Disruption ist mittlerweile ein Begriff der Managern, Journalisten und Politikern geläufig ist. Vielfach ist aber nur ein gefährliches Halbwissen über die Ursprünge der Theorie der Disruption und ihrer Implikationen vorhanden. So formuliert Clayton Christensen schon Mitte der 90er Jahren, dass eines der konsistenten Muster in allen Wirtschaftssektoren ist, dass führende Unternehmen nicht in der Lage sind Ihre Position zu behaupten, wenn die verwendeten Technologien oder der Markt sich verändert. Ein Hauptgrund für diese mangelnde Anpassungsfähigkeit ist die Nähe zum Kunden, die die Unternehmen blind für innovative Ideen aufkommender Marktteilnehmer macht. Die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle ist ein Weg, um die eigene Wettbewerbsposition zu verbessern und nicht der Disruption zum Opfer zu fallen. In diesem Vortrag werden aktuelle Instrumente der Geschäftsmodellentwicklung für den Mittelstand vorgestellt und praktische Tipps für deren Anwendung gegeben.

1. © HWTK, 2015
© HWTK 2017
Wie verändere ich mein Geschäftsmodell
in disruptiven Zeiten?
Vortrag auf der MUT in Leipzig
am 19.10.2017
von Prof. Dr. Christian Schultz (christian.schultz@hwtk.de)

2. © HWTK 2017
Agenda
2. Wie können neue Geschäftsmodelle entwickelt werden?
1. Was ist Disruption und wie entsteht sie?
2.1 Business Model Canvas
2.2 Szenariobasierte Geschäftsmodellentwicklung und
Innovation Camp
3. Fazit

3. © HWTK 2017
1. Was ist Disruption?
Zentrale Frage
Warum scheitern gute Unternehmen?
Zentrale Frage:
Wie bleiben Unternehmen erfolgreich?
Christensen, C.M. (1997): The innovator's dilemma: The
revolutionary book that will change the way you do business,
Boston: Harper Collins.
Christensen, C.M. and Raynor, M. (2003): The Innovator's
solution: Creating and sustaining successful growth, Boston:
Harvard Business Review Press.

4. © HWTK 2017Quelle: Christensen und Raynor, 2003, 44.
1. Zwei Pfade der Disruption
Benefit
Costco supermarkets
Low-price airlines
Steel Minimills
Different measure
ofperformance
Telephone (1876)
Cell phone, PC (1978)
Photo copying (1950)
e-Retail (1996)
Benefits the customer can experience
Improvement, product or process innovation
Competeagainst
non-consumption
Address over-served customers
with a lower cost business model

5. © HWTK 2017
1. „New Market“ Disruption:
Das iPhone
Kontinuierliche Innovation

6. © HWTK 2017
1. „Low End“ Disruption:
Scalabale Capital
Seit 12/2015:
Deutsche Bank startet eigenen Robo Adviser
Seit Ende 2015:
Scalable versucht sich zu etablieren

7. © HWTK 2017
1. Die Gründe für Disruption
sind unternehmensintern!
• Mehr Produkteigenschaften
als der Kunde braucht.
• Fokus ist auf hochmargigen
Produkten.
• Ressourcen werden vor allem
in die Produktion
hochmargiger Produkte
investiert.
Over-
engineering
• Produkte mit geringen Margen
werden uninteressant.
• Nur Wachstumsmärkte
werden adressiert.
• Nicht überdurchschnittlich
profitable Märkte werden
desinvestiert.
Profit Fokus • Hoher Fixkostenanteil an den
Gemeinkosten.
• Risikoaversion gegenüber
neuen Produkten.
• Neue Märkte lassen sich nur
unzureichend mit
konventionellen Methoden
analysieren.
Risikoaversion
Quelle: Christensen, 1997.

8. © HWTK 2017
Agenda
2. Wie können neue Geschäftsmodelle entwickelt werden?
1. Was ist Disruption und wie entsteht sie?
2.1 Business Model Canvas
2.2 Szenariobasierte Geschäftsmodellentwicklung und
Innovation Camp
3. Fazit

9. © HWTK 2017
2. Verschiedene Perspektiven
auf das Geschäftsmodell
The Intrapreneur
à Focus: Help exploit
the latest techno-
logical developments
with the right
business models
The Senior Executive
à Focus: Establish a
new business model
in an old industry
The Entrepreneur
à Focus: Address
unsatisfied customer
needs and build new
business models
The Investor
à Focus: Invest in
companies with the
most competitive
business models
The Consultant
à Focus: Help clients
question their
business models, and
envision and
build new ones
The Designer
à Focus: Find the
right business model
to launch an
innovative product
The Conscientious
Entrepreneur
à Focus: Bring about
positive social and
economic change
through
Quelle: Osterwalder und Pigneur, 2004, 11.

10. © HWTK 2017
Entrepreneurial
Mode
Adaptive Mode Planning Mode
2. Lebenszyklus von Geschäftsmodellen
Time
Revenue
Introduction Growth Maturity Stagnation/
Degeneration
Adaptive Mode/
Planning Mode
Business
Model I
Business
Model II
Quelle: Wirtz, 2010, 215.

11. © HWTK 2017
Tätigkeits-
schwerpunkte
skizzieren die wichtigsten
Aktivitäten, die ein Unter-
nehmen durchführen
muss, um das Geschäfts-
modell umzusetzen
Partner-
netzwerk
beschreibt das
Netzwerk aus Lieferan-
ten und strategischen
Partnern, das das
Funktionieren des
Geschäftsmodells
ermöglicht
Schlüssel-
ressourcen
umreissen die
wichtigsten Ressourcen
für den Betrieb eines
Geschäftsmodells
Management der
Wertschöpfung
Angebot
Nutzenver-
sprechen
definieren das
Angebot des
Unternehmens an
Produkten und
Dienstleistungen, die
für die einzelnen
Kundensegmente
einen Mehrwert
darstellen
Kundenbe-
ziehungen
beschreiben die Arten
von Kundenbezie-
hungen eines Unter-
nehmens innerhalb
eines bestimmten
Kundensegmentes
Vetriebs-
kanäle
skizzieren die Kanäle,
durch die ein Unterneh-
men mit seinen Kunden
kommunizieren bzw.
diese erreichen möchte,
um die Nutzenverspre-
chen zu vermarkten
Kunden-
segmente
fassen die verschie-
denen Gruppen an
Personen oder Organi-
sationen zusammen,
die ein Unternehmen
erreichen und
bedienen möchte
Schnittstellen mit
dem Kunden
Umsatz-
quellen
spezifizieren die
Einnahmen eines
Unternehmens
innerhalb eines
Kundensegments für
sein
Nutzenversprechen
Kosten-
struktur
stellt alle Kosten im
Zusammenhang mit
dem Geschäftsmodell
dar
Finanzen
Quelle: Osterwalder, 2004, 43.
2.1 Komponenten des Geschäftsmodells

12. © HWTK 2017
2.2 Szenariobasierte Geschäfts-
modellentwicklung
Quelle: Mietzner und Schultz, 2012 und 2016.

13. © HWTK 2017
2.2 Ziele der szenariobasierten
Geschäftsmodellentwicklung
s.BMD
(1) Aktuelle Bewertung der
Unternehmenssituation
(5) Ableitung von konkreten
Maßnahmen für die gezielte
Planung des Wachstums
(4) Proaktive Suche nach
Chancen und Mglichkeiten vor
dem Hintergrund der Szenarien
(2) Ermittlung von
Einflussfaktoren, die
Veränderungen der
unternehmerischen
Situation auslösen können
(3) Diskussion von
Trends und Szenarien,
um zukünftige
Situationen zu
visualisieren
Quelle: Mietzner, 2015.

14. © HWTK 2017
2.2 Innovation Camps (1/2)

15. © HWTK 2017
2.2 Innovation Camps (2/2)

16. © HWTK 2017
Agenda
2. Wie können neue Geschäftsmodelle entwickelt werden?
1. Was ist Disruption und wie entsteht sie?
2.1 Business Model Canvas
2.2 Szenariobasierte Geschäftsmodellentwicklung und
Innovation Camp
3. Fazit

17. © HWTK 2017
§ Wandel in Märkten ist eine konstante Herausforderung, die das Management
bewältigen muss. Kurzfristiges Optimierungsdenken wird hier nicht immer die
richtige Perspektive sein.
§ Arroganz des Managements, selektive Wahrnehmung von Signalen, übertriebene
Risikoaversion und kulturelle Trägheit sind Warnsignale, dass sich das Unternehmen
nicht auf die kommenden Veränderungen vorbereitet und dadurch in Gefahr geraten
kann.
§ Eine offene Innovations- und Führungskultur reißt Innovationsbarrieren ein und ist
essentiell um zukünftige Veränderungen zu meistern. Dies gilt für etablierte genauso
wie für junge Unternehmen.
§ Geschäftsmodelle können mit unterschiedlichen Ansätzen systematisch entwickelt
werden. Das Unternehmen sollte Geschäftsmodellentwicklung als kontinuierlichen
Prozess verstehen.
3. Fazit

18. © HWTK 2017
§ Christensen, C.M. (1997): The innovator's dilemma: The revolutionary book that will change the
way you do business, Boston: Harper Collins.
§ Christensen, C.M. und Raynor, M. (2003): The Innovator's solution: Creating and sustaining
successful growth, Boston: Harvard Business Review Press.
§ Gassmann, O. und Frankenberger, K. (2013): Business Model Navigator, Harlow: Pearson
Education.
§ Osterwalder, A. und Pigneur, Y. (2010). Business model generation: A handbook for visionaries,
game changers, and challengers, New York: John Wiley & Sons.
§ Mietzner, D. (2015): Langfristiger unternehmerischer Erfolg – Ziel und Strategie auf dem Prüfstand.
Szenariobasierte Geschäftsmodellentwicklung (s.BMD), Vortrag im Rahmen der
Abschlussveranstaltung Train Transnational, Filmuniversität Babelsberg Konrad-Wolf, Potsdam-
Babelsberg.
§ Mietzner, D. und Schultz, C. (2012): The Technology Entrepreneurship Process: A New Approach of
Recognizing New Business Opportunities and Turning them into Start-ups, conference paper at
EURAM 2012, Rotterdam.
§ Mietzner, D. und Schultz, C. (2016): Nachgründungsphase - Mit systematischen Methoden
strategische Entscheidungen und Wachstum sichern, In: Müller, Klaus-Dieter; Siemon, Cord (Hrsg.):
Methoden für die Gründungsqualifizierung - Update International: Bewährtes und Neues.
Hamburg:Verlag tredition, S. 151-169.
§ Wirtz, B. (2010): Business Model Management, Wiesbaden: Gabler Verlag.
Literatur

19. © HWTK 2017
Ich freue mich
auf Ihre Fragen!