In dieser Präsentation werden verschiedene Planungsinstrumente für wissens- und technologieorientierte Gründungen vorgestellt. Die Schwierigkeiten im Planungsprozess werden thematisiert und dann die Vor- und Nachteile des Businessplans gegenüber gestellt. Es werden auch andere populäre, designorientierte Instrumente, wie der Business Model Canvas oder der Startup Navigator, vorgestellt.

1. © HWTK, 2015
Prof. Dr. Christian Schultz
christian.schultz@hwtk.de
Strategische Planung wissens- und technologieorientierter
Gründungen in dynamischen Umfeldern unter besonderer Berücksichtigung
regionaler Auswirkungen

2. Einführung
§ Hintergrund:
o Die Grundlage dieser Präsentation ist meine Arbeit mit Start-Ups und der
Artikel:
Schultz, Christian (2015): Der Businessplan, Zeitschrift für Führung und
Organisation (ZfO), Jg. 84 (6), S. 438-441.
o Der Artikel kann unter folgendem Link abgerufen werden: GENIOS
§ Meine aktuellen Publikationen können hier verfolgt werden:
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3. 1. Einleitung
2. Definition, regionale Effekte und Situation in Deutschland
3. Rolle des Businessplans
4. Designorientierte Planungsinstrumente
Gliederung
5. Zusammenfassung (in Englisch)
Literaturverzeichnis

4. “Frageorientierte“ Gliederung
Nr. Gliederung Fragestellung
1 Einleitung § Wie sieht die typische Problemstellung aus?
2 Definition, regionale Effekte
und Situation in
Deutschland
§ Was ist eine wissens- und technologieorientierte Gründung?
§ Was sind die regionalen Auswirkungen wissens- und
technologieorientierter Gründungen?
§ Wie ist die Gründungssituation in Deutschland?
3 Rolle des Businessplans § Lohnt es sich einen Businessplan für die strategische Planung
eines Start-ups zu konzipieren?
§ Warum treffen (viele) strategischen Planungen nicht ein?
4 Designorientierte
Planungsinstrumente
§ Wie sehen designorientierte Planungsinstrumente für
Gründungen aus?
§ Welche Vor- und Nachteile haben sie?
5 Zusammenfassung § Wie können die Fragen der Gliederungspunkte 1-5 beantwortet
werden?

5. 2. Definition: Das Technologieunternehmen
Grinstein und Goldman (2006)
grenzen Technologieunter-
nehmen anhand der folgenden 3
Eigenschaften von anderen
Unternehmen ab:
§ Hohe FuE-Aktivität.
§ Innovationen, die sich in der
Produktstrategie wieder-
finden.
§ Die Unternehmenskultur ist
durch unternehmerisches
Denken und eine familiäre
Atmosphäre gekennzeichnet.
Quelle: Schultz, 2011.
Frühphase
Early-Stage
Wachstumsphase
Expansion Stage
Reifephase
Later Stage
Finanzierungsphase/
-anlässe
Seed Start-Up First Stage Second Stage Third Stage • Bridge
• MBO/ MBI/ LBO
• Replacement Capital
• Turnaround
Gewinn- und
Verlustentwicklung
Charakteristische
Tätigkeiten
• Erstellung des
Produktkon-
zepts
• Ideenüber-
prüfung
• Unternehmens
konzeption
• Gründung des
Unternehmens
• Fortentwick-
lung des Proto-
typen
• Produktions-
vorbereitung
• Aufnahme
der
Produktion
• Markteinführ
ung und
-diffusion
• Ausbau der
Produktionskapa-
zitäten
• Auf- und Ausbau
der Vertriebs-
kanäle
• Neue Geschäfts-
felder
• Erweiterung des
Produktions und
Vertriebssystems
(insbesondere Inter-
nationalisierung)
• Weiterentwicklung
strategischer
Konzepte
• Erweiterung des
Produktions- und
Vertriebssystems
• Weitere
Internationalisierung
• Weiterer Unternehmens-
aufbau
• Ausnutzung des Markt-
potenzials
Typische
Erfolgsfaktoren
• Gründerteam
• Produktentwicklung
• Finanzmittel
• Managementteam
• Strategie
• Finanzkapital
• Organisation
• Marketing
• Flexibilität
Dominante
Probleme
• Akquisition von
Ressourcen
• Produktentwicklung • Vertrieb und organisationale Erweiterung • Profitabilität
• Interne Kontrolle
• Zukünftige Ertragsbasis
Realwirtschaftliche
Abgrenzung
Technologieorientierte
Unternehmensgündung
Technologieorientiertes
Wachstumsunternehmen
Technologieorientiertes
Unternehmen
Gewinn
Zeit
Verlust

6. Typische Bereiche der
dynamischen Umwelt aus
Unternehmenssicht, die den
Planungsprozess erschweren:
§ Technologische Unsicherheit.
§ Kundenverhalten.
§ Wettbewerb.
§ Regulierung.
Weitere Nachteile:
§ Liability of newness.
§ Liability of smallness.
2. Dynamische Umwelt und Nachteile für Gründungen
Quellen: Kale und Arditi, 1998; Cafferata et al. 2009; Bruderl und Schussler, 1990.

7. Innovationsleistung
Gemessen an ihrem Arbeitsplatzanteil
entstehen überproportional viele
Innovationen. Die mit
Prozessinnovationen
einhergehenden Effekte erhöhen
die Wettbewerbsfähigkeit.
Technologietransfer
Wissens- und technologieorientierte
Unternehmensgründungen setzen
Innovationen in markttaugliche Produkte um.
Zusätzlich werden durch Netzwerke, Aufträge
und Kooperationen wissenschaftliche
Erkenntnisse in die Partnerunternehmen
transferiert. Diese Katalysatorfunktion wird z.T.
als entscheidender Nutzen angesehen.
Mehr Beschäftigung
Der Großteil der Unternehmen
bleibt eher klein. Ein spürbarer
Effekt wird vor allem durch die
sog. Gazellenunternehmen erzielt,
die exponentiell wachsen und in
allen Unternehmenssektoren
vorkommen können.
Sektoraler Strukturwandel
Verschiebung der Anteile der
Wirtschaftssektoren an der
gesamtwirtschaftlichen Wertschöpfung.
Es kommt zu einem effizienteren
Ressourceneinsatz. Kon-
zentrationstendenzen in einzelnen
Marktsegmenten werden
entgegengewirkt.
2. Regionale Auswirkungen innovativer Gründungen
Quellen: Acs und Audretsch, 1990; Fritsch, 2008.

8. 2. Gründungszahlen und Unternehmensschließungen in der Wissenswirtschaft
0
5
10
15
20
25
30
35
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Spitzentechnologie Hochwertige Technologie
EDV/Telekommunikation technische/FuE-Dienste
Unternehmensberatung/Werbung
Entwicklung der Gründungszahlen in der Wissenswirtschaft
in Deutschland 2005-2016 (Gründungen in 1.000)
Alle Werte für 2016 sind vorläufig.
Quelle: Mannheimer Unternehmenspanel (ZEW) - Berechnungen des ZEW.
60
70
80
90
100
110
120
130
140
150
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Wissenswirtschaft insgesamt hochwertige Technologie
technische/FuE-Dienste Spitzentechnologie
EDV/Telekommunikation Unternehmensberatung/Werbung
Alle Werte für 2016 sind vorläufig.
Quelle: Mannheimer Unternehmenspanel (ZEW) - Berechnungen des ZEW.
Unternehmensschließungen in der Wissenswirtschaft in
Deutschland 2005-2016 (2005=100)
Quelle: Bersch et al. 2018.

9. 1. Einleitung
2. Definition, regionale Effekte und Situation in Deutschland
3. Rolle des Businessplans
4. Designorientierte Planungsinstrumente
Gliederung
5. Zusammenfassung (in Englisch)
Literaturverzeichnis

10. 3. Warum verfehlen so viele Businesspläne ihre Ziele?

11. 3. Allgemeine, kognitive Planungshindernisse
§ Intention-Verhalten-Lücke (engl. Intention-Behavior-
Gap; Ajzen, 2002): Menschen sind unzuverlässig
darin ihre Absichten in (schwierige und ungewohnte)
Aktivitäten umzusetzen bzw. ihr Verhalten zu ändern.
§ Ungerechtfertigter Optimismus (engl. Optimism Bias):
Menschen sind im Durchschnitt optimistischer als es
durch Fakten gerechtfertigt ist.
§ Planungstrugschluss (engl. Planning Fallacy)
o Dunning-Krüger Effekt: Je weniger Menschen
einen Themenbereich kennen, desto eher halten
sie ihn für einfach zu bewältigen.
o Koordinationsignoranz (engl. Coordination
Neglect): Koordinationsaufwand wird systematisch
unterschätzt.
o Prokrastination unangenehmer oder schwieriger
Aufgaben.
o Kontrollillusion: Menschen denken, dass sie einen
sehr viel größeren Einfluss auf das Ergebnis haben,
als es normalerweise der Fall ist.
Quelle: Buehler et al. 2010.

12. 3. Lohnt sich der Businessplan für Gründungen?
§ Das Verfassen eines Businessplans wird nach wie vor
als klassisches Planungsinstrument, sowohl in der
Praxis, als auch in der Hochschule, wahrgenommen.
Eine vielgenutzte Gliederung ist:
o Zusammenfassung
o Produkt/ Dienstleistung
o Unternehmen/ Personen
o Markt
o Marketing
o Organisation
o Finanzplanung
§ Brinckmann et al. (2010) zeigen in ihrer Metastudie,
dass Planung einen positiven Effekt auf den
Unternehmenserfolg hat.
§ Sie gehen aber davon aus, dass besonders bei
Unternehmensgründungen ein spezieller
Planungsmodus, in dem sich planen, reflektieren/
experimentieren und neu planen abwechseln, am
erfolgversprechendsten ist (siehe dazu auch Honig,
2001).

13. Intern Extern
§ Zentrales Planungsinstrument in der
Frühphase des Unternehmens.
§ Die Vorlage gehört zum guten Ton im
Umgang mit Geschäftspartnern.
§ Der Businessplans zwingt das
Gründerteam die Geschäftsidee
systematisch zu durchdenken und
deckt Wissenslücken auf. Es werden
Entscheidungen verlangt, die anhand
des Vorgehens im Businessplan besser
strukturiert werden können.
§ Das Gründerteam dokumentiert mit dem
Businessplan, dass es fähig ist, die
wesentlichen Aspekte einer
Unternehmensgründung systematisch und
analytisch aufzuarbeiten so wie klar,
verständlich und überzeugend
darzustellen.
§ Probleme und Fallstricke können
antizipiert und entsprechend
Gegenmaßnahmen vorbereitet
werden.
§ Dient insbesondere der Überzeugung von
Kapitalgebern hinsichtlich der
wirtschaftlichen Tragfähigkeit des
Unternehmens.
3. Motivation für das Verfassen eines Businessplans
Quelle. Schultz, 2015.

14. 1. Einleitung
2. Definition, regionale Effekte und Situation in Deutschland
3. Rolle des Businessplans
4. Designorientierte Planungsinstrumente
Gliederung
5. Zusammenfassung (in Englisch)
Literaturverzeichnis

15. Quelle: Osterwalder, 2004, 148.
Business Operations
Business Model
Strategy
Implementierungsebene
Architektonische Ebene
Planungsebene
4. Relevanz des Geschäftsmodells
Definition des Geschäftsmodells nach
Chesbrough und Rosenbloom (2002):
Das Geschäftsmodell ist das heuristische Modell,
das technisches Potential mit der Realisation
ökonomischen Werts verbindet.
Die Vertreter des Lean-Start-up-Ansatzes um Eric
Ries (2001), Alexander Osterwalder (2004) oder
in Deutschland Günther Faltin (2012) stellen das
Geschäftsmodell in den Mittelpunkt der
Planungsanstrengungen.
Verschiedene weitere Prinzipien stehen im
Vordergrund:
§ Designperspektive.
§ Start-ups werden ermutigt frühzeitig zu
experimentieren, zu testen und schnell aus
Feedback zu lernen.

16. Tätigkeits-
schwerpunkte
skizzieren die
wichtigsten Aktivitäten,
die ein Unternehmen
durchführen muss, um
das Geschäftsmodell
umzusetzen
Partner-
netzwerk
beschreibt das
Netzwerk aus
Lieferanten und
strategischen
Partnern, dass das
Funktionieren des
Geschäftsmodells
ermöglicht
Schlüssel-
ressourcen
umreissen die
wichtigsten Ressourcen
für den Betrieb eines
Geschäftsmodells
Management der
Wertschöpfung
Angebot
Nutzenver-
sprechen
definieren das
Angebot des
Unternehmens an
Produkten und
Dienstleistungen, die
für die einzelnen
Kundensegmente
einen Mehrwert
darstellen
Kundenbe-
ziehungen
beschreiben die Arten
von Kundenbezie-
hungen eines Unter-
nehmens innerhalb
eines bestimmten
Kundensegmentes
Vetriebs-
kanäle
skizzieren die Kanäle,
durch die ein
Unternehmen mit
seinen Kunden
kommunizieren bzw.
diese erreichen
möchte, um die
Nutzenversprechen
zu vermarkten
Kunden-
segmente
fassen die verschie-
denen Gruppen an
Personen oder
Organisationen
zusammen, die ein
Unternehmen
erreichen und
bedienen möchte
Schnittstellen
mit dem
Kunden
Umsatz-
quellen
spezifizieren die
Einnahmen eines
Unternehmens innerhalb
eines Kundensegments
für sein Nutzen-
versprechen
Kosten-
struktur
stellt alle Kosten im
Zusammenhang mit
dem Geschäftsmodell
dar
Finanzen
Quelle: Osterwalder, 2004, 43.
4. Komponenten des Geschäftsmodells

17. 4. Das „magische“ Dreieck der Geschäftsmodelldefinition
Quelle: Gassmann et al. 2013.
Was?
Wie?Wert?
Wertversprechen
Was wird dem Kunden
angeboten?
Wie entsteht
Umsatz? Wie entsteht das
Wertversprechen?
Wer ist die Zielgruppe?
Umsatzmodell Wertschöpfung
Wer?

18. Idea selection
Initiierung
Umfeld
analysieren
Ideenfindung
Muster
adaptieren
Integration
Geschäfts
modell
ausge-
stalten
Implemen-
tierung
Realize your
plan
Akteure Einflussfaktoren
Test
Anpassung
Learning
Trial and Error
Market
Entry
Iteration
Iteration
Iteration
Was?
Wie?Warum?
Wer?
Altes
Geschäftsmodell
Iinternal
Consistency
External
Consistency
Ähnlichkeitsprinzip
Konfrontationsprinzip
Was?
Wer?Warum?
Wer?
Altes
Geschäftsmodell
Was?
How?Warum?
Wer?
New
Business Model
Design Realisierung
55 Muster
4. Der St. Gallener Business Model Navigator
Ideenselektion
Quelle: Gassmann et al. 2013.

19. 4. Geschäftsmodellmuster: Freemium
Dropbox
(2007)
LinkedIn
(2003)
Skype
(2003)
SurveyMonkey
(1998)
Spotify
(2006)
Hotmail
(1996)
Die Basisversion eines Produkts wird gratis
verbreitet, in der Hoffnung die Nutzer dazu
zu bringen für eine Premiumversion mit
mehr Leistung zu bezahlen.
Quelle: Gassmann et al. 2013.

20. 4. St. Gallener Startup Navigator
Quelle: Grichnik et al. 2017.

21. 4. Dynamische Planungsinstrumente
Business
Model Canvas
+ Gute Grundlage zur
Geschäftsmodellentwicklung.
+ Schnelle Ermittlung des Status Quo.
+ Einheitliche Sprache wird entwickelt.
+ Heute nahezu Standard in der
Gründungsberatung.
- Keine integrierten Impulse zur
innovativen Weiterentwicklung des
Geschäftsmodells.
St. Gallener Business
Model Navigator
St. Gallener
Startup Navigator
+ Neuester Ansatz, der explizit in
der Gründungsberatung
entwickelt wurde.
+ Prozessorientiert.
- Nicht (für Laien) selbsterklärend.
- Fraglich woher Impulse für
Geschäftsmodellinnovation
kommen sollen.
+ Als Grundlage kann der BMC
verwendet werden.
+ Impulse werden durch die
Geschäftsmodellmuster
gesetzt.
- Geschäftsmodellmuster
teilweise nicht trennscharf.
Idea s e le c t io n
Initiierung
Umfeld
analysieren
Ideenfindung
Muster
adaptieren
Integration
Geschäfts
modell
ausge-
stalten
Implemen-
tierung
Realisiere
den
Plan
Akteure Einflussfaktoren
Test
Anpassung
Lernen
Durch Versuch
und Irrtum
Markt-
einführung
Iteration
Iteration
Iteration
Was?
Wie?Warum?
Wer?
Altes
Geschäftsmodell
Interne
Konsistenz
Externe
Konsistenz
Ähnlichkeitsprinzip
Konfrontationsprinzip
Was?
Wer?Warum?
Wer?
Altes
Geschäftsmodell
Was?
How?Warum?
Wer?
New
Business Model
Design Realisierung
55 Muster
Ideenselektion
Tätigkeits-
schwerpunkte
skizzieren die
wichtigsten Aktivitäten,
die ein Unternehmen
durchführen muss, um
das Geschäftsmodell
umzusetzen
Partner-
netzwerk
beschreibt das
Netzwerk aus
Lieferanten und
strategischen
Partnern, das das
Funktionieren des
Geschäftsmodells
ermöglicht
Schlüssel-
ressourcen
umreissen die
wichtigsten Ressourcen
für den Betrieb eines
Geschäftsmodells
Management der
Wertschöpfung
Angebot
Nutzenver-
sprechen
definieren das
Angebot des
Unternehmens an
Produkten und
Dienstleistungen,die
für die einzelnen
Kundensegmente
einen Mehrwert
darstellen
Kundenbe-
ziehungen
beschreiben die Arten
von Kundenbezie-
hungen eines Unter-
nehmens innerhalb
eines bestimmten
Kundensegmentes
Vetriebs-
kanäle
skizzieren die Kanäle,
durch die ein
Unternehmen mit
seinen Kunden
kommunizieren bzw.
diese erreichen
möchte, um die
Nutzenversprechen
zu vermarkten
Kunden-
segmente
fassen die verschie-
denen Gruppen an
Personen oder
Organisationen
zusammen, die ein
Unternehmen
erreichen und
bedienen möchte
Schnittstellen
mit dem
Kunden
Umsatz-
quellen
spezifizieren die
Einnahmen eines
Unternehmens innerhalb
eines Kundensegments
für sein Nutzen-
versprechen
Kosten-
struktur
stellt alle Kosten im
Zusammenhang mit
dem Geschäftsmodell
dar
Finanzen

22. 1. Einleitung
2. Definition, regionale Effekte und Situation in Deutschland
3. Rolle des Businessplans
4. Designorientierte Planungsinstrumente
Gliederung
5. Zusammenfassung (in Englisch)
Literaturverzeichnis

23. 5. Zusammenfassung
No. Question Answers
1 1. What is the typical problem? 1. An entrepreneur discovers a problem or a potential need and
develops a technological solution. For releasing his solution
he/she needs to create a company and plan its development
via planning instruments.
2 1. How can we define a
knowledge- and technology-
oriented start-up?
2. What are the regional benefits
of knowledge and technology
oriented start-ups?
3. What is the entrepreneurial
activity of knowledge and
technology oriented start-ups
in Germany in the last couple
of years?
1. The most basic definition (R&D, innovation, culture) by
Grinstein und Goldman (2006) is a good start. In Germany,
ZEW defines sectors who belong to the knowledge economy.
In the English literature the distinctions between innovative-,
technology-based or high-tech start-ups are blurry.
2. Those are: Additional employment, innovation, sector-specific
economic transition and technology transfer. Technology
transfer is normally valued as the most important effect. It is
estimated that each start-up in Germany created about 7,7
jobs in 2016. But, especially in the area of additional
employment it is not clear how strong the regional effects in
the short and long term really are.
3. In general, the number of knowledge- and technology oriented
start-ups has shrunk. But the impact per start-up (see question
2), at least in terms of created jobs, has risen.

24. 5. Zusammenfassung
No. Question Answers
3 1. Is the business plan
beneficial for start-
ups?
2. Why do so many
strategic plans fail?
1. Buiness plans are beneficial for start-ups predominantely as a signalling
tool to external stakeholders (banks, investors, partners). As an internal
planning instrument for start-ups design-oriented planning instruments
have certain advantages in comparison to the business plan (speed,
constant feedback, communication).
2. Humans suffer from systematic cognitive barriers (planning fallacy) that
result in unrealistic plans.
4 1. How do design-
oriented planning
instruments look
like?
2. What kind of
advantages and
disadvantages do
they possess?
1. The business model canvas enables the entrepreneur to develop a
business model collaboratively and quickly. The business model navigator
offers impulses to innovate the business model. The start-up navigator
has a distinct processual perspective to guide the entrepreneur.
2. While all of these instruments have there advantages (quick results,
feedback, common language, impulses for business model innovation)
and flaws (research background, applicability) their usage needs pratice
and constant feedback.

25. § Ajzen, I. (2002). Perceived behavioral control, self-efficacy, locus of control, and the theory of planned behavior. Journal of applied social psychology, 32(4), 665-683.
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planning–performance relationship in small firms. Journal of business venturing, 25(1), 24-40.
§ Bruderl, J. und Schussler, R. (1990). Organizational mortality: The liabilities of newness and adolescence. Administrative Science Quarterly, 530-547.
§ Buehler, R., Griffin, D. & Peetz, J. (2010). The planning fallacy: Cognitive, motivational, and social origins. Advances in experimental social psychology, 43, 1-62.
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§ Statista (Hrsg.) 2018. ID 183834, Neuheitsgrad von Unternehmensgründungen in Deutschland, auf der Grundlage der Daten des KFW Gründungsmonitors.
Literatur