Ergebnisse einer Klenk & Hoursch Umfrage zum Thema Krisenkommunikation. Die Ergebnisse der Befragung wurden auch im Rahmen der SCM Praxistage Krisenkommunikation in Frankfurt am Main (18. Oktober) präsentiert. Die Präsentation erhält außerdem Ergebnisse der Arbeitsgruppen vom SpeedCafé bei der SCM Veranstaltung vom 18. Oktober.
Leitfaden Krisenkommunikation: Wie Sie die Kommunikation in der #COVID19 Krise mit Online-PR und Social Media meistern
In Krisenzeiten stehen Unternehmen vor besonderen kommunikativen Herausforderungen. Doch
viele Unternehmen sind nicht oder nur unzureichend auf eine Kommunikation in der Krise vorbereitet.
Eine transparente und konstante Krisenkommunikation ist gerade jetzt besonders wichtig, um
Vertrauen und Loyalität zu stärken und den Kontakt zu Kunden, zur Öffentlichkeit und zu anderen
Stakeholdern nicht zu verlieren.
Eine Kommunikation über Online-PR und Social Media hilft Ihnen, Ihre Zielgruppen und die Öffentlichkeit schnell und effizient zu erreichen.
Lesen Sie wie Sie jetzt Ihre Strategien für die Krisenkommunikation schnell und effizient umsetzen:
• Strategien und Sofort-Maßnahmen für die interne und externe Krisenkommunikation
• 3 Schritte für Ihren Krisenkommunikations-Masterplan
• Medien und Inhalte für eine wirkungsvolle Krisenkommunikation
• Tipps und Beispiele für eine empathische Kommunikation
• Tools für die Krisenkommunikation
Ergebnisse einer Klenk & Hoursch Umfrage zum Thema Krisenkommunikation. Die Ergebnisse der Befragung wurden auch im Rahmen der SCM Praxistage Krisenkommunikation in Frankfurt am Main (18. Oktober) präsentiert. Die Präsentation erhält außerdem Ergebnisse der Arbeitsgruppen vom SpeedCafé bei der SCM Veranstaltung vom 18. Oktober.
Leitfaden Krisenkommunikation: Wie Sie die Kommunikation in der #COVID19 Krise mit Online-PR und Social Media meistern
In Krisenzeiten stehen Unternehmen vor besonderen kommunikativen Herausforderungen. Doch
viele Unternehmen sind nicht oder nur unzureichend auf eine Kommunikation in der Krise vorbereitet.
Eine transparente und konstante Krisenkommunikation ist gerade jetzt besonders wichtig, um
Vertrauen und Loyalität zu stärken und den Kontakt zu Kunden, zur Öffentlichkeit und zu anderen
Stakeholdern nicht zu verlieren.
Eine Kommunikation über Online-PR und Social Media hilft Ihnen, Ihre Zielgruppen und die Öffentlichkeit schnell und effizient zu erreichen.
Lesen Sie wie Sie jetzt Ihre Strategien für die Krisenkommunikation schnell und effizient umsetzen:
• Strategien und Sofort-Maßnahmen für die interne und externe Krisenkommunikation
• 3 Schritte für Ihren Krisenkommunikations-Masterplan
• Medien und Inhalte für eine wirkungsvolle Krisenkommunikation
• Tipps und Beispiele für eine empathische Kommunikation
• Tools für die Krisenkommunikation
Chancen der Krisen-PR:
Wie Lebensmittelunternehmen Vertrauen aufbauen
Krisenkommunikation ist zweifellos eines der wichtigsten Kompetenzfelder innerhalb von Corporate Communications. Der zunehmende Trend zur Skandalisierung in den Medien, professionell aufgestellte Interessengruppen und eine gesteigerte Sensibilität der Unternehmen (vor allem der börsennotierten) für die wirtschaftlichen Konsequenzen von Reputationskrisen und Vorfällen ...: all das macht es notwendig, dass Unternehmen in puncto Krisen-PR gut aufgestellt sind.
Worauf kommt es an? Welche Strategie führt zum Erfolg? Welche Botschaften und Signale sind erfolgsentscheidend? Eine Fülle von Fragen stellt sich. Im Prinzip kommt es bei all dem aber auf einige wenige Grundregeln an. Diese stehen hier in diesem Beitrag der Initiative "Das Glaubwürdigkeitsprinzip" zur Debatte.
Drei Aspekte sind entscheidend:
1. Das richtige Bewusstsein zu entwickeln, was überhaupt läuft und wie die Koordinaten der Krisensituation sind (klingt banal, ist aber eine komplexe Herausforderung).
2. Die gute Performance der Krisen-PR im Detail. Hier gibt es eine Fülle von Aspekten, aber wiederum auch wenige Grudprinzipien, die Unternehmen befolgen sollten.
3. Die Krise als Chance zu begreifen und aktiv zur Profilierung zu nutzen.
Aufhänger für die Betrachtung ist die jüngste Medienkampagne der Tierschutzorganisation Peta gegen den Hähnchenproduzenten Wiesenhof. Die Darstellung gilt aber generell für Unternehmen in sensiblen, reputationsrelevanten Geschäftsfeldern.
Verwöhnte Organisationen und Probleme der Führungsarbeit - Gedankenskizzen vo...Heinz Peter Wallner
Heute wird in vielen Unternehmen von verwöhnten MitarbeiterInnen gesprochen, oft sogar von verwöhnten Organisationen. Kürzlich erschien ein Artikel im Wirtschaftsblatt in dem Eva-Maria Ayberk, Leiterin des Hernstein-Instituts, und Trainerin Alexandra Prammer auf Verwöhnungstendenzen hinwiesen und dazu auch einen ersten Lösungsschritt in Form eines Workshops anbieten. Kurz gesagt, die Arten der Verwöhnung sind vielfältig und es scheint wichtig, mit der Entwöhnung zu beginnen. Führungskräfte können es sich aber nicht so einfach machen, die MitarbeiterInnen als verwöhnt zu bezeichnen und mit dem Privilegien-Abbau zu beginnen. Verwöhnung hat nur wenig mit Privilegien zu tun, so Ayberk. Wir kommen der Sache näher, wenn wir Verwöhnung in die Nähe der Gewöhnung bringen und in unserer Entwicklung Wege aus der eigenen Komfortzone suchen.
Der Vorwurf der Verwöhnung
In diesem Artikel möchte ich dem „Vorwurf der Verwöhnung“ näher auf den Grund gehen. Aus meiner Sicht können wir Verwöhnung nicht ohne ihr Gegenteil, der Überforderung durch Stress, diskutieren. Zunächst einmal der Versuch einer Definition: Verwöhnung im heutigen Sinne ist nicht die Abwesenheit der „harten Schule“ und auch nicht die sinnvolle Entlastung der Menschen im Lebensalltag. Verwöhnung meint heute, die Entlastung vom „Zug nach Oben“, das Aussitzen der Lebensspanne in der Komfortsphäre und die Verweigerung, die Chancen des Lebens zur Weiterentwicklung der Welt und des eigenen Selbst sinnvoll zu nutzen.
Ein Mensch ist aus heutiger Sicht Gestalter seines Lebens und gleichzeitig sein eigener Beobachter. Er lebt sein Leben und sitzt parallel auf dem Regiesessel und betrachtet sich selbst. Sobald dieser aber nur mehr sitzt und aufhört aktiv zu gestalten, sprechen wir von einem verwöhnten Menschen. Er sitzt breit in seiner eigenen Komfortzone und wartet, dass andere die ganze Arbeit machen und ihn schützen. Wir kommen damit in die Sphären der Zumutbarkeit, der Langeweile, des sich treiben lassen und letztlich zum Sloterdijk’schen Begriff der „Treibhausexistenzen“.
Die Organisation als Treibhaus
Peter Sloterdijk verwendet für unsere Beschreibung unseres Daseins den Begriff der Treibhausexistenz. Als Sohn eines Gemüsegärtners weiß ich genau, was das bedeutet. Das Treibhaus ist ein Schutzmantel für das eigene Wachstum, eine Wärmestube mit feuchtem Klima, ein Haus mit Bleiberecht in der Komfortzone. Das Leben im Treibhaus ist durchaus angenehm, nur sind wir abgetrennt vom wahren Leben, geschützt vor feindlichen Angriffen, vor der Natur und ihren Launen. Damit ist mit unserer Treibhausexistenz auch die Langeweile verbunden. Jeden Kampf kämpfen andere für uns. Wir können uns nach Strich und Faden verwöhnen lassen. Im Milieu der Langeweile aber suchen wir nach ständiger Versorgung und nach Unterhaltung. Unsere Erwartungshaltung ist klar: So muss es bleiben.
Wenn aber diese Erwartung einmal durchbrochen wird und uns in Alarmber
Unternehmenskrise:Ignoranz als KardinalfehlerPwC Switzerland
Fachbeitrag von Roland Schegg und Martin Engeler
Erstaunlich ähnliche Faktoren lösten u.a. die Schiffskatastrophen der „Concordia“ und der „Titanic“ aus:
Ignoranz gegenüber der nautischen Situation sowie Überheblichkeit. In der Krise selbst folgte dann erneut
Ignoranz der tatsächlichen Notsituation gegenüber, gepaart mit Überforderung sowie Mängel an Kommunikation
und Team-Play. Lässt sich bei Unternehmenskrisen häufig nicht ein verblüffend ähnliches Muster
beobachten?
Veränderungsprozesse: Wie wir Widerstände und Konflikte vermeiden. Und nutzen...Jürgen Marx
Im Fokus der zehnten Ausgabe unseres Infoletters steht das Thema
„Wie wir Widerstände und Konflikte vermeiden. Und nutzen können.“
Auch diesmal sind es zwei Beiträge, in denen die unterschiedlichen Aspekte
eines derartigen Projektes dargestellt werden.
Im ersten Beitrag stellt Heike Schröder dar, wie ein konstruktives Konfliktverhalten im Veränderungsprozess berücksichtigt werden kann.
Im zweiten Beitrag erläutert im Gespräch Regina Michalik, Diplom-Psychologin, Coach und Mediatorin, Interchange Michalik, Berlin das Auftreten von Konflikten und Widerständen in Veränderungsprozessen und was sie kosten und nützen.
Beste Grüße,
Jürgen Marx
probicon Business Engineering
http://business-engineering.probicon.de/
Die Corona-Krise trifft auch die Versicherungsbranche mit voller Wucht. Die Versicherer rechnen mit weniger Neugeschäft. Jeder Fünfte mit Personalabbau und Prämienerhöhungen.
Fokusthema dieser Ausgabe ist politische Verantwortung. Politische Verantwortung ist in Zeiten politischer Skandale ein inflationär gebrauchter Begriff. Im politischen Diskurs wird sie regelmässig vom politischen Gegner eingefordert; in der öffentlichen Diskussion drückt der Ruf nach politischer Verantwortung den Unmut über die Folgen politischer Entscheidungen aus.Was ist sie aber, die politische Verantwortung? Was sind ihre Konsequenzen, und wer kann sie geltend machen? Diesen Fragen gehen wir nach und beleuchten daneben standortpolitische Themen beleuchtet.
Jede Krise ist anders. Und dennoch: Man kann sich auf Krisen vorbereiten. Jede Branche, jeder
Wissenschaftszweig hat dabei spezifische Krisenszenarien. Und das Verhalten der Betroffenen bestimmt maßgeblich den Verlauf der Krise und ihre Bewertung durch die Öffentlichkeit. Wer mangels Vorbereitung spontan agiert, weil die Zeit für eine sachliche Bewertung der Situation nicht mehr ausreicht, läuft Gefahr, zusätzlich Öl ins Feuer zu gießen. Krisenkommunikation beginnt
nicht erst, wenn die Sirenen heulen. Wie man sich als Wissenschaftseinrichtung auf PR-Krisen
vorbereiten kann, zeigt dieses Kapitel.
Marketing in Krisenzeiten wird oft vernachlässigt - das Geld soll an anderen Stellen eingesetzt werden. Aber wer in Krisen oder Notsituationen aufhört zu kommunizieren, gibt das Ruder aus der Hand. Nur wer gerade jetzt aktiv sein Unternehmen vermarket, kann auf die Krise einwirken - und behält die Kontrolle. Die wichtigsten Parameter für das Marketing in Krisenzeiten.
Bei einem Unternehmenszusammenschluss spielen menschliche Faktoren eine wichtige Rolle für den Erfolg. Welche Unterstützungsrolle Mentoring in einem Merger spielen kann, wird hier kurz diskutiert.
http://www.mentus.de
Chancen der Krisen-PR:
Wie Lebensmittelunternehmen Vertrauen aufbauen
Krisenkommunikation ist zweifellos eines der wichtigsten Kompetenzfelder innerhalb von Corporate Communications. Der zunehmende Trend zur Skandalisierung in den Medien, professionell aufgestellte Interessengruppen und eine gesteigerte Sensibilität der Unternehmen (vor allem der börsennotierten) für die wirtschaftlichen Konsequenzen von Reputationskrisen und Vorfällen ...: all das macht es notwendig, dass Unternehmen in puncto Krisen-PR gut aufgestellt sind.
Worauf kommt es an? Welche Strategie führt zum Erfolg? Welche Botschaften und Signale sind erfolgsentscheidend? Eine Fülle von Fragen stellt sich. Im Prinzip kommt es bei all dem aber auf einige wenige Grundregeln an. Diese stehen hier in diesem Beitrag der Initiative "Das Glaubwürdigkeitsprinzip" zur Debatte.
Drei Aspekte sind entscheidend:
1. Das richtige Bewusstsein zu entwickeln, was überhaupt läuft und wie die Koordinaten der Krisensituation sind (klingt banal, ist aber eine komplexe Herausforderung).
2. Die gute Performance der Krisen-PR im Detail. Hier gibt es eine Fülle von Aspekten, aber wiederum auch wenige Grudprinzipien, die Unternehmen befolgen sollten.
3. Die Krise als Chance zu begreifen und aktiv zur Profilierung zu nutzen.
Aufhänger für die Betrachtung ist die jüngste Medienkampagne der Tierschutzorganisation Peta gegen den Hähnchenproduzenten Wiesenhof. Die Darstellung gilt aber generell für Unternehmen in sensiblen, reputationsrelevanten Geschäftsfeldern.
Verwöhnte Organisationen und Probleme der Führungsarbeit - Gedankenskizzen vo...Heinz Peter Wallner
Heute wird in vielen Unternehmen von verwöhnten MitarbeiterInnen gesprochen, oft sogar von verwöhnten Organisationen. Kürzlich erschien ein Artikel im Wirtschaftsblatt in dem Eva-Maria Ayberk, Leiterin des Hernstein-Instituts, und Trainerin Alexandra Prammer auf Verwöhnungstendenzen hinwiesen und dazu auch einen ersten Lösungsschritt in Form eines Workshops anbieten. Kurz gesagt, die Arten der Verwöhnung sind vielfältig und es scheint wichtig, mit der Entwöhnung zu beginnen. Führungskräfte können es sich aber nicht so einfach machen, die MitarbeiterInnen als verwöhnt zu bezeichnen und mit dem Privilegien-Abbau zu beginnen. Verwöhnung hat nur wenig mit Privilegien zu tun, so Ayberk. Wir kommen der Sache näher, wenn wir Verwöhnung in die Nähe der Gewöhnung bringen und in unserer Entwicklung Wege aus der eigenen Komfortzone suchen.
Der Vorwurf der Verwöhnung
In diesem Artikel möchte ich dem „Vorwurf der Verwöhnung“ näher auf den Grund gehen. Aus meiner Sicht können wir Verwöhnung nicht ohne ihr Gegenteil, der Überforderung durch Stress, diskutieren. Zunächst einmal der Versuch einer Definition: Verwöhnung im heutigen Sinne ist nicht die Abwesenheit der „harten Schule“ und auch nicht die sinnvolle Entlastung der Menschen im Lebensalltag. Verwöhnung meint heute, die Entlastung vom „Zug nach Oben“, das Aussitzen der Lebensspanne in der Komfortsphäre und die Verweigerung, die Chancen des Lebens zur Weiterentwicklung der Welt und des eigenen Selbst sinnvoll zu nutzen.
Ein Mensch ist aus heutiger Sicht Gestalter seines Lebens und gleichzeitig sein eigener Beobachter. Er lebt sein Leben und sitzt parallel auf dem Regiesessel und betrachtet sich selbst. Sobald dieser aber nur mehr sitzt und aufhört aktiv zu gestalten, sprechen wir von einem verwöhnten Menschen. Er sitzt breit in seiner eigenen Komfortzone und wartet, dass andere die ganze Arbeit machen und ihn schützen. Wir kommen damit in die Sphären der Zumutbarkeit, der Langeweile, des sich treiben lassen und letztlich zum Sloterdijk’schen Begriff der „Treibhausexistenzen“.
Die Organisation als Treibhaus
Peter Sloterdijk verwendet für unsere Beschreibung unseres Daseins den Begriff der Treibhausexistenz. Als Sohn eines Gemüsegärtners weiß ich genau, was das bedeutet. Das Treibhaus ist ein Schutzmantel für das eigene Wachstum, eine Wärmestube mit feuchtem Klima, ein Haus mit Bleiberecht in der Komfortzone. Das Leben im Treibhaus ist durchaus angenehm, nur sind wir abgetrennt vom wahren Leben, geschützt vor feindlichen Angriffen, vor der Natur und ihren Launen. Damit ist mit unserer Treibhausexistenz auch die Langeweile verbunden. Jeden Kampf kämpfen andere für uns. Wir können uns nach Strich und Faden verwöhnen lassen. Im Milieu der Langeweile aber suchen wir nach ständiger Versorgung und nach Unterhaltung. Unsere Erwartungshaltung ist klar: So muss es bleiben.
Wenn aber diese Erwartung einmal durchbrochen wird und uns in Alarmber
Unternehmenskrise:Ignoranz als KardinalfehlerPwC Switzerland
Fachbeitrag von Roland Schegg und Martin Engeler
Erstaunlich ähnliche Faktoren lösten u.a. die Schiffskatastrophen der „Concordia“ und der „Titanic“ aus:
Ignoranz gegenüber der nautischen Situation sowie Überheblichkeit. In der Krise selbst folgte dann erneut
Ignoranz der tatsächlichen Notsituation gegenüber, gepaart mit Überforderung sowie Mängel an Kommunikation
und Team-Play. Lässt sich bei Unternehmenskrisen häufig nicht ein verblüffend ähnliches Muster
beobachten?
Veränderungsprozesse: Wie wir Widerstände und Konflikte vermeiden. Und nutzen...Jürgen Marx
Im Fokus der zehnten Ausgabe unseres Infoletters steht das Thema
„Wie wir Widerstände und Konflikte vermeiden. Und nutzen können.“
Auch diesmal sind es zwei Beiträge, in denen die unterschiedlichen Aspekte
eines derartigen Projektes dargestellt werden.
Im ersten Beitrag stellt Heike Schröder dar, wie ein konstruktives Konfliktverhalten im Veränderungsprozess berücksichtigt werden kann.
Im zweiten Beitrag erläutert im Gespräch Regina Michalik, Diplom-Psychologin, Coach und Mediatorin, Interchange Michalik, Berlin das Auftreten von Konflikten und Widerständen in Veränderungsprozessen und was sie kosten und nützen.
Beste Grüße,
Jürgen Marx
probicon Business Engineering
http://business-engineering.probicon.de/
Die Corona-Krise trifft auch die Versicherungsbranche mit voller Wucht. Die Versicherer rechnen mit weniger Neugeschäft. Jeder Fünfte mit Personalabbau und Prämienerhöhungen.
Fokusthema dieser Ausgabe ist politische Verantwortung. Politische Verantwortung ist in Zeiten politischer Skandale ein inflationär gebrauchter Begriff. Im politischen Diskurs wird sie regelmässig vom politischen Gegner eingefordert; in der öffentlichen Diskussion drückt der Ruf nach politischer Verantwortung den Unmut über die Folgen politischer Entscheidungen aus.Was ist sie aber, die politische Verantwortung? Was sind ihre Konsequenzen, und wer kann sie geltend machen? Diesen Fragen gehen wir nach und beleuchten daneben standortpolitische Themen beleuchtet.
Jede Krise ist anders. Und dennoch: Man kann sich auf Krisen vorbereiten. Jede Branche, jeder
Wissenschaftszweig hat dabei spezifische Krisenszenarien. Und das Verhalten der Betroffenen bestimmt maßgeblich den Verlauf der Krise und ihre Bewertung durch die Öffentlichkeit. Wer mangels Vorbereitung spontan agiert, weil die Zeit für eine sachliche Bewertung der Situation nicht mehr ausreicht, läuft Gefahr, zusätzlich Öl ins Feuer zu gießen. Krisenkommunikation beginnt
nicht erst, wenn die Sirenen heulen. Wie man sich als Wissenschaftseinrichtung auf PR-Krisen
vorbereiten kann, zeigt dieses Kapitel.
Marketing in Krisenzeiten wird oft vernachlässigt - das Geld soll an anderen Stellen eingesetzt werden. Aber wer in Krisen oder Notsituationen aufhört zu kommunizieren, gibt das Ruder aus der Hand. Nur wer gerade jetzt aktiv sein Unternehmen vermarket, kann auf die Krise einwirken - und behält die Kontrolle. Die wichtigsten Parameter für das Marketing in Krisenzeiten.
Bei einem Unternehmenszusammenschluss spielen menschliche Faktoren eine wichtige Rolle für den Erfolg. Welche Unterstützungsrolle Mentoring in einem Merger spielen kann, wird hier kurz diskutiert.
http://www.mentus.de
Ähnlich wie Modul 1 - Was ist eine Unternehmenskrise.pptx (20)
1. 01 WAS IST EINE
UNTERNEHMENS-
KRISE?
Die Unterstützung der Europäischen Kommission für die Erstellung dieser Veröffentlichung
stellt keine Billigung des Inhalts dar, der ausschließlich die Meinung der Autoren widerspiegelt,
und die Kommission kann nicht für die Verwendung der darin enthaltenen Informationen
verantwortlich gemacht werden.
Das Modul ist lizensiert unter CC BY 4.0.
Um eine Kopie dieser Lizenz anzuzeigen, besuchen Sie
https://creativecommons.org/licenses/by/4.0
2. Wie werden KMU definiert?
• Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) werden
oft als das Rückgrat der europäischen Wirtschaft
bezeichnet und stellen eine potenzielle Quelle für
Arbeitsplätze und Wirtschaftswachstum dar.
• Die Europäische Kommission definiert KMU als
Unternehmen mit weniger als 250 Beschäftigten,
welche einen Jahresumsatz von bis zu 50 Millionen
Euro oder eine Bilanzsumme von höchstens 43
Millionen Euro aufweisen. Viele der KMU in Europa
sind wesentlich kleiner, dennoch gelten auch für sie
die in diesem Kurs dargelegten Grundsätze.
Was ist eine Unternehmenskrise?
• Eine Unternehmenskrise entsteht, wenn ein
unerwartetes Problem die Stabilität eines
Unternehmens oder einer Organisation gefährdet.
Diese Dilemmata können entweder internen
Ursprungs sein oder durch externe Einflüsse
hervorgerufen werden (Hubspot).
• Generell ist eine Krise ein unerwartetes und
negativ besetztes Ereignis, das zu enormen
negativen Folgen führen kann (Shrivastava, 1993; Pearson und
Claire, 1993).
• Als Unternehmenskrise wird im Allgemeinen der
Zustand eines Unternehmens bezeichnet, in dem
seine Vermögenswerte unmittelbar bedroht sind
und somit sein Fortbestand gefährdet ist.
Wichtige Definitionen
3. Der einfachste Weg, eine Unternehmenskrise zu erkennen, besteht
darin, Probleme anhand von drei Schlüsselelementen zu bewerten:
1. Das Problem muss eine unmittelbare Bedrohung für die
Organisation darstellen.
2. Die Situation beinhaltet in der Regel einen Überraschungs- oder
Schockmoment.
3. Die Situation übt, aufgrund der Schwere des Problems und seines
unerwarteten Charakters, Druck auf das Unternehmen aus,
rechtzeitig und effektiv Entscheidungen zu treffen. Kenntnisse zu
typischen Faktoren der Unternehmenskrise können helfen,
Probleme bereits frühzeitig zu erkennen.
Es lässt sich nicht leugnen, dass die Größe des Unternehmens eine
Rolle spielt: KMU sind statistisch gesehen stärker von
Unternehmenskrisen bedroht als größere Unternehmen.
ERKENNEN EINER UNTERNEHMENSKRISE
4. Die Bewältigung einer Finanz-
oder Unternehmenskrise ist eine
der schwierigsten
Managementaufgaben überhaupt.
Ohne externe Unterstützung (z. B.
durch Unternehmens-
berater:innen,Rechtsanwält:innen,
Branchenexpert:innen) ist dies oft
kaum zu beherrschen. Dies
bestätigen auch die Fallstudien,
die wir später in diesem Modul
behandeln - externe
Unterstützung kann den
entscheidenen Unterschied
ausmachen.
Die 4 Hauptgründe, warum eine
Unternehmenskrise kompliziert ist
...
Keine Blaupausen - Jedes Unternehmen und jede
Unternehmenskrise ist anders. Es gibt keine Standardrezepte
oder Blaupausen.
Zeitdruck – Überlebenswichtige Entscheidungen müssen
unter großem Zeitdruck getroffen werden. Je weiter die Krise
fortschreitet, desto eingeschränkter ist der
Handlungsspielraum und desto größer ist der Druck zu
handeln.
Unzureichende Daten - Die verfügbaren Daten sind fast
immer unzureichend. Die Aufbereitung von Informationen
zur Schaffung einer Entscheidungsgrundlage kostet wertvolle
Zeit und Ressourcen.
Wissen - Die Bewältigung einer Krise erfordert von den
Beteiligten ein hohes Maß an methodischem Wissen,
Führung und Kommunikation.
5. Der erste Schritt zur Lösung
eines Problems besteht darin, zu
wissen, womit man es zu tun
hat. Der Begriff "Krise" wird in
der wissenschaftlichen Literatur
zwar nicht einheitlich definiert,
jedoch besteht ein allgemeiner
Konsens darüber, welche
Auswirkungen eine Krise auf ein
Unternehmen haben kann.
Was ist eine
Unternehmenskrise?
Weitere wichtige
Begriffe
Krisenmanagement . wird definiert als ein systematischer Prozess, der von
internen und externen Interessengruppen unterstützt wird. Dieser umfasst
die Erkennung von Frühwarnsignalen, die Vorbeugung und Vorbereitung auf
potenzielle Schäden, sowie die Erholung von der Krise. Zudem gehört dazu,
die Erfahrungen aus der Krise zu nutzen (Mitroff, 1988; Pearson und Mitroff, 1993; Pearson und
Claire, 1998), und zwar sowohl in Bezug auf negative als auch auf positive
Auswirkungen (Fink, 1986; Shrivastava, 1993).
Früherkennungsmechanismen dienen in erster Linie dazu, Krisen zu
erkennen, bevor ein Schaden entstanden ist
Zahlungsunfähigkeit (Insolvenz) beschreibt in einem vereinfachten
juristischen Sinn die Unfähigkeit, bestehende finanzielle Verpflichtungen
dauerhaft zu erfüllen. Formen der Insolvenz sind die Zahlungsunfähigkeit
oder die Überschuldung. Die Insolvenz ist per Definition ein gerichtliches
Verfahren.
Turnaround Management ist die Umsetzung einer Reihe von Maßnahmen,
um das Unternehmen vor der Insolvenz zu bewahren und es zur
betrieblichen Normalität und Zahlungsfähigkeit zurückzuführen. Das
Turnaround-Management erfordert in der Regel eine starke Führung und
kann Umstrukturierungen und Entlassungen, die Untersuchung der
Ursachen des Scheiterns und langfristige Programme zur Wiederbelebung
des Unternehmens umfassen.