Soziale Medien gehören heute ebenso zur Kommunikation von Unternehmen wie klassische Printmedien oder Pressearbeit. Die Unternehmenswebsite ist längst zur digitalen Visitenkarte geworden und gilt als Ankerpunkt der Online-Kommunikation. Unser Buch "Toolbox Social Media" liefert 111 Instrumente für die Kommunikationsfelder Unternehmenswebsite, Corporate Communications, Mitarbeiterkommunikation, B2B-Marketingkommunikation und Investor Relations. Jedes Tool wird auf einer Doppelseite präsentiert und anhand von Beispielen aus der täglichen Praxis erklärt – inklusive Hinweisen zu den wichtigsten Trends und Themen. Bestellung: http://tinyurl.com/kplgook Inhaltsverzeichnis: http://tinyurl.com/kw322l6

1. 01
Management der
Kommunikation
Jörg Pfannenberg

2. Die Funktion des PR-Managers wurde etwa vor 25 Jahren aus der Tau-
fe gehoben. Damals war damit die Koordination von Kommunikations-
aktivitäten in Anlehnung an das Projektmanagement gemeint. Vor al-
lem jedoch verband sich damit im Sinne der Aufwertung der eigenen
Rolle im Unternehmen (Uptrading) der Anspruch, dass das PR-Ma-
nagement – ähnlich wie das Controlling, HR oder Law – als weitere
Zentralfunktion die Geschäftsleitung des Unternehmens beraten sollte.
Seit den 1990er-Jahren haben sich die Aufgaben von leitenden Kom-
munikationsmanagern in großen Unternehmen stark gewandelt – weg
vom operationalen „Machen“ hin zum strategischen „Enabling“. Bei
Bereichsleitern Kommunikation von großen Unternehmen wie auch
bei Geschäftsführern von Kommunikationsagenturen entfallen heute
rund ein Viertel der Arbeitszeit auf die Entwicklung von Strategien und
Kommunikationskonzepten. Das Management von Themen und Bot-
schaften ist unverändert wichtig, stark abgenommen haben dagegen
andere operative Tätigkeiten wie die Durchführung von Pressearbeit,
die Erstellung von Medien (Grafik und Text) und die Beobachtung der
Presseresonanz. Lediglich in Krisensituationen wechseln Topführungs-
kräfte in Kommunikationsabteilungen von Unternehmen und in Agen-
turen wieder in den überwiegend operativen Modus.
Mindestens die Hälfte ihrer Zeit verbringen Topkommunikationsmana-
ger heutzutage mit General-Management-Aufgaben, vor allem der
Personalführung, dem Management von Strukturen und Prozessen,
der Strategie der eigenen Abteilung/ihrer Ausrichtung, dem Innovati-
onsmanagement und auch mit Controlling/Finanzen. Die Erstellung
von Vorlagen/Regeln und Guidelines ist in den Zeiten einer strikteren
Governance in den letzten Jahren auf dem Vormarsch – so das Ergeb-
nis einer JP | KOM-Befragung (Pfannenberg 2009a).
10
Einführung

3. Rechtliche Fragen (2 %)
Erstellung von Vorlagen/Regeln/
Guidelines (1 %)
Strategie der Abteilung/
zukünftige Ausrichtung (7 %)
Controlling/Finanzen (4 %)
Personalführung (17 %)
Marketing gegenüber
internen „Kunden“ (6 %)
Management von Strukturen
und Prozessen (11 %)
Innovation/Weiterentwicklung
der Leistung (4 %)
Einkauf von Leistungen (1 %)
Krisenkommunikation (5 %)
Beobachtung und Auswertung
der Presseresonanz (2 %)
Erstellung von Medien Text/Grafik (10 %)
Pressearbeit (4 %)
Management von Themen
und Botschaften (11 %)
Entwicklung von Strategien/
Konzeptender Kommunikation (15 %)
General-Management-Aufgaben (53 %) Operative Aufgaben (47 %)
Arbeitsalltag von PR-Managern (2009)
Zeiterfassung von vier PR-Managern mit Leitungsfunktion in Agenturen und Unternehmen
(Pfannenberg 2009a)
01. Management der Kommunikation
11

4. Arbeitsalltag von PR-Managern (Nothhaft 2011)
Beobachtung von acht PR-Managern mit Leitungsfunktion
Unbekannt (1,5 %)
Sonstige(10,3 %)
Ohne Funktion (11,8 %)
Representing (2,9 %)
Handling (3,2 %)
Doing im engeren Sinn (6,1 %)
Politicking (2,5 %)
Socialising (4,6 %)
Networking (5,8 %)
Liaising (6,6 %)
Doing im weiteren Sinn (19,5 %)
Reporting (2,5 %)
Planning (12,9 %)
Coordinating (14,2 %)
Processing (8,9 %
Think (38,5 %)
Supervising (5,4 %)
Directing (4,1 %)
Leading (1,8 %)
Budgeting (0,3 %)
Staffing (4,5 %)
Organising (8,0 %)
Lead (24,1 %)
(nach Nothhaft 2011)
Einführung
12

5. Die Beobachtungen von Nothhaft (2011, S. 509) bestätigen dies. Dem-
nach entfällt rund ein Viertel der Zeit im Arbeitsalltag von leitenden
Kommunikationsmanagern auf Führungsaufgaben wie Struktur, Bud-
get und Personalführung („Lead“). Lediglich sechs Prozent ihrer Zeit
widmen die Kommunikationsmanager operativen Tätigkeiten wie der
Pressearbeit („Doing im engeren Sinn“) – oft nur noch als Troubleshoo-
ter in Krisensituationen.
Management für exzellente Strukturen und Prozesse
Um ihre General-Management-Aufgaben zu erfüllen, müssen Verant-
wortliche in Kommunikationsabteilungen und -agenturen die Techni-
ken und Tools des (General-)Managements nutzen. Die richtige Auf-
stellung und Entwicklung der Strukturen und Prozesse steigert die
effiziente Nutzung der finanziellen und personellen Ressourcen – und
damit die Exzellenz der Kommunikation.
Drei Ebenen des Managements von Kommunikation
Einen guten Bezugsrahmen für das Management auch von „weichen“
Funktionen bietet das neue St. Galler Management-Modell (SGMM;
Rüegg-Stürm 2003). Das Modell begreift das Unternehmen als System
von Prozessen – der routinierten Abläufe für das Geschehen im Unter-
nehmen. Die Beherrschung dieser Routinen, ihre Qualität und Effizienz,
sind Voraussetzungen für den Erfolg.
01. Management der Kommunikation
13

6. Das neue St. Galler Management-Modell (Kernmodul)
Managementprozesse
Normative Orientierungsprozesse
Strategische Entwicklungsprozesse
Operative Führungsprozesse
Strategie
Strukturen
Kultur
Erneuerung
O
ptim
ierung
Geschäftsprozesse
Kundenprozesse
Leistungserstellungsprozesse
Leistungsinnovationsprozesse
Unterstützungsprozesse
Personalmanagement, Bildungsmanagement
Facility Management, Informationsmanagement
Kommunikationsmanagement, Risikomanagement
Recht
(nach Rüegg-Stürm 2003)
Einführung
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