1. Projekt- und Veranstaltungsmanagement G 2.4
Veranstaltungsmanagement
City-Management im
Veranstaltungsbereich
Städte und Gemeinden als Veranstalter
Alexander Krößner
Der Beitrag erläutert anhand eines Beispiels durchaus typische und somit übertragbare Anforde-
rungen an ein kommunales Veranstaltungsmanagement. Die Stadt Troisdorf hat es in ihrer „Sand-
wich-Position“ zwischen Köln und Bonn vergleichsweise schwer, sich als attraktiver Veranstal-
tungsort zu behaupten. Der Beitrag beleuchtet die Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken
sowie Möglichkeiten und Grenzen eines Veranstaltungsmanagements, welches die Stadt Troisdorf
weitgehend in eigener Regie praktiziert.
Gliederung Seite
1. Die kommunalen Veranstalter 2
2. Veranstaltungsmanagement 4
3. Der Weg zum Programm 7
4. Finanzmittel 10
5. Vermarktung 13
6. Die Abwicklung 15
7. Planungsbeispiel einer Veranstaltung 16
8. Nachbereitung 17
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2. G 2.4 Projekt- und Veranstaltungsmanagement
Veranstaltungsmanagement
1. Die kommunalen Veranstalter
1.1 Rahmenbedingungen der Stadt Troisdorf
Als Mittelstadt (73.000 Einwohner) hat es Troisdorf zwischen den
Kulturhochburgen Köln und Bonn relativ schwer, sich im Veranstal-
tungsgeschäft zu behaupten. Umso wichtiger ist es, dass förderliche
kommunale Rahmenbedingungen gegeben sind, die auch eine publi-
kumsorientierte Kultur- bzw. Veranstaltungsarbeit ermöglichen.
Diese Rahmenbedingungen sind in Troisdorf gegeben. Die Stadtver-
waltung stellt der Kultur ausreichend Mittel zur Verfügung, die eine
geordnete Arbeit ermöglichen. Mit diesen Mitteln organisiert und ko-
ordiniert ein Team aus zwei Vollzeit-, einer Teilzeitbeschäftigten und
zwei Auszubildenden zum einen jährlich derzeit knapp 50 Veranstal-
tungen, die sich auf zwei Abo-Reihen, in Kinder- und Jugendtheater,
Einzelveranstaltungen und Kulturprojekte aufteilen. Zum anderen
werden sechs Open-Air Veranstaltungen über z. T. drei Tage pro-
grammatisch und logistisch gemanagt. Diese Veranstaltungen finden
in der Innenstadt und in einem Parkgelände statt.
Vielfalt und Menge der Veranstaltungen erfordern vom Veranstal-
tungsmanagement ein hohes organisatorisches Geschick. Planungen
müssen ständig angeglichen, verfeinert und auf die besonderen Be-
dürfnisse jeder einzelnen Veranstaltung hin angepasst werden.
1.2 Was bewegt die Stadt, Kultur zu pflegen und zu
fördern?
Troisdorf gilt seit Jahren als kulturell attraktiv und kann auf eine Viel-
zahl von bemerkenswerten Kulturveranstaltungen über die letzten Jahr-
zehnte zurückblicken. Die Veranstalter achten dabei nachhaltig auf die
Qualität der Produkte. Beispielsweise wird bei Innenstadtveranstaltun-
gen eine allzu große Häufung von Verkaufsständen bewusst vermieden.
Qualitätsanspruch Das Veranstaltungsmanagement muss aufgrund seines eigen auferleg-
ten Qualitätsanspruchs immer am Puls der Zeit sein – das heißt einer-
seits allgemein, sich regional, national und auch international zu in-
formieren, und andererseits konkret, sich beispielsweise jede Produk-
tion, die eingekauft werden soll, vor ihrer Verpflichtung anzusehen.
Der Ansporn, interessante Künstlergruppen für ein Engagement zu
gewinnen und gleichzeitig dabei für anhaltend hohe Qualität zu sor-
gen, ist zwingende Voraussetzung für eine erfolgreiche Veranstaltung
und damit für ein begeistertes Publikum. Die Investition in eine tief-
greifende Planung lohnt sich demnach gleich aus mehreren Gründen.
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3. Projekt- und Veranstaltungsmanagement G 2.4
Veranstaltungsmanagement
1.3 Positionierung der Stadt
Die Stadt nutzt die Kulturarbeit, um sich gegenüber anderen Kommunen
zu positionieren. Sie weiß um die „Umwegrentabilität“, also den Mehr-
wert, den ein abwechslungsreiches Veranstaltungsprogramm bietet.
Steigende Lebensqualität und die Möglichkeiten der in der Stadt le- „Stadt Troisdorf: Eine
benden Menschen, die eigene Freizeit positiv zu gestalten, prägen Familienangelegenheit“
Image und Flair. In dieser Intention hat Troisdorf vor ein paar Jahren
das Motto „Eine Familienangelegenheit“ für sich entdeckt.
1.4 Das kommunale Umfeld
Der Veranstaltungsmanager sitzt als Vermittler von Kunst und Kultur
nicht selten „zwischen den Stühlen“. Für ihn ist daher innerhalb der
Stadt eine offene Vertrauensbasis sehr wesentlich, auf der er sich be-
wegen kann. Der Veranstaltungsmanager ist gefordert, sachlich und
politisch, inhaltlich und gesellschaftlich zu argumentieren und für
seine Belange zu werben.
1.5 Zusammenarbeit mit Ämtern und Behörden
An erster Stelle steht da sicherlich die Zusammenarbeit mit Ämtern Zusammenarbeit mit
und Behörden der Stadt. Da sind zum einen die Ordnungsbehörden Behörden
wie z. B. die Feuerwehr, das Ordnungsamt, die Polizei und die Ret-
tungsdienste. Sie alle sind unverzichtbare Partner, ganz besonders bei
Outdoor-Veranstaltungen.
Sicherlich stellen Beteiligte hier und da auch mal kritische Gegenfra-
gen. Diese aber sollten keinesfalls als ein „Ausbremsen“ von Ideen
missverstanden werden, sondern als unerlässliche Fragen zur allge-
meinen Sicherheit.
Ähnliches gilt für die Zusammenarbeit mit den Ämtern einer Stadt, so Zusammenarbeit mit
z. B. dem Baubetriebsamt, oft auch „Bauhof“ genannt, dem Sport- und Ämtern
Kulturamt und dem Liegenschaftsamt. Die Ämter arbeiten heute zu-
meist als Dienstleister und verstehen sich auch so. Manchmal ist es
etwas kompliziert, die eigenen Ideen in Einklang mit der Möglichkeit
einer Umsetzung zu bringen, aber das Engagement vieler Mitarbeiter
der Ämter hat noch keine Veranstaltung zum Scheitern gebracht.
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4. G 2.4 Projekt- und Veranstaltungsmanagement
Veranstaltungsmanagement
1.6 Kommunikation mit der Öffentlichkeit
Als kommunales Unternehmen ist man bei der Präsentation und Be-
richterstattung natürlich auf eine gute Zusammenarbeit mit der Presse
angewiesen. Hier empfiehlt sich eine enge Zusammenarbeit mit der
Pressestelle der Stadt. Sie bedient alle Institutionen und Nachbar-
kommunen mit Informationen.
Die Presse, die oft unter Zeitdruck arbeitet, wird daher in bestem Ma-
ße mit Fotomaterial und Texten auf CD–ROM bzw. Diskette ausges-
tattet. Das erleichtert die Arbeit um ein Vielfaches.
1.7 Stadtmarketing
Werbe- und Ein enger und wichtiger Partner ist das Stadtmarketing. Hier besteht
Industriegemeinschaften über die Verbindung zu Werbe- und Industriegemeinschaften ein att-
raktives Netzwerk auch für den Veranstalter – nutzbar beispielsweise
zur Werbung für eine Veranstaltung auf Brötchentüten des ortsansässi-
gen Großbäckers oder die Verringerung der Herstellungskosten von
Spannbändern durch Vermarktung der Rückseiten.
Letztlich sind der Kreativität und dem Ideenreichtum, wie die Partner
miteinander vernetzt werden können, keine Grenzen gesetzt.
1.8 Die Sponsoren
Kommunale Unternehmen, z. B. Sparkasse und Stadtwerke, sind für
die Veranstaltungsmanager ein „Muss“-Partner. Nicht nur, dass sie mit
monetären Mitteln eine Veranstaltung unterstützen können, nein, oft-
mals ist es auch so, dass man dort auf Kompetenzen in der Vermark-
tung bzw. auf Kenntnisse über Zulieferer zurückgreifen kann.
2. Veranstaltungsmanagement
2.1 Der kommunale Veranstaltungsmanager
Das Verantwortungs- und Aktionsfeld eines kommunalen Veranstal-
tungsmanagers unterscheidet sich vordergründig nicht grundlegend
von nicht-kommunalen Veranstaltern. Hier wie dort werden qualifi-
zierte Fachkräfte benötigt, die Veranstaltungsprojekte professionell
entwickeln und umsetzen, die Veranstaltungstechnik zutreffend be-
stimmen, wirkungsvoll Märkte bearbeiten und nicht zuletzt kulturvoll
kommunizieren können.
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