Ein Vortrag über die Gründe des Scheiterns von ITSM-Projekten in Unternehmen. In über der Hälfte der Fälle liegen die Gründe in dem mangelhaften Veränderungsmanagement innerhalb der Organisation.

1. Veränderung in Unternehmen am Beispiel der Einführung von ITSM Kai Altenfelder Geschäftsführer 21.09.2011 1 © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011

3. "Struktur folgt Strategie" – oder?

4. "Hilfe, wir wachsen!“

5. Wer bleiben will wie er ist, muss sich ändern.

6. Geschäftsprozessmanagement bringt Flexibilität - manchmal.

7. Was ist ITSM / ITIL?

8. IT ohne Strategie ist nutzlos.

9. Warum Veränderungen in Unternehmen managen?

11. 21.09.2011 © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011 4 „Struktur folgt Strategie“ – oder? Alfred D. Chandler jr. (1918 – 2007), amerikanischer Wirtschaftshistoriker und Ökonom, Professor in Harvard, Boston, Baltimore und Oxford, Herausgeber verschiedener Journale und Buchautor , u.a.„Strategy and Structure“ (1962). Nach seinem „M-Modell“ der Unter-nehmensorganisation haben sich Konzerne wie DuPont, Exxon und GM ausgerichtet und ihre Strategie abgeleitet: Die Entwicklung der Management-Strukturen eines Unternehmens folgt den Anforderungen von dessen Strategie. Quelle: http://hbswk.hbs.edu/images/faculty/achandler.jpg Quelle: http://www.provenmodels.com/7/image

13. Ergebnis sind die Organisationsformen, wie wir sie heute kennen:

14. Linien-,

15. Stablinien-,

16. Matrix-,

17. projektbasierte Organisation

18. u.a.

19. Struktur schafft Klarheit, stiftet Sicherheit und Zugehörigkeitsgefühl, ordnet Arbeitsabläufe und Informationsströme.21.09.2011 5 © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011 © iQoncept – Fotolia.com

21. Wenn die relevanten Umwelten eine Änderung der Strategie erfordern, passt die Struktur nicht mehr.

22. Eine starre Struktur kann hemmen, wenn flexibles Handeln erforderlich ist.

23. Informations- und Entscheidungswege sind ggfs. zu lang oder ganz falsch.

24. Viele Unternehmen passen ihre Strategie zu selten oder gar nicht an ihre veränderten Umwelten an (Beispiel Wachstum).21.09.2011 6 © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011

26. aufgrund von aktuellem Markterfolg (geplant / ungeplant),

27. entweder

28. organisch (aus eigener Kraft, neue Produkte / Märkte) oder

30. neue Prozesse und

31. neue Tools.21.09.2011 7 © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011 © Tino Mager – Fotolia.com

33. Bei über einen längeren Zeitraum stagnierenden Unternehmen muss nach Erklärungen gesucht werden: Strukturen in sozialen Systemen bleiben nur dann unverändert, wenn sie aktiv erhalten werden. Wenn Systeme längere Zeit konstant erscheinen, muss es einen dynamischen Prozess geben, der Veränderungen verhindert (= „Beharrungskräfte“). © AKS – Fotolia.com

34. 21.09.2011 © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011 9 Wer bleiben will wie er ist, muss sich ändern. Aus der systemischen Organisations- theorie wissen wir: Überlebenseinheiten (= Unternehmen) sind nie isolierte Systeme, sondern immer Einheiten aus System und relevanten Umwelten. (G. Bateson, 1971) © GAP artwork – Fotolia.com Daraus resultiert das Identitätsparadox, dass sich ein Unternehmen bei veränderten Umwelten ebenfalls ändern muss, um als Über-lebenseinheit weiterhin bestehen zu können.

35. 21.09.2011 © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011 10 Wer bleiben will wie er ist, muss sich ändern. Sowohl die Mitarbeiter als auch die Führung eines Unternehmens brauchen die feste Struktur, um die Zusammenarbeit zu organisieren, Halt und Sicherheit zu geben. Da sich die relevanten Umwelten aber heutzutage sehr schnell ändern, ist eine flexible Veränderung der Organisation und ihrer Abläufe (überlebens-) notwendig. Aus dem Identitätsparadox wächst das Flexibilitätsdilemma der Unternehmen: „Wie kann eine Organisation stabilisiert werden, die auf Flexibilität ausgerichtet ist?“ (S. Kühl, 1994) © AKS – Fotolia.com

36. 21.09.2011 © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011 11 Wer bleiben will wie er ist, muss sich ändern. Auf welchen Ebenen lassen sich Veränderungen in Unternehmen überhaupt beobachten? Auf der personellen Ebene(Austausch von Stelleninhabern, Einstellung neuer Mitarbeiter, Ruhestand erfahrener Mitarbeiter, Schulung, etc.  Personalentwicklung = Organisationsentwicklung) Auf der Kommunikations-Ebene(Formale Strukturen, informelle Strukturen) Auf Programm-Ebene(Änderung von Regeln und Entscheidungsprämissen.) In der Unternehmenskultur(Nur langsam und ungezielt.) © AKS – Fotolia.com

38. Rollen und Verantwortlichkeiten definieren

39. Konsequent und beispielhaft führen

40. Schaffung eines Handlungs- und Ablaufrahmens ohne starre Regeln

41. Stärkung der Kommunikation im Unter-nehmen

42. Veränderungsvermögen der Mitarbeiter stärken

43. Organisation nach Geschäftsprozessen strukturieren© AKS – Fotolia.com

45. Ausrichtung entlang von Wertschöpfungs- und Informations-ketten, oftmals quer zur vorhandenen Linienorganisation

46. Nutzung der bestehenden Informationen, um die Unter-nehmensziele besser zu erreichen:

47. Kennen der eigenen Geschäftsprozesse

48. Gestalten und Verbessern der Prozesse

49. Dokumentation der Abläufe, z.B. aus gesetzlichen Vorgaben

50. Prozessorientierte Kostenkalkulation

51. Abbilden der Unternehmenseinheit mit Rollen und Rechten

52. So flexibel wie nötig sein, so dass Ausnahmen zur Regel werden können

53. Festlegen klarer Schnittstellen zwischen Prozessen

54. usw.© atm2003 – Fotolia.com

56. Bislang funktional getrennte Einheiten werden prozessual zusammen geführt, um gemeinsam Kundenwert zu schaffen. Können die das (Sprache, Werte, Motivation,...)?

58. Prozessmanagement erfordert eine andere, bessere Form der Unternehmenskommunikation.

59. Kundenorientierte Prozessketten verbinden mehrere Abteilungen – Verantwortung muss neu definiert werden.

60. Mehr Verantwortung in niedrigeren Ebenen führt zum Mitdenken der Mitarbeiter – damit evtl. auch zu Kritik.

61. Information über den Prozess und den eigenen Anteil erzeugt Motivation über Sinnstiftung. Kommunikation und Führungsstil werden sich ändern (müssen)!

62. 21.09.2011 © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011 16 Was ist ITSM / ITIL? IT Service Management ist: „...die Gesamtheit von Maßnahmen und Methoden, die nötig sind, um die bestmögliche Unterstützung von Geschäftsprozessen (GP) durch die IT-Organisation zu erreichen. ITSM beschreibt insofern den Wandel der Informationstechnik zur Kunden- und Serviceorientierung." - Wikipedia © Niceshot - Fotolia.com

63. 21.09.2011 © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011 17 Was ist ITSM / ITIL? Die IT Infrastructure Library ist: „....eine Sammlung von Best Practices bzw. Good Practices[...] in einer Reihe von Publikationen, die eine mögliche Umsetzung eines IT-Service-Managements (ITSM) beschreiben und inzwischen international als De-facto-Standard hierfür gelten.“ - Wikipedia

65. Aufbauorganisation und

66. Werkzeuge.Sie orientiert sich an dem für die Kunden zu erbringenden Mehrwert und definiert: Planung, Erbringung, Unterstützung und Optimierung.

68. Aufbereitung und Pflege von Wissen („Knowledge Management“)

69. Dokumentation der Konfiguration von Hard- und Software bzw. den vorhandenen Lizenzen („Asset Management“)

71. 21.09.2011 © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011 21 IT ohne Strategie ist nutzlos „A foolwith a toolis still a fool.“ (GradyBooch, IBM Research) © maSpi - Fotolia.com

73. Wenn keine Prozesse definiert sind, wird selbst das beste Tool sie nicht ersetzen können.

74. „Struktur folgt Strategie“  Tool folgt Strategie!

75. Aktionismus bei Auswahl und Einführung eines Tools zahlen sich nicht aus.

76. Vor Auswahl des Toolsmüssen die Anforderungenklar definiert werden.

77. Die Anforderungen müssenvon allen Stakeholdern abgefragt werden.© maSpi - Fotolia.com

78. 21.09.2011 © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011 23 IT ohne Strategie ist nutzlos Anforderungen untergliedern sich in funktional und nicht-funktional: Funktionale Anforderungen Unterstützung vorhandener Abläufe, frei gestaltbare Abläufe, Koppelung mit bereitsexistierenden Tools, Antwort-zeiten, etc. Nicht-funktionale Anforderungen Ergonomie, Kompatibilität, Wart-barkeit, Portierbarkeit, Zugriffs-schutz, Performance, Kapazität, etc. © maSpi - Fotolia.com

79. 21.09.2011 © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011 24 Warum Veränderungen in Unternehmen managen? „Bis hierhin habe ich alles verstanden. Sind die Einführung von Geschäfts-prozessen und IT-Tools nicht lediglich eine Frage von guter Planung und konsequentem Projektmanagement?“ © jokatoons - Fotolia.com

80. 21.09.2011 © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011 25 Warum Veränderungen in Unternehmen managen? „52 % der ITSM-Projekte scheitern aufgrund von ABC“ (Forrester Research, 01.09.2006: ITIL Simulators DemonstrateTheValue Of Process Models Attitude = Haltung Behaviour = Verhalten Culture = (Unternehmens-) Kultur © IoannisPantzi - Fotolia.com

81. 21.09.2011 © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011 26 Warum Veränderungen in Unternehmen managen? Was ist überhaupt Veränderungsmanagement? „Alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weit reichende Veränderung – zur Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen – in einer Organisation bewirken sollen.“ - Wikipedia

83. Bedürfniskultur

84. Überlegenheit durch schnelle IT

85. Psychisches Gefängnis

87. Lernzone

88. Panikzone(T. Senninger, 2004; W. Michl, 2008) P L K

89. 21.09.2011 © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011 29 Warum Veränderungen in Unternehmen managen? Komfortzone Alltägliches, das ohne herausragende Herausforderungen abläuft: „Sicherheit, Geborgenheit, Ordnung, Bequemlichkeit, Entspannung, Genuss“

90. 21.09.2011 © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011 30 Warum Veränderungen in Unternehmen managen? Lernzone Besondere Herausforderungen, die das Bestehende erweitern, in Frage stellen oder modifizieren. Lernen findet statt, wenn die Ler-nenden entsprechend begleitet und unterstützt werden. Motivation und angemessene Aufgabenstellung wirken dabei lernförderlich: „Abenteuer, Unbekanntes, Unsicher-heit, Problem, Herausforderung, Unerwartetes, Risiko, Unplanbares“

91. 21.09.2011 © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011 31 Warum Veränderungen in Unternehmen managen? Panikzone Blockade setzt ein: „Notfall, Ver-letzung, objektive Gefahr, Unfall“.(Michl) Verunsicherungen und Panik können entstehen, verhindern Lernen. „In diesem Bereich können wir nicht lernen, sondern bleiben immer nur frustriert. Alles, was darin liegt, ist unserer Persönlichkeit zu fern und zu fremd und nicht zu bewältigen“ (Senninger)

92. 21.09.2011 © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011 32 Warum Veränderungen in Unternehmen managen? Veränderungen in Unternehmen, z.B. durch Einführung neuer Prozesse und Tools, bedeuten eine Herausforderung, die von den Mitarbeitern unterschiedlich wahrgenommen wird: Einige Mitarbeiter kommen aus der Komfortzone heraus in die Lernzone. Andere geraten durch die neuen Anforderungen in ihre persönliche Panikzone und blockieren. Aus Organisationssicht muss die Veränderung in Form von Schul-ungen, Trainings und Kulturentwicklung begleitet werden, um möglichst viele Mitarbeiter in die Lernzone zu führen.

94. Hard- und Software alleine schaffen keine Wertsteigerung, sondern nur im Verbund mit Training, Schulung und Kulturveränderung

95. Verhältnis von 1:10 bei Wertsteigerung durch IT

96. 1 € Hard- und Software

99. Übernehmen Sie Best Practices möglichst unverändert.

100. Ändern Sie regelmäßig Ihre Anforderungen an Projekte.

101. Lassen Sie Ihre Leute im Unklaren.

102. Mitarbeiter lieben Überraschungen.

103. Mitarbeiter lieben die Abwechslung.

104. Sparen Sie an Schulungen, die Tools waren teuer genug.

105. Betonen Sie bei der Einführung neuer Tools immer das damit verbundene Einsparpotential.

106. Beziehen Sie den Betriebsrat möglichst nicht in Ihre Plänemit ein.21.09.2011 35 © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011

107. Fragen und Antworten 21.09.2011 36 © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011

108. Kontaktdaten 21.09.2011 37 © pro accessio GmbH & Co. KG, 2011 Kai Altenfelder pro accessio GmbH & Co. KG Hansestr. 1 21614 Buxtehude www.pro-accessio.de ka@pro-accessio.de 04161-301660