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Management der
Kommunikation
Jörg Pfannenberg
Die Funktion des PR-Managers wurde etwa vor 25 Jahren aus der Tau-
fe gehoben. Damals war damit die Koordination von Kommu...
Rechtliche Fragen (2 %)
Erstellung von Vorlagen/Regeln/
Guidelines (1 %)
Strategie der Abteilung/
zukünftige Ausrichtung (...
Arbeitsalltag von PR-Managern (Nothhaft 2011)
Beobachtung von acht PR-Managern mit Leitungsfunktion
Unbekannt (1,5 %)
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Die Beobachtungen von Nothhaft (2011, S. 509) bestätigen dies. Dem-
nach entfällt rund ein Viertel der Zeit im Arbeitsallt...
Das neue St. Galler Management-Modell (Kernmodul)
Managementprozesse
Normative Orientierungsprozesse
Strategische Entwickl...
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JP│KOM "Toolbox Social Media": Leseprobe Kapitel 1 - "Management der Kommunikation"

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JP│KOM "Toolbox Social Media": Leseprobe Kapitel 1 - "Management der Kommunikation"

  1. 1. 01 Management der Kommunikation Jörg Pfannenberg
  2. 2. Die Funktion des PR-Managers wurde etwa vor 25 Jahren aus der Tau- fe gehoben. Damals war damit die Koordination von Kommunikations- aktivitäten in Anlehnung an das Projektmanagement gemeint. Vor al- lem jedoch verband sich damit im Sinne der Aufwertung der eigenen Rolle im Unternehmen (Uptrading) der Anspruch, dass das PR-Ma- nagement – ähnlich wie das Controlling, HR oder Law – als weitere Zentralfunktion die Geschäftsleitung des Unternehmens beraten sollte. Seit den 1990er-Jahren haben sich die Aufgaben von leitenden Kom- munikationsmanagern in großen Unternehmen stark gewandelt – weg vom operationalen „Machen“ hin zum strategischen „Enabling“. Bei Bereichsleitern Kommunikation von großen Unternehmen wie auch bei Geschäftsführern von Kommunikationsagenturen entfallen heute rund ein Viertel der Arbeitszeit auf die Entwicklung von Strategien und Kommunikationskonzepten. Das Management von Themen und Bot- schaften ist unverändert wichtig, stark abgenommen haben dagegen andere operative Tätigkeiten wie die Durchführung von Pressearbeit, die Erstellung von Medien (Grafik und Text) und die Beobachtung der Presseresonanz. Lediglich in Krisensituationen wechseln Topführungs- kräfte in Kommunikationsabteilungen von Unternehmen und in Agen- turen wieder in den überwiegend operativen Modus. Mindestens die Hälfte ihrer Zeit verbringen Topkommunikationsmana- ger heutzutage mit General-Management-Aufgaben, vor allem der Personalführung, dem Management von Strukturen und Prozessen, der Strategie der eigenen Abteilung/ihrer Ausrichtung, dem Innovati- onsmanagement und auch mit Controlling/Finanzen. Die Erstellung von Vorlagen/Regeln und Guidelines ist in den Zeiten einer strikteren Governance in den letzten Jahren auf dem Vormarsch – so das Ergeb- nis einer JP  |  KOM-Befragung (Pfannenberg 2009a). 10 Einführung
  3. 3. Rechtliche Fragen (2 %) Erstellung von Vorlagen/Regeln/ Guidelines (1 %) Strategie der Abteilung/ zukünftige Ausrichtung (7 %) Controlling/Finanzen (4 %) Personalführung (17 %) Marketing gegenüber internen „Kunden“ (6 %) Management von Strukturen und Prozessen (11 %) Innovation/Weiterentwicklung der Leistung (4 %) Einkauf von Leistungen (1 %) Krisenkommunikation (5 %) Beobachtung und Auswertung der Presseresonanz (2 %) Erstellung von Medien Text/Grafik (10 %) Pressearbeit (4 %) Management von Themen und Botschaften (11 %) Entwicklung von Strategien/ Konzeptender Kommunikation (15 %) General-Management-Aufgaben (53 %) Operative Aufgaben (47 %) Arbeitsalltag von PR-Managern (2009) Zeiterfassung von vier PR-Managern mit Leitungsfunktion in Agenturen und Unternehmen (Pfannenberg 2009a) 01. Management der Kommunikation 11
  4. 4. Arbeitsalltag von PR-Managern (Nothhaft 2011) Beobachtung von acht PR-Managern mit Leitungsfunktion Unbekannt (1,5 %) Sonstige(10,3 %) Ohne Funktion (11,8 %) Representing (2,9 %) Handling (3,2 %) Doing im engeren Sinn (6,1 %) Politicking (2,5 %) Socialising (4,6 %) Networking (5,8 %) Liaising (6,6 %) Doing im weiteren Sinn (19,5 %) Reporting (2,5 %) Planning (12,9 %) Coordinating (14,2 %) Processing (8,9 % Think (38,5 %) Supervising (5,4 %) Directing (4,1 %) Leading (1,8 %) Budgeting (0,3 %) Staffing (4,5 %) Organising (8,0 %) Lead (24,1 %) (nach Nothhaft 2011) Einführung 12
  5. 5. Die Beobachtungen von Nothhaft (2011, S. 509) bestätigen dies. Dem- nach entfällt rund ein Viertel der Zeit im Arbeitsalltag von leitenden Kommunikationsmanagern auf Führungsaufgaben wie Struktur, Bud- get und Personalführung („Lead“). Lediglich sechs Prozent ihrer Zeit widmen die Kommunikationsmanager operativen Tätigkeiten wie der Pressearbeit („Doing im engeren Sinn“) – oft nur noch als Troubleshoo- ter in Krisensituationen. Management für exzellente Strukturen und Prozesse Um ihre General-Management-Aufgaben zu erfüllen, müssen Verant- wortliche in Kommunikationsabteilungen und -agenturen die Techni- ken und Tools des (General-)Managements nutzen. Die richtige Auf- stellung und Entwicklung der Strukturen und Prozesse steigert die effiziente Nutzung der finanziellen und personellen Ressourcen – und damit die Exzellenz der Kommunikation. Drei Ebenen des Managements von Kommunikation Einen guten Bezugsrahmen für das Management auch von „weichen“ Funktionen bietet das neue St. Galler Management-Modell (SGMM; Rüegg-Stürm 2003). Das Modell begreift das Unternehmen als System von Prozessen – der routinierten Abläufe für das Geschehen im Unter- nehmen. Die Beherrschung dieser Routinen, ihre Qualität und Effizienz, sind Voraussetzungen für den Erfolg. 01. Management der Kommunikation 13
  6. 6. Das neue St. Galler Management-Modell (Kernmodul) Managementprozesse Normative Orientierungsprozesse Strategische Entwicklungsprozesse Operative Führungsprozesse Strategie Strukturen Kultur Erneuerung O ptim ierung Geschäftsprozesse Kundenprozesse Leistungserstellungsprozesse Leistungsinnovationsprozesse Unterstützungsprozesse Personalmanagement, Bildungsmanagement Facility Management, Informationsmanagement Kommunikationsmanagement, Risikomanagement Recht (nach Rüegg-Stürm 2003) Einführung 14

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