wenn der Aufwand größer als
zuvor kalkuliert ist.
Im optimalen Fall finden sie einen Weg die Effizienz zu erhöhen, ohne das dies Einbußen
bei der Qualität hat. Anderenfalls müssen die Dienstleister nun das zur Verfügung
stehende Budget, das sich aus der Preisvereinbarung ergibt, auf die Aufwandspositionen
verteilen. Dies kann dazu führen, dass insb. bei den Positionen Übersetzung und
Qualitätssicherung gekürzt wird. In den meisten Fällen dürfte dies Auswirkungen auf die
erreichbare Übersetzungsqualität haben.
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11. In dem zuvor skizzierten Szenario gibt es Abweichungen zwischen der ursprünglichen
Kalkulation der Anbieter und dem tatsächlichen Aufwand für die Leistungserbringungen.
Diese Abweichungen kann und muss der Dienstleister irgendwie ausgleichen. In vielen
Fällen geschieht dies über Einsparungen an den Leistungen, die nicht vertraglich präzise
fixiert sind oder die der Auftraggeber nicht einfach überprüfen kann.
Typische Einsparpotenziale ergeben sich durch:
• den Einsatz „günstigerer“ Übersetzer, Revisoren oder Projektmanager
• der Forderung nach schnellerem Übersetzen
• weniger Aufwand bei der Qualitätssicherung
• dem Verzicht auf Vorbereitungsmaßnahmen
• …
Alle diese Maßnahmen erhöhen das Risiko, dass die Qualität der erbrachten Leistung
nicht mehr den eigentlichen Anforderungen der Auftraggeber genügt. In der Praxis wird
dies nicht immer gleich auffallen, denn die Güte der Leistungserbringung wird sich nicht
gleichmäßig verändern, sondern es wird häufiger zu „Ausreißern“ kommen.
Wenn dies dem Auftraggeber auffällt, wird er seinen Dienstleister zu entsprechenden
Maßnahmen, bspw. in der Qualitätssicherung auffordern. Dies kann im Extremfall
jedoch die Problematik noch weiter verschärfen, da diese Maßnahmen wiederum zu
einem zusätzlichen Aufwand führen, der irgendwie mit dem vereinbarten Budget in
Einklang gebracht werden muss.
Es ist der Auftraggeber, der letztlich das Risiko trägt, denn seine Anforderungen werden
möglicherweise nicht oder nicht immer im erforderlichen Maße umgesetzt.
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12. Risiken bei der Vergabe von Übersetzungsleistungen können durch Unsicherheiten
hinsichtlich der zukünftigen Entwicklung oder einfach auch durch Ungenauigkeiten bei
der Beschreibung der Anforderungen entstehen. In beiden Fällen führt dies zu
Kalkulationsfehlern durch den Anbieter. Im üblichen Ausschreibungsprozess werden
zudem Risikopuffer spätestens in den Verhandlungen mit dem Einkauf eliminiert. Am
Ende steht dann eine Preisvereinbarung, die ohne Puffer für ein bestimmtes Szenario
passen muss.
Alle Abweichungen die danach entstehen oder auffallen müssen durch Maßnahmen
aufgefangen werden, die nicht mehr über die vereinbarten Preise wirtschaftlich
abgedeckt werden. Viele diese Maßnahmen beinhalten das Risiko, dass die
Anforderungen, die vom Auftraggeber spezifiziert werden, nicht oder in nicht
ausreichender Güte erfüllt werden.
Neben dem Verlust von Risikopuffern in den Verhandlungen sind es vor allem die oft
„einfachen“ Preismodelle, die im Rahmen einer Mischkalkulation keine Flexibilität in
Bezug zum tatsächlich entstehenden Aufwand ermöglichen.
Eine Möglichkeit diesen Problembereich zu entschärfen, wären Veränderungen in den
Vereinbarungen zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer. Wenn statt einer
langfristigen festen Preisvereinbarung eine Zielmarge für den Auftragnehmer vereinbart
werden würde, könnte eine größere Flexibilität erreicht werden. Hierbei würden die
abzurechnenden Preise nach Bedarf an die Szenarien und tatsächlichen Aufwände
angepasst.
Diese Art von Vereinbarungen ist nicht neu, sondern unter den Namen Open-Book-
Verfahren oder Open-Book-Accounting bereits in einigen Branchen eingeführt.
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13. Open-Book-Verfahren werden im Einkaufsbereich zur Optimierung von Supply-Chains
eingesetzt.
Dabei gewährt der Lieferant seinem Abnehmer Einblick in die Kostenstruktur zur
Herstellung von Produkten oder Dienstleistungen, um dadurch gemeinsame
Kostenpotenziale auszunutzen. Auf Basis der einzelnen Arbeitsschritte ist eine
Einzelbewertung der Kostenverursachung möglich. Darauf aufbauend können dann
Prozesse und ggf. auch Anforderungen optimiert werden.
Zur Realisierung einer Open-Book-Beziehung benötigen Abnehmer und Lieferanten ein
partnerschaftliches Verhältnis. Sollte der Einkauf gegenüber dem Lieferanten die
Informationen lediglich zur Senkung der Einkaufskosten nutzen, indem Gewinnmargen
gedrückt werden, kann nicht von einem partnerschaftlichen Verhältnis gesprochen
werden. Es ist zudem davon auszugehen, dass die Lieferanten sich in diesem Fall
entsprechend in ihren Vertriebsverhalten anpassen werden.
Vorteile durch Open-Book:
• Einfaches Identifizieren von Kostenverursachung innerhalb eines
Produktentstehungsprozesses
• Realistische Planungen zur Steuerung von Einzelprojekten zur Kostensenkung
• Stärkung des Einkaufs im eigenen Unternehmen
• Kostensenkungen für den Lieferanten durch bessere Konditionen und bessere
Abstimmung mit dem Abnehmer
Open-Book-Verfahren bedeuten sowohl für Abnehmer als auch für Lieferanten einen
höheren Abstimmungsaufwand. Sie eignen sich demnach vor allem für größere
Volumina und/oder komplexe Produkte oder Dienstleistungen.
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13.11.2018Tekom 2018 – PTK05 – Fairprice-Konzept

14. Open-Book-Accounting hilft bei Prozessverbesserungen
Wenn offen über Prozesse, Aufwand und den damit verbundenen Kosten gesprochen
wird, profitieren sowohl Abnehmer als auch Lieferanten von der Kompetenz ihrer
Partner. In der Folge können durch Optimierungen sowohl die Herstell- als auch die
Gemeinkosten reduziert werden können. Wenn es gelingt, die Kosten zu senken und die
Abläufe besser aufeinander abzustimmen, profitieren beide Seiten: Der Lieferant
bekommt den Auftrag und der Abnehmer reduziert seine Kosten.
Die eigene Verhandlungsposition sichtbar machen
Lieferanten können sich mit Open-Book-Accounting vor überzogenen Forderungen eines
großen Abnehmers schützen. Er kann glaubhaft darstellen, seine Kosten nicht weiter
senken zu können. Nur wenn diese Kalkulation, die Kosten und der Gewinnaufschlag
vom Kunden akzeptiert werden, kann es zu einer langfristigen Zusammenarbeit
kommen.
Lieferanten können sich mit der Bereitschaft zur Teilnahme am Open-Book-Verfahren
von Wettbewerbern abgrenzen. Sie zeigen, dass sie an einer langfristigen und
partnerschaftlichen Zusammenarbeit interessiert sind.
Open-Book-Accounting als Risiko für Lieferanten
Durch die Kosten- und Prozesstransparenz machen sich Lieferanten allerdings auch
verwundbar. Der Abnehmer bekommt Informationen, die seine Verhandlungsposition
deutlich stärken. Bei folgenden Preisverhandlungen weiß er genau, wie weit er den Preis
drücken kann.
Damit nicht genug: Wenn ein Abnehmer die Kosten bei mehreren Lieferanten kennt,
kann er diese gegeneinander ausspielen. Durch Vergleich der Kalkulationen kann ein
kostenoptimaler fiktiver Wunsch-Lieferant definiert werden. Das ist dann die Messlatte
für die Kosten, die der Abnehmer maximal bezahlen will.
Deshalb müssen sich Lieferanten entsprechend schützen. Sie können zum Beispiel nur
bestimmte Kennzahlen offenlegen, die keine Rückschlüsse auf die Gewinnmarge
zulassen.
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13.11.2018Tekom 2018 – PTK05 – Fairprice-Konzept

15. Bereitschaft zur Kooperation setzt Vertrauen voraus
Nur wenn es ein Vertrauensverhältnis zwischen Lieferant und Abnehmer gibt, werden
sie eine langfristige Partnerschaft anstreben. Der Abnehmer will günstige Einkaufspreise.
Der Lieferant sucht eine langfristige Zusammenarbeit und einen hohen Umsatz und
verlässlicher Marge. Beide Ziele können durch eine langfristige von Vertrauen geprägte
Zusammenarbeit erreicht werden.
Wenn der Einkäufer die offene Kalkulation seines Lieferanten missbraucht, um
Konkurrenten gegenseitig auszuspielen, wird dieses Vertrauen schnell bröckeln. Dies
wird besonders in kleinen Branchen schnell bekannt werden. Lieferanten würden sich
dann bei diesem Abnehmer kaum noch auf entsprechende Vereinbarungen einlassen.
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16. Durch eine Anwendung des Open-Book-Verfahrens für die Ausschreibung von
Übersetzungsleistungen ändern sich nicht alle Schritte im Ausschreibungsverfahren.
Viele Änderungen betreffen vor allem Details und die Kommunikation.
Über die geplante Durchführung eines Open-Book-Verfahrens sollten die Anbieter vorab
detailliert informiert werden. Möglicherweise werden nicht alle Anbieter daran
teilnehmen wollen. Je besser und glaubwürdiger das Verfahren dargestellt werden kann,
desto eher sind Anbieter bereit sich daran zu beteiligen.
Ausgehend vom Bedarf ist eine Leistungsbeschreibung zu erstellen, auf deren Basis die
Anbieter ihre Angebote kalkulieren. Wichtig ist, dass die Leistungsbeschreibung so
informativ ist, dass sie zu vergleichbaren Angeboten führt. Zusätzlich sollten explizit die
gewünschten bzw. gesuchten Fähigkeiten des Dienstleister benannt werden, damit diese
in den Angeboten vergleichbar werden.
Die Anbieter sind dazu angehalten, ihre Angebote so informativ zu gestalten, dass der
Auftraggeber eine sehr konkrete Vorauswahl treffen kann. Oft ist es hilfreich auch über
die Anfrage hinausgehende Leistungen anzubieten, wenn diese für den Auftraggeber
nützlich sein können. Auftraggeber sollten diese Offenheit der Angebote bei der
Auswertung und dem damit verbundenen Aufwand berücksichtigen.
Die weiteren Verfahrensschritte im Open-Book-Verfahren sind aufwändig und sollten
nur den wirklich in Frage kommenden Anbietern zugemutet werden. Ziel ist es daher
bereits aus den Angeboten eine möglichst finale Auswahl des Dienstleisters zu treffen.
Die inhaltlichen Darstellungen der Anbieter im Angebot und ggf. auch die folgenden
Auswahlgesprächen haben hier einen deutlich höheren Stellenwert als die angegebenen
Preise. Je nach Anforderungsszenario erfolgt die Auswahl der Dienstleister über die
Einschätzung ihrer Leistungsfähigkeit in Bereichen wie:
• Maximale Qualität und Qualitätsschwankungen
• Prozesssicherheit
• Effizienz
• Leistungsangebot
• Servicequalität
• …
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13.11.2018Tekom 2018 – PTK05 – Fairprice-Konzept

17. Mit dem oder den ausgewählten Anbietern wird dann eine erste Vereinbarung getroffen.
Diese muss mindestens die Vertraulichkeit der jeweils bereitgestellten Informationen
und die Vereinbarung über die Margenziele des Auftragnehmers umfassen. Dabei ist zu
berücksichtigen, dass die Höhe der vereinbarten Marge noch keine absolute Aussage
über die Höhe der resultierenden Preise bedeutet. Ein Anbieter, der seine Leistungen
mit einer höheren Effizienz umsetzen kann, kann selbst bei einer höheren
Margenforderung letztlich ein besseres Angebot haben.
Statt einer herkömmlichen Preisverhandlung folgt dann mit dem/den ausgewählten
Anbietern eine gemeinsame Preiskalkulation. Für die Preiskalkulation werden sowohl die
Anforderungen als auch die Prozesse und Erwartungen berücksichtigt.
Im Ergebnis sollten dann Preise vereinbart werden, die den Aufwand möglichst
proportional abbilden. Bei Änderungen in den Anforderungen, den Prozessen oder den
Erwartungen müssen die Preise gemeinsam neu kalkuliert werden.
Die Ergebnisse und auch die weiteren Verfahren zu ggf. notwendigen Anpassungen sind
in den Verträgen zu fixieren.
Bedingungen für eine erfolgreiche Umsetzung des Fairprice-Konzepts:
• Auftraggeber müssen sich in den Prozess einbringen und eigenes Verhalten, eigene
Strukturen und eigene Prozesse auf den Prüfstand stellen.
• Auftragnehmer müssen ihre eigenen Prozesse und Kosten so strukturieren, dass sie
überprüfbar/darstellbar sind
• Auftragnehmer müssen dem Auftraggeber vertrauen.
Insgesamt funktioniert Fairprice nur, wenn es eine Balance zwischen den Interessen aller
Beteiligten gibt.
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18. Die Anbietervorauswahl hat einen besonders hohen Stellenwert für den Erfolg des
Fairpice-Konzeptes.
Da das Fairprice-Verfahren einen deutlich höheren Aufwand im Ausschreibungsprozess
bedeutet, sollte bereits hier der beste Anbieter ermittelt werden können. Dies kann nur
gelingen, wenn sowohl die Ausschreibungsunterlagen als auch die Angebote eine sehr
hohe Qualität haben.
Für die Erstellung der Ausschreibungsunterlagen bedeutet dies, dass die Anforderungen
differenziert beschrieben werden und auch die Ausschlusskriterien beinhalten, die ggf.
vom Auftraggeber vorgegeben werden. Ausschlusskriterien sind bspw. feste nicht
abänderbare technologische Anforderungen oder auch Vorgaben hinsichtlich der Größe
und Leistungsfähigkeit der in Frage kommenden Anbieter.
Für die Erstellung der Angebote und deren Vergleichbarkeit ist es hilfreich, wenn auch
Erfahrungswerte hinsichtlich Umfang und Verteilung der Aufträge enthalten sind.
Die Angebote sollten nicht nur die reinen Leistungen beschreiben, sondern auch
Aussagen zu den angewendeten Prozessen beinhalten. Ziel ist es, dem Auftraggeber zu
ermöglichen eine Einschätzung der Effizienz, der minimalen und maximalen Qualität und
der ggf. vorhandenen Fähigkeit zu Optimierungen zu erhalten. Dies sind dann auch die
Kriterien für die Auswahl des Anbieters.
Daneben können auch weitere Kriterien, wie die Skalierbarkeit der Leistung zur
Abdeckung von Anforderungsspitzen, berücksichtigt werden.
Ein eher weiches Kriterium wäre bspw. die erwartete Leistungsbereitschaft des
Anbieters. Je nach Größe des Anbieters, den gelebten Unternehmenswerten und der
allgemeinen wirtschaftlichen Aufstellung des Anbieters kann es hier auch erkennbare
Unterschiede geben, die für die Auswahl berücksichtigt werden können.
Entgegen der üblichen Praxis, die Anbieter zu einer Präsentation einzuladen, kann ein
Besuch beim Dienstleister zusätzliche und wichtige Erkenntnisse liefern.
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13.11.2018Tekom 2018 – PTK05 – Fairprice-Konzept

19. Nach der Auswahl der potenziell interessanten Anbieter wird mit diesen ein Margenziel
vereinbart. Dabei muss nicht derjenige Anbieter mit der geringsten Marge auch der am
Ende günstigste Anbieter sein.
Anbieter die mit einer höheren Effizienz arbeiten, können auch bei einer höheren
Margenerwartung einen möglicherweise niedrigeren Preis erzielen.
Auch Anbieter von denen erwartet werden kann, dass sie Prozesse besser optimieren
können, können möglicherweise niedrigere Preise realisieren. Allerdings bedeutet dies
dann oft auch, dass seitens der Auftraggeber die Bereitschaft zu Optimierungen
gegeben sein muss.
Für eine erfolgreiche Preiskalkulation muss der Anbieter für ein transparentes und
plausibles Kennzahlensystem verfügen.
Bei der Aushandlung der Margenziele sollte stets berücksichtigt werden, dass in diesem
Schritt bereits eine Entscheidung herbeigeführt werden soll, mit welchem Anbieter
letztlich auch ein Vertrag geschlossen werden soll.
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20. Bei der Preiskalkulation geht es nun darum aus den Anforderungen, den Umfängen und
der vereinbarten Marge handhabbare Preise festzulegen.
Da immer noch nicht klar ist, wie sich die Anforderungen und Umfänge in der Realität
darstellen werden, sind diese Preise regelmäßig oder bei Änderungen in Prozessen,
Umfängen oder Erwartungen zu überprüfen und neu festzulegen.
Hilfreich ist auch ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess, da so Optimierungen den
Aufwand und damit die Kosten reduzieren können.
Durch die Vereinbarung eines transparenten Preismodells, dass sich am Aufwand
orientiert, können Preisvereinbarungen über einen längeren Zeitraum bestehen bleiben.
Mischkalkulationen sind wesentlich anfälliger auf sich ändernde Umstände.
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21. Die Differenzierung von Preisen hinsichtlich der Anforderungen hilft die Proportionalität
von Preisen und Aufwand sicherzustellen.
Dabei geht es nicht nur darum, dass bei höherem Aufwand auch höhere Preise gezahlt
werden. Auch andersherum können bei verringertem Aufwand die Preise reduziert
werden.
So kann bspw. durch die Anpassung von Erwartungen in Bezug auf die Qualität für
bestimmte Auftragstypen der Aufwand für die Qualitätssicherung oder auch für das
Projektmanagement reduziert werden. Dies soll sich dann auch in den abzurechnenden
Preisen widerspiegeln. Letztlich werden dadurch Auftraggeber mit in die Verantwortung
für den entstehenden Aufwand genommen. Diese Mitverantwortung haben sie imemr
schon durch die Ausgestaltung der Ausgangsmaterialien und durch die Gestaltung ihrer
Anforderungen an Prozesse und Güte.
Eine Möglichkeit erforderliche Preisdifferenzierungen zu erkennen, eröffnet der Blick auf
die Anforderungen. Gleiche Preise sollten dann gelten, wenn Anforderungen, Prozesse
und die geforderten Erfahrungen der beteiligten Personen gleichwertig sind. Aus Sicht
der Auftragnehmer trifft dies dann zu, wenn die Prozessschritte gleich sind, die gleichen
Technologien eingesetzt werden sollen und das gleiche Personal für die Umsetzung
eingesetzt werden kann.
Ein typisches Beispiel für notwendige Differenzierung sind je nach Dokumententyp und
Fachgebiet unterschiedliche Qualifikationsanforderungen an Übersetzer und Revisoren.
Im einfachsten Fall kann das auch die Forderung nach der Übersetzung in die
Muttersprache sein. Bei einem Sprachpaar bedeutet dies, das auf jeden Fall
unterschiedliche Übersetzer je Sprachrichtung eingesetzt werden müssen.
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22. Anbieter, die sich auf ein Open-Book- oder Fairprice-Verfahren einlassen, müssen ein
funktionierendes Controlling haben, das die für das Verfahren benötigten Kennzahlen
liefert.
Diese Kennzahlen müssen für die Auftraggeber nachvollziehbar und plausibel sein. Sie
müssen zudem die zu den resultierenden Preismodellen entsprechend Aufwände
abbilden können. Schließlich müssen sie auch in einer geeigneten Weise durch den
Auftraggeber bspw. in Form von Lieferantenaudits überprüfbar sein.
Die Ermittlung dieser Kennzahlen bedeutet für die Auftragnehmer möglicherweise einen
zusätzlichen Aufwand und erfordert ggf. auch Systeme zur Erfassung der Kennzahlen.
Bei der Ausgestaltung der Kennzahlensysteme sind möglicherweise auch zusätzliche
Anforderungen aus dem Umfeld des Datenschutzes oder des Arbeitsrechts zu
berücksichtigen.
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23. Die Basis für jedes Open-Book- oder Fairprice-Verfahren ist gegenseitiges Vertrauen.
Vertrauen kann man nicht kaufen. Man muss es sich verdienen. Dies gilt sowohl für
Auftraggeber als auch für Auftragnehmer.
Der Aufbau des Vertrauens beginnt spätestens mit der ersten Kontaktaufnahme.
Bereits die ersten vertraglichen Vereinbarungen wie einer NDA für das
Ausschreibungsverfahren. Alle Dokumente und Vorgaben sind so zu gestalten, dass die
Abwägung der Interessen beider Seiten deutlich wird. Beide Parteien müssen auf
Augenhöhe verhandeln können. Der gegenseitige Umgang sollte von Respekt und
Wertschätzung geprägt sein.
Diese Vorgehensweise sollte daher nicht nur in der konkreten Ausschreibung deutlich
werden, sondern sollte sich insgesamt im Auftreten widerspiegeln. Gerade in einer
Branche, wo sich die Beteiligten gut kennen, eilt der Ruf einem Unternehmen oft weit
voraus.
Auftraggeber, die entsprechend auftreten, haben oft Selbstverpflichtungen im Bereich
Compliance. Hierzu gehört oft auch, die Verpflichtung auskömmliche Löhne zu zahlen.
Oft wird dies auch von den Lieferanten entsprechend gefordert. Durch die Umsetzung
des Fairprice-Konzeptes haben diese Unternehmen nun die Möglichkeit, diese
Forderung nicht nur auf Papier zu schreiben, sondern sie auch im Verfahren
einzubringen.
Im Gegensatz dazu kann bei den durchaus üblichen Blackbox-Verträgen die Einhaltung
der Compliance-Anforderungen kaum sichergestellt werden.
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24. Das Fairprice-Konzept ist ein auf partnerschaftliche Zusammenarbeit ausgelegtes
Verfahren. Es reduziert das Risiko, dass Anforderungen nicht erfüllt werden. Allerdings
bedeutet es auch einen höheren Aufwand für die Verhandlungen.
Aus einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit können sich erhebliche Potenziale zu
Optimierung für beide Seiten ergeben.
Die aufwandsbezogenen Preise mit einer gesicherten Marge sind für Auftragnehmer ein
Sicherheitsfaktor, selbst wenn die Marge etwas niedriger sein sollte, als sie es sich
manchmal wünschen würden.
Für Auftraggeber sinkt demgegenüber das Risiko, dass sie nicht das bekommen, was sie
erwarten oder brauchen.
Der höhere Aufwand für das Fairprice-Konzept lohnt sich allerdings auch nur, wenn das
Volumen eine gewisse Größe übersteigt und wenn Auftraggebern die Einhaltung der von
Ihnen selbst formulierten Anforderungen wirklich wichtig sind.
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25. Zeit für Fragen
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