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Taktorientierte Planung –
„Lieber grob richtig, als
genau falsch!“
Mit 3Liter-PPS® Liefertermine, Durchlaufzeiten und
Bestände in den Griff bekommen

Stefan Strauss, SOPRA EDV-Informationssysteme GmbH
Ulrich Färber, LF CONSULT GmbH
Partnerschaft SOPRA – LF CONSULT
Ausgangssituation


Planungsmöglichkeiten in eEvolution für Werkstatt- und
Auftragsfertiger müssen/sollen umfangreich erweitert
werden.

Vorteile der Integration von 3Liter-PPS ® in eEvolution


Planungsprozess Know-how in Software umgesetzt



Kernkompetenz grafische Darstellung und
Planungsalgorithmen



Komplexe und umfangreiche Planungsszenarien abbildbar



Planungsprozess Optimierung ist integrativer Bestandteil
der Softwareeinführung

2
Partnerschaft SOPRA – LF CONSULT


Planungsprozesse an Unternehmen anpassbar



Prozesse stehen im Vordergrund
Planungsprozessworkshop als Basis der Einführung



Prozessintegration eEvolution hochgradig variabel und
projektspezifisch gestaltbar



Manuelle Planung und verschiedenste Zielplanungen



vielfältige und belastbare Referenzen, System etabliert



Planungsprozess, Know-how und Optimierungsansatz sind
wesentliche vertriebliche Aspekte

3
LF CONSULT GmbH
•

Gründung 2002 mit Sitz in Stuttgart

•

Spin-off der Fraunhofer Gesellschaft - Institut für
Produktionstechnik und Automatisierung

•

Erfinder eines neuen ganzheitlichen Ansatzes zur
taktorientierten Kapazitätsplanung

•

Auszeichnung mit dem Innovationspreis der
Fraunhofer Gesellschaft

•

Mitarbeiter haben über 15 Jahre Erfahrung in den
Bereichen





Unternehmensorganisation
Produktionslogistik
Lean Production
ERP, PPS, IT

4
Produktionssystem
PIT® - Produzieren im Takt
•

Produktionssystem für Werkstattfertiger

•

Baukasten von Methoden zur Auftragsabwicklung
und Produktion

•

Flussorientierung als einheitliche
Gestaltungsphilosophie

•

Verschmelzung von »Lean-Prinzipien« und
Elementen der »PPS«

•

Taktorientierte Planung mit dem 3Liter-PPS®

5
Ziele der Produktionsoptimierung…
Hohe Termintreue durch ...

Realistische Planung mit …

Stahllieferant

6 Wochen
Vorschau
Fax
wöchentlich

Produktionssteuerung

90/60/30 Tage
Vorschau

6.400 "R"/mon
Behä.=20 Stück

wöchentliche
Planung

2 Schichten

Di+
Do

Kurzen Durchlaufzeiten führen zu …

Kunde
12.400 "L"/mon

Aufträge
täglich

MRP

täglicher
Lieferplan

Stanzen

Schweißen 1

Schweißen 2

Montage 1

1x
tgl.

Montage 2

Versand

200t
=1

=1

=1

=1

Te=1 s

Te=38 s

Te=45 s

Te=61 s

Te=39 s

Tr=1 h
V=85%

Tr=10 min
V=100%

Tr=10 min
V=80%

Tr=0
V=100%

Tr=0
V=100%

EPE=2 Wo

2 Schichten

2 Schichten

2 Schichten

2 Schichten

Geringen Beständen und …

zu hohen Deckungsbeiträgen
verkaufter Fertigungsprodukte.

6
…tägliche Herausforderung
Motivationskiller PPS
 geringe Akzeptanz der Planung

Aktionismus mit hohem Aufwand
 zu hohe Bestände



Schattensysteme



das Falsche produziert



Schuldzuweisungen



schlechte Termintreue



zu geringer Handlungsspielraum auf operativer Ebene



Turnschuhmanagement

Überforderung durch Fülle an
Funktionen und Parametern



keine klaren Verantwortlichkeiten



schlechter Informationsfluss



ineffiziente Prozesse



Software - Alter Wein in neuen
Schläuchen
 Planung in die leere Fabrik ohne
Berücksichtigung von Kapazitäten


Lieferterminermittlung auf Basis
starrer Durchlaufzeiten



Batch-Läufe

Die Schere klafft immer weiter auseinander !

7
Mythen Produktionsplanung und
-steuerung
Je höher die Produktionsleistung einer
Werkstatt sein soll, desto mehr Aufträge muss
man hineingeben.

Wenn zwei Schnellschüsse gut gelingen,
schaden ein paar mehr auch nicht.

Dummerweise ist es aber um so schwieriger, die richtigen Teile zur
richtigen Zeit heraus zu bekommen, je voller die Fabrik ist.

Die Feuerwehr ist nur dann wirklich schneller, wenn alle Platz
machen. Sind viele Überholer gleichzeitig unterwegs, behindern sie
sich gegenseitig.

Um wichtige Aufträge termingerecht fertig zu
stellen, muss man sie so früh wie möglich
beginnen.

Je mehr lokale
Reihenfolgeoptimierungen, desto höher der
Gesamtdurchsatz!

Leider erhöht die frühere Auftragsfreigabe aber den
Werkstattbestand und macht es daher schwieriger, bestimmte
Aufträge termingerecht zu liefern.

Reicht die Plan-Durchlaufzeit nicht aus,
erhöhe sie!
Die Differenz zwischen Plan- und Ist-Durchlaufzeit verschwindet
nicht einfach durch Anpassung der Planwerte. Man muss vielmehr
zusätzliche Kapazität bereitstellen und den Arbeitsüberhang
(Rückstand) abarbeiten, der die Verspätung verursacht.

Dummerweise behindern individuell unterschiedliche Reihenfolgeregeln an den jeweiligen Arbeitsplätzen den Gesamtfluss
des Auftrags. Diese wirken nur bei höheren Beständen am
Arbeitsplatz. Der Preis sind längere mittlere Durchlaufzeiten der
Aufträge sowie eine stärkere Durchlaufzeitstreuung.

Je früher der Produktionsplan fixiert
wird, desto zuverlässiger ist die
Termineinhaltung!
Kurzfristige Kundenaufträge und auftretende Prozessstörungen
erfordern regelmäßige Aktualisierungen. Doch fixierte
Kapazitätsbelegungen und Materialreservierungen verhindern dies
und erfordern manuelle Eingriffe.

8
Warum taktorientierte Planung?
Herkömmliches ERP – Planung, die keine ist
 Durchlaufterminierung mit
fixen
Übergangszeiten







Terminierung in die Vergangenheit
Planung in „leere Fabrik“
Schattensysteme
Terminjäger
keine Akzeptanz

heute

Gehäusefertigung

 3 Aufträge
 9 Termine
 minutengenau

Montage

Versand

APS/ Leitstand – die Zukunft vorhersagen !??
 Stauchen der Übergangszeiten
 Glättung der Kapazitäten
 Black-Box „Optimierung“

 zu genaue Terminvorgabe
 auch kleine Störungen erfordern
Umplanung
 kein Handlungsspielraum
 keine Akzeptanz

heute

Gehäusefertigung

 3 Aufträge
 9 Termine
 minutengenau

Montage

Versand

Taktorientierte Planung – lieber grob richtig, als genau falsch !
 Planung in Zeitrastern
 mögl. grobe Abbildung der
Ressourcen u. Arbeitspläne
 übergeordnete Grobplanung
 dezentrale Feinplanung








Handlungsspielraum
Transparenz
Fluss
geringerer Aufwand
hohe Akzeptanz
realisierbarer Produktionsplan

heute
Gehäusefertigung
Montage
Versand

 3 Aufträge
 3 Termine
 rastergenau

9
Der »TAKT« schafft Flussorientierung
Sicht auf das Individuum (Geschwindigkeit)
 jeder fährt mit individueller Geschwindigkeit
 ständig Stop and Go
 hohe Unfallgefahr
 Gesamtdurchsatz gering
 Fahrzeit hoch, häufig Stillstand
 Ankunftszeit nicht vorhersehbar
 Push: „mit Vollgas in den Stau“
Sicht auf das Gesamtsystem (Fluss)
 jeder fährt mit ähnlicher Geschwindigkeit
 fließender Verkehr
 konstanter Fluss, kontinuierlicher Durchsatz
 sicher und zuverlässig
 Gesamtdurchsatz hoch
 Ankunftszeit exakt planbar
 Pull: „mit angepasster Geschwindigkeit fließen“

10
Positionierung mit
Produktionskennlinien
1
- Bestand zu hoch
- Auslastung stagniert
(wegen der vielen Schnellschüsse, usw.)

Auslastung

Durchlaufzeit
2
- Bestand zu niedrig
- System läuft leer
- Unterlast

Termintreue

3

PIT

2

3

1

- guter Betriebsbereich
- Wichtig: es ist ein Bereich,
man kann sich herantasten
- auf dieses Niveau werden
die Raster eingestellt

Bestand WIP

11
Planungsstrategie der
Taktorientierten Planung
Philosophie: So grob wie möglich - nur so fein wie nötig!
 mögl. grobe Abbildung der Ressourcen
(Werke, Maschinengruppen, Teams…)
 möglichst grobe Arbeitspläne
 übergeordnete Grobplanung
 dezentrale Feinplanung

Grobplanung
 3Liter-PPS simuliert und plant
Kapazitäten und Bedarfe
 Flexibilität abbildbar durch
Ampelmodell

Feinplanung
 eigenverantwortlich
innerhalb der Teams
 Abstimmung und
Koordination zwischen
den Teams nur bei
Störungen
Flexibles Kapazitätsmodell
ROT
Kapazitätsangebot

Einplanung nur durch Verschiebung
anderer Aufträge möglich
GELB
Einplanung unter Ausnutzung der
vorhandenen Flexibilität möglich
spätestmögliches
Ende

frühestmöglicher
Start
Handlungsspielraum
zur Feinplanung

GRÜN
Einplanung immer möglich

13
Workflow der Einplanung
Online Planung von Kapazität
und Material
• Durchführung von Terminanfragen
• Anzeige von Lieferterminvorschlägen
• Simulation von Eilaufträgen und
deren Konsequenzen

Engpassvisualisierung
• Anzeige von Engpässen bereits
vor der Einplanung
• Workflow für
Kapazitätsanpassung

14
Transparenz für Alle in einer
Darstellung
Plantopfreihe
(z.B. Maschinengruppe)
Auftragsdurchlauf
Visualisierung der
Kapazitätsauslastung und des
Abarbeitungsfortschritts

Warnfunktion für Rückstände

Plantopfansicht
• Auftragsliste eines Plantopfes
• Anzeige des Auftragsstatus
• Kapazitätseinstellungen des Plantopfes
• Visualisierung von Engpässen

öffnen mit Doppelklick

15
Transparenz über Auftragsdurchlauf

Baugruppe (Dauer, Stand)

Materialfluss
Abarbeitungsstand
Stückliste und Arbeitsplan
mit allen Infos

16
Drag & Drop Umplanung
Umplanen per Maus
• Einzelner Arbeitsgang
• Prozessketten
• ganze Aufträge
• mit Ampelanzeige im
Vorfeld
• Modi für Eilaufträge
bei
•
•
•
•

Rückständen
Maschinenstörungen
Problemfällen
Kapazitätsglättung

17
Dezentrale Feinplanung

Auftragsvorrat und dezentrale Feinplanung
• Auftragsvorratsliste für die Feinplanung je Raster
• Anzeige des Auftragsstatus mit Farb-Code
• Anzeige Auftragstyp
• Vorgänger- und Nachfolger-Beziehungen
• integrierte Feinplanung auf die Ressource innerhalb des Taktes

18
Fazit PIT - Produzieren im Takt


Der Takt hilft durch Vereinfachung
Verschwendung zu vermeiden



Varianz in Bearbeitungszeit, Arbeitsplan
und Bedarfsmenge kann durch das
Konzept der „Takte“ beherrscht werden

Kapazitätsflexibilität
und Visualisierung



Visual Management, Einfachheit und
Begreifbarkeit erhöhen Akzeptanz

Konsistenz von Planung
und Ausführung



Feinplanung dezentral, Synchronisierung
der Termine zentral

Das Konzept des
Taktes schafft Übersicht

Werkstattstrukturen mit
Lean Production

19
Integration eEvolution® ERP – 3Liter-PPS®
3L
Funktionsbausteine
Validierung/Anzeige

eEvolution®
ERP / PPS

Appserver

3L SQL

3L
Integration

3L Planung
Visualisierung

20
Techn. Integration eEvolution 3Liter-PPS®
 eEvolution

8.1 Datenstruktur

 Datenaustausch

 Datentransfer

über Appserver

über SQL Server Austausch Datenbank

 Daten

und Prozessmodifikation in Appserver und in der
Austausch Datenbank möglich

 Transaktionsprotokollierung

in der Austauschdatenbank

 Integration

der 3Liter-PPS® Funktionen über ext.
Funktionsbibliothek

21
Stammdaten / Systemdaten eEvolution


Arbeitsgänge



Maschinen



Maschinengruppen (entspricht Plantopfreihen)



Stammstücklisten



Auftragsstücklisten



Auftragsinformationen (Produktionskopf und
Vertriebsauftrag)



Datenvalidierung und erweitertes Stücklistenhandling

22
Integration eEvolution –

®
3Liter-PPS

Erstellung der Arbeitspläne
• Stücklisten, Arbeitsgänge und Fertigungszeiten
• Festlegung planungsrelevanter Arbeitsgänge

eEvolution

Kapazitätsgeprüfte Online-Planung
• Ca. 80% automatisch auf eine grüne Ampel eingeplant
• Ca. 20% auf gelbe Ampel gesetzt (flexibler Bereich)
• Sofortige Rückmeldung bzgl. Machbarkeit in Hinblick auf
Kapazität und Material möglich
• Belastbare Lieferterminermittlung

Auftragsbestätigung an den Kunden
• Mit realistischen Terminaussagen

Bei gelber Ampel
• Rücksprache mit dem Chefplaner
• Automatisches Anpassen der Kapazitätsgrenzen

Automatische
Planung
GRÜN

Öffnen Planungsclient

GELB|ROT

Batchliste
Manuelle Planung
Termin

3Liter-PPS®
Bei roter Ampel
• Alternativer Liefertermin
• Priorisierte Einplanung mit
Simulation der Konsequenzen

23
Prozesse eEvolution 

®
3Liter-PPS



Grobplanung (Stammstücklisten)
incl. vorgelagerte Arbeitsgänge (z.B. Konstruktion)



Feinplanung (dispositive Auftragsstücklisten)



Terminvorgaben
Liefertermin, Pufferzeiten



Differenzplanung (Feinplanung)



Arbeitsgangreihenfolge parallel / sequentiell



Materialbeschaffung (Eingang / Ausgang)
Liefertermine



Zeitbuchungen auf Arbeitsgänge
Fertigmeldungen der Arbeitsgänge

24
Prozesse

®
3Liter-PPS

 eEvolution



Planungsstatus aus 3Liter-PPS®
inkl. Ampeldarstellung (grün, gelb, rot)



Detaillierte Rückmeldungsinformationen der
Berechnung und der entsprechenden Umplanungen



Plantermine auf Produktionskopf



Plantermine auf Arbeitsgangebene



Reportingmöglichkeiten der Termine in eEvolution

25
Aktuelle Projekte
Projekt 1
•
•
•
•
•

Führender Systemanbieter Tiefzieh-, Spritzguss- & Blastechnologie
> 200 Mitarbeiter
eEvolution seit 10 Jahren im Einsatz
Unternehmenswachstum erfordert Reorganisation und Neuausrichtung der Planungsprozesse
Testphase der Implementierung läuft

Projekt 2
•

Technologieführer bei Portionierung von Fleisch

•

> 50 Mitarbeiter

•

eEvolution seit 5 Jahren im Einsatz

•

Rasantes Unternehmenswachstum und Internationalisierung erfordern die Einführung von
optimierten Planungsprozessen

•

Projektstart erfolgt, Prozessworkshops und Prozessanalyse werden derzeit umgesetzt

26
Aktuelle Projekte
Projekt 3
•

Führender Systemanbieter bei Schüttguttechnologie

•

> 150 Mitarbeiter

•

eEvolution seit 10 Jahren im Einsatz

•

Unternehmenszukäufe erfordern Neuausrichtung des ERP-Systems

•

Projektphase 1 – Update auf eEvolution 8.1 und Implementierung div. Erweiterungen
inkl. Implementierung/Anbindung eines vollautomatischen Hochregallagers (Neubau)
wird derzeit umgesetzt

•

Projektphase 2 – Optimierung der ERP / PPS Prozesse inkl. Implementierung eines neuen
Planungssystems

27
Projektabwicklung / Durchlauf

28

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Taktorientierte Planung mit 3Liter-PPS® - eEvolution

  • 1. Taktorientierte Planung – „Lieber grob richtig, als genau falsch!“ Mit 3Liter-PPS® Liefertermine, Durchlaufzeiten und Bestände in den Griff bekommen Stefan Strauss, SOPRA EDV-Informationssysteme GmbH Ulrich Färber, LF CONSULT GmbH
  • 2. Partnerschaft SOPRA – LF CONSULT Ausgangssituation  Planungsmöglichkeiten in eEvolution für Werkstatt- und Auftragsfertiger müssen/sollen umfangreich erweitert werden. Vorteile der Integration von 3Liter-PPS ® in eEvolution  Planungsprozess Know-how in Software umgesetzt  Kernkompetenz grafische Darstellung und Planungsalgorithmen  Komplexe und umfangreiche Planungsszenarien abbildbar  Planungsprozess Optimierung ist integrativer Bestandteil der Softwareeinführung 2
  • 3. Partnerschaft SOPRA – LF CONSULT  Planungsprozesse an Unternehmen anpassbar  Prozesse stehen im Vordergrund Planungsprozessworkshop als Basis der Einführung  Prozessintegration eEvolution hochgradig variabel und projektspezifisch gestaltbar  Manuelle Planung und verschiedenste Zielplanungen  vielfältige und belastbare Referenzen, System etabliert  Planungsprozess, Know-how und Optimierungsansatz sind wesentliche vertriebliche Aspekte 3
  • 4. LF CONSULT GmbH • Gründung 2002 mit Sitz in Stuttgart • Spin-off der Fraunhofer Gesellschaft - Institut für Produktionstechnik und Automatisierung • Erfinder eines neuen ganzheitlichen Ansatzes zur taktorientierten Kapazitätsplanung • Auszeichnung mit dem Innovationspreis der Fraunhofer Gesellschaft • Mitarbeiter haben über 15 Jahre Erfahrung in den Bereichen     Unternehmensorganisation Produktionslogistik Lean Production ERP, PPS, IT 4
  • 5. Produktionssystem PIT® - Produzieren im Takt • Produktionssystem für Werkstattfertiger • Baukasten von Methoden zur Auftragsabwicklung und Produktion • Flussorientierung als einheitliche Gestaltungsphilosophie • Verschmelzung von »Lean-Prinzipien« und Elementen der »PPS« • Taktorientierte Planung mit dem 3Liter-PPS® 5
  • 6. Ziele der Produktionsoptimierung… Hohe Termintreue durch ... Realistische Planung mit … Stahllieferant 6 Wochen Vorschau Fax wöchentlich Produktionssteuerung 90/60/30 Tage Vorschau 6.400 "R"/mon Behä.=20 Stück wöchentliche Planung 2 Schichten Di+ Do Kurzen Durchlaufzeiten führen zu … Kunde 12.400 "L"/mon Aufträge täglich MRP täglicher Lieferplan Stanzen Schweißen 1 Schweißen 2 Montage 1 1x tgl. Montage 2 Versand 200t =1 =1 =1 =1 Te=1 s Te=38 s Te=45 s Te=61 s Te=39 s Tr=1 h V=85% Tr=10 min V=100% Tr=10 min V=80% Tr=0 V=100% Tr=0 V=100% EPE=2 Wo 2 Schichten 2 Schichten 2 Schichten 2 Schichten Geringen Beständen und … zu hohen Deckungsbeiträgen verkaufter Fertigungsprodukte. 6
  • 7. …tägliche Herausforderung Motivationskiller PPS  geringe Akzeptanz der Planung Aktionismus mit hohem Aufwand  zu hohe Bestände  Schattensysteme  das Falsche produziert  Schuldzuweisungen  schlechte Termintreue  zu geringer Handlungsspielraum auf operativer Ebene  Turnschuhmanagement Überforderung durch Fülle an Funktionen und Parametern  keine klaren Verantwortlichkeiten  schlechter Informationsfluss  ineffiziente Prozesse  Software - Alter Wein in neuen Schläuchen  Planung in die leere Fabrik ohne Berücksichtigung von Kapazitäten  Lieferterminermittlung auf Basis starrer Durchlaufzeiten  Batch-Läufe Die Schere klafft immer weiter auseinander ! 7
  • 8. Mythen Produktionsplanung und -steuerung Je höher die Produktionsleistung einer Werkstatt sein soll, desto mehr Aufträge muss man hineingeben. Wenn zwei Schnellschüsse gut gelingen, schaden ein paar mehr auch nicht. Dummerweise ist es aber um so schwieriger, die richtigen Teile zur richtigen Zeit heraus zu bekommen, je voller die Fabrik ist. Die Feuerwehr ist nur dann wirklich schneller, wenn alle Platz machen. Sind viele Überholer gleichzeitig unterwegs, behindern sie sich gegenseitig. Um wichtige Aufträge termingerecht fertig zu stellen, muss man sie so früh wie möglich beginnen. Je mehr lokale Reihenfolgeoptimierungen, desto höher der Gesamtdurchsatz! Leider erhöht die frühere Auftragsfreigabe aber den Werkstattbestand und macht es daher schwieriger, bestimmte Aufträge termingerecht zu liefern. Reicht die Plan-Durchlaufzeit nicht aus, erhöhe sie! Die Differenz zwischen Plan- und Ist-Durchlaufzeit verschwindet nicht einfach durch Anpassung der Planwerte. Man muss vielmehr zusätzliche Kapazität bereitstellen und den Arbeitsüberhang (Rückstand) abarbeiten, der die Verspätung verursacht. Dummerweise behindern individuell unterschiedliche Reihenfolgeregeln an den jeweiligen Arbeitsplätzen den Gesamtfluss des Auftrags. Diese wirken nur bei höheren Beständen am Arbeitsplatz. Der Preis sind längere mittlere Durchlaufzeiten der Aufträge sowie eine stärkere Durchlaufzeitstreuung. Je früher der Produktionsplan fixiert wird, desto zuverlässiger ist die Termineinhaltung! Kurzfristige Kundenaufträge und auftretende Prozessstörungen erfordern regelmäßige Aktualisierungen. Doch fixierte Kapazitätsbelegungen und Materialreservierungen verhindern dies und erfordern manuelle Eingriffe. 8
  • 9. Warum taktorientierte Planung? Herkömmliches ERP – Planung, die keine ist  Durchlaufterminierung mit fixen Übergangszeiten      Terminierung in die Vergangenheit Planung in „leere Fabrik“ Schattensysteme Terminjäger keine Akzeptanz heute Gehäusefertigung  3 Aufträge  9 Termine  minutengenau Montage Versand APS/ Leitstand – die Zukunft vorhersagen !??  Stauchen der Übergangszeiten  Glättung der Kapazitäten  Black-Box „Optimierung“  zu genaue Terminvorgabe  auch kleine Störungen erfordern Umplanung  kein Handlungsspielraum  keine Akzeptanz heute Gehäusefertigung  3 Aufträge  9 Termine  minutengenau Montage Versand Taktorientierte Planung – lieber grob richtig, als genau falsch !  Planung in Zeitrastern  mögl. grobe Abbildung der Ressourcen u. Arbeitspläne  übergeordnete Grobplanung  dezentrale Feinplanung       Handlungsspielraum Transparenz Fluss geringerer Aufwand hohe Akzeptanz realisierbarer Produktionsplan heute Gehäusefertigung Montage Versand  3 Aufträge  3 Termine  rastergenau 9
  • 10. Der »TAKT« schafft Flussorientierung Sicht auf das Individuum (Geschwindigkeit)  jeder fährt mit individueller Geschwindigkeit  ständig Stop and Go  hohe Unfallgefahr  Gesamtdurchsatz gering  Fahrzeit hoch, häufig Stillstand  Ankunftszeit nicht vorhersehbar  Push: „mit Vollgas in den Stau“ Sicht auf das Gesamtsystem (Fluss)  jeder fährt mit ähnlicher Geschwindigkeit  fließender Verkehr  konstanter Fluss, kontinuierlicher Durchsatz  sicher und zuverlässig  Gesamtdurchsatz hoch  Ankunftszeit exakt planbar  Pull: „mit angepasster Geschwindigkeit fließen“ 10
  • 11. Positionierung mit Produktionskennlinien 1 - Bestand zu hoch - Auslastung stagniert (wegen der vielen Schnellschüsse, usw.) Auslastung Durchlaufzeit 2 - Bestand zu niedrig - System läuft leer - Unterlast Termintreue 3 PIT 2 3 1 - guter Betriebsbereich - Wichtig: es ist ein Bereich, man kann sich herantasten - auf dieses Niveau werden die Raster eingestellt Bestand WIP 11
  • 12. Planungsstrategie der Taktorientierten Planung Philosophie: So grob wie möglich - nur so fein wie nötig!  mögl. grobe Abbildung der Ressourcen (Werke, Maschinengruppen, Teams…)  möglichst grobe Arbeitspläne  übergeordnete Grobplanung  dezentrale Feinplanung Grobplanung  3Liter-PPS simuliert und plant Kapazitäten und Bedarfe  Flexibilität abbildbar durch Ampelmodell Feinplanung  eigenverantwortlich innerhalb der Teams  Abstimmung und Koordination zwischen den Teams nur bei Störungen
  • 13. Flexibles Kapazitätsmodell ROT Kapazitätsangebot Einplanung nur durch Verschiebung anderer Aufträge möglich GELB Einplanung unter Ausnutzung der vorhandenen Flexibilität möglich spätestmögliches Ende frühestmöglicher Start Handlungsspielraum zur Feinplanung GRÜN Einplanung immer möglich 13
  • 14. Workflow der Einplanung Online Planung von Kapazität und Material • Durchführung von Terminanfragen • Anzeige von Lieferterminvorschlägen • Simulation von Eilaufträgen und deren Konsequenzen Engpassvisualisierung • Anzeige von Engpässen bereits vor der Einplanung • Workflow für Kapazitätsanpassung 14
  • 15. Transparenz für Alle in einer Darstellung Plantopfreihe (z.B. Maschinengruppe) Auftragsdurchlauf Visualisierung der Kapazitätsauslastung und des Abarbeitungsfortschritts Warnfunktion für Rückstände Plantopfansicht • Auftragsliste eines Plantopfes • Anzeige des Auftragsstatus • Kapazitätseinstellungen des Plantopfes • Visualisierung von Engpässen öffnen mit Doppelklick 15
  • 16. Transparenz über Auftragsdurchlauf Baugruppe (Dauer, Stand) Materialfluss Abarbeitungsstand Stückliste und Arbeitsplan mit allen Infos 16
  • 17. Drag & Drop Umplanung Umplanen per Maus • Einzelner Arbeitsgang • Prozessketten • ganze Aufträge • mit Ampelanzeige im Vorfeld • Modi für Eilaufträge bei • • • • Rückständen Maschinenstörungen Problemfällen Kapazitätsglättung 17
  • 18. Dezentrale Feinplanung Auftragsvorrat und dezentrale Feinplanung • Auftragsvorratsliste für die Feinplanung je Raster • Anzeige des Auftragsstatus mit Farb-Code • Anzeige Auftragstyp • Vorgänger- und Nachfolger-Beziehungen • integrierte Feinplanung auf die Ressource innerhalb des Taktes 18
  • 19. Fazit PIT - Produzieren im Takt  Der Takt hilft durch Vereinfachung Verschwendung zu vermeiden  Varianz in Bearbeitungszeit, Arbeitsplan und Bedarfsmenge kann durch das Konzept der „Takte“ beherrscht werden Kapazitätsflexibilität und Visualisierung  Visual Management, Einfachheit und Begreifbarkeit erhöhen Akzeptanz Konsistenz von Planung und Ausführung  Feinplanung dezentral, Synchronisierung der Termine zentral Das Konzept des Taktes schafft Übersicht Werkstattstrukturen mit Lean Production 19
  • 20. Integration eEvolution® ERP – 3Liter-PPS® 3L Funktionsbausteine Validierung/Anzeige eEvolution® ERP / PPS Appserver 3L SQL 3L Integration 3L Planung Visualisierung 20
  • 21. Techn. Integration eEvolution 3Liter-PPS®  eEvolution 8.1 Datenstruktur  Datenaustausch  Datentransfer über Appserver über SQL Server Austausch Datenbank  Daten und Prozessmodifikation in Appserver und in der Austausch Datenbank möglich  Transaktionsprotokollierung in der Austauschdatenbank  Integration der 3Liter-PPS® Funktionen über ext. Funktionsbibliothek 21
  • 22. Stammdaten / Systemdaten eEvolution  Arbeitsgänge  Maschinen  Maschinengruppen (entspricht Plantopfreihen)  Stammstücklisten  Auftragsstücklisten  Auftragsinformationen (Produktionskopf und Vertriebsauftrag)  Datenvalidierung und erweitertes Stücklistenhandling 22
  • 23. Integration eEvolution – ® 3Liter-PPS Erstellung der Arbeitspläne • Stücklisten, Arbeitsgänge und Fertigungszeiten • Festlegung planungsrelevanter Arbeitsgänge eEvolution Kapazitätsgeprüfte Online-Planung • Ca. 80% automatisch auf eine grüne Ampel eingeplant • Ca. 20% auf gelbe Ampel gesetzt (flexibler Bereich) • Sofortige Rückmeldung bzgl. Machbarkeit in Hinblick auf Kapazität und Material möglich • Belastbare Lieferterminermittlung Auftragsbestätigung an den Kunden • Mit realistischen Terminaussagen Bei gelber Ampel • Rücksprache mit dem Chefplaner • Automatisches Anpassen der Kapazitätsgrenzen Automatische Planung GRÜN Öffnen Planungsclient GELB|ROT Batchliste Manuelle Planung Termin 3Liter-PPS® Bei roter Ampel • Alternativer Liefertermin • Priorisierte Einplanung mit Simulation der Konsequenzen 23
  • 24. Prozesse eEvolution  ® 3Liter-PPS  Grobplanung (Stammstücklisten) incl. vorgelagerte Arbeitsgänge (z.B. Konstruktion)  Feinplanung (dispositive Auftragsstücklisten)  Terminvorgaben Liefertermin, Pufferzeiten  Differenzplanung (Feinplanung)  Arbeitsgangreihenfolge parallel / sequentiell  Materialbeschaffung (Eingang / Ausgang) Liefertermine  Zeitbuchungen auf Arbeitsgänge Fertigmeldungen der Arbeitsgänge 24
  • 25. Prozesse ® 3Liter-PPS  eEvolution  Planungsstatus aus 3Liter-PPS® inkl. Ampeldarstellung (grün, gelb, rot)  Detaillierte Rückmeldungsinformationen der Berechnung und der entsprechenden Umplanungen  Plantermine auf Produktionskopf  Plantermine auf Arbeitsgangebene  Reportingmöglichkeiten der Termine in eEvolution 25
  • 26. Aktuelle Projekte Projekt 1 • • • • • Führender Systemanbieter Tiefzieh-, Spritzguss- & Blastechnologie > 200 Mitarbeiter eEvolution seit 10 Jahren im Einsatz Unternehmenswachstum erfordert Reorganisation und Neuausrichtung der Planungsprozesse Testphase der Implementierung läuft Projekt 2 • Technologieführer bei Portionierung von Fleisch • > 50 Mitarbeiter • eEvolution seit 5 Jahren im Einsatz • Rasantes Unternehmenswachstum und Internationalisierung erfordern die Einführung von optimierten Planungsprozessen • Projektstart erfolgt, Prozessworkshops und Prozessanalyse werden derzeit umgesetzt 26
  • 27. Aktuelle Projekte Projekt 3 • Führender Systemanbieter bei Schüttguttechnologie • > 150 Mitarbeiter • eEvolution seit 10 Jahren im Einsatz • Unternehmenszukäufe erfordern Neuausrichtung des ERP-Systems • Projektphase 1 – Update auf eEvolution 8.1 und Implementierung div. Erweiterungen inkl. Implementierung/Anbindung eines vollautomatischen Hochregallagers (Neubau) wird derzeit umgesetzt • Projektphase 2 – Optimierung der ERP / PPS Prozesse inkl. Implementierung eines neuen Planungssystems 27