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1
Gastvortrag über
Beyond Budgeting
beim 5. Treffen
des Arbeitskreis
Unternehmensführung
in Heilbronn
Make it real!
Gebhard
Borck
Direktor
des
BBTN
&
Präsident
gberatung
AK
Unternehmensführung
am
24.10.2008
in
Heilbronn
Beyond
Budgeting

Führungsmodell
für

das
21.
Jahrhundert?!
Vortrag
Gebhard
BorckVortrag Gebhard Borck
• Stabile
Preise
• Lange
Lebenszyklen
• Loyale
Kunden
• Selbstbestimmter
Wandel

in
kleinen
Schritten
• Wählerische
Arbeitgeber
• Gemanagte/
verwaltete

Ergebnisse
3
Vortrag
Gebhard
BorckVortrag Gebhard Borck
Hier
ging
es
ausschliesslich
um
Effizienz!
3
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network
• unvorhersehbarer
Wandel
• Kurze
Lebenszyklen/

Innovations-Zwang
• Wenig
loyale
Kunden
• Wählerische
Arbeitnehmer
• Hohe
gesellschaftliche

Ansprüche
• Andauernder
Preisverfall
Alle
diese
Erfolgsfaktoren
sind
wichtig!
Heute
müssen
wir
Unbeständigkeit
bewältigen!
4
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network
Unbeständigkeit
ist
weder
gut
noch
schlecht.

Sie
ist
eine
zeitgeschichtliche
Realität.
5
Bedrohend! Begeisternd!
Menschen können damit umgehen.
Motivation ist die Energie, um mit Unbeständigkeit umzugehen!
Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network
Kennen
Sie
Ihr
Menschenbild?

“Man
kann
nichts
Sinnvolles
über

Motivation
sagen,
wenn
man
sich
nicht
zuerst
darüber

klar
wird,
auf
Grundlage
welchen
Menschenbildes
man

eigentlich
argumentiert.”
6
Aus: Niels Pfläging „Führen mit flexiblen Zielen“, 2006
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network
Das
„tayloristische“
Steuerungsmodell
versagt
nicht
nur
wegen

Komplexität.
Es
widerspricht
auch
der
Natur
des
Menschen!
7
Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
Die
Menschen
arbeiten
ungern,
finden
die
Arbeit


langweilig
und
versuchen
sie
zu
vermeiden
Menschen
brauchen
Arbeit
und
interessieren

sich
für
sie.
Ja
sie
macht
sogar
Spaß.
Einstellungen
Menschen
muss
man
zwingen
oder
bestechen,
für

eine
angemessene
Anstrengung
Menschen
steuern
und
regulieren
sich
selbst
in

Richtung
von
Zielen,
die
sie
akzeptieren.
Orientierung
Menschen
bevorzugen
es
angewiesen
zu
werden

und
vermeiden
es
Verantwortung
zu
übernehmen
Menschen
suchen
und
akzeptieren
Verantwor-
tung,
unter
den
richtigen
Bedingungen
Verantwortung
Menschen
werden
wesentlich
über
Geld
motiviert

und
fürchten
um
die
Sicherheit
ihrer
Arbeit
Menschen
sind
motiviert
und
wollen
ihr
eigenes

Potenzial
entfalten
Motivation
Die
Mehrheit
der
Menschen
ist
wenig
kreativ
–

außer
darin,
Managementregeln
zu
umgehen
Kreativität
und
Vorstellungskraft
sind
verbreitet

und
werden
selten
angemessen
ausgeschöpft
Kreativität
Theorie
X Theorie
Y
Vortrag
Gebhard
Borck 8
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network 9
John
Hodson
von
Handelsbanken:
„Jeder
kann
sich
nach
Theorie
X
verhalten!“
Strikte
Vertriebs-Kontrolle Unstrukturierte
Woche
mit
einem

wöchentlichen
Teammeeting
Meetings
+
Telkos,
fix
wöchentlich

und
monatilich
im
Team,
mit
der

Führung
&
im
Bereich
Kollegiale
Unterstützung
Hauptaufgabe
ist
es
die
Bank

bekannt
und
Business
zu
machen
Balanced-Scorecard-Berichte
Tägliche
G&V,
monatlicher
interner

Benchmark
zwischen
den
Filialen
Verwaltung
für
zentrales
Controlling
kaum
interne
VerwaltungViele
diziplinarische
Vorkommnisse
Verantwortung
kommt
mit
der

eigenen
Handlungsfreiheit
Quelle: John Hodson, Filialleiter bei Svenska Handelsbanken in England
Vorherige
Tätigkeit:
Area
Corporate
Director
Heutige
Tätigkeit:
Filialleiter
Hohe
Fluktuationsrate
Führungsinformationen
fließen
an

wenige
und
dann
nur
langsam Kultur
ist
entscheidend
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network 9
John
Hodson
von
Handelsbanken:
„Jeder
kann
sich
nach
Theorie
X
verhalten!“
Strikte
Vertriebs-Kontrolle Unstrukturierte
Woche
mit
einem

wöchentlichen
Teammeeting
Meetings
+
Telkos,
fix
wöchentlich

und
monatilich
im
Team,
mit
der

Führung
&
im
Bereich
Kollegiale
Unterstützung
Hauptaufgabe
ist
es
die
Bank

bekannt
und
Business
zu
machen
Balanced-Scorecard-Berichte
Tägliche
G&V,
monatlicher
interner

Benchmark
zwischen
den
Filialen
Verwaltung
für
zentrales
Controlling
kaum
interne
VerwaltungViele
diziplinarische
Vorkommnisse
Verantwortung
kommt
mit
der

eigenen
Handlungsfreiheit
Quelle: John Hodson, Filialleiter bei Svenska Handelsbanken in England
Vorherige
Tätigkeit:
Area
Corporate
Director
Heutige
Tätigkeit:
Filialleiter
Hohe
Fluktuationsrate
Führungsinformationen
fließen
an

wenige
und
dann
nur
langsam Kultur
ist
entscheidend
Konsequenz:
Viele
Stunden
Anwesenheit,
wenig
Business
Konsequenz:
Viel
Business,

bei
normalen
Arbeitszeiten
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network 10
Wie
erreicht
man
in
einer
zunehmend
unbeständigen
Welt
eine
Organisation:
‣die
den
Menschen
gerecht
wird
sowie
‣ethisch
&
verantwortlich
handelt?
Vortrag
Gebhard
Borck 11
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network
„Strategie
bürokratisieren,
Mittelmaß
verfolgen

und
schädliches
Verhalten
provozieren“
12
Quelle: Gebhard Borck
Ziele
fürs
Jahr
fixieren
Plan
erstellen
&
Teil-
ziele
herunterbrechen
Vision
definieren
Unterziele
mit
indivi-
duellem
Gehalt
+

Bonus
koppeln
Leistungskontrolle
Plan-Ist
Aus
Planabweichungen
werden
lessons
learned
& Teil-
Realität wird
ausgeblendet
Intelligenz
wird
ausgeschaltet
Leistungskontrolle
Mittelmaß wird
verhandelt und
fixiert
Erreichung des Mittelmaßes
wird mit hohem
Verwaltungsaufwand sicher
gestellt
Die irreale Welt ist der
Nährboden für Innovation
und Veränderung
Irrationalität und
Weltfremdheit wird zur
Grundlage der Vision
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network
Was
bedeutet
es,
sich
als
Organisation
der

Unbeständigkeit
bewusst
zu
sein?
13
‣ Sich
von
außen
kontrollieren
lassen!
‣ In
der
Gegenwart
wach
sein!
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network
„Immer
strategisch
denken,
Höchstleistung
verfolgen

und
das
Sieben-Tage-Wochenende
leben“
14
Ziele
fürs
Jahr
fixieren
Plan
erstellen
&
Teil-
ziele
herunterbrechen
Vision
definieren
Unterziele
mit
indivi-
duellem
Gehalt
+

Bonus
koppeln
Leistungskontrolle
Plan-Ist
Aus
Planabweichungen
werden
lessons
learned
Identität
erarbeiten
flexible,
wenn
möglich

extern
referenzierte

Ziele
bestimmen
Handelsbanken hat
das einmal in
nunmehr mehr als 35
Jahren gemacht!
Quelle: Gebhard Borck
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network
Plan
Wir
haben
die
Kontrolle
längst
verloren!
15
Plan
15%
erwarteter

Markt- 
13%
Quelle: Niels Pfläging
Realisiert
Ziel:
absoluter
ROCE
in
%
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network
Plan
Wir
haben
die
Kontrolle
längst
verloren!
15
Plan
15%
erwarteter

Markt- 
13%
Quelle: Niels Pfläging
Ist
21%
Realisiert
Vergleich
Plan-Ist
Ziel:
absoluter
ROCE
in
%
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network
Plan
Wir
haben
die
Kontrolle
längst
verloren!
15
Plan
15%
erwarteter

Markt- 
13%
Quelle: Niels Pfläging
Ist
21%
Markt
25%
wich-
tigster
Wettbe-
werber
28%
Realisiert
wich-
tigster
Vergleich
Plan-Ist
Ziel:
absoluter
ROCE
in
%
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network
Ziel
Wir
haben
die
Kontrolle
längst
verloren!
15
Quelle: Niels Pfläging
Ist
21%
Markt
25%
wich-
tigster
Wettbe-
werber
28%
ROCE in %
besser als
Markt
Realisiert
unabhängig
von
erwartetem

Markt-
Vergleich
Markt-Ist
wich-
tigster
Vergleich
Markt-Ist
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network
„Immer
strategisch
denken,
Höchstleistung
verfolgen

und
das
Sieben-Tage-Wochenende
leben“
16
Identität
erarbeiten
flexible,
wenn
möglich

extern
referenzierte

Ziele
bestimmen
Quelle: Gebhard Borck
Koordination
-
in
einer
unvorher-
sehbaren
Zukunft
prosperieren
Performance
-
auf
den
Markt

schauen
und

ihm
dienen
MI
-
aktuell

wissen
wo
man

steht
und

danach
handeln
Interne
Administrationsabläufe
werden naturgegeben
reduziert, wenn die
Planung wegfällt.
Das gibt Zeit und Raum
für den Markt
Das Berichtswesen
haben, was einem seine
eigene Wirtschaflichkeit
absolut aufzeigt
und im Vergleich zu
anderen.
Keine sinnlosen
Zeitstatistiken etc.
Immer den Blick nach
draußen und nach vorne
haben und sich sicher
sein, dass die Kollegen
mitziehen.
Nie nach innen schauen
müssen.
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network
Was
eine
Organisation
braucht,
um
sich
dauerhaft
der

Unbeständigkeit
bewusst
zu
sein:

17
3.
Bewusstsein
der
Unbeständigkeit
2.
In
der
Gegenwart
wach
sein
1.
Intern
unbeeinflußbare
Kontrolle
von
außen
nutzen
Inkrementelle,
fixierte
Jahresziele Extern
referenzierte,
bewegliche
Ziele

für
ständige
Verbesserung
Zielsetzung
Der
Vorgesetzte
ist
der
Kunde Alle
verbessern
die
Ergebnisse
für
den

externen
Kunden
Kundenfokus
Information
ist
beschränkt
und
ein
Teil

des
individuellen
Status
Offene
&
geteilte
Information
für
alleInformation
Plan-Ist-Abweichung
und

Fremdkontrolle
Selbstkontrolle
mit
relativen

Leistungsvergleichen

Kontrolle
Planeinhaltung,
Eingriffe
von
oben,

Mirkomanagement

Kundennahe
Teams
entschei-den

eigenverantwortlich
Freiheit
Jährliche
Budgetzuweisungen,

Allokationen
und
Umlagen
Ressourcen
bedarfsbezogen
&
„ad

hoc“
verfügbar
machen
Ressourcen
Jährliche
Planungszyklen,

planbasierte
Koordination
Dynamische,
3-dimensionale
&

marktnahe
Koordination
Koordination
18
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network
Was
Ihr
Kunde
niemals
wissen
darf...

2
Beispiele
für
Lug
und
Trug
in
Unternehmen
19






Der
Fall
Marie
Schuhman
Die
Sachlage:
Marie
Schuhman
hat
als
Vertriebsmitarbeiterin
mit
ihren
Kunden

Umsätze
abgeschlossen,
die
unserer
Leitlinie

„Immer zum Wohl des Kunden handeln“
widersprechen.
Die
Entscheidung:
Marie
Schuhman
wird
in
den
Vertriebsinnendienst
versetzt.
Alle
Bonusregelungen
sind
mit
sofortiger
Wirkung
hinfällig.
Der
Anreiz:
Es
ist
richtig,
dass
alle
Vertriebsmitarbeiter
verpflichtet
sind
zum
Wohl

des
Kunden
zu
handeln.
Es
ist
auch
richtig,
dass
40%
des
Einkommens
von
Marie
Schuman

variabel
von
ihrem
gemachten
Umsatz
abhängig
sind.
Quelle: Gebhard Borck
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network
Was
Ihr
Kunde
niemals
wissen
darf...


2
Beispiele
für
Lug
und
Trug
in
Unternehmen
20



Der
Fall
Fabian
Müller
Die
Sachlage:
Fabian
Müller
hat
im
Rahmen
seiner
Beratungstätigkeit
für
unsere

Kunden
systematisch
mehr
Stunden
abgerechnet,
als
er
tatsächlich

geleistet
hat.
Die
Entscheidung:
Fabian
Müller
verlässt
mit
sofortiger
Wirkung
das
Unternehmen.
Der
Anreiz:
Es
ist
richtig
-
Fabian
Müller
hat
sich
widerrechtlich
verhalten,
da
er
mehr

Leistung
angegeben
hat,
als
er
tatsächlich
erbrachte.

Es
ist
aber
auch
richtig,
dass
25%
des
Einkommens
von
Fabian
Müller

variabel
von
seinen
abgerechneten
Stunden
abhängig
sind...
Quelle: Gebhard Borck
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network
Allgemeine
Leitlinien
für
die
Gestaltung
von

Vergütung
im
Beyond-Budgeting-Modell
• Vergütung:
✓Einfachheit
beherzigen
-
statt
Komplexität
des
Vergütungssystems.
✓Nur
finanzielle
Leistungsmaße
in
Vergütungsformeln
einbauen
–

mittelbare
und
oft
schwer
messbare
Indikatoren
der
Leistung
(wie
Qualität

oder
Kundenzufriedenheit)
meiden.

✓Ergebnisorientiert
vergüten
-

Alle
Vergütung,
auch
die
variable,
von
fixierten
Zielen
abkoppeln.
• Erfolgsbeteiligung:
✓Gruppen-
oder
teambezogene,
nicht
individuelle
Belohnung

praktizieren,
z.B.
Beteiligung
am
Gesamterfolg
des
Unternehmens,
nicht

Individualboni.
✓Langfristige
Wertschöpfung
belohnen
-
nicht
kurzfristige
Leistung.
✓Die
Sprache
der
Erfolgsbeteiligung
verwenden
-
nicht
die
Philosophie
der

„Anreizung“.
21
Quelle: nach BBRT
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network
Allgemeine
Leitlinien
für
die
Gestaltung
von

Vergütung
im
Beyond-Budgeting-Modell
• Vergütung:
✓Einfachheit
beherzigen
-
statt
Komplexität
des
Vergütungssystems.
✓Nur
finanzielle
Leistungsmaße
in
Vergütungsformeln
einbauen
–

mittelbare
und
oft
schwer
messbare
Indikatoren
der
Leistung
(wie
Qualität

oder
Kundenzufriedenheit)
meiden.

✓Ergebnisorientiert
vergüten
-

Alle
Vergütung,
auch
die
variable,
von
fixierten
Zielen
abkoppeln.
• Erfolgsbeteiligung:
✓Gruppen-
oder
teambezogene,
nicht
individuelle
Belohnung

praktizieren,
z.B.
Beteiligung
am
Gesamterfolg
des
Unternehmens,
nicht

Individualboni.
✓Langfristige
Wertschöpfung
belohnen
-
nicht
kurzfristige
Leistung.
✓Die
Sprache
der
Erfolgsbeteiligung
verwenden
-
nicht
die
Philosophie
der

„Anreizung“.
21
Quelle: nach BBRT
Organisationen
können
durch
den

Abschied
von
konventionellen
Formen

des
“Pay
for
Performance”
einfachere,

transparentere
und
objektivere

Vergütungssysteme
realisieren. Kernidee:

Alle
Mitarbeiter
am
Erfolg

beteiligen
-
ohne

„Motivierungsgedanken“!
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network 22
Eine
Einladung
zum
Verweilen
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network
Der
individuelle
Sinn
Ist
eine
Aussage
über:
•die
Person
selbst
•ihre
Werte
&
•den
Moment,
wann
ein

Mensch
sich
als
Mensch
in

etwas
einbringt.
23Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network
Der individuelle Sinn
„Macht
das
Sinn?“
Unsere
Zufriedenheit
als
Person
ist
das
Ergebnis
von:
Dem
Erfüllungsgrad
des
Sinns
des
Einzelnen!
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network
Die
Identität
einer
Organisation
Gibt
Aufschluss
• über
den
Sinn
oder
Unsinn

einer
Organisation
• beschreibt
die
Identifikations-
fläche
des
Einzelnen
• darf
keinen
materiellen
Bezug

haben
24
„Warum
darf
es
…
geben?“
Hat
sich
ein
Unternehmen
mit
dieser
Frage
ernsthaft
und
nicht
im
Rahmen
von

Lippenbekenntnissen
auseinander
gesetzt
ist
das
Ergebnis
davon:
Der
Sinn
der
Organisation!
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network
Sinn-Koppllung
25
• auch
in
turbulenten
und
überlastenden

Zeiten
bin
ich
zufrieden
und
ausgeglichen.
• Ich
gestalte
mit,
auch
gegen
Widerstände.
• Ich
handle
im
Sinne
der
Organisation
als

Ganzes
und
stecke
dafür
individuelle

Interessen
zurück.
• auch
wenn
es
weh
tut,
tue
ich
was

notwendig
ist
für
die
Organisation.
„Ich
arbeite
mit
weil
es
Sinn
macht!“
Unser
Beitrag
in
unsere
Umwelt
als
GANZER
Mensch
ist
das
Ergebnis
von:
Der
Koppelung
zwischen
unserem
individuellen
Sinn
und
dem

Sinn
unserer
Umwelt
-
der
Sinnkoppelung!
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network
Wie
die
Organisation
eine
Leistungskultur
bei

ethischem
&
verantwortlichen
Verhalten
erreicht

26
5.
ethisches
und
verantwortliches
Verhalten
stützen
4.
Leistungskultur
in
der
sich
niemand
auf
den
Lorbeeren
ausruht
Erreichung
vorab
def.
Ziele Erfolg
im
Nachhinein
anhand
relativer

Ist-Leistung
belohnen
Vergütung
Plaung
als
jährliches,
bürokratisches

Top-Dow-Event
Planung
als
ständiger,

aktionsorientierter
Prozeß
Planung
Erreichung
innengerichteter
Ziele

‚koste
es
was
es
wolle‘
Hochleistung
auf,
von
der
Zielerrei-
chung
entkoppeltem
Einkommen
Leistung
Mächtige,
zentrale
Bereiche Netzwerk
selbständiger
TeamsVerantwortung
Detailierte
Regelwerke
&
Budgets Gemeinsame
Ziele,
Werte
und

Begrenzungen
Führung
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network
Die
Elemente
für
die
Transformation
in
eine

Beyond
Budgeting
Organisation
27
3.
Sich
der
Unbeständigkeit
immer
bewusst
sein
2.
In
der
Gegenwart
wach
sein
1.
Kontrolle
von
außen
5.
Die
ethisch,
verantwortliche
Organisation
4.
Leistungskultur
28
kaum
interne
Verwaltung
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network
Unsere
Organisationen
sind
nach
Machtkriterien
strukturiert.
Dabei
gehen
wir
nach
dem
„Prinzip
des
Teilens“
vor.
29
Quelle: BBRT
Probleme:
• zu
zentralistisch
• zu
hierarchisch
• zu
funktionell
• zu
bürokratisch
• zu
kontrollorientiert
• zu
innengerichtet
• zu
langsam
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network
Ein
anderer
Blick
auf
Organisationen
gibt
Aufschluss,

wie
Organisationen
in
Wirklichkeit
funktionieren.
30
Zentrum
Peripherie
Markt
Reiz
Information Entschei-
dung
Weisung
Reaktion
!
!
!
!
!
!
!
!
Zentralisierte
Steuerung

„kollabiert“
bei

zunehmender
DynamikQuelle: Gerhard Wohland
Peripherie
!
Wie die Systemtheorie eine
Organisation sieht
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
NetworkVortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network
Die
Alternative
zur
Hierarchie
-

ein
flexibles
Netzwerk
Was
kennzeichnet
eine
flexible
Netzwerkstruktur?
• Sie
gewinnt
ihre
Stabilität
und
Elastizität
allein
durch
durch
Marktzug

von
außen,
nicht
jedoch
durch
„Widerstand
gegen
Druck“
oder

Machtbeziehungen.
Hört
sich
einfach
an?
Ist
es
auch!
• Sie
ist
transparent
mit
intern
vollständig
offenen

Informationssystemen.
• Sie
schafft
ein
gemeinsames
Verständnis
(„Sinn“)
von
der
Natur

“innerer”
und
“äußerer”
Beziehungen.

• Die
interne
Vernetzung
ist
simpel
und
basiert
auf
“Markt”-
und

“Pull”-Beziehungen.
Sie
beschäftigt
sich
mit
Wertbildungs-Strömen

innerhalb
des
Netzwerks,
nicht
mit
Hierarchie.
Planung
spielt
hierfür

keine
Rolle.

• Sie
wendet
die
12
Beyond-Budgeting-Prinzipen
an.
31
Quelle: BBTN
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
NetworkVortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network
Die
Alternative
zur
Abteilungen
und
Bereichen
-
eigenverantwortliche
Zellen
32
Was
macht
im
neuen
Modell
eine
„Zelle“
aus?
• Zellen
integrieren
verschiedene
Funktionen,
Rollen
&
Aufgaben,

die
traditionell
in
unterschiedliche
Abteilungen,
Bereiche
oder

Geschäftsfelder
gegliedert
wären.
Eine
Zelle
vereint
Funktion

und
Rolle.

• Zellen
bieten
Leistungen
an
und
verkaufen
selbständig

Produkte
und/
oder
Leistungen,
intern

oder
extern.
Zellen
entscheiden
über
ihr
Leistungsportfolio.
• Zellen
sind
kundenorientiert,
sie
antworten
auf
interne
oder

externe
Kunden,
nicht
auf
Hierarchie

• Sie
kennen
jederzeit
ihre
Wirtschaftlichkeit
und
sind
im

Unternehmen
für
die
eigene
Wertschöpfung
verantwortlich.
• Sie
wenden
die
12
Beyond
Budgeting
Prinzipen
an.
Quelle: BBTN
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network
Ein
Praxisbeispiel
-
Die
klassische
Sicht
der
Organisation
33
CEO
Assis-
tenz
Assis-
tenz
IT HR Control-
ling
FIBU
Assis-
tenz
Telefon-
zentrale
CFO
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network
Ein
Praxisbeispiel
-
Die
klassische
Sicht
der
Organisation
33
CEO
Assis-
tenz
Assis-
tenz
Vorstand

Produktion
Betriebs-
leitung
Assis-
tenz QM MAWI
OEM

Vertrieb
Prozess-
optimierung
Werkzeuge

&
Instandh.
Einkauf
&

Disposition
Konstruk-
tion
Produk-
tion
Mon-
tage AV Logistik
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network
Ein
Praxisbeispiel
-
Die
klassische
Sicht
der
Organisation
33
CEO
PM
Ingenieure
Entwickler
Assis-
tenz
Assis-
tenz
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network
Ein
Praxisbeispiel
-
Die
klassische
Sicht
der
Organisation
33
CEO
Assis-
tenz
Assis-
tenz
Vorstand

International
Admini-
stration
Assis-
tenz
OEM

Vertrieb
Vertrieb

Großanlagen
Techn.

Hotline
Projekte
&

Angebote
Reklama-
tionen
Ver-
trieb
Marke-
ting
Vertriebs

Innendienst
Filiale
I
Filiale
II
Filiale
IV
Filiale
III
Vert-
rieb
Ver-
trieb
Ver-
trieb
Außendienst-
zentrale
Weiter-
bildung
Kunden-
dienst
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network
Ein
Praxisbeispiel
-
Die
klassische
Sicht
der
Organisation
33
CEO
Assis-
tenz
Assis-
tenz
Vorstand

Vertrieb
Admini-
stration
Assis-
tenz
Vertrieb

Großanlagen
Techn.

Hotline
Projekte
&

Angebote
Reklama-
tionen
Marke-
ting/
CI
Vertriebs

Innendienst
Außendienst-
zentrale
Weiter-
bildung
Kunden-
dienst
Region
1
&
2
Region
3
&
4
Region
7
&
8
Region
5
&
6
Region
9
&
10
Region
11
&
12
Region
14
&
15
Region
13
&
14
Region
16
&
17
Region
18
&
19
Region
22
&
23
Region
20
&
21
Region
24
&
25
Region
26
&
27
Region
29
Region
28
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network
34
Ein
Praxisbeispiel
-
Die
klassische
Sicht
der
Organisation
CEO
PM
Ingenieure
Entwickler
IT HR Control-
ling
FIBU
Assis-
tenz
Telefon-
zentrale
CFO
Vorstand

Produktion
Betriebs-
leitung
Assis-
tenz QM MAWI
OEM

Vertrieb
Prozess-
optimierung
Werkzeuge

&
Instandh.
Einkauf
&

Disposition
Konstruk-
tion
Produk-
tion
Mon-
tage AV Logistik
Vorstand

International
Admini-
stration
Assis-
tenz
OEM

Vertrieb
Vertrieb

Großanlagen
Techn.

Hotline
Projekte
&

Angebote
Reklama-
tionen
Ver-
trieb
Marke-
ting
Vertriebs

Innendienst
Filiale
I
Filiale
II
Filiale
IV
Filiale
III
Vert-
rieb
Ver-
trieb
Ver-
trieb
Außendienst-
zentrale
Weiter-
bildung
Kunden-
dienst
Vorstand

Vertrieb
Admini-
stration
Assis-
tenz
Vertrieb

Großanlagen
Techn.

Hotline
Projekte
&

Angebote
Reklama-
tionen
Marke-
ting/
CI
Vertriebs

Innendienst
Außendienst-
zentrale
Weiter-
bildung
Kunden-
dienst
Region
1
&
2
Region
3
&
4
Region
7
&
8
Region
5
&
6
Region
9
&
10
Region
11
&
12
Region
14
&
15
Region
13
&
14
Region
16
&
17
Region
18
&
19
Region
22
&
23
Region
20
&
21
Region
24
&
25
Region
26
&
27
Region
29
Region
28
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network
34
Ein
Praxisbeispiel
-
Die
klassische
Sicht
der
Organisation
CEO
PM
Ingenieure
Entwickler
IT HR Control-
ling
FIBU
Assis-
tenz
Telefon-
zentrale
CFO
Vorstand

Produktion
Betriebs-
leitung
Assis-
tenz QM MAWI
OEM

Vertrieb
Prozess-
optimierung
Werkzeuge

&
Instandh.
Einkauf
&

Disposition
Konstruk-
tion
Produk-
tion
Mon-
tage AV Logistik
Vorstand

International
Admini-
stration
Assis-
tenz
OEM

Vertrieb
Vertrieb

Großanlagen
Techn.

Hotline
Projekte
&

Angebote
Reklama-
tionen
Ver-
trieb
Marke-
ting
Vertriebs

Innendienst
Filiale
I
Filiale
II
Filiale
IV
Filiale
III
Vert-
rieb
Ver-
trieb
Ver-
trieb
Außendienst-
zentrale
Weiter-
bildung
Kunden-
dienst
Vorstand

Vertrieb
Admini-
stration
Assis-
tenz
Vertrieb

Großanlagen
Techn.

Hotline
Projekte
&

Angebote
Reklama-
tionen
Marke-
ting/
CI
Vertriebs

Innendienst
Außendienst-
zentrale
Weiter-
bildung
Kunden-
dienst
Region
1
&
2
Region
3
&
4
Region
7
&
8
Region
5
&
6
Region
9
&
10
Region
11
&
12
Region
14
&
15
Region
13
&
14
Region
16
&
17
Region
18
&
19
Region
22
&
23
Region
20
&
21
Region
24
&
25
Region
26
&
27
Region
29
Region
28
Und
der








Markt?
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network
35
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network
Ein
Fallbeispiel:

Was
wurde
getan?
Die
Woche
der
Wahrheit...
36
Status
des
Projekts:
Quelle: BBTN
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network
Ein
Fallbeispiel:

Was
wurde
getan?
Die
Woche
der
Wahrheit...
36
Marktbearbeitung Produkt Zentrale
Dienste
55≈20%
Quelle: BBTN
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network
Ein
Fallbeispiel:

Was
wurde
getan?
Zellbildungsworkshops
37Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 37
Eine
gemeinsame

Sprache
sprechen
Phase
1
Quelle: BBTN
Erkennen
&

beschreiben
der

Ist-Situation

Phase
2
Denken
und

beschreiben
als

Netzwerkstruktur
Phase
3
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network
Unternehmen
Region
SW
Region
Kernaufgaben
der
Regionalzellen
• Reklamationen
• Techn.
Hotline
• Planung
&
Angebote
• Vertrieb
• Kundendienst
• Vertriebs-Innendienst
„Besitzen“
alle
Kunden
in
Ihrer

Region
Das
Ergebnis:
Ein
Netzwerk
eigenverantwortlicher
Zellen
38
Quelle: BBTN
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network
Unternehmen
Region
SW
Das
Ergebnis:
Ein
Netzwerk
eigenverantwortlicher
Zellen
38
Region
Nord
Region
West
Region
SO
Region
NO
Region
Zentrum
Region
Europa
Region
NAFTA
Quelle: BBTN
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network
Unternehmen
Region
SW
Das
Ergebnis:
Ein
Netzwerk
eigenverantwortlicher
Zellen
38
Region
Nord
Region
West
Region
SO
Region
NO
Region
Zentrum
Region
Europa
Region
NAFTAP1
Region
Region
Region
SO
Region
NO
Region
ZentrumZentrum
P1
Kernaufgaben
der
Produktzellen
• Produktion
• Arbeitsvorbereitung
• Qualitätssicherung
• Wartung
&
Instandh.
• Interne
Logistik
• Prozess-Optimierung
• Disposition
• Entwicklung/
Konstrukt.
Kunden
sind
alle
Regionalzellen
Quelle: BBTN
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network
Unternehmen
Region
SW
Das
Ergebnis:
Ein
Netzwerk
eigenverantwortlicher
Zellen
38
Region
Nord
Region
West
Region
SO
Region
NO
Region
Zentrum
Region
Europa
Region
NAFTAP1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
Quelle: BBTN
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network
Unternehmen
Region
SW
Das
Ergebnis:
Ein
Netzwerk
eigenverantwortlicher
Zellen
38
Region
Nord
Region
West
Region
SO
Region
NO
Region
Zentrum
Region
Europa
Region
NAFTAP1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
Techn.-
dienst
Region
Region
SO NO
Region
ZentrumZentrum
P2
P3
P4
P5
P6
P7
Techn.-
dienst
Kernaufgaben
der
Zelle

„Technischer
Dienst“
• Werkzeugbau
• Instandhaltung
• Facility
Management
Kunden
sind
alle
Produktzellen
Quelle: BBTN
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network
Unternehmen
Region
SW
Das
Ergebnis:
Ein
Netzwerk
eigenverantwortlicher
Zellen
38
Region
Nord
Region
West
Region
SO
Region
NO
Region
Zentrum
Region
Europa
Region
NAFTAP1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
Techn.-
dienst
Material-
wirtsch.
Region
Region
SO
Region
NO
Region
ZentrumZentrum
P2
P3
P4
P5
P6
P7
Techn.-
dienst
Kernaufgaben
der
Zelle

„Materialwirtschaft“
• Einkauf
• Logistik
• Versandlogistik
Kunden
sind
Regional-
&

Produktzellen
Quelle: BBTN
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network
Unternehmen
Region
SW
Das
Ergebnis:
Ein
Netzwerk
eigenverantwortlicher
Zellen
38
Region
Nord
Region
West
Region
SO
Region
NO
Region
Zentrum
Region
Europa
Region
NAFTAP1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
Techn.-
dienst
Material-
wirtsch.
ZD
Markt
Region
SO NO
Region
ZentrumZentrum
P2
P3
P4
P5
P6
P7
Techn.-
dienst
Kernaufgaben
der
Zelle

„Zentrale
Dienste
Markt“
• Zentrales
Marketing
• Corporate
Identity
• Weiterbildung
Kunden
sind
die
Regionalzellen
Quelle: BBTN
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network
Unternehmen
Region
SW
Das
Ergebnis:
Ein
Netzwerk
eigenverantwortlicher
Zellen
38
Region
Nord
Region
West
Region
SO
Region
NO
Region
Zentrum
Region
Europa
Region
NAFTAP1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
Techn.-
dienst
Material-
wirtsch.
ZD
Markt Org
Shop
Region
Region
SO NO
Region
ZentrumZentrum
P2
P3
P4
P5
P6
P7
Techn.-
dienst
Kernaufgaben
der
Zelle
„Orga-
Shop“
• Personal
• Geschäftsführung
• Assistenz/
Telefonzentrale
Kunden
sind
alle
anderen
Zellen
Quelle: BBTN
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network
Unternehmen
Region
SW
Das
Ergebnis:
Ein
Netzwerk
eigenverantwortlicher
Zellen
38
Region
Nord
Region
West
Region
SO
Region
NO
Region
Zentrum
Region
Europa
Region
NAFTAP1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
Techn.-
dienst
Material-
wirtsch.
ZD
Markt Org
Shop
Info
Shop
Region
SO
Region
NO
Region
ZentrumZentrum
P2
P3
P4
P5
P6
P7
Techn.-
dienst
Kernaufgaben
der
Zelle

„Info-Shop“
• IT
• FiBu
• Controlling
Kunden
sind
alle
anderen

Zellen
Quelle: BBTN
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network
Unternehmen
Region
SW
Das
Ergebnis:
Ein
Netzwerk
eigenverantwortlicher
Zellen
38
Markt
Region
Nord
Region
West
Region
SO
Region
NO
Region
Zentrum
Region
Europa
Region
NAFTAP1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
Techn.-
dienst
Material-
wirtsch.
ZD
Markt Org
Shop
Info
Shop
Aktionäre
Politik
Technologie
Bank
Investoren
VerbändeWettbewerber
Lieferanten
Gesetzgeber
Gesellschaft
Kunden
Quelle: BBTN
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network 39
Quelle: BBTN
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network
Mit
dieser
Art
von
Zellstruktur
wird

„relative
Zielsetzung“,
z.B.
mit
Ligatabellen,
ganz
einfach!
40
Firma
zu
Firma
z.B. Return on Equity ROE
1. Firma
D 31%
2. Firma
J 24%
3. Firma
I 20%
4. Firma
B 18%
5. Firma
E 15%
6. Firma
F 13%
7. Firma
C 12%
8. Firma
H 10%
9. Firma
G 8%
10. Firma
A 2%
Region
zu
Region
z.B. Kosten/ Umsatz-Ratio
1. Region
A 31%
2. Region
C 24%
3. Region
H 20%
4. Region
B 18%
5. Region
F 15%
6. Region
E 13%
7. Region
J 12%
8. Region
I 10%
9. Region
G 8%
10. Region
D 2%
P-Zelle
zu
P-Zelle
z.B. Kosten/ Umsatz-Ratio
1. P-Zelle
J 31%
2. P-Zelle
D 24%
3. P-Zelle
E 20%
4. P-Zelle
A 18%
5. P-Zelle
I 15%
6. P-Zelle
F 13%
7. P-Zelle
C 12%
8. P-Zelle
G 10%
9. P-Zelle
H 8%
10. P-Zelle
B 2%
Firma
Region
strategische
Kaskade
Region
Ergebnis/
WertbeitragQuelle: nach BBRT
Prinzipien
relative
Ziele
und

entkoppelte
Vergütung
kontinuierliche

Kontrolle/
Planung
bedarfsgesteuerter

Ressourcenfluss
dynamische

Koordination
41
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network
Eine
Reihe
von
Ausnahmeunternehmen

weltweit
macht
fast
alles
anders!
• Was
sie
waren
• Erneuerer:

Krise
des
Unternehmens
oder
der

Industrie
führte
zu
grundlegendem
Wandel
• Querköpfe:

“Nichts
hinnehmen.
Alles
hinterfragen“
• Was
sie
sind
• Exoten:

Ungewöhnliches
Führungsmodell
• Outperformer:

Überdurchschnittlich
erfolgreich
im

Wettbewerb
42
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network
Pioniertyp
1:
„Gar
nicht
erst
mit
dem
Falschen
anfangen“
• Alle
Mitarbeiter
sind
am
Erfolg
beteiligt

und
werden
zu
„virtuellen“
Aktionären

• Keine
Jobtitel.
Kaum
Hierarchie.

Keine
Stellenbeschreibungen

(dafür
„Job
Sculpting“)
• “Seit
1958
hat
Gore
traditionelle

Hierarchien
vermieden
und
stattdessen

auf
eine
teambasierte
Umgebung
gesetzt,

die
persönliche
Initiative
fördert,
Innovation

ermutigt
und
Kommunikation
zwischen

allen
unseren
Associates
stimuliert.”

• “Der
fundamentale
Glaube
an
die

Menschen
in
unserer
Organisation
und

an
ihre
Fähigkeiten
ist
nach
wie
vor
der

Schlüssel
zu
unserem
Erfolg.“
Bill
and
Vieve
Gore
43
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network
Pioniertyp
2:
„Radikaler
Veränderer“
Jan
Wallander
• „Das
Wohl
des
Kunden
steht

über
dem
Wohl
der
Bank.“
• Isolation
einer
kompletten

Führungsebene.
Götz
Werner
• Filialen
an
die
Macht!
• „Eine
der
schwierigsten
Aufgaben

war
es,
der
Zentrale
die
Arroganz

auszutreiben.“
44
Quelle: Handelsbanken/ Niels Pfläging
45
Weingläser
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network
Die
Alternative
basiert
auf
Praxis
und
Wissenschaft
46
•Chris
Argyris
•Douglas
McGregor
•Reinhard
Sprenger
•Fritz
Glasl
•Jeffrey
Pfeffer
•...
•Viktor
Frankl
•Stephen
Covey
•Howard
Gardner
•Charles
Horngren
•Henry
Mintzberg
•Gary
Hamel
•Jeremy
Hope
•Michael
Hammer
•Thomas
Johnson
•…
•Peter
Drucker
•Tom
Peters
•Charles
Handy
•John
Kotter
•Peter
Senge
•Thomas
Davenport
•Peter
Block
•…
•Stafford
Beer
•Margareth
Wheatley
•Niklas
Luhmann
•Kevin
Kelly
•Ross
Ashby
•Joseph
Bragdon
•…
Strategy
&
performance
management
Leadership/
change
Complexity
theories
HR/
Social
Wissenschaften:

Führende
Akademiker
und
Vordenker
(Auswahl)
Indus-
trie
Handel
Dienst-
leistung
GO/
NGO
Praxis:

Führende
Unternehmen
(Auswahl)
Complexity
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
NetworkVortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting TransformationTransformation Network
Das
BBTN
-
Was
wir
tun!
48
öffentl.
Vortrag
Artikel
Bücher
Onlineforen
Inhouse
Vortrag
inhouse
Workshop
öffentl.
Workshop
Meisterkurse
Sparring
Leadership
Workshop
Task-Forces
Workgroups
Für
Mitglieder
entwickeln
&
bieten

wir
an:
๏ Online
Forum
๏ Social
Community
๏ Fallstudien
๏ Peer-Meetings
๏ Clubs
๏ Knowledge
Conferences
๏ Werkzeuge
๏ Methoden
๏ ...
On
the
fly
Vortrag
Gebhard
Borck 49
CEO
PM
Ingenieure
Entwickler
IT HR Control-
ling
FIBU
Assis-
tenz
Telefon-
zentrale
CFO Vorstand

Produktion
Betriebs-
leitung
Assis-
tenz QM MAWI
OEM

Vertrieb
Prozess-
optimierung
Werkzeuge

&
Instandh.
Einkauf
&

Disposition
Konstruk-
tion
Produk-
tion
Mon-
tage AV Logistik
Vorstand

International
Admini-
stration
Assis-
tenz
OEM

Vertrieb
Vertrieb

Großanlagen
Techn.

Hotline
Projekte
&

Angebote
Reklama-
tionen
Ver-
trieb
Marke-
ting
Vertriebs

Innendienst
Filiale
I
Filiale
II
Filiale
IV
Filiale
III
Vert-
rieb
Ver-
trieb
Ver-
trieb
Außendienst-
zentrale
Weiter-
bildung
Kunden-
dienst
Vorstand

Vertrieb
Admini-
stration
Assis-
tenz
Vertrieb

Großanlagen
Techn.

Hotline
Projekte
&

Angebote
Reklama-
tionen
Marke-
ting/
CI
Vertriebs

Innendienst
Außendienst-
zentrale
Weiter-
bildung
Kunden-
dienst
Region
1
&
2
Region
3
&
4
Region
7
&
8
Region
5
&
6
Region
9
&
10
Region
11
&
12
Region
14
&
15
Region
13
&
14
Region
16
&
17
Region
18
&
19
Region
22
&
23
Region
20
&
21
Region
24
&
25
Region
26
&
27
Region
29
Region
28
27
TaylorPionier
Beyond

Budgeting
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
NetworkVortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network
In
der
Pionierphase
-
gar
nicht
erst
damit
anfangen!
50
Antwor-
ten
offene

Fragen
neue
Wege
Ge-
wohn-
heiten
reale
Alterna-
tiven
reale
Situati-
onen
Beyond

Budgeting
Make
it
real!
51
Tafelberge
Vortrag
Gebhard
Borck
-
Beyond
Budgeting
Transformation
Network
1.
Abschied
2.
neutrale
Zone
3.
Beginn
Veränderung

des
Individuums
(nach
W.
Bridges)
In
den
Bananenplantagen:
Integration,
aber
wie?
52
Quelle: BBTN
1.

Dring-
lichkeit

deutlich
machen
2.

Koalition
für
den

Wandel

bilden
3.

Identität

und
gem.

Werte

entwickeln
4.

Die

Identität
kommu-
nizieren
5.

Auf
breiter

Basis

Handeln

auslösen
8.

Neue

Ansätze
in

der
Kultur

verankern
6.

Schnelle
Ergebnisse
realisieren
7.

Nicht

nach-
lassen
Veränderung

der
Organisation
(nach
John
Kotter)
Phasen
1-4:
Zuerst
den

revolutionären
Wandel
im

Denken
auslösen
Phasen
5-8:
Dann
die
evolutionäre

Veränderung
von
Handeln

(Strukturen,
Systemen,
Prozessen)

verwirklichen!
Make it real!
Claudia
Seeger
claudia@bbtn.org
www.claudiaseeger-coaching.de
Valeria
Junqueira
valeria@bbtn.org
www.bbtn.org
Niels
Pfläging
niels@bbtn.org
www.metamanagementgroup.com
Werner
Schmid
werner@bbtn.org
www.vedamanagement.com
Gebhard
Borck
gebhard@bbtn.org
www.gberatung.de
XING
forum:
www.xing.com/net/beyondbudgeting
Kontaktieren
Sie
uns
für
mehr
Informationen
über
eine
BBTN-Mitgliedschaft,
über
eine
beratende
Zusammenarbeit
oder
den
Einstieg
in
die
Transformation
Ihres
Unternehmens.
BBTN:
www.bbtn.org
Ihr
Direktorenteam:

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