Unternehmenskrise:Ignoranz als KardinalfehlerPwC Switzerland
Fachbeitrag von Roland Schegg und Martin Engeler
Erstaunlich ähnliche Faktoren lösten u.a. die Schiffskatastrophen der „Concordia“ und der „Titanic“ aus:
Ignoranz gegenüber der nautischen Situation sowie Überheblichkeit. In der Krise selbst folgte dann erneut
Ignoranz der tatsächlichen Notsituation gegenüber, gepaart mit Überforderung sowie Mängel an Kommunikation
und Team-Play. Lässt sich bei Unternehmenskrisen häufig nicht ein verblüffend ähnliches Muster
beobachten?
Die Corona-Krise trifft auch die Versicherungsbranche mit voller Wucht. Die Versicherer rechnen mit weniger Neugeschäft. Jeder Fünfte mit Personalabbau und Prämienerhöhungen.
Unternehmenskrise:Ignoranz als KardinalfehlerPwC Switzerland
Fachbeitrag von Roland Schegg und Martin Engeler
Erstaunlich ähnliche Faktoren lösten u.a. die Schiffskatastrophen der „Concordia“ und der „Titanic“ aus:
Ignoranz gegenüber der nautischen Situation sowie Überheblichkeit. In der Krise selbst folgte dann erneut
Ignoranz der tatsächlichen Notsituation gegenüber, gepaart mit Überforderung sowie Mängel an Kommunikation
und Team-Play. Lässt sich bei Unternehmenskrisen häufig nicht ein verblüffend ähnliches Muster
beobachten?
Die Corona-Krise trifft auch die Versicherungsbranche mit voller Wucht. Die Versicherer rechnen mit weniger Neugeschäft. Jeder Fünfte mit Personalabbau und Prämienerhöhungen.
Leitfaden Krisenkommunikation: Wie Sie die Kommunikation in der #COVID19 Krise mit Online-PR und Social Media meistern
In Krisenzeiten stehen Unternehmen vor besonderen kommunikativen Herausforderungen. Doch
viele Unternehmen sind nicht oder nur unzureichend auf eine Kommunikation in der Krise vorbereitet.
Eine transparente und konstante Krisenkommunikation ist gerade jetzt besonders wichtig, um
Vertrauen und Loyalität zu stärken und den Kontakt zu Kunden, zur Öffentlichkeit und zu anderen
Stakeholdern nicht zu verlieren.
Eine Kommunikation über Online-PR und Social Media hilft Ihnen, Ihre Zielgruppen und die Öffentlichkeit schnell und effizient zu erreichen.
Lesen Sie wie Sie jetzt Ihre Strategien für die Krisenkommunikation schnell und effizient umsetzen:
• Strategien und Sofort-Maßnahmen für die interne und externe Krisenkommunikation
• 3 Schritte für Ihren Krisenkommunikations-Masterplan
• Medien und Inhalte für eine wirkungsvolle Krisenkommunikation
• Tipps und Beispiele für eine empathische Kommunikation
• Tools für die Krisenkommunikation
Jede Krise ist anders. Und dennoch: Man kann sich auf Krisen vorbereiten. Jede Branche, jeder
Wissenschaftszweig hat dabei spezifische Krisenszenarien. Und das Verhalten der Betroffenen bestimmt maßgeblich den Verlauf der Krise und ihre Bewertung durch die Öffentlichkeit. Wer mangels Vorbereitung spontan agiert, weil die Zeit für eine sachliche Bewertung der Situation nicht mehr ausreicht, läuft Gefahr, zusätzlich Öl ins Feuer zu gießen. Krisenkommunikation beginnt
nicht erst, wenn die Sirenen heulen. Wie man sich als Wissenschaftseinrichtung auf PR-Krisen
vorbereiten kann, zeigt dieses Kapitel.
Krisenkommunikation im Social Web - Jan Philip Thie & Heiko Biesterfeldt, adp...MANDARIN MEDIEN GmbH
Das Motto der Fachkonferenz expert 2.0 zu Online Marketing von MANDARIN MEDIEN lautete „social times“. In diesem Rahmen setzten sich Heiko Biesterfeldt und Jan Philip Thie in einem präsentationsunterstützten Vortrag mit dem sogenannten „Shitstorm“ auseinander. Dies geschieht frei nach dem Motto „Wie ein Shitstorm entsteht und wie verhalte ich mich, wenn es windig wird.“. Anhand von bekannten Beispielen zeigten sie auf, wie Unternehmen sich auf Shitstorms vorbereiten können, wie sie währenddessen und wie sie im Nachhinein agieren sollten.
Interessiert am entsprechenden Vortrag und weiteren Fachbeiträgen? Dann schauen Sie auf http://expert.mandarin-medien.de/ vorbei.
Steigt oder fällt die Nachfrage? Wie antworten wir auf fallende Margen? Was machen die Wäh-rungen? Ist das Unternehmen auf Eventualitäten vorbereitet? Wie fit ist die Führung im Umgang mit der Ungewissheit von immer komplexeren Märkten? Das Denken in Szenarien setzt hier gezielt und überzeugend an.
Verwöhnte Organisationen und Probleme der Führungsarbeit - Gedankenskizzen vo...Heinz Peter Wallner
Heute wird in vielen Unternehmen von verwöhnten MitarbeiterInnen gesprochen, oft sogar von verwöhnten Organisationen. Kürzlich erschien ein Artikel im Wirtschaftsblatt in dem Eva-Maria Ayberk, Leiterin des Hernstein-Instituts, und Trainerin Alexandra Prammer auf Verwöhnungstendenzen hinwiesen und dazu auch einen ersten Lösungsschritt in Form eines Workshops anbieten. Kurz gesagt, die Arten der Verwöhnung sind vielfältig und es scheint wichtig, mit der Entwöhnung zu beginnen. Führungskräfte können es sich aber nicht so einfach machen, die MitarbeiterInnen als verwöhnt zu bezeichnen und mit dem Privilegien-Abbau zu beginnen. Verwöhnung hat nur wenig mit Privilegien zu tun, so Ayberk. Wir kommen der Sache näher, wenn wir Verwöhnung in die Nähe der Gewöhnung bringen und in unserer Entwicklung Wege aus der eigenen Komfortzone suchen.
Der Vorwurf der Verwöhnung
In diesem Artikel möchte ich dem „Vorwurf der Verwöhnung“ näher auf den Grund gehen. Aus meiner Sicht können wir Verwöhnung nicht ohne ihr Gegenteil, der Überforderung durch Stress, diskutieren. Zunächst einmal der Versuch einer Definition: Verwöhnung im heutigen Sinne ist nicht die Abwesenheit der „harten Schule“ und auch nicht die sinnvolle Entlastung der Menschen im Lebensalltag. Verwöhnung meint heute, die Entlastung vom „Zug nach Oben“, das Aussitzen der Lebensspanne in der Komfortsphäre und die Verweigerung, die Chancen des Lebens zur Weiterentwicklung der Welt und des eigenen Selbst sinnvoll zu nutzen.
Ein Mensch ist aus heutiger Sicht Gestalter seines Lebens und gleichzeitig sein eigener Beobachter. Er lebt sein Leben und sitzt parallel auf dem Regiesessel und betrachtet sich selbst. Sobald dieser aber nur mehr sitzt und aufhört aktiv zu gestalten, sprechen wir von einem verwöhnten Menschen. Er sitzt breit in seiner eigenen Komfortzone und wartet, dass andere die ganze Arbeit machen und ihn schützen. Wir kommen damit in die Sphären der Zumutbarkeit, der Langeweile, des sich treiben lassen und letztlich zum Sloterdijk’schen Begriff der „Treibhausexistenzen“.
Die Organisation als Treibhaus
Peter Sloterdijk verwendet für unsere Beschreibung unseres Daseins den Begriff der Treibhausexistenz. Als Sohn eines Gemüsegärtners weiß ich genau, was das bedeutet. Das Treibhaus ist ein Schutzmantel für das eigene Wachstum, eine Wärmestube mit feuchtem Klima, ein Haus mit Bleiberecht in der Komfortzone. Das Leben im Treibhaus ist durchaus angenehm, nur sind wir abgetrennt vom wahren Leben, geschützt vor feindlichen Angriffen, vor der Natur und ihren Launen. Damit ist mit unserer Treibhausexistenz auch die Langeweile verbunden. Jeden Kampf kämpfen andere für uns. Wir können uns nach Strich und Faden verwöhnen lassen. Im Milieu der Langeweile aber suchen wir nach ständiger Versorgung und nach Unterhaltung. Unsere Erwartungshaltung ist klar: So muss es bleiben.
Wenn aber diese Erwartung einmal durchbrochen wird und uns in Alarmber
Leitfaden Krisenkommunikation: Wie Sie die Kommunikation in der #COVID19 Krise mit Online-PR und Social Media meistern
In Krisenzeiten stehen Unternehmen vor besonderen kommunikativen Herausforderungen. Doch
viele Unternehmen sind nicht oder nur unzureichend auf eine Kommunikation in der Krise vorbereitet.
Eine transparente und konstante Krisenkommunikation ist gerade jetzt besonders wichtig, um
Vertrauen und Loyalität zu stärken und den Kontakt zu Kunden, zur Öffentlichkeit und zu anderen
Stakeholdern nicht zu verlieren.
Eine Kommunikation über Online-PR und Social Media hilft Ihnen, Ihre Zielgruppen und die Öffentlichkeit schnell und effizient zu erreichen.
Lesen Sie wie Sie jetzt Ihre Strategien für die Krisenkommunikation schnell und effizient umsetzen:
• Strategien und Sofort-Maßnahmen für die interne und externe Krisenkommunikation
• 3 Schritte für Ihren Krisenkommunikations-Masterplan
• Medien und Inhalte für eine wirkungsvolle Krisenkommunikation
• Tipps und Beispiele für eine empathische Kommunikation
• Tools für die Krisenkommunikation
Jede Krise ist anders. Und dennoch: Man kann sich auf Krisen vorbereiten. Jede Branche, jeder
Wissenschaftszweig hat dabei spezifische Krisenszenarien. Und das Verhalten der Betroffenen bestimmt maßgeblich den Verlauf der Krise und ihre Bewertung durch die Öffentlichkeit. Wer mangels Vorbereitung spontan agiert, weil die Zeit für eine sachliche Bewertung der Situation nicht mehr ausreicht, läuft Gefahr, zusätzlich Öl ins Feuer zu gießen. Krisenkommunikation beginnt
nicht erst, wenn die Sirenen heulen. Wie man sich als Wissenschaftseinrichtung auf PR-Krisen
vorbereiten kann, zeigt dieses Kapitel.
Krisenkommunikation im Social Web - Jan Philip Thie & Heiko Biesterfeldt, adp...MANDARIN MEDIEN GmbH
Das Motto der Fachkonferenz expert 2.0 zu Online Marketing von MANDARIN MEDIEN lautete „social times“. In diesem Rahmen setzten sich Heiko Biesterfeldt und Jan Philip Thie in einem präsentationsunterstützten Vortrag mit dem sogenannten „Shitstorm“ auseinander. Dies geschieht frei nach dem Motto „Wie ein Shitstorm entsteht und wie verhalte ich mich, wenn es windig wird.“. Anhand von bekannten Beispielen zeigten sie auf, wie Unternehmen sich auf Shitstorms vorbereiten können, wie sie währenddessen und wie sie im Nachhinein agieren sollten.
Interessiert am entsprechenden Vortrag und weiteren Fachbeiträgen? Dann schauen Sie auf http://expert.mandarin-medien.de/ vorbei.
Steigt oder fällt die Nachfrage? Wie antworten wir auf fallende Margen? Was machen die Wäh-rungen? Ist das Unternehmen auf Eventualitäten vorbereitet? Wie fit ist die Führung im Umgang mit der Ungewissheit von immer komplexeren Märkten? Das Denken in Szenarien setzt hier gezielt und überzeugend an.
Verwöhnte Organisationen und Probleme der Führungsarbeit - Gedankenskizzen vo...Heinz Peter Wallner
Heute wird in vielen Unternehmen von verwöhnten MitarbeiterInnen gesprochen, oft sogar von verwöhnten Organisationen. Kürzlich erschien ein Artikel im Wirtschaftsblatt in dem Eva-Maria Ayberk, Leiterin des Hernstein-Instituts, und Trainerin Alexandra Prammer auf Verwöhnungstendenzen hinwiesen und dazu auch einen ersten Lösungsschritt in Form eines Workshops anbieten. Kurz gesagt, die Arten der Verwöhnung sind vielfältig und es scheint wichtig, mit der Entwöhnung zu beginnen. Führungskräfte können es sich aber nicht so einfach machen, die MitarbeiterInnen als verwöhnt zu bezeichnen und mit dem Privilegien-Abbau zu beginnen. Verwöhnung hat nur wenig mit Privilegien zu tun, so Ayberk. Wir kommen der Sache näher, wenn wir Verwöhnung in die Nähe der Gewöhnung bringen und in unserer Entwicklung Wege aus der eigenen Komfortzone suchen.
Der Vorwurf der Verwöhnung
In diesem Artikel möchte ich dem „Vorwurf der Verwöhnung“ näher auf den Grund gehen. Aus meiner Sicht können wir Verwöhnung nicht ohne ihr Gegenteil, der Überforderung durch Stress, diskutieren. Zunächst einmal der Versuch einer Definition: Verwöhnung im heutigen Sinne ist nicht die Abwesenheit der „harten Schule“ und auch nicht die sinnvolle Entlastung der Menschen im Lebensalltag. Verwöhnung meint heute, die Entlastung vom „Zug nach Oben“, das Aussitzen der Lebensspanne in der Komfortsphäre und die Verweigerung, die Chancen des Lebens zur Weiterentwicklung der Welt und des eigenen Selbst sinnvoll zu nutzen.
Ein Mensch ist aus heutiger Sicht Gestalter seines Lebens und gleichzeitig sein eigener Beobachter. Er lebt sein Leben und sitzt parallel auf dem Regiesessel und betrachtet sich selbst. Sobald dieser aber nur mehr sitzt und aufhört aktiv zu gestalten, sprechen wir von einem verwöhnten Menschen. Er sitzt breit in seiner eigenen Komfortzone und wartet, dass andere die ganze Arbeit machen und ihn schützen. Wir kommen damit in die Sphären der Zumutbarkeit, der Langeweile, des sich treiben lassen und letztlich zum Sloterdijk’schen Begriff der „Treibhausexistenzen“.
Die Organisation als Treibhaus
Peter Sloterdijk verwendet für unsere Beschreibung unseres Daseins den Begriff der Treibhausexistenz. Als Sohn eines Gemüsegärtners weiß ich genau, was das bedeutet. Das Treibhaus ist ein Schutzmantel für das eigene Wachstum, eine Wärmestube mit feuchtem Klima, ein Haus mit Bleiberecht in der Komfortzone. Das Leben im Treibhaus ist durchaus angenehm, nur sind wir abgetrennt vom wahren Leben, geschützt vor feindlichen Angriffen, vor der Natur und ihren Launen. Damit ist mit unserer Treibhausexistenz auch die Langeweile verbunden. Jeden Kampf kämpfen andere für uns. Wir können uns nach Strich und Faden verwöhnen lassen. Im Milieu der Langeweile aber suchen wir nach ständiger Versorgung und nach Unterhaltung. Unsere Erwartungshaltung ist klar: So muss es bleiben.
Wenn aber diese Erwartung einmal durchbrochen wird und uns in Alarmber
Modul 3 - Zeitlicher Ablauf einer Unternehmenskrise.pptx
1. DER ZEITLICHE
ABLAUF EINER
UNTERNEHMENS-
KRISE
03
Die Unterstützung der Europäischen Kommission für die Erstellung dieser Veröffentlichung
stellt keine Billigung des Inhalts dar, der ausschließlich die Meinung der Autoren widerspiegelt,
und die Kommission kann nicht für die Verwendung der darin enthaltenen Informationen
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Das Modul ist lizensiert unter CC BY 4.0.
Um eine Kopie dieser Lizenz anzuzeigen, besuchen Sie
https://creativecommons.org/licenses/by/4.0
2. • Unternehmensleiter:innen
reagieren mit zu großer
Verzögerung
• Wenn eine Krise entdeckt
wird, sind die Ursachen der
Krise oft schon voll zum
Tragen gekommen und
können kurzfristig nicht mehr
behoben werden
• Es erfolgt keine ständige
Risikoanalyse
Krisen
kommen
selten über
Nacht
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
5+ Jahre 4 Jahre 3 Jahre 2 Jahre 1 Jahr 0
Umsatz in Mio. EUR
Quelle: Roland Berger - basierend auf einer Analyse von 800 Restrukturierungsfällen
Krise in operativen
Geschäftsergebnissen
Liquiditäts-
krise
Objektive Erkennbarkeit
der Krise (in %)
Zeit
Häufige Probleme bei Krisen:
Identifizierbarkeit von Krisen
3. Unternehmenskrisen
entwickeln sich oft in
Wellen.
In der Zeit dazwischen
gibt es oft trügerische
Entspannungsphasen,
die eine Überwindung
der Krise vortäuschen.
Vereinfachtes
Krisenmodell
Wendepunkt Ende der Krise
- Liquidation /
Einstellung des
Geschäftsbetriebes
Zeit
Überlebenswahrscheinlichkeit
Der Beginn der Krise
Potenzieller
Wendepunkt
Durchführung von
Resrukturierungsmaßnahmen
Ende der Krise -
Weiterbestehen
Potenzieller
Wendepunkt
4. Unternehmenskrisen folgen in
der Regel einem typischen
Verlauf. In der Praxis können
die einzelnen Phasen
unterschiedlich lang sein,
teilweise werden auch Phasen
übersprungen. In der Regel
gilt: Je weiter die Krise
fortgeschritten ist, desto
schwieriger und teurer ist ihre
Bewältigung. Im weiteren
Verlauf dieses Moduls werden
wir auf die einzelnen Phasen
im Detail eingehen.
Der typische
Verlauf einer
Krise
Stakeholder-
Krise Strategiekrise
Produkt-/
Verkaufskrise
Ertragskrise Liquiditätskrise Insolvenz
• Nachhaltige
Konflikte auf
Ebene der
Interessens-
vertreter:innen
• Blockade
wesentlicher
Entscheidungen
• Akzeptanz
negativer
Entwicklungen
• Keine klare Vision
• Unzureichende
Kundenorientierung
• Produkte in der
Reifephase
• Verpasste
technologische
Entwicklungen /
unzureichende
vertikale Integration
• Unternehmen
macht immer noch
Gewinne
• Rückgang der
Verkäufe
• Preis- und
Margendruck
• Steigende Bestände
• Gebundenes Kapital
• Nicht ausgelastete
Kapazitäten
• Ergebnisrückgang,
wenn keine
Gegenmaßnahmen
ergriffen werden
• Anhaltender
Umsatzrückgang
• Unternehmen
reagiert mit
Kostensenkungen
• Rückgang des
Gewinns und der
Verluste,
Verringerung des
Eigenkapitals
• Kapitalbeschaffung
wird schwieriger
(sinkende Bonität)
• Kreditlinien
ausgeschöpft
• Verzicht auf
Rabatte
• Zunahme der
Verbindlichkeiten
durch Zahlungs-
verzug
• Lieferengpässe
• Risiko der
Zahlungsunfähig-
keit
• Drohende
Insolvenz
• Überschuldung
• Eingetretene
Insolvenz
Umsatz /
Gewinn /
Liquidität
5. Ungewissheit
über Nachfolge/
Management
Kein/
falsches
Leitbild
Keine
Wettbewerbs-
fähigkeit
Verzehr von
Vermögens-
werten
(Rückgang des
Eigenkapitals,
etc.)
Keine
Reserve(n) /
finanzieller
Spielraum
Verlust der
Entscheidungs-
gewalt
Schwache
Führung
Nicht
marktkonforme
Produkte
Rückgang der
Erträge
Verbrauch
von liquiden
Mitteln
(Drohende)
Insolvenz
Verlust eines
Großkunden
/ Auftrags
Schaden-
ersatzan-
sprüche
Massive
Forderungs-
verluste
Unmittelbares Auftreten
der Krise (externe Auslöser)
Der Eintritt in eine
Unternehmenskrise ist
unabhängig von der
aktuell festgestellten
Krisenphase.
Auch ein sofortiger
Eintritt in fortgeschrittene
Phasen - meist ausgelöst
durch äußere Einflüsse -
ist möglich.
Typische Ursache-
Wirkungs-
Beziehungen vs.
direktes Auftreten
Stakeholder-
Krise Strategiekrise
Produkt-/
Verkaufskrise
Ertragskrise Liquiditätskrise Insolvenz
6. Nachfolge? Nachfolge? Nachfolge? Nachfolge? Nachfolge?
Leitbild? Leitbild? Leitbild? Leitbild?
Produkte? Produkte? Produkte?
Eigenkapital? Eigenkapital?
Liquide
Mittel?
Druck zu reagieren
Im idealtypischen
Verlauf einer
Unternehmenskrise
nehmen die zu
lösenden Problem-
felder UND der
Reaktionsdruck zu.
Problem-
felder und
Reaktions-
druck
Stakeholder-
Krise Strategiekrise
Produkt--
Verkaufskrise
Ertragskrise Liquiditätskrise Insolvenz
7. Das Modell der Unternehmenstrauer
Die Atlantic Technological University, die auch die
Projketleitung für das SECure Projekt innehat, und deren
Mitarbeiter:innen Simon Stephens, Christopher McLaughlin
und Katrina McLaughlin, haben eine faszinierende
Forschungsarbeit zum Thema "Small business in a time of
crisis" veröffentlicht: Ein fünfstufiges Modell der
Unternehmenstrauer.
In der Studie wurde untersucht, welche Auswirkungen eine
Krise wie die Corona-Krise auf das psychische Wohlbefinden
von Kleinunternehmer:innen hat. Sie nutzten dabei die
bereits vorhandene wissenschaftliche Literatur über Trauer,
insbesondere das Fünf-Stufen-Modell der Trauer von Kübler-
Ross (1969), um die Auswirkungen zu untersuchen.
LESEN SIE:
Small business in a time of crisis: A five stage model of
business grief
In: Journal of Business Venturing Insights,
Volume 16, 2021, e00282, ISSN 2352-6734,
8. Das Modell der Unternehmenstrauer
Die Literatur zeigt, dass es sowohl Kritiker:innen als auch
Befürworter:innen eines stufenbasierten Ansatzes gibt, um die
Erscheinungsformen der Trauer zu erfassen und zu verstehen. Es
wurden Daten von vierzig in Irland ansässigen
Kleinunternehmer:innen erhoben. Die Daten wurden fünfmal über
einen Zeitraum von sechs Monaten (März-September 2020)
erhoben. Das Ergebnis ist ein fünfstufiges Modell der
Unternehmenstrauer, welches einen Einblick in die emotionale
Beziehung zwischen Eigentümer:innen und ihrem kleinen
Unternehmen gibt. Die Autor:innen konkludieren, dass eine
Unternehmensschließung bei Kleinunternehmer:innen zum
Einsetzen eines Trauerprozesses führen kann. Dieser läuft in
bestimmten Phasen ab und kann durch Modellierung und
Illustrierung dargestellt werden.
LESEN SIE:
Small business in a time of crisis: A five stage model of
business grief
In: Journal of Business Venturing Insights,
Volume 16, 2021, e00282, ISSN 2352-6734,