In dieser Präsentation wird die Ausgangssituation und Notwendigkeit von HR Transformation mit der Vorstellung möglicher Ansätze und Vorgehensweisen kombiniert. Der Ansatz einer - auf der konkreten gegebenen Ausgangssituation aufsetzenden - Kundensystemanalyse / Organisationsanalyse wird exemplarisch vertiefend erläutert bzw. in einem transparenten Vorgehensmodell dargestellt.

1. Mag. Markus Weigl, MSc
„HR Transformation“
Unterstützung der HR Transformation durch
ganzheitliches Change Management
MWCC Markus Weigl Consulting & Coaching e.U. Schlossgasse 30 A-2100 Stetten bei Korneuburg Austria +43 664 210 29 81
office@mwcc.eu www.mwcc.eu UID: ATU61476218 FN: 288773t, Landesgericht Korneuburg Geschäftsführer: Mag. Markus Weigl, MSc

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Beruflicher Hintergrund Markus Weigl
Ganzheitlicher Berater und Begleiter von Business & HR
Transformationen mit mehr als 20 Jahren Erfahrung in
Geschäftsführungs- und Geschäftsleitungsfunktionen sowie
in diversen Projekten und Veränderungsvorhaben
Unternehmens- und Organisationsberater, Coach und Begleiter
in Veränderungsprozessen bzw. “Business Transformation”
Autor zum Thema Change Management, Organisationsberatung
und Projektmanagement
Lehrbeauftragter / Lektor an Fachhochschulen und Universitäten
Geschäftsführer in drei Informationsdienstleistungsunternehmen
Geschäftsleitung Vertrieb in einem Dienstleistungsunternehmen
in Österreich
COO (Chief Operating Officer) und Mitglied der
Geschäftsleitung eines HR-Dienstleistungsunternehmens
Projekt Manager und Organisationsberater: diverse
Organisationsentwicklungs-, Veränderungs-, HR-, Transformations-
Projekte im internationalen Umfeld

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Qualifikationen Markus Weigl (Auszug)
Erfahrung in der Neuausrichtung von HR-Abteilungen bzw. der
Unterstützung von HR-Transformationen
Erfahrung in „Digital HR“ bzw. „HR Digitization“ und der damit
verbundenen notwendigen ganzheitlichen Veränderungen
(strategisch / inhaltlich – strukturell / prozessual – kulturell / sozial)
Expertise in der Gestaltung, (Neu)Ausrichtung und
geschäftlichen Entwicklung von Organisationen und Bereichen
Betriebswirtschaftliche Kompetenz: Studium Betriebswirtschaft,
Wirtschaftsuniversität-Wien (WU-Wien), Mag. rer. soc. oec.,
Coaching-Kompetenz: Post-Graduate Master of Science (MSc)
Coaching, European Systemic Business Academy (ESBA)
Change-Kompetenz: Ausbildung Change Management bei
der Beratergruppe Neuwaldegg
Organisationsberatungs-Experte: Systemisch-komplementäre
Organisationsberatungs-Ausbildung bei Roswita Königswieser
und mehrjährige Mitarbeit als Netzwerkpartner bei Königswieser
International Management Consulting (www.koenigswieser.net)
Unternehmensberater, Coach, Lebens- und Sozialberater

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Viele Versuche HR-Effektivität zu steigern, werden unternommen ohne
den dadurch veränderten Wertbeitrag für die internen Kunden bzw. die
Geschäftstätigkeit des Unternehmens (und damit die externen Kunden)
zu definieren.
Veränderungen in HR-Prozessen ohne Bezug zur Geschäftsstrategie des
Unternehmens tragen keinen Wert bei.
Die Definition des Werts erfolgt durch den (externen oder internen)
Kunden, nicht den Leistungserbringer (d.h. z.B. der HR-Abteilung).
Den Ausgangspunkt muss die Definition des HR-Wertbeitrags zur
Geschäftstätigkeit des Unternehmens darstellen.
HR-Effektivität und HR-Wertbeitrag

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Quelle:vgl.Ulrich,D./Brockbank,W.:TheHR-ValueProposition,2005,S.184
Arbeitsinhalt
0 %
50 %
100 %
Zeit
Vergangenheit Gegenwart Zukunft
Administrative Arbeit,
Transaktionen
Strategische Arbeit,
Transformationen
Die Veränderung des HR-Arbeitsinhalts

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Typische Phasen in Veränderungen
DieMühenderHochebene
meistern–
Erfolgeverankern
5
Konsequentumsetzen–
LustaufNeues
mitbreitemInvolvement
verbinden
4
Mutigentscheiden–
inskalteWasserspringen
3
Zukunftsbilderschaffen–
Architekturentwickeln,
Routeplanen
2
Routineunterbrechen–
wirmüssenunsverändern
1
WahrgenommeneLeistungs-
fähigkeitdesSystems
Zeitca. 10% ca. 10% ca. 20% ca. 25% ca. 35%
Quelle:Heitger,B./Doujak,A.:HarteSchnitte,2001

7. © 2017 MWCC Markus Weigl Consulting & Coaching:
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Seite 7
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WahrgenommeneLeistungs-
fähigkeitdesSystems
Zeit
Zielsetzung von professionellem Change Management:
Wie kann Veränderung möglichst zielorientiert, schnell und mit geringen
Schmerzen, kostengünstig und erfolgreich unterstützt werden?
Beispiel für Verlauf bei aktiv
gesteuerter Veränderung
Zielsetzung von Change Management
schmerzloser
erfolgreicher
schneller
Beispiel für
Verlauf bei
großteils
nicht aktiv
gesteuerter
Veränderung

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Strategie – Struktur – Kultur: Teile des Ganzen
Strategie
und Inhalt
Struktur und
Prozesse
Kultur und
Personen
Vision und
Ziel
Alle betroffenen Ebenen aktiv zielführend bearbeiten: Inhalts- und Sachebene,
Struktur- und Prozessebene, Beziehungs- und Kulturebene
„90% der „IT“-Projekte, die nicht den erwarteten
oder geplanten Nutzen erbringen, scheitern nicht
aus technischen Gründen, sondern aufgrund der
ungenügenden Berücksichtigung organisationaler,
kultureller und humanzentrierter Faktoren.“
(Studie der University of Dublin,
Trinity College)

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Sache,
Inhalte
soziales
Feld
Kultur
Strukturen und
Muster
Aufgaben, Ziele, Strategien, Kunden, Märkte,
Konkurrenz, Abläufe, Prozesse, Organisation
Persönliche Einstellungen, Fähigkeiten,
Beziehungen, Ressentiments,
Unterstützung, Wettbewerb
Taktik, Mikropolitik, „hidden
agenda“
Einflussstrukturen, Machtstrukturen
Normen, Spielregeln, Werte,
Sinnvorstellungen, Tabus,
Glaubensgrundsätze
manifeste
Ebene
latente
Ebene
Verhalten
Haltung
Das „Eisbergmodell“: Wirkung / Ursache

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Ein Gefühl der Dringlichkeit
erzeugen
Ein Gefühl der Dringlichkeit
erzeugen
Eine Führungskoalition aufbauenEine Führungskoalition aufbauen
Vision und Strategien entwickelnVision und Strategien entwickeln
Eine Vision des Wandels
kommunizieren
Eine Vision des Wandels
kommunizieren
Empowerment von breitangelegten
Aktivitäten
Empowerment von breitangelegten
Aktivitäten
Empowerment von breitangelegten
Aktivitäten
Generierung von „Quick Wins“Generierung von „Quick Wins“
Erfolge konsolidieren, weitere
Veränderungen initiieren
Erfolge konsolidieren, weitere
Veränderungen initiieren
Neue Ansätze in der Kultur verankernNeue Ansätze in der Kultur verankern
Change
Management-
Vorgehensweisen
Quelle:modifiziertnachKotter,J.P.:LeadingChange,1996

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Seite 11
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Routine unterbrechen:
Wir müssen uns verändern
Routine unterbrechen:
Wir müssen uns verändern
Zukunftsbilder schaffen:
Architektur und Route planen
Zukunftsbilder schaffen:
Architektur und Route planen
Mutig entscheiden:
In das kalte Wasser springen
Mutig entscheiden:
In das kalte Wasser springen
Konsequent umsetzen:
Lust auf Neues mit breitem
Involvement verbinden
Konsequent umsetzen:
Lust auf Neues mit breitem
Involvement verbinden
Die Mühen der Hochebene
meistern: Erfolge verankern
Die Mühen der Hochebene
meistern: Erfolge verankern
Change
Management-
Vorgehensweisen
Quelle:modifiziertnachHeitger,B./Doujak,A.:HarteSchnitte,2001

12. © 2017 MWCC Markus Weigl Consulting & Coaching:
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Seite 12
Version 1.0
Personen involvieren (Beteiligte /
Betroffene, Experten, Mächtige)
Personen involvieren (Beteiligte /
Betroffene, Experten, Mächtige)
Diagnose Ist-Situation, Strategie-
und Zielentwicklung, Plan-Do-
Check-Zyklen
Diagnose Ist-Situation, Strategie-
und Zielentwicklung, Plan-Do-
Check-Zyklen
Überwachung der Ergebnisse,
des Prozesses und der Beziehungen
Überwachung der Ergebnisse,
des Prozesses und der Beziehungen
Umgang mit Widerstand gegen
Veränderung (ernst nehmen,
sinnvoll damit umgehen)
Umgang mit Widerstand gegen
Veränderung (ernst nehmen,
sinnvoll damit umgehen)
Kontinuierlicher Planungsprozess
(zyklisches Vorgehen in „Schleifen“)
Kontinuierlicher Planungsprozess
(zyklisches Vorgehen in „Schleifen“)
Ergebnisse sichern und das
Veränderungsvorhaben
abschließen und beenden
Ergebnisse sichern und das
Veränderungsvorhaben
abschließen und beenden
Change
Management-
Vorgehensweisen
Quelle:Weigl,M.:ChangeManagement,2008

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Seite 13
Version 1.0
Ein Beispiel für einen ersten möglichen Schritt
HR Transformation: Kundensystemanalyse
Inhalt
Auftragsklärung:
individuelle
Auftragsklärung
Definition der
Projektziele
Definition der
angestrebten
Ergebnisse und
Messkriterien
Umfeldanalyse
Definition der
Mitwirkenden
(intern,
kundenseitig,
etc.)
Konsoli-
dierung der
Erkenntnisse
Hypothesen-
Bildung
Ausarbeitung
spezifischer
Maßnahmen-
Vorschläge
(Interventions-
Planung)
Erstellung des
schriftlichen
Endberichts
Rückspiegelung
der Hypothesen
und Ergebnisse
Herausarbeitung
der relevanten
Entwicklungs-
felder
Darstellung
relevanter
empfohlener
Ansatzpunkte &
Handlungsfelder
Maßnahmen-
Vorschläge
Diskussion
„next steps“
ca. 6-8 Einzel-
Interviews mit
Schlüssel-
Personen
Mgmt., HR,
Mitarbeiter
verschiedene
Divisionen
verschiedene
Länder
evt. ca. 2-3
Gruppen-
Interviews
Auswertung
Auftrags- &
Ziel-Klärung
Artefakt-
analyse &
Befragung
Interviews
und
Gespräche
Auswertung
System-
Analyse
Präsentation
und
Maßnahmen
Artefaktanalyse
Erstellung von
individuellen
Fragebögen
Mgmt., HR,
Mitarbeiter
verschiedene
Bereiche
verschiedene
Länder
Beantwortung
durch
ausgewählte
Teilnehmer
Evaluation der
Fragebögen

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Nutzen
Aktive Unterstützung der Kunden- und Prozessorientierung durch gewählte Methode
Nicht nur reine Analyse – bereits erste Interventionen in Richtung des angestrebten Ziels
Transparente Entscheidungsbasis für weitere zielgerichtete Maßnahmen: „Dort ansetzen, wo es
sinnvoll und notwendig ist.“
Ergeb-
nisse
Individuelle
Auftrags- und
Zieldefinition
Klare Projektziele
Abgestimmte
Erwartungs-
haltungen
Projekt-
Umfeldanalyse
Projektplan (Zeit,
Ressourcen,
Mitarbeiter)
Transparentes,
dokumentiertes,
auswertbares
und
quantifiziertes
Feedback
verschiedener
Stakeholder-
Perspektiven
Datenbasis als
Grundlage
weitergehender
Analysen
Kompakte
und
transparente
Darstellung
der Ist-Situation
auf den
Ebenen
Strategie,
Struktur und
Kultur
Darstellung
empfohlener
weiterer
Maßnahmen
Rückspiegelung und
Präsentation der
Ergebnisse
Präsentation
Maßnahmen-
Vorschläge vor
Beginn des
eigentlichen
Umsetzungsprojektes
Darstellung und
Diskussion relevanter
Ansatzpunkte und
Handlungsfelder
Detaillierte
Rückmeldung
verschiedener
Personen
unterschied-
licher Gruppen
Muster, Kulturen,
Strukturen
werden
erkennbar
Interviews
wirken als
Interventionen
Auftrags- &
Ziel-Klärung
Artefakt-
analyse &
Befragung
Interviews
und
Gespräche
Auswertung
System-
Analyse
Präsentation
und
Maßnahmen
HR Transformation: Kundensystemanalyse
Ein Beispiel für einen ersten möglichen Schritt

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Seite 15
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Anhang: Publikationen Markus Weigl
KILIAN, Dietmar / MIRSKI, Peter / HAUSER, Martin / WEIGL, Markus: „Projektmanagement: Werkzeuge
für Praktiker - Praxis Theorie Werkzeuge“, Verlag Linde, Wien 2008, ISBN 3-709-301 94-7
WEIGL, Markus: „Change Management“. In: KILIAN, Dietmar / MIRSKI, Peter / HAUSER, Martin /
WEIGL, Markus: „Projektmanagementwerkzeuge für Praktiker: mit Fallbeispielen aus unterschiedlichen
Branchen“, Verlag Linde, Wien 2008, ISBN 3-709 301-94-7
FUCHS, Reinhard / HAMM, Ralf / HASSELMANN, Margrit / SAMMER, Martin / WEIGL, Markus:
„Kreativität & Veränderung: Die Geschichte vom Doppelpendel und dem Buschfeuer kleiner
Gruppen“, Verlag Nausner & Nausner, Graz 2006, ISBN 3-901402-10-1
WEIGL, Markus: „Haltung und Kreativität: Über die Nützlichkeit des systemischen Konstruktivismus in
einer unsicheren Welt“. In: FUCHS, Reinhard / HAMM, Ralf / HASSELMANN, Margrit / SAMMER, Martin /
WEIGL, Markus: „Kreativität & Veränderung: Die Geschichte vom Doppelpendel und dem Buschfeuer
kleiner Gruppen“, Verlag Nausner & Nausner, Graz 2006, ISBN 3-901402-10-1
WEIGL, Markus / LANG, Erik: „IT & Change: Warum Veränderungen nicht auf Mausklick
funktionieren“. In: KÖNIGSWIESER, Roswita / SONUC, Ebru / GEBHARDT, Jürgen / HILLEBRAND, Martin
(Hrsg.): „Komplementärberatung: Das Zusammenspiel von Fach- und Prozess-Know-how“, Verlag
Klett-Cotta, Stuttgart 2006, ISBN 3-608 94142-8
Artikel und Beiträge in diversen Foren, wie z.B. www.systemagazin.de („Systemagazin: Online-
Journal für systemische Entwicklungen“)

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Kontakt & weitergehende Fragen
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office@mwcc.eu www.mwcc.eu UID: ATU61476218 FN: 288773t, Landesgericht Korneuburg Geschäftsführer: Mag. Markus Weigl, MSc