Management virtueller Teams<br />
Merkmale und Formen virtueller Kooperation<br />
Die virtuelle oder Telekooperation<br />Definition:<br />Telekooperation bezeichnet eine mediengestützte arbeitsteilige Le...
Der Prozess der Virtualisierung<br />Abstrahieren<br />Implementieren<br />Reale <br />Umgebung<br />Abstraktes <br />Mode...
Anforderungen an das Individuum<br />Um erfolgreich im virtuellen Raum zu agieren, muss das Individuum:<br /><ul><li> Den ...
 Einen hohen Grad an Selbstorganisation aufweisen
 Die räumlichen Voraussetzungen haben
 Sich realistisch einschätzen können
 Die geltenden rechtlichen Faktoren kennen</li></li></ul><li>1.1	Die Telearbeit <br />Definition:<br />Unter Telearbeit we...
Die Merkmale der Telearbeit <br /><ul><li> Telearbeit wird an dezentralisierten und</li></ul>  delokalisierten Arbeitsorte...
Die Formen der Telearbeit <br /><ul><li> Die Teleheimarbeit
 Alternierende Telearbeit
 Die Telearbeit in Zentren
 Mobile Telearbeit</li></li></ul><li>Beispiel <br />A<br />Alternierende Telearbeit<br />B<br />Die Teleheimarbeit<br />B<...
Die Vorteile der Telearbeit (1/2) <br /><ul><li> Daten werden günstiger und schneller auch über</li></ul>  sehr große Dist...
 Daten können schnell bearbeitet, aktualisiert und</li></ul>  abgeglichen werden<br />
Die Vorteile der Telearbeit (2/2)<br /><ul><li> weniger störendes und unterbrechendes Umfeld</li></ul> eigene Gestaltung ...
Probleme der Telearbeit für Mitarbeiter<br />
1.2	Virtuelle Teams <br />Definition:<br />Als virtuelle Teams werden flexible Gruppen standortverteilter und ortsunabhäng...
Die Merkmale virtueller Teams <br /><ul><li> Virtuelle Teams sind Gruppen von zwei oder</li></ul>  mehr Personen, die gebi...
 Analoge und digitale Kommunikationsmedien</li></ul>  werden verwendet<br />
Die Formen virtueller Teams<br />Differenzierungsaspekte:<br /><ul><li> Grad der Autonomie und Hierarchie
 Zeitperspektive
 Abgegrenztheit
 Komplexität</li></li></ul><li>Die Vorteile virtueller Teams<br /><ul><li> Teamzusammensetzung ist nicht an räumlichen</li...
 Schnellere und direktere Informationsweitergabe
 Schnellere und flexiblere Reaktionen
 Kosten können gesenkt werden</li></ul> Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit<br />
Die Probleme virtueller Teams<br /><ul><li> Hoher Organisationsaufwand (Treffen, Sicherheit)
 Geringere Identifikation mit dem Unternehmen
 Vertrauen ist schwierig zu vermitteln
 Konflikte durch Missverständnisse
 Mangelnde Integration einzelner Mitglieder
 Probleme der (Leistungs-) Bewertung
 Teils mangelnde Kontrollmöglichkeiten</li></li></ul><li>Beispiel<br />A<br />B<br />Unternehmen<br />E<br />C<br />D<br />
1.3	Arbeitsauftrag<br />Ordnen Sie die folgenden virtuellen Aktionsformen den Beispielen zu!<br /><ul><li> Teleheimarbeit
 Alternierende Telearbeit
 Die Telearbeit in Zentren
 Mobile Telearbeit
 virtuelle Teams</li></li></ul><li>Beispiel<br />Der Angestellte A ist aufgrund einer Allergie gezwungen, sich in seinem s...
Beispiel<br />Der Angestellte B fährt in den Urlaub, ist allerdings aufgrund von Zeitmangel genötigt, auch im Ausland und ...
Beispiel <br />Der Angestellte C hat sowohl in seinem Unternehmen, als auch bei sich zu Hause einen Arbeitsplatz, um auch ...
Beispiel <br />Die Angestellten D und E arbeiten zusammen an einem Projekt, sind allerdings nicht in der Lage sich aufgrun...
2. Anwendungsbedingungen<br />und Gestaltungsfelder<br />Organisation<br />Personen<br />Telekooperative Arbeit<br />Arbei...
2.1 Aufgaben<br />Unterschieden werden:<br /><ul><li> Koordinationsaufgaben
 Vermittlungsaufgaben
 Dienstleistungsaufgaben
 Produktionsaufgaben</li></ul>Vgl. Konradt, Hertel<br />
2.1 Aufgaben<br />Arbeitsaufgaben sind umso eher für Telekooperation geeignet, desto:<br /><ul><li> geringer der handwerkl...
 geringer die apparativen und physikalischen  	Anforderungen
 besser die Arbeitsteiligkeit einer Aufgabe
 genauer die Arbeitsleistung gemessen werden kann
 mehr die Aufgabe die Erzeugung von digitalen Datenerfordert</li></ul>Vgl. Konradt, Hertel<br />
2.1 Aufgaben<br />Aufgabengruppen die für telekooperative Arbeit geeignet sind:<br /><ul><li> Führungsaufgaben (Einzelfall)
 Fachaufgaben (Einzelfall/Sachbezogener Fall)
 Sachbearbeitung (Sachbezogener Fall)
 Routinefall (Unterstützungsaufgaben)</li></ul>Vgl. Konradt, Hertel<br />
2.2 Mitarbeiter<br />Voraussetzungan einen Mitarbeiter:<br /><ul><li> Qualifikation und Motivation
 fachliche Medienkompetenz
 Bereitschaft zur Teamarbeit
 klassischen Merkmale der Sozialkompetenz</li></ul>Vgl. Konradt, Hertel<br />
2.2 Mitarbeiter<br />Faktoren der intrinsischen Motivation zur Telearbeit:<br /><ul><li> Finanziell-ökonomische Faktoren
 Lebenslange- lebenszyklische Faktoren
 Status- und berufsbezogene Faktoren</li></ul>Vgl. Konradt, Hertel<br />
2.3 Organisation<br /><ul><li> Zentralisierungsgrad der 	Organisationsstruktur
 Unternehmenskultur hinsichtlich der 	Eigenverantwortung der Mitarbeiter
 Die Dauer einer Geschäftsbeziehung</li></ul>Vgl. Konradt, Hertel<br />
2.4 Arbeitsumfeld und Instrumente<br />Vorraussetzung für einen häuslichen Telearbeitsplatz:<br />1. Abtrennbarer Raum am ...
3. Ein Managementkonzept für<br />virtuelle Teams<br />Ist Führung in virtuellen Teams überhaupt notwendig?<br />Was spric...
 enge Regelwerke widersprechen dem „Geist“ virtueller Teams
 kein Face to Face Kontakt
 Teammitglieder haben ein hohes Maß an Selbstverantwortung</li></ul>Vgl. Konradt, Hertel<br />
3. Ein Managementkonzept für<br />	virtuelle Teams<br />Virtuelle Teamarbeit erfordert modifizierte Strukturen und Managem...
 Kontrolle
 Motivation und Reflexion
 Förderung der Integration von 	Teammitgliedern
 Vermittlung von Kompetenzen</li></ul>Vgl. Konradt, Hertel<br />
3.Ein Managementkonzept für 	virtuelle Teams<br />Phase 1  Aufbau und Konfiguration<br /><ul><li> Auswahl eines Teamleiters
 Auswahl der Mitarbeiter
Nächste SlideShare
Wird geladen in …5
×

Management virtueller Teams

2.233 Aufrufe

Veröffentlicht am

0 Kommentare
0 Gefällt mir
Statistik
Notizen
  • Als Erste(r) kommentieren

  • Gehören Sie zu den Ersten, denen das gefällt!

Keine Downloads
Aufrufe
Aufrufe insgesamt
2.233
Auf SlideShare
0
Aus Einbettungen
0
Anzahl an Einbettungen
70
Aktionen
Geteilt
0
Downloads
18
Kommentare
0
Gefällt mir
0
Einbettungen 0
Keine Einbettungen

Keine Notizen für die Folie

Management virtueller Teams

  1. 1. Management virtueller Teams<br />
  2. 2. Merkmale und Formen virtueller Kooperation<br />
  3. 3. Die virtuelle oder Telekooperation<br />Definition:<br />Telekooperation bezeichnet eine mediengestützte arbeitsteilige Leistungserstellung von individuellen Aufgabenträgern, Organisationseinheiten und ganzen Organisationen, die über mehrere Standorte verteilt sind. (Reichwald/ Möslein 1996)<br />
  4. 4. Der Prozess der Virtualisierung<br />Abstrahieren<br />Implementieren<br />Reale <br />Umgebung<br />Abstraktes <br />Modell<br />Digitale<br />Repräsentation<br />Unmittelbares Wahr-<br />nehmen und Agieren<br />Wahrnehmen und <br />Agieren über<br />Ein-/ Ausgabegeräte<br />Modellieren<br />Mensch<br />Virtualität<br />
  5. 5. Anforderungen an das Individuum<br />Um erfolgreich im virtuellen Raum zu agieren, muss das Individuum:<br /><ul><li> Den Umgang mit analogen und digitalen Medien</li></ul> beherrschen<br /><ul><li> Die Fähigkeit besitzen, seine Umwelt virtuell zu betrachten
  6. 6. Einen hohen Grad an Selbstorganisation aufweisen
  7. 7. Die räumlichen Voraussetzungen haben
  8. 8. Sich realistisch einschätzen können
  9. 9. Die geltenden rechtlichen Faktoren kennen</li></li></ul><li>1.1 Die Telearbeit <br />Definition:<br />Unter Telearbeit werden Erwerbstätigkeiten verstanden,<br />die zumindest teilweise außerhalb der bisherigen Betriebsstätten durch elektronische Informations-technologien und deren Dienste verrichtet werden.<br />(Konradt/ Hertel 2002)<br />
  10. 10. Die Merkmale der Telearbeit <br /><ul><li> Telearbeit wird an dezentralisierten und</li></ul> delokalisierten Arbeitsorten verrichtet<br /><ul><li> Die Arbeitsstätte liegt meist außerhalb des</li></ul> Betriebes<br /><ul><li> Die Arbeitsstätte ist mit Informations- und</li></ul> Kommunikationstechnik ausgestattet<br />
  11. 11. Die Formen der Telearbeit <br /><ul><li> Die Teleheimarbeit
  12. 12. Alternierende Telearbeit
  13. 13. Die Telearbeit in Zentren
  14. 14. Mobile Telearbeit</li></li></ul><li>Beispiel <br />A<br />Alternierende Telearbeit<br />B<br />Die Teleheimarbeit<br />B<br />Unternehmen<br />Mobile Telearbeit<br />E<br />C<br />DE<br />D<br />Die Telearbeit in Zentren<br />
  15. 15. Die Vorteile der Telearbeit (1/2) <br /><ul><li> Daten werden günstiger und schneller auch über</li></ul> sehr große Distanzen verschickt<br /> räumliche Unabhängigkeit<br /><ul><li> Die Ergebnisse können gut dokumentiert werden
  16. 16. Daten können schnell bearbeitet, aktualisiert und</li></ul> abgeglichen werden<br />
  17. 17. Die Vorteile der Telearbeit (2/2)<br /><ul><li> weniger störendes und unterbrechendes Umfeld</li></ul> eigene Gestaltung des Arbeitsumfeldes<br /><ul><li> Daten können koordiniert eingesetzt werden</li></ul> (SAP,...)<br /><ul><li> Die Arbeitszeiten können flexibler gestaltet werden</li></li></ul><li>Probleme der Telearbeit für Manager<br />
  18. 18. Probleme der Telearbeit für Mitarbeiter<br />
  19. 19. 1.2 Virtuelle Teams <br />Definition:<br />Als virtuelle Teams werden flexible Gruppen standortverteilter und ortsunabhängiger Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bezeichnet, die auf der Grundlage von gemeinsamen Zielen bzw. Arbeitsaufträgen ergebnisorientiert geschaffen werden und informationstechnisch vernetzt sind .<br />(Konradt/ Hertel 2002)<br />
  20. 20. Die Merkmale virtueller Teams <br /><ul><li> Virtuelle Teams sind Gruppen von zwei oder</li></ul> mehr Personen, die gebildet werden, um<br /> gemeinsame Ziele zu erledigen.<br /><ul><li> Die Mitglieder können ortsunabhängig Leistungen</li></ul> erbringen<br /><ul><li> Die Projektorganisation koordiniert den Ablauf
  21. 21. Analoge und digitale Kommunikationsmedien</li></ul> werden verwendet<br />
  22. 22. Die Formen virtueller Teams<br />Differenzierungsaspekte:<br /><ul><li> Grad der Autonomie und Hierarchie
  23. 23. Zeitperspektive
  24. 24. Abgegrenztheit
  25. 25. Komplexität</li></li></ul><li>Die Vorteile virtueller Teams<br /><ul><li> Teamzusammensetzung ist nicht an räumlichen</li></ul> Verfügbarkeiten, sondern an fachlicher<br /> Qualifikation orientiert<br /><ul><li> Zeit- und Kostenersparnis gegenüber Konkurrenten
  26. 26. Schnellere und direktere Informationsweitergabe
  27. 27. Schnellere und flexiblere Reaktionen
  28. 28. Kosten können gesenkt werden</li></ul> Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit<br />
  29. 29. Die Probleme virtueller Teams<br /><ul><li> Hoher Organisationsaufwand (Treffen, Sicherheit)
  30. 30. Geringere Identifikation mit dem Unternehmen
  31. 31. Vertrauen ist schwierig zu vermitteln
  32. 32. Konflikte durch Missverständnisse
  33. 33. Mangelnde Integration einzelner Mitglieder
  34. 34. Probleme der (Leistungs-) Bewertung
  35. 35. Teils mangelnde Kontrollmöglichkeiten</li></li></ul><li>Beispiel<br />A<br />B<br />Unternehmen<br />E<br />C<br />D<br />
  36. 36. 1.3 Arbeitsauftrag<br />Ordnen Sie die folgenden virtuellen Aktionsformen den Beispielen zu!<br /><ul><li> Teleheimarbeit
  37. 37. Alternierende Telearbeit
  38. 38. Die Telearbeit in Zentren
  39. 39. Mobile Telearbeit
  40. 40. virtuelle Teams</li></li></ul><li>Beispiel<br />Der Angestellte A ist aufgrund einer Allergie gezwungen, sich in seinem speziell eingerichtetem Haus aufzuhalten und von dort aus zu arbeiten.<br />
  41. 41. Beispiel<br />Der Angestellte B fährt in den Urlaub, ist allerdings aufgrund von Zeitmangel genötigt, auch im Ausland und auf den Wegen an dem aktuellen Projekt zu arbeiten.<br />
  42. 42. Beispiel <br />Der Angestellte C hat sowohl in seinem Unternehmen, als auch bei sich zu Hause einen Arbeitsplatz, um auch am Wochenende arbeiten zu können.<br />
  43. 43. Beispiel <br />Die Angestellten D und E arbeiten zusammen an einem Projekt, sind allerdings nicht in der Lage sich aufgrund der Distanz regelmäßig zu treffen. Daher agieren sie virtuell über das Internet.<br />
  44. 44. 2. Anwendungsbedingungen<br />und Gestaltungsfelder<br />Organisation<br />Personen<br />Telekooperative Arbeit<br />Arbeitsumfeld und Instrumente<br />Aufgaben<br />Vgl. Konradt, Hertel<br />
  45. 45. 2.1 Aufgaben<br />Unterschieden werden:<br /><ul><li> Koordinationsaufgaben
  46. 46. Vermittlungsaufgaben
  47. 47. Dienstleistungsaufgaben
  48. 48. Produktionsaufgaben</li></ul>Vgl. Konradt, Hertel<br />
  49. 49. 2.1 Aufgaben<br />Arbeitsaufgaben sind umso eher für Telekooperation geeignet, desto:<br /><ul><li> geringer der handwerkliche Anteil
  50. 50. geringer die apparativen und physikalischen Anforderungen
  51. 51. besser die Arbeitsteiligkeit einer Aufgabe
  52. 52. genauer die Arbeitsleistung gemessen werden kann
  53. 53. mehr die Aufgabe die Erzeugung von digitalen Datenerfordert</li></ul>Vgl. Konradt, Hertel<br />
  54. 54. 2.1 Aufgaben<br />Aufgabengruppen die für telekooperative Arbeit geeignet sind:<br /><ul><li> Führungsaufgaben (Einzelfall)
  55. 55. Fachaufgaben (Einzelfall/Sachbezogener Fall)
  56. 56. Sachbearbeitung (Sachbezogener Fall)
  57. 57. Routinefall (Unterstützungsaufgaben)</li></ul>Vgl. Konradt, Hertel<br />
  58. 58. 2.2 Mitarbeiter<br />Voraussetzungan einen Mitarbeiter:<br /><ul><li> Qualifikation und Motivation
  59. 59. fachliche Medienkompetenz
  60. 60. Bereitschaft zur Teamarbeit
  61. 61. klassischen Merkmale der Sozialkompetenz</li></ul>Vgl. Konradt, Hertel<br />
  62. 62. 2.2 Mitarbeiter<br />Faktoren der intrinsischen Motivation zur Telearbeit:<br /><ul><li> Finanziell-ökonomische Faktoren
  63. 63. Lebenslange- lebenszyklische Faktoren
  64. 64. Status- und berufsbezogene Faktoren</li></ul>Vgl. Konradt, Hertel<br />
  65. 65. 2.3 Organisation<br /><ul><li> Zentralisierungsgrad der Organisationsstruktur
  66. 66. Unternehmenskultur hinsichtlich der Eigenverantwortung der Mitarbeiter
  67. 67. Die Dauer einer Geschäftsbeziehung</li></ul>Vgl. Konradt, Hertel<br />
  68. 68. 2.4 Arbeitsumfeld und Instrumente<br />Vorraussetzung für einen häuslichen Telearbeitsplatz:<br />1. Abtrennbarer Raum am Arbeitsplatz<br />2. Ausreichend Arbeitsfläche und die Möglichkeit der sicheren Datenverwahrung<br />3. Möbel und Hardware entsprechend der Bildschirmarbeitsplatzverordnung<br />4. Einhaltung ergonomischer Standards<br />Vgl. Konradt, Hertel<br />
  69. 69. 3. Ein Managementkonzept für<br />virtuelle Teams<br />Ist Führung in virtuellen Teams überhaupt notwendig?<br />Was spricht gegen eine Notwendigkeit?<br /><ul><li> organisatorischer Überbau entfällt
  70. 70. enge Regelwerke widersprechen dem „Geist“ virtueller Teams
  71. 71. kein Face to Face Kontakt
  72. 72. Teammitglieder haben ein hohes Maß an Selbstverantwortung</li></ul>Vgl. Konradt, Hertel<br />
  73. 73. 3. Ein Managementkonzept für<br /> virtuelle Teams<br />Virtuelle Teamarbeit erfordert modifizierte Strukturen und Management<br /><ul><li> zielorientierte Koordination
  74. 74. Kontrolle
  75. 75. Motivation und Reflexion
  76. 76. Förderung der Integration von Teammitgliedern
  77. 77. Vermittlung von Kompetenzen</li></ul>Vgl. Konradt, Hertel<br />
  78. 78. 3.Ein Managementkonzept für virtuelle Teams<br />Phase 1 Aufbau und Konfiguration<br /><ul><li> Auswahl eines Teamleiters
  79. 79. Auswahl der Mitarbeiter
  80. 80. Festlegung der Strukturen
  81. 81. Aufgabenverteilung</li></ul>Vgl. Konradt, Hertel<br />
  82. 82. 3. Ein Managementkonzept für <br /> virtuelle Teams<br />Phase 2 Start und Initiierung<br /><ul><li> Kick-off-Veranstaltung
  83. 83. Regelwerke</li></ul>Vgl. Konradt, Hertel<br />
  84. 84. 3. Ein Managementkonzept für <br /> virtuelle Teams<br />Phase 3 Erhaltung und Regulation<br /><ul><li> Motivation
  85. 85. Förderung von Vertrauen
  86. 86. Konfliktmanagement</li></ul>Vgl. Konradt, Hertel<br />
  87. 87. 3. Ein Managementkonzept für <br /> virtuelle Teams<br />Phase 4 Optimierung und Korrektur<br /><ul><li> Prozessentwicklung
  88. 88. Evaluationsmaßnahmen
  89. 89. Trainingsmaßnahmen</li></ul>Vgl. Konradt, Hertel<br />
  90. 90. 3. Ein Managementkonzept für <br /> virtuelle Teams<br />Phase 5 Beendigung der Telearbeit<br /><ul><li> Würdigung des Erfolgs
  91. 91. Neuorientierung und Reintegration der Mitarbeiter</li></ul>Vgl. Konradt, Hertel<br />
  92. 92. Management<br />Team<br />Organisation<br />Motivation<br />4. Aufbau und Konfiguration virtueller Teams<br />
  93. 93. 4.1 Auswahl des Teamleiters<br />„management by objectives“ (Nerdinger 2000)<br />Merkmale:<br /><ul><li> Kein Herrschzwang
  94. 94. Moderator
  95. 95. hohe partizipative Orientierung</li></li></ul><li>4.2 Auswahl der Projektmitarbeiter<br /><ul><li> Fachliche Kompetenzen
  96. 96. Softskills </li></li></ul><li>4.2 Auswahl der Projektmitarbeiter<br />Kriterien zur Auswahl:<br /><ul><li> Interesse an neuer Technologie
  97. 97. Fähigkeiten zum Selbstmanagement
  98. 98. Soziale Fähigkeiten</li></li></ul><li>4.3 Interkulturelle Teams<br />
  99. 99. 4.3 Interkulturelle Teams<br />Aufgabe des Teamleiters:<br /><ul><li> Kulturelle Unterschiede bewusst machen
  100. 100. Maßnahmen zur Entwicklung interkultureller Teamfähigkeit
  101. 101. Verständnis zwischen Partnern unterschiedlicher Kultur fördern</li></li></ul><li>4.3 Interkulturelle Teams<br />Chancen:<br />Probleme:<br /><ul><li> Sichtweisen
  102. 102. Ideen
  103. 103. Bewertungskriterien
  104. 104. Heterogenität
  105. 105. Ethnozentrische Orientierung
  106. 106. Gesellschaftliche Orientierung</li></li></ul><li>4.3 Interkulturelle Teams<br />Unterschiedliche Kulturen<br />hohe Machtdistanz<br />geringe Machtdistanz<br />Vorgabe durch Teamleiter<br />Konsultation bei der Entscheidungsfindung<br />
  107. 107. 4.3 Interkulturelle Teams<br />Unterschiedliche Kulturen<br />kollektivistisch<br />Individualistisch<br />Titel/Rollen spielen eine Zentrale Rolle <br />Beitrag des Einzelnen<br />
  108. 108. 4.3 Interkulturelle Teams<br />Umgang mit interkulturellen Teams<br /><ul><li> Zeit zum Kennen lernen
  109. 109. Strukturierung der Aufgabe
  110. 110. Verteilung der Autorität
  111. 111. Entwicklungshorizont
  112. 112. Bedeutung von Ansehen und Beziehungen
  113. 113. Vielfalt der Kommunikationsmedien
  114. 114. Vermeidung sprachlicher Unschärfen</li></li></ul><li>4.4 Gestaltung und Verteilung der Aufgaben<br /><ul><li> Aufgabeninterdependenz!</li></ul>Bedeutet, dass eine wechselseitige Beziehung zwischen mehreren Arbeitsschritten besteht<br />
  115. 115. 4.4 Gestaltung und Verteilung der Aufgaben<br /> Aufgabeninterdependenz<br />Hohe Interdependenz hat positiven Einfluss auf die Leistung der Teammitglieder <br />Hertel (2000)<br />
  116. 116. 4.4 Gestaltung und Verteilung der Aufgaben<br /><ul><li> Motivation vs. Koordinationsaufwand</li></ul>Beides resultiert aus Aufgabeninterdependenz.<br />
  117. 117. 4.5 Start und Initiierung virtueller Teams<br />Kick Off<br />
  118. 118. 4.5 Start und Initiierung virtueller Teams<br />Ziele Kick-Off Veranstaltung<br /><ul><li> Kenntnis der Teamaufgaben
  119. 119. Priorität der Ziele aufstellen
  120. 120. Teammitglieder kennen
  121. 121. Orientierung über eigene/ andere Rolle(n)
  122. 122. Grundsätze/ Regeln kennen</li></li></ul><li>4.5 Start und Initiierung virtueller Teams<br />Ablauf Kick-Off Veranstaltung<br /><ul><li> Vorstellungsrunde
  123. 123. Erläuterung von Auftrag, Zielen, Ressourcen
  124. 124. Funktionen/Rollen der Teammitglieder
  125. 125. Strukturen/Gremien bilden </li></li></ul><li>4.5 Start und Initiierung virtueller Teams<br />Regeln festlegen<br /><ul><li>Früh festlegen
  126. 126. „Learning organization“
  127. 127. Regeln wachsen mit der Gruppe
  128. 128. Unterstreichen Vertrauen in die Prozesse der virtuellen Teamarbeit</li></li></ul><li>4.5 Start und Initiierung virtueller Teams<br />Mögliche Inhalte eines Regelwerks:<br /><ul><li> wann/wie Treffen stattfinden
  129. 129. wie Entscheidungen getroffen werden
  130. 130. Art und Weise eines Feedbacks
  131. 131. Umgang mit Kritik
  132. 132. Ahndung bei Verletzungen von Absprachen
  133. 133. Formen von Unterstützung</li></li></ul><li>4.6 Gruppenarbeit <br />Planung einer Kick-Off Veranstaltung<br />Inhalte der Veranstaltung<br />  <br />• Kenntnis der Teamaufgaben<br />• Motivation bzw. „Wir-Gefühl“<br />• Teammitglieder kennen<br />• Grundsätze/ Regeln kennen<br />
  134. 134. 5. Aufrechterhaltung & Regulation der Zusammenarbeit in virtuellen Teams<br />Kommunikation<br />Motivation & Vertrauen<br />Konfliktmanagement<br />Dokumentation<br />
  135. 135. 5.1 Elektronische Kommunikationsmedien<br />Probleme für virtuelle Teams:<br /><ul><li>Mehrdeutigkeit
  136. 136. Unpersönlichkeit
  137. 137. Kultureller Hintergrund</li></li></ul><li>5.1 Sozioemotionale Kommunikation<br />Emoticons (Gesichtseindrücke, Gefühle etc.)<br />Spezifische Abkürzungen: <br /> OIC = „Oh I See“<br />Aktionsworte mit Zusatzzeichen *<br />Großbuchstaben für Schreien<br />*lach*<br />OIC<br />YEAH<br />:,(<br />
  138. 138. 5.1 Media Richness Theorie (1/3)<br />Hauptaufgabe:<br /> Reduzierung von Unsicherheit und Mehrdeutigkeit<br />Empfehlungen:<br />Konflikte oder zwischenmenschliche Probleme direkt besprechen<br />Weniger reichhaltige, aber ökonomischere Kommunikationsmedien für Routinekommunikation<br />Einfache Informationen für mehrere Personen per „Bulletin Boards“<br />
  139. 139. 5.1. Media Richness Theorie(2/3)<br />Je komplexer der Kommunikationsinhalt, desto reichhaltiger das Kommunikationsmedium<br />Symbolische und soziale Bedeutung der Kommunikationsmedien<br />Komplexere Medien, um Teamgeist zu stärken<br />Pragmatische Faktoren wie Entfernung, Ausstattung oder Kosten<br />Persönliche Präferenzen<br />
  140. 140. 5.1. Media Richness Modell(3/3)<br />Ergebnisse:<br /><ul><li>Generell mehr Face-to-face-Gespräche oder Telefon bevorzugt
  141. 141. Persönliche Gespräche bei komplexen Inhalten stärker vorgezogen
  142. 142. Extravertierte Personen wählen nicht-textbasierte Kommunikationsmedien
  143. 143. Schüchterne Personen werden durch direkte Interaktionsmedien beeinträchtigt; indirekte Medien vermitteln Sicherheit und mehr Zeit</li></li></ul><li>5.1. Gruppenarbeit<br />Vor- und Nachteile verschiedener Kommunikationsmedien<br />
  144. 144. Lösung – Gruppenarbeit (1/4)<br />
  145. 145. Lösung – Gruppenarbeit (2/4)<br />
  146. 146. Lösung – Gruppenarbeit (3/4)<br />
  147. 147. Lösung – Gruppenarbeit (4/4)<br />
  148. 148. 5.1. Strategien erfolgreicher Kommunikation in virtuellen Teams (1/3)<br />Lieber zu oft als zu wenig kommunizieren<br />Doppelte Feedbackschleifen<br />Nutzung vielfältiger Kommunikationstools<br />Gute und ausführliche Dokumentation des Team-Prozesses und der Erfolgskriterien<br />Klare Kommunikationszeiten<br />
  149. 149. 5.1 Strategien erfolgreicher Kommunikation in virtuellen Teams (2/3)<br />Mehr Zeit für nicht unmittelbar arbeitsbezogene Kommunikation<br />Gemeinsame Veranstaltung für das Team<br />Bildung lokaler Untergruppen<br />Gegenseitiger Besuch<br />Mitgliederprofile im Intranet<br />Training und Kommunikationskonzepte<br />
  150. 150. 5.1. Strategien erfolgreicher Kommunikation in virtuellen Teams (3/3)<br /><ul><li>Face-to-face-Kommunikation:
  151. 151. Aufgabe schwierig oder neuartig
  152. 152. Geringer Reifegrad und Qualifikation der Teammitglieder
  153. 153. Hohe Vertraulichkeit
  154. 154. Geringer Schutz/Sicherheit vor fremden Zugriff
  155. 155. Kohäsionsbezogener Führungsstil</li></li></ul><li>5.2. Motivation und Vertrauen<br />Größtes Risiko für virtuelle Teams:<br /><ul><li> geringer persönlicher Kontakt</li></li></ul><li>5.2. Typische Probleme in der Motivation virtueller Teams<br /><ul><li>Schnellere Isolation
  156. 156. Schneller auftretende Unklarheiten über Ziele
  157. 157. Schwieriger, zur regelmäßigen Überprüfung der Ziele zu motivieren
  158. 158. Schwieriger, Vertrauen zu schaffen
  159. 159. Fehlendes Feedback auf der Teamebene
  160. 160. Wenig informelle Kontakte
  161. 161. Fehlen von klaren Regeln</li></li></ul><li>5.2. VIST-Modell<br />Managementstrategie zur Klärung und Vorhersage der Motivation in virtuellen Teams<br /><ul><li>V = Valence (Bedeutung für den einzelnen MA)
  162. 162. I = Instrumentality (Bedeutung des eigenen Beitrags für den Gesamterfolg)
  163. 163. S = Self-efficacy (Selbstvertrauen)
  164. 164. T = Trust (Vertrauen innerhalb virtueller Teams)</li></li></ul><li>5.3 Konfliktmanagement<br />Konfliktpotenzial in virtuellen Teams:<br /><ul><li>Höheres Potenzial für Missverständnisse
  165. 165. Schlechte Abstimmung
  166. 166. Fehlinformationen
  167. 167. Stress</li></li></ul><li>5.3. Konfliktmanagement-System (doppelte Strategie)<br />Präventive Maßnahmen<br />Klare Kommunikations- strukturen<br />Partizipation der Teammitglieder<br />Angemessene Personalentwicklung<br />Strukturelle Online-Tools<br />Korrektive Maßnahmen<br />Online-Meetings<br />Tools zur Unterstützung von virtuellen Verhandlungen<br />Teambuilding<br />
  168. 168. 5.4 Dokumentation<br />Funktionen:<br />Erfolgskontrolle<br />Angaben der Arbeitskoordination<br />Erfolgsfeedback<br />Motivation und Identifikation der Teammitglieder<br />
  169. 169. 5.4 Dokumentation<br />Instrumente:<br /><ul><li>Homepage des Teams
  170. 170. Mission statement
  171. 171. Mitgliederliste
  172. 172. Prozessdokumentation
  173. 173. Ergebnisdokumentation</li>

×