Veränderung in Unternehmen am Beispiel der Einführung von ITSM<br />Kai Altenfelder<br />Geschäftsführer<br />21.09.2011<b...
21.09.2011<br />© pro accessio GmbH & Co. KG, 2011<br />2<br />Agenda<br /><ul><li>Vorstellung pro accessio
"Struktur folgt Strategie" – oder?
"Hilfe, wir wachsen!“
Wer bleiben will wie er ist, muss sich ändern.
Geschäftsprozessmanagement bringt Flexibilität - manchmal.
Was ist ITSM / ITIL?
IT ohne Strategie ist nutzlos.
Warum Veränderungen in Unternehmen managen?
Was müssen Sie tun, um Ihr ITSM-Projekt scheitern zu lassen?</li></li></ul><li>21.09.2011<br />© pro accessio GmbH & Co. K...
21.09.2011<br />© pro accessio GmbH & Co. KG, 2011<br />4<br />„Struktur folgt Strategie“ – oder?<br />Alfred D. Chandler ...
„Struktur folgt Strategie“ – oder? <br /><ul><li>Organisationen werden nach dem durch die Strategie vorgegebenen  	Zweck s...
Ergebnis sind die Organisationsformen, wie wir sie heute kennen:
Linien-,
Stablinien-,
Matrix-,
projektbasierte Organisation
u.a.
Struktur schafft Klarheit, stiftet Sicherheit und 	Zugehörigkeitsgefühl, ordnet Arbeitsabläufe 	und Informationsströme.</l...
„Struktur folgt Strategie“ – oder? <br />Was passiert, wenn die Strategie sich ändert  / ändern muss?<br /><ul><li>Kritik:...
Wenn die relevanten Umwelten eine Änderung der Strategie 	erfordern, passt die Struktur nicht mehr.
Eine starre Struktur kann hemmen, wenn flexibles Handeln 	erforderlich ist.
Informations- und Entscheidungswege sind ggfs. zu lang oder ganz 	falsch.
Viele Unternehmen passen ihre Strategie zu selten oder gar nicht 	an ihre veränderten Umwelten an (Beispiel Wachstum).</li...
„Hilfe, wir wachsen!“<br />Wachstum in Unternehmen geschieht als Reaktion auf eine veränderte Umwelt:<br /><ul><li>als Fol...
aufgrund von aktuellem Markterfolg (geplant / ungeplant),
entweder
organisch (aus eigener Kraft, neue Produkte / Märkte) oder
anorganisch (Zukäufe, jointventures etc.).</li></ul>Das Wachstum muss in Aufbau- und Ablauforganisation abgebildet werden,...
neue Prozesse und
neue Tools.</li></ul>21.09.2011<br />7<br />© pro accessio GmbH & Co. KG, 2011<br />© Tino Mager – Fotolia.com<br />
„Hilfe, wir wachsen!“<br />21.09.2011<br />8<br />© pro accessio GmbH & Co. KG, 2011<br />Einschub:<br /><ul><li>Sinngemäß...
Bei über einen längeren Zeitraum 	stagnierenden Unternehmen 	muss	nach Erklärungen gesucht werden:</li></ul> Strukturen i...
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Veränderung in Unternehmen am Beispiel von ITSM-Projekten

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Ein Vortrag über die Gründe des Scheiterns von ITSM-Projekten in Unternehmen. In über der Hälfte der Fälle liegen die Gründe in dem mangelhaften Veränderungsmanagement innerhalb der Organisation.

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Veränderung in Unternehmen am Beispiel von ITSM-Projekten

  1. 1. Veränderung in Unternehmen am Beispiel der Einführung von ITSM<br />Kai Altenfelder<br />Geschäftsführer<br />21.09.2011<br />1<br />© pro accessio GmbH & Co. KG, 2011<br />
  2. 2. 21.09.2011<br />© pro accessio GmbH & Co. KG, 2011<br />2<br />Agenda<br /><ul><li>Vorstellung pro accessio
  3. 3. "Struktur folgt Strategie" – oder?
  4. 4. "Hilfe, wir wachsen!“
  5. 5. Wer bleiben will wie er ist, muss sich ändern.
  6. 6. Geschäftsprozessmanagement bringt Flexibilität - manchmal.
  7. 7. Was ist ITSM / ITIL?
  8. 8. IT ohne Strategie ist nutzlos.
  9. 9. Warum Veränderungen in Unternehmen managen?
  10. 10. Was müssen Sie tun, um Ihr ITSM-Projekt scheitern zu lassen?</li></li></ul><li>21.09.2011<br />© pro accessio GmbH & Co. KG, 2011<br />3<br />Wofür steht pro accessio?<br />Im Wortsinn:<br />lat. „pro“– für, zugunsten<br />lat. „accessio“ – Zuwachs, Vermehrung, Wachstum<br />pro accessio ist eine auf Wachstumsszenarien spezialisierte <br />Beratungsgesellschaft für Unternehmen in Branchen mit <br />Zukunfts- und Schlüsseltechnologien. <br />Unser Fokus liegt auf der Entwicklung und Umsetzung neuer <br />Strategien, der Einführung und Optimierung von Geschäfts-<br />prozessen und dem systemischen Change Management in Ver-änderungsprojekten.<br />© AKS – Fotolia.com<br />
  11. 11. 21.09.2011<br />© pro accessio GmbH & Co. KG, 2011<br />4<br />„Struktur folgt Strategie“ – oder?<br />Alfred D. Chandler jr. (1918 – 2007), amerikanischer Wirtschaftshistoriker und Ökonom, Professor in Harvard, Boston, Baltimore und Oxford, Herausgeber verschiedener Journale und Buchautor , u.a.„Strategy and Structure“ (1962).<br />Nach seinem „M-Modell“ der Unter-nehmensorganisation haben sich Konzerne wie DuPont, Exxon und GM ausgerichtet und ihre Strategie abgeleitet:<br />Die Entwicklung der Management-Strukturen eines Unternehmens folgt den Anforderungen von dessen Strategie.<br />Quelle: http://hbswk.hbs.edu/images/faculty/achandler.jpg<br />Quelle: http://www.provenmodels.com/7/image<br />
  12. 12. „Struktur folgt Strategie“ – oder? <br /><ul><li>Organisationen werden nach dem durch die Strategie vorgegebenen Zweck strukturiert.
  13. 13. Ergebnis sind die Organisationsformen, wie wir sie heute kennen:
  14. 14. Linien-,
  15. 15. Stablinien-,
  16. 16. Matrix-,
  17. 17. projektbasierte Organisation
  18. 18. u.a.
  19. 19. Struktur schafft Klarheit, stiftet Sicherheit und Zugehörigkeitsgefühl, ordnet Arbeitsabläufe und Informationsströme.</li></ul>21.09.2011<br />5<br />© pro accessio GmbH & Co. KG, 2011<br />© iQoncept – Fotolia.com<br />
  20. 20. „Struktur folgt Strategie“ – oder? <br />Was passiert, wenn die Strategie sich ändert / ändern muss?<br /><ul><li>Kritik: Das Modell von Chandler vereinfacht zu stark.
  21. 21. Wenn die relevanten Umwelten eine Änderung der Strategie erfordern, passt die Struktur nicht mehr.
  22. 22. Eine starre Struktur kann hemmen, wenn flexibles Handeln erforderlich ist.
  23. 23. Informations- und Entscheidungswege sind ggfs. zu lang oder ganz falsch.
  24. 24. Viele Unternehmen passen ihre Strategie zu selten oder gar nicht an ihre veränderten Umwelten an (Beispiel Wachstum).</li></ul>21.09.2011<br />6<br />© pro accessio GmbH & Co. KG, 2011<br />
  25. 25. „Hilfe, wir wachsen!“<br />Wachstum in Unternehmen geschieht als Reaktion auf eine veränderte Umwelt:<br /><ul><li>als Folge einer strategischen Entscheidung des Managements,
  26. 26. aufgrund von aktuellem Markterfolg (geplant / ungeplant),
  27. 27. entweder
  28. 28. organisch (aus eigener Kraft, neue Produkte / Märkte) oder
  29. 29. anorganisch (Zukäufe, jointventures etc.).</li></ul>Das Wachstum muss in Aufbau- und Ablauforganisation abgebildet werden, d.h. die Organisation benötigt:<br /><ul><li>eine neue Organisationsform (Struktur),
  30. 30. neue Prozesse und
  31. 31. neue Tools.</li></ul>21.09.2011<br />7<br />© pro accessio GmbH & Co. KG, 2011<br />© Tino Mager – Fotolia.com<br />
  32. 32. „Hilfe, wir wachsen!“<br />21.09.2011<br />8<br />© pro accessio GmbH & Co. KG, 2011<br />Einschub:<br /><ul><li>Sinngemäß gilt das gleiche auch für schrumpfende Organisationen (neue Strukturen, Prozesse und Tools).
  33. 33. Bei über einen längeren Zeitraum stagnierenden Unternehmen muss nach Erklärungen gesucht werden:</li></ul> Strukturen in sozialen Systemen bleiben nur dann unverändert, wenn sie aktiv erhalten werden. Wenn Systeme längere Zeit konstant erscheinen, muss es einen dynamischen Prozess geben, der Veränderungen verhindert (= „Beharrungskräfte“).<br />© AKS – Fotolia.com<br />
  34. 34. 21.09.2011<br />© pro accessio GmbH & Co. KG, 2011<br />9<br />Wer bleiben will wie er ist, muss sich ändern.<br />Aus der systemischen Organisations- theorie wissen wir: <br />Überlebenseinheiten (= Unternehmen) sind nie isolierte Systeme, sondern immer Einheiten aus System und relevanten Umwelten. (G. Bateson, 1971)<br />© GAP artwork – Fotolia.com<br />Daraus resultiert das Identitätsparadox, dass sich ein Unternehmen bei veränderten Umwelten ebenfalls ändern muss, um als Über-lebenseinheit weiterhin bestehen zu können.<br />
  35. 35. 21.09.2011<br />© pro accessio GmbH & Co. KG, 2011<br />10<br />Wer bleiben will wie er ist, muss sich ändern.<br />Sowohl die Mitarbeiter als auch die Führung eines Unternehmens brauchen die feste Struktur, um die Zusammenarbeit zu organisieren, Halt und Sicherheit zu geben. <br />Da sich die relevanten Umwelten aber heutzutage sehr schnell ändern, ist eine flexible Veränderung der Organisation und ihrer Abläufe (überlebens-) notwendig.<br />Aus dem Identitätsparadox wächst das Flexibilitätsdilemma <br />der Unternehmen:<br />„Wie kann eine Organisation stabilisiert werden, <br />die auf Flexibilität ausgerichtet ist?“ (S. Kühl, 1994)<br />© AKS – Fotolia.com<br />
  36. 36. 21.09.2011<br />© pro accessio GmbH & Co. KG, 2011<br />11<br />Wer bleiben will wie er ist, muss sich ändern.<br />Auf welchen Ebenen lassen sich Veränderungen in Unternehmen überhaupt beobachten?<br />Auf der personellen Ebene(Austausch von Stelleninhabern, Einstellung neuer Mitarbeiter, Ruhestand erfahrener Mitarbeiter, Schulung, etc.  Personalentwicklung = Organisationsentwicklung)<br />Auf der Kommunikations-Ebene(Formale Strukturen, informelle Strukturen)<br />Auf Programm-Ebene(Änderung von Regeln und Entscheidungsprämissen.)<br />In der Unternehmenskultur(Nur langsam und ungezielt.)<br />© AKS – Fotolia.com<br />
  37. 37. 21.09.2011<br />© pro accessio GmbH & Co. KG, 2011<br />12<br />Wer bleiben will wie er ist, muss sich ändern.<br />Wie könnte ein Unternehmen also das Dilemma entscheiden?<br /><ul><li>Klare Vorgaben machen
  38. 38. Rollen und Verantwortlichkeiten definieren
  39. 39. Konsequent und beispielhaft führen
  40. 40. Schaffung eines Handlungs- und Ablaufrahmens ohne starre Regeln
  41. 41. Stärkung der Kommunikation im Unter-nehmen
  42. 42. Veränderungsvermögen der Mitarbeiter stärken
  43. 43. Organisation nach Geschäftsprozessen strukturieren</li></ul>© AKS – Fotolia.com<br />
  44. 44. 21.09.2011<br />© pro accessio GmbH & Co. KG, 2011<br />13<br />Geschäftsprozessmanagement bringt Flexibilität – manchmal.<br />Merkmale des Geschäftsprozessmanagements (GPM):<br /><ul><li>Fokussierung auf den Kunden, Nutzen steht im Vordergrund
  45. 45. Ausrichtung entlang von Wertschöpfungs- und Informations-ketten, oftmals quer zur vorhandenen Linienorganisation
  46. 46. Nutzung der bestehenden Informationen, um die Unter-nehmensziele besser zu erreichen:
  47. 47. Kennen der eigenen Geschäftsprozesse
  48. 48. Gestalten und Verbessern der Prozesse
  49. 49. Dokumentation der Abläufe, z.B. aus gesetzlichen Vorgaben
  50. 50. Prozessorientierte Kostenkalkulation
  51. 51. Abbilden der Unternehmenseinheit mit Rollen und Rechten
  52. 52. So flexibel wie nötig sein, so dass Ausnahmen zur Regel werden können
  53. 53. Festlegen klarer Schnittstellen zwischen Prozessen
  54. 54. usw.</li></ul>© atm2003 – Fotolia.com<br />
  55. 55. 21.09.2011<br />© pro accessio GmbH & Co. KG, 2011<br />14<br />Geschäftsprozessmanagement bringt Flexibilität – manchmal.<br />Was bedeutet die Einführung von GPM für bestehende Hierarchien?<br /><ul><li>Mehr Verantwortung wird auf niedrigere Unternehmens-hierarchien verlagert („empowerment“). Wollen die das?
  56. 56. Bislang funktional getrennte Einheiten werden prozessual zusammen geführt, um gemeinsam Kundenwert zu schaffen. Können die das (Sprache, Werte, Motivation,...)?
  57. 57. Die Prozesssicht schafft Einblicke in die Tätigkeit vor- und nachgelagerter Bereiche. Transparenz bis zur Schonungslosigkeit</li></li></ul><li>21.09.2011<br />© pro accessio GmbH & Co. KG, 2011<br />15<br />Geschäftsprozessmanagement bringt Flexibilität – manchmal.<br />Was bedeutet GPM für das Führungssystem?<br /><ul><li>Einführung neuer Ablauf- oder Arbeitsfluss-Systeme erfordert einen Team-Ansatz und kann nicht verordnet werden.
  58. 58. Prozessmanagement erfordert eine andere, bessere Form der Unternehmenskommunikation.
  59. 59. Kundenorientierte Prozessketten verbinden mehrere Abteilungen – Verantwortung muss neu definiert werden.
  60. 60. Mehr Verantwortung in niedrigeren Ebenen führt zum Mitdenken der Mitarbeiter – damit evtl. auch zu Kritik.
  61. 61. Information über den Prozess und den eigenen Anteil erzeugt Motivation über Sinnstiftung.</li></ul> Kommunikation und Führungsstil werden sich ändern (müssen)!<br />
  62. 62. 21.09.2011<br />© pro accessio GmbH & Co. KG, 2011<br />16<br />Was ist ITSM / ITIL?<br />IT Service Management ist:<br /> „...die Gesamtheit von Maßnahmen und Methoden, die nötig sind, um die bestmögliche Unterstützung von Geschäftsprozessen (GP) durch die IT-Organisation zu erreichen. ITSM beschreibt insofern den Wandel der Informationstechnik zur Kunden- und Serviceorientierung." - Wikipedia<br />© Niceshot - Fotolia.com<br />
  63. 63. 21.09.2011<br />© pro accessio GmbH & Co. KG, 2011<br />17<br />Was ist ITSM / ITIL?<br />Die IT Infrastructure Library ist:<br /> „....eine Sammlung von Best Practices bzw. Good Practices[...] in einer Reihe von Publikationen, die eine mögliche Umsetzung eines IT-Service-Managements (ITSM) beschreiben und inzwischen international als De-facto-Standard hierfür gelten.“ <br /> - Wikipedia<br />
  64. 64. 21.09.2011<br />© pro accessio GmbH & Co. KG, 2011<br />18<br />Was ist ITSM / ITIL?<br />Die IT Infrastructure Library beschreibt die für den Betrieb einer IT-Infrastruktur notwendigen:<br /><ul><li>Prozesse,
  65. 65. Aufbauorganisation und
  66. 66. Werkzeuge.</li></ul>Sie orientiert sich an dem für die Kunden zu erbringenden Mehrwert und definiert: Planung, Erbringung, Unterstützung und Optimierung.<br />
  67. 67. 21.09.2011<br />© pro accessio GmbH & Co. KG, 2011<br />19<br />Was ist ITSM / ITIL?<br />ITIL beschreibt z.B. die Tools und Prozesse zur<br /><ul><li>Bearbeitung, Dokumentation und Management von Kundenanfragen („Ticketsysteme“)
  68. 68. Aufbereitung und Pflege von Wissen („Knowledge Management“)
  69. 69. Dokumentation der Konfiguration von Hard- und Software bzw. den vorhandenen Lizenzen („Asset Management“)
  70. 70. Überwachung von Systemen und Geschäftsprozessen („Monitoring“)</li></li></ul><li>21.09.2011<br />© pro accessio GmbH & Co. KG, 2011<br />20<br />Was ist ITSM / ITIL?<br />Ähnlich orientierte Frameworks sind:<br />Microsoft Operations Framework <br />(MOF)<br />Enhanced Telecom OperationsMap<br />(eTOM)<br />ControlObjectivesfor Information and <br />Related Technology (Cobit)<br />
  71. 71. 21.09.2011<br />© pro accessio GmbH & Co. KG, 2011<br />21<br />IT ohne Strategie ist nutzlos<br />„A foolwith a toolis still a fool.“ <br />(GradyBooch, IBM Research)<br />© maSpi - Fotolia.com<br />
  72. 72. 21.09.2011<br />© pro accessio GmbH & Co. KG, 2011<br />22<br />IT ohne Strategie ist nutzlos<br /><ul><li>IT soll Geschäftsprozesse unterstützen, sie ist kein Selbstzweck.
  73. 73. Wenn keine Prozesse definiert sind, wird selbst das beste Tool sie nicht ersetzen können.
  74. 74. „Struktur folgt Strategie“  Tool folgt Strategie!
  75. 75. Aktionismus bei Auswahl und Einführung eines Tools zahlen sich nicht aus.
  76. 76. Vor Auswahl des Toolsmüssen die Anforderungenklar definiert werden.
  77. 77. Die Anforderungen müssenvon allen Stakeholdern abgefragt werden.</li></ul>© maSpi - Fotolia.com<br />
  78. 78. 21.09.2011<br />© pro accessio GmbH & Co. KG, 2011<br />23<br />IT ohne Strategie ist nutzlos<br />Anforderungen untergliedern sich in funktional und nicht-funktional:<br />Funktionale Anforderungen<br />Unterstützung vorhandener Abläufe, frei gestaltbare Abläufe, Koppelung mit bereitsexistierenden Tools, Antwort-zeiten, etc.<br />Nicht-funktionale Anforderungen<br />Ergonomie, Kompatibilität, Wart-barkeit, Portierbarkeit, Zugriffs-schutz, Performance, Kapazität, etc.<br />© maSpi - Fotolia.com<br />
  79. 79. 21.09.2011<br />© pro accessio GmbH & Co. KG, 2011<br />24<br />Warum Veränderungen in Unternehmen managen?<br />„Bis hierhin habe ich alles verstanden. Sind die Einführung von Geschäfts-prozessen und IT-Tools nicht lediglich eine Frage von guter Planung und konsequentem Projektmanagement?“<br />© jokatoons - Fotolia.com<br />
  80. 80. 21.09.2011<br />© pro accessio GmbH & Co. KG, 2011<br />25<br />Warum Veränderungen in Unternehmen managen?<br />„52 % der ITSM-Projekte scheitern aufgrund von ABC“<br />(Forrester Research, 01.09.2006: ITIL Simulators DemonstrateTheValue Of Process Models<br />Attitude = Haltung<br />Behaviour = Verhalten<br />Culture = (Unternehmens-) Kultur<br />© IoannisPantzi - Fotolia.com<br />
  81. 81. 21.09.2011<br />© pro accessio GmbH & Co. KG, 2011<br />26<br />Warum Veränderungen in Unternehmen managen?<br />Was ist überhaupt Veränderungsmanagement?<br />„Alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weit reichende Veränderung – zur Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen – in einer Organisation bewirken sollen.“<br />- Wikipedia<br />
  82. 82. 21.09.2011<br />© pro accessio GmbH & Co. KG, 2011<br />27<br />Warum Veränderungen in Unternehmen managen?<br />Veränderungen laufen in jedem Unternehmen anders ab. Verschiedene Kulturen weisen unterschiedliche Veränderungsbereitschaften und –geschwindigkeiten ab. <br />G. Morgan hat Unternehmensmetaphern formuliert, die diese Kulturen widerspiegeln: (Gareth Morgan, 1986: Images of Organisation)<br /><ul><li>Ingenieursmodell
  83. 83. Bedürfniskultur
  84. 84. Überlegenheit durch schnelle IT
  85. 85. Psychisches Gefängnis
  86. 86. u .a.</li></li></ul><li>21.09.2011<br />© pro accessio GmbH & Co. KG, 2011<br />28<br />Warum Veränderungen in Unternehmen managen?<br />Beharrungskräfte in Organisationen sind unterschiedlich stark ausgeprägt.<br />Aus der Erlebnispädagogik kennen wir das Lernzonenmodell:<br /><ul><li>Komfortzone
  87. 87. Lernzone
  88. 88. Panikzone</li></ul>(T. Senninger, 2004; W. Michl, 2008)<br />P<br />L<br /> K<br />
  89. 89. 21.09.2011<br />© pro accessio GmbH & Co. KG, 2011<br />29<br />Warum Veränderungen in Unternehmen managen?<br />Komfortzone<br />Alltägliches, das ohne herausragende Herausforderungen abläuft:<br />„Sicherheit, Geborgenheit, Ordnung, Bequemlichkeit, Entspannung, Genuss“<br />
  90. 90. 21.09.2011<br />© pro accessio GmbH & Co. KG, 2011<br />30<br />Warum Veränderungen in Unternehmen managen?<br />Lernzone<br />Besondere Herausforderungen, die das Bestehende erweitern, in Frage stellen oder modifizieren. <br />Lernen findet statt, wenn die Ler-nenden entsprechend begleitet und unterstützt werden. Motivation und angemessene Aufgabenstellung wirken dabei lernförderlich:<br />„Abenteuer, Unbekanntes, Unsicher-heit, Problem, Herausforderung, Unerwartetes, Risiko, Unplanbares“<br />
  91. 91. 21.09.2011<br />© pro accessio GmbH & Co. KG, 2011<br />31<br />Warum Veränderungen in Unternehmen managen?<br />Panikzone<br />Blockade setzt ein: „Notfall, Ver-letzung, objektive Gefahr, Unfall“.(Michl)<br />Verunsicherungen und Panik können entstehen, verhindern Lernen. <br />„In diesem Bereich können wir nicht lernen, sondern bleiben immer nur frustriert. Alles, was darin liegt, ist unserer Persönlichkeit zu fern und zu fremd und nicht zu bewältigen“ <br />(Senninger)<br />
  92. 92. 21.09.2011<br />© pro accessio GmbH & Co. KG, 2011<br />32<br />Warum Veränderungen in Unternehmen managen?<br />Veränderungen in Unternehmen, z.B. durch Einführung neuer Prozesse und Tools, bedeuten eine Herausforderung, die von den Mitarbeitern unterschiedlich wahrgenommen wird: <br />Einige Mitarbeiter kommen aus der Komfortzone heraus in die Lernzone. Andere geraten durch die neuen Anforderungen in ihre persönliche Panikzone und blockieren.<br />Aus Organisationssicht muss die Veränderung in Form von Schul-ungen, Trainings und Kulturentwicklung begleitet werden, um möglichst viele Mitarbeiter in die Lernzone zu führen. <br />
  93. 93. 21.09.2011<br />© pro accessio GmbH & Co. KG, 2011<br />33<br />Warum Veränderungen in Unternehmen managen?<br />„Beyondtheproductivity paradox.“ (Brynjolfsson & Hitt, 1998, Communications of the Association forComputingMachinery)<br /><ul><li>Investitionen in IT sollen Produktivität steigern und damit auch den Wert des Unternehmens
  94. 94. Hard- und Software alleine schaffen keine Wertsteigerung, sondern nur im Verbund mit Training, Schulung und Kulturveränderung
  95. 95. Verhältnis von 1:10 bei Wertsteigerung durch IT
  96. 96. 1 € Hard- und Software
  97. 97. 10 € Beratung, Schulung und Veränderungsmanagement</li></li></ul><li>Was müssen Sie tun, um Ihre ITSM-Projekte scheitern zu lassen?<br />Folgen Sie einfach den<br />8 Regeln für völligen Stillstand in Unternehmen(Quelle: www.youtube.com)<br />(Prof. Peter Kruse, Uni Bremen)<br />21.09.2011<br />34<br />© pro accessio GmbH & Co. KG, 2011<br />
  98. 98. Was müssen Sie tun, um Ihre ITSM-Projekte scheitern zu lassen?<br />Was heißt das, bezogen auf ITSM-Projekte?<br /><ul><li>Erst das Tool auswählen, dann die Strategie festlegen.
  99. 99. Übernehmen Sie Best Practices möglichst unverändert.
  100. 100. Ändern Sie regelmäßig Ihre Anforderungen an Projekte.
  101. 101. Lassen Sie Ihre Leute im Unklaren.
  102. 102. Mitarbeiter lieben Überraschungen.
  103. 103. Mitarbeiter lieben die Abwechslung.
  104. 104. Sparen Sie an Schulungen, die Tools waren teuer genug.
  105. 105. Betonen Sie bei der Einführung neuer Tools immer das damit verbundene Einsparpotential.
  106. 106. Beziehen Sie den Betriebsrat möglichst nicht in Ihre Plänemit ein.</li></ul>21.09.2011<br />35<br />© pro accessio GmbH & Co. KG, 2011<br />
  107. 107. Fragen und Antworten<br />21.09.2011<br />36<br />© pro accessio GmbH & Co. KG, 2011<br />
  108. 108. Kontaktdaten <br />21.09.2011<br />37<br />© pro accessio GmbH & Co. KG, 2011<br />Kai Altenfelder<br />pro accessio GmbH & Co. KG<br />Hansestr. 1<br />21614 Buxtehude<br />www.pro-accessio.de<br />ka@pro-accessio.de<br />04161-301660<br />

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