Wie führt man ein großes, agiles Projekt mit agilen Teams? Eine Antwort auf diese Frage liefert dieser Vortrag, den ich auf der "Manage Agile 2013" in Berlin gehalten habe.

1. TITEL
FÜHREN VON GROSSEN, AGILEN PROJEKTEN MIT
VERTEILTEN TEAMS - PLANUNG BIS RISIKO-MANAGEMENT
DATUM
24.10.2013
NAME
© 2013 - Dr. Michael Amann - @Michael_Amann - www.pro-mind.com
DR. MICHAEL AMANN
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2. Dr. Michael Amann @ ProMind
Agiler Praktiker: Agilist seit 2007, mehrere Jahre Erfahrung als Scrum Master, Product Owner,
Product Marketing Owner und Projekt Manager
Coach: Agile Softwareentwicklung auch für große und verteilte Projekte, Prozessmanagement und
Prozessautomatisierung, Qualitätsmanagement
Tool-Coach: Unterstützung bei Auswahl, Programmierung, Anpassung und Weiterentwicklung von
Continuous Delivery - im Einklang mit dem Prozess
Lehrbeauftragter: Universität Klagenfurt, Fachhochschule Steyr
Entwickler: Java, JavaEE, Webtechnologien, Testautomatisierung, Modellgetriebene Entwicklung
Trainer: Certified Agile Tester, Geshäftsprozessmanagement,
Mobile App Development, Quality Management,
Continuous Integration, TDD, BDD
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3. SCRUM IST PERFEKT FÜR KLEINE WEBSEITEN
… ABER NICHT FÜR “RICHTIGE” PROJEKTE
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4. “RICHTIGE” PROJEKTE ERFORDERN MEHR PLANUNG
KONTROLLE, STRUKTUR, PLANUNG
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5. … DA IST VIEL GELD IM SPIEL
MILLIONEN ÜBER MEHRERE JAHRE
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6. … UND DAMIT EIN HOHES RISIKO
GENAU WISSEN, WAS MAN WANN BEKOMMEN WIRD
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7. … DARUM WILL MAN WISSEN, WAS MAN WANN HAT
PLANUNG STATT RISIKO
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8. … UND DESHALB MÜSSEN WIR GENAU STEUERN
UP-FRONT PLANUNG - DAS PROJEKTMANAGEMENT
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9. STELLEN SIE SICH VOR ...
BEGLEITEN SIE MICH AUF EINE KLEINE REISE IN EIN REALES PROJEKT
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10. … SIE SIND SOFTWAREHERSTELLER
MIT IHRER SOFTWARE WERDEN …
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11. … TAUSENDE NEUE & GEBRAUCHTE AUTOS VERKAUFT
VERKAUF VON NEU- UND GEBRAUCHTWAGEN
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12. … UNZÄHLIGE WARTUNGEN ABGEWICKELT
SERVICES ABWICKELN
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13. … REPARATUREN KOORDINIERT
REPARATUREN DURCHFÜHREN
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14. … ERSATZTEILE VERKAUFT UND VERBAUT
ERSATZTEILE VERKAUFEN
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15. SIE HABEN DIE PROZESSE IM GRIFF
VON DER TERMINVEREINBARUNG BIS ZUM FOLLOW-UP
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17. © 2013 - Dr. Michael Amann - @Michael_Amann - www.pro-mind.com
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18. © 2013 - Dr. Michael Amann - @Michael_Amann - www.pro-mind.com
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19. © 2013 - Dr. Michael Amann - @Michael_Amann - www.pro-mind.com
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20. SIE MÜSSEN EINE ENTSCHEIDUNG TREFFEN
NEUENTWICKLUNG VS. WEITERENTWICKLUNG
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21. NEUENTWICKLUNG VS. WEITERENTWICKLUNG
CHANCEN UND RISIKEN
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22. Weiterentwicklung
Neuentwicklung
Etablierte Applikation
Moderne Applikation
Return-on-Investment
Flexible Architektur
Team ist (noch) vorhanden
Team ist nicht vorhanden
Geringes Risiko
Webtechnologie
Wenig Flexibilität
Moderne
Programmiersprache
Hohe Aufwände (Fehler)
Hohes Potential
Langfristig wird das kaum
erfolgreich sein
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23. Quelle: http://www.br.de/fernsehen/bayerisches-fernsehen/sendungen/herzblatt/herzblatt110.html
WIE ENTSCHEIDEN SIE?
WEITERENTWICKELN VS. NEUENTWICKELN
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24. RISIKOMINIMIERUNG IST DAS ZIEL
PROJEKT PLANEN UND UMSETZEN
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25. PROJEKTRISIKEN
WAS KÖNNTE PASSIEREN?
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26. ITERATION ZERO
RISIKOREDUKTION VON DER ERSTEN MINUTE AN
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27. Iteration Zero - 3 Monate
Steht am Beginn des Projekts
“Warm-up Sprint”
Timeboxed
Ziele und Rahmenbedingungen für das Projekt
werden festgelegt
Risiken werden reduziert ...
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28. DAS RICHTIGE PRODUKT RICHTIG ENTWICKLEN
VISION UND SCOPE DEFINIEREN
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29. Personas identifizieren
Wer sind die User?
Was machen Sie?
Geschäftsprozesse
Wie arbeiten die Anwender, wenn
sie kein IT-System zur Verfügung
haben?
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30. Architektur
Wie werden wir die Applikation betreiben?
Wer wird sie administrieren? Wer wird sie
erweitern?
Systemfunktionen
Welche Funktionen müssen implementiert
werden, um die Prozesse ausführen zu
können?
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31. “
Eigentlich ganz einfach.
Alles, was das alte System
kann.
!
Da wäre noch, wir brauchen
unbedingt ...
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”
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32. © 2013 - Dr. Michael Amann - @Michael_Amann - www.pro-mind.com
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33. Themen identifizieren - Business Sicht
Epic
Epics
Grobe Definition der Features
“Business Value” steht im Vordergrund
“Cost of Delay” Einschätzung
Topic
Story
Defect
Spike
Debt
Komplexitätsschätzung
Task
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34. WANN WERDEN WIR WAS BEKOMMEN
FORTSCHRITTSKONTROLLE
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35. Komplexität und Kosten
schätzen
Durchschnittliche Geschwindigkeit der Teams
abschätzen (auf Epic Ebene)
Automatisierte Datenermittlung nach jeder
Iteration
Forecast auf Basis der aktuellen Werte
Berechnung der “Kosten pro Komplexität”
Anpassung des Scopes
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36. Entwicklungsfortschritt
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37. Iteration Zero
“Definition of Done” erstellen
Metriken definieren
Qualitätsziele definieren
Teams- und Themenverantwortungen festlegen
Eskalationsteam definieren
Rollen definieren
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38. PLANUNG TOP-DOWN UND BOTTOM-UP
WIE SETZTEN WIR DAS UM
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39. Unser Team in diesem Beispiel
Product Manager
Domain 1
Team Lead
Domain 1
Product Owner
Scrum Team D1
Scrum Master
Scrum Team D1
Jakob
Nina
Alexander
Elisabeth
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40. PM Domain 1
PM -Domain 1
PM Backlog (All)
PM Domain 2
PM -Domain 2
PM Domain 3
PM -Domain 3
Release Plan
Kundenprojekte
Release 2013
Handover
Übergabe
Scrum team
Scrum Team 11
Scrum team
Scrum Team 22
Domain 1
Scrum team
Scrum Team 33
Bereichspezifische
Backlogs
Planungsmeeting
Planing Meeting
Sprint Backlog
Sprint n
Scrum Team
Backlogs
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41. Customer Requirements - User Stories - Tasks
Product Manager
Product Backlog
Customer
Requirement
Customer
Requirement
Scrum Team
Product Owner
Team Backlog
User Story
User Story
User Story
User Story
….
Implemented
in one sprint
(two weeks)
….
Sprint Backlog
Task
~8-10h
Task
Task
….
Jazz platform
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42. Customer
Requirement
User Story
Analysis Spike
Design Spike
Analysis Task
Dev. Task
Quality Task
Doc. Task
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43. TEAMS UND NEARSHORING
MOTIVATION UND TEAMS IM NEAR-SHORE BEREICH
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44. Es zählt das Team
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45. Teamstrukturen
Standort
Product Management Team
Product Owner
Mehrere Entwicklungsteams
Near-Shore
Mehrere Entwicklungsteams an unterschiedlichen Standorten
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46. In verteilten Near-Shore Teams ...
“Kunde - Lieferanten” Situation
Product Owner nicht am Standort
Management ist weit weg
Wissen ist verteilt und nicht an allen Standorten
(“Knowledge Hubs”)
Kostensituation (1 Scrum Master pro Team)
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47. Rolle des Scrum Masters
Prozessexperte im Team
Moderiert Meetings
Identifiziert und löst Impediments
Koordiniert teamübergreifende
Themen
Eskaliert
Beschützt das Team
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48. Motivation in verteilten Teams
Daily Standup Meeting
Erfolge hochhalten
Umfeld schaffen
Impediments lösen
Leute involvieren durch
Estimation Meetings
Fortschritt zeigen
Incentives starten
Kommunizieren
Teamtreffen an den
Standorten
Visionen vermitteln
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49. FLEXIBLE TOOLS
ES MUSS ALLES ZUSAMMENPASSEN
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50. Kommunikationsmittel
Video-Conferencing System ist essenziell
Gemeinsame Sprache etablieren
Informelle Kommunikation ermöglichen (zB: Chat)
Telefon ist sehr unbeliebt
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51. Softwareentwicklungsplattform schaffen
Arbeitsmittel müssen funktionieren
Gemeinsamer Build schaffen
Möglichst viele Schritte automatisieren
Testautomatisierung etablieren
Traceability etablieren
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52. Kollaborationsplattform und ALM
Teamübergreifende Backlogs
Impedimentslisten
Projekt- und Produktdokumentation
Metriken und Kennzahlen
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53. WORAN MESSEN WIR DEN FORTSCHRITT?
PERMANENTES FEEDBACK
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54. “
Das Ziel ist es, zum
festgelegten Releasetermin
das gewünschte Produkt in
der geforderten Güte und zu
den geplanten Kosten zur
Verfügung zu stellen.
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”
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55. Output statt Stunden schätzen
Stunden beschreiben, was wir bezahlen
Output (Value) zeigt, was wir bekommen
Teams brauchen unterschiedlich lange
Urlaube, Krankenstände etc. wirken auf Stunden,
nicht zwingend auf Output
Verhältnis zwischen Stunden und Komplexität wird
sich über die Zeit verändern
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56. Release 1.0
Customer Requirements by state
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57. Entwicklungsfortschritt
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58. © 2013 - Dr. Michael Amann - @Michael_Amann - www.pro-mind.com
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59. Teamperformance messen und vergleichen
Vergleichen von relativen Werten und
Entwicklungen
Committment Qualität
Veränderung der Team Geschwindigkeit
Veränderung der Defects
Veränderung der “Debt”
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60. Risiko Frühindikatoren
Offene Impediments
Neue Defects
Neue Debt Services
Weitergeschobene Stories pro Sprint
(Overcommitment)
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61. TIPPS FÜR VERTEILTE AGILE PROJEKTE
VERTEILTE TEAMS FUNKTIONIEREN ANDERS
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62. ZEIGEN SIE PRÄSENZ
ETABLIEREN SIE KOMMUNIKATION, KOLLABORATION UND ESKALATIONSSSTRUKTUREN
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63. INVOLVIEREN SIE ALLE TEAMMITGLIEDER
VISIONEN, ZIELE, SCHÄTZUNGEN
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64. KOMMUNIZIEREN SIE LIEBER ZU VIEL
FORTSCHRITTE, TÄTIGKEITEN, ENTSCHEIDUNGEN DOKUMENTIEREN
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65. REAGIEREN SIE SOFORT
GEFÜHL DER VERNACHLÄSSIGUNG VON NEAR-SHORE TEAMS VERMEIDEN
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66. ETABLIEREN SIE TEAMÜBERGREIFENDE MEETINGS
SCRUM OF SCRUMS
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67. VERLASSEN SIE DIE KOMFORTZONE
PRODUKT NACH AUSSEN GEBEN
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68. FLEXIBLE PROZESSE UND TOOLS
TOOLS MÜSSEN MIT DEN PROZESSEN MITWACHSEN
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69. ÜBERBRÜCKEN SIE DISTANZEN MIT TECHNIK
VIDEOKONFERENZ, CHAT, TELEFON, ...
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70. LASSEN SIE VERÄNDERUNGEN ZU
CHANGE PROZESSE ETABLIEREN
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71. SORGEN SIE FÜR QUALITÄT
DEFINITION OF DONE
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72. AUTOMATISIEREN SIE MÖGLICHST VIELES
DEPLOYMENT MUSS AUF KNOPFDRUCK GEHEN
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73. FEIERN SIE ERFOLGE MIT ALLEN IM TEAM
DAS IST DAS ZIEL
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74. ProMind - Process and Software Engineering
Dr. Michael Amann
@Michael_Amann
michael.amann@pro-mind.com
+43 (699) 100 18 214
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