Keynote (DE): Beyond Budgeting, at AK Unternehmensführung, Heilbronn
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Gastvortrag auf dem 5. Treffen des Hoschul-Arbeitskreises Unternehmensführung
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Keynote (DE): Beyond Budgeting, at AK Unternehmensführung, Heilbronn
- 1. 1 Gastvortrag über Beyond Budgeting beim 5. Treffen des Arbeitskreis Unternehmensführung in Heilbronn
- 3. Vortrag Gebhard BorckVortrag Gebhard Borck • Stabile Preise • Lange Lebenszyklen • Loyale Kunden • Selbstbestimmter Wandel in kleinen Schritten • Wählerische Arbeitgeber • Gemanagte/ verwaltete Ergebnisse 3
- 5. Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network • unvorhersehbarer Wandel • Kurze Lebenszyklen/ Innovations-Zwang • Wenig loyale Kunden • Wählerische Arbeitnehmer • Hohe gesellschaftliche Ansprüche • Andauernder Preisverfall Alle diese Erfolgsfaktoren sind wichtig! Heute müssen wir Unbeständigkeit bewältigen! 4
- 6. Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network Unbeständigkeit ist weder gut noch schlecht. Sie ist eine zeitgeschichtliche Realität. 5 Bedrohend! Begeisternd! Menschen können damit umgehen. Motivation ist die Energie, um mit Unbeständigkeit umzugehen! Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network
- 7. Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network Kennen Sie Ihr Menschenbild? “Man kann nichts Sinnvolles über Motivation sagen, wenn man sich nicht zuerst darüber klar wird, auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlich argumentiert.” 6 Aus: Niels Pfläging „Führen mit flexiblen Zielen“, 2006
- 8. Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network Das „tayloristische“ Steuerungsmodell versagt nicht nur wegen Komplexität. Es widerspricht auch der Natur des Menschen! 7 Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960 Die Menschen arbeiten ungern, finden die Arbeit langweilig und versuchen sie zu vermeiden Menschen brauchen Arbeit und interessieren sich für sie. Ja sie macht sogar Spaß. Einstellungen Menschen muss man zwingen oder bestechen, für eine angemessene Anstrengung Menschen steuern und regulieren sich selbst in Richtung von Zielen, die sie akzeptieren. Orientierung Menschen bevorzugen es angewiesen zu werden und vermeiden es Verantwortung zu übernehmen Menschen suchen und akzeptieren Verantwor- tung, unter den richtigen Bedingungen Verantwortung Menschen werden wesentlich über Geld motiviert und fürchten um die Sicherheit ihrer Arbeit Menschen sind motiviert und wollen ihr eigenes Potenzial entfalten Motivation Die Mehrheit der Menschen ist wenig kreativ – außer darin, Managementregeln zu umgehen Kreativität und Vorstellungskraft sind verbreitet und werden selten angemessen ausgeschöpft Kreativität Theorie X Theorie Y
- 10. Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 9 John Hodson von Handelsbanken: „Jeder kann sich nach Theorie X verhalten!“ Strikte Vertriebs-Kontrolle Unstrukturierte Woche mit einem wöchentlichen Teammeeting Meetings + Telkos, fix wöchentlich und monatilich im Team, mit der Führung & im Bereich Kollegiale Unterstützung Hauptaufgabe ist es die Bank bekannt und Business zu machen Balanced-Scorecard-Berichte Tägliche G&V, monatlicher interner Benchmark zwischen den Filialen Verwaltung für zentrales Controlling kaum interne VerwaltungViele diziplinarische Vorkommnisse Verantwortung kommt mit der eigenen Handlungsfreiheit Quelle: John Hodson, Filialleiter bei Svenska Handelsbanken in England Vorherige Tätigkeit: Area Corporate Director Heutige Tätigkeit: Filialleiter Hohe Fluktuationsrate Führungsinformationen fließen an wenige und dann nur langsam Kultur ist entscheidend
- 11. Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 9 John Hodson von Handelsbanken: „Jeder kann sich nach Theorie X verhalten!“ Strikte Vertriebs-Kontrolle Unstrukturierte Woche mit einem wöchentlichen Teammeeting Meetings + Telkos, fix wöchentlich und monatilich im Team, mit der Führung & im Bereich Kollegiale Unterstützung Hauptaufgabe ist es die Bank bekannt und Business zu machen Balanced-Scorecard-Berichte Tägliche G&V, monatlicher interner Benchmark zwischen den Filialen Verwaltung für zentrales Controlling kaum interne VerwaltungViele diziplinarische Vorkommnisse Verantwortung kommt mit der eigenen Handlungsfreiheit Quelle: John Hodson, Filialleiter bei Svenska Handelsbanken in England Vorherige Tätigkeit: Area Corporate Director Heutige Tätigkeit: Filialleiter Hohe Fluktuationsrate Führungsinformationen fließen an wenige und dann nur langsam Kultur ist entscheidend Konsequenz: Viele Stunden Anwesenheit, wenig Business Konsequenz: Viel Business, bei normalen Arbeitszeiten
- 14. Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network „Strategie bürokratisieren, Mittelmaß verfolgen und schädliches Verhalten provozieren“ 12 Quelle: Gebhard Borck Ziele fürs Jahr fixieren Plan erstellen & Teil- ziele herunterbrechen Vision definieren Unterziele mit indivi- duellem Gehalt + Bonus koppeln Leistungskontrolle Plan-Ist Aus Planabweichungen werden lessons learned & Teil- Realität wird ausgeblendet Intelligenz wird ausgeschaltet Leistungskontrolle Mittelmaß wird verhandelt und fixiert Erreichung des Mittelmaßes wird mit hohem Verwaltungsaufwand sicher gestellt Die irreale Welt ist der Nährboden für Innovation und Veränderung Irrationalität und Weltfremdheit wird zur Grundlage der Vision
- 16. Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network „Immer strategisch denken, Höchstleistung verfolgen und das Sieben-Tage-Wochenende leben“ 14 Ziele fürs Jahr fixieren Plan erstellen & Teil- ziele herunterbrechen Vision definieren Unterziele mit indivi- duellem Gehalt + Bonus koppeln Leistungskontrolle Plan-Ist Aus Planabweichungen werden lessons learned Identität erarbeiten flexible, wenn möglich extern referenzierte Ziele bestimmen Handelsbanken hat das einmal in nunmehr mehr als 35 Jahren gemacht! Quelle: Gebhard Borck
- 17. Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network Plan Wir haben die Kontrolle längst verloren! 15 Plan 15% erwarteter Markt- 13% Quelle: Niels Pfläging Realisiert Ziel: absoluter ROCE in %
- 18. Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network Plan Wir haben die Kontrolle längst verloren! 15 Plan 15% erwarteter Markt- 13% Quelle: Niels Pfläging Ist 21% Realisiert Vergleich Plan-Ist Ziel: absoluter ROCE in %
- 19. Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network Plan Wir haben die Kontrolle längst verloren! 15 Plan 15% erwarteter Markt- 13% Quelle: Niels Pfläging Ist 21% Markt 25% wich- tigster Wettbe- werber 28% Realisiert wich- tigster Vergleich Plan-Ist Ziel: absoluter ROCE in %
- 20. Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network Ziel Wir haben die Kontrolle längst verloren! 15 Quelle: Niels Pfläging Ist 21% Markt 25% wich- tigster Wettbe- werber 28% ROCE in % besser als Markt Realisiert unabhängig von erwartetem Markt- Vergleich Markt-Ist wich- tigster Vergleich Markt-Ist
- 21. Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network „Immer strategisch denken, Höchstleistung verfolgen und das Sieben-Tage-Wochenende leben“ 16 Identität erarbeiten flexible, wenn möglich extern referenzierte Ziele bestimmen Quelle: Gebhard Borck Koordination - in einer unvorher- sehbaren Zukunft prosperieren Performance - auf den Markt schauen und ihm dienen MI - aktuell wissen wo man steht und danach handeln Interne Administrationsabläufe werden naturgegeben reduziert, wenn die Planung wegfällt. Das gibt Zeit und Raum für den Markt Das Berichtswesen haben, was einem seine eigene Wirtschaflichkeit absolut aufzeigt und im Vergleich zu anderen. Keine sinnlosen Zeitstatistiken etc. Immer den Blick nach draußen und nach vorne haben und sich sicher sein, dass die Kollegen mitziehen. Nie nach innen schauen müssen.
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- 24. Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network Was Ihr Kunde niemals wissen darf... 2 Beispiele für Lug und Trug in Unternehmen 19 Der Fall Marie Schuhman Die Sachlage: Marie Schuhman hat als Vertriebsmitarbeiterin mit ihren Kunden Umsätze abgeschlossen, die unserer Leitlinie „Immer zum Wohl des Kunden handeln“ widersprechen. Die Entscheidung: Marie Schuhman wird in den Vertriebsinnendienst versetzt. Alle Bonusregelungen sind mit sofortiger Wirkung hinfällig. Der Anreiz: Es ist richtig, dass alle Vertriebsmitarbeiter verpflichtet sind zum Wohl des Kunden zu handeln. Es ist auch richtig, dass 40% des Einkommens von Marie Schuman variabel von ihrem gemachten Umsatz abhängig sind. Quelle: Gebhard Borck
- 27. Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network Allgemeine Leitlinien für die Gestaltung von Vergütung im Beyond-Budgeting-Modell • Vergütung: ✓Einfachheit beherzigen - statt Komplexität des Vergütungssystems. ✓Nur finanzielle Leistungsmaße in Vergütungsformeln einbauen – mittelbare und oft schwer messbare Indikatoren der Leistung (wie Qualität oder Kundenzufriedenheit) meiden. ✓Ergebnisorientiert vergüten - Alle Vergütung, auch die variable, von fixierten Zielen abkoppeln. • Erfolgsbeteiligung: ✓Gruppen- oder teambezogene, nicht individuelle Belohnung praktizieren, z.B. Beteiligung am Gesamterfolg des Unternehmens, nicht Individualboni. ✓Langfristige Wertschöpfung belohnen - nicht kurzfristige Leistung. ✓Die Sprache der Erfolgsbeteiligung verwenden - nicht die Philosophie der „Anreizung“. 21 Quelle: nach BBRT Organisationen können durch den Abschied von konventionellen Formen des “Pay for Performance” einfachere, transparentere und objektivere Vergütungssysteme realisieren. Kernidee: Alle Mitarbeiter am Erfolg beteiligen - ohne „Motivierungsgedanken“!
- 29. Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network Der individuelle Sinn Ist eine Aussage über: •die Person selbst •ihre Werte & •den Moment, wann ein Mensch sich als Mensch in etwas einbringt. 23Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network Der individuelle Sinn „Macht das Sinn?“ Unsere Zufriedenheit als Person ist das Ergebnis von: Dem Erfüllungsgrad des Sinns des Einzelnen!
- 30. Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network Die Identität einer Organisation Gibt Aufschluss • über den Sinn oder Unsinn einer Organisation • beschreibt die Identifikations- fläche des Einzelnen • darf keinen materiellen Bezug haben 24 „Warum darf es … geben?“ Hat sich ein Unternehmen mit dieser Frage ernsthaft und nicht im Rahmen von Lippenbekenntnissen auseinander gesetzt ist das Ergebnis davon: Der Sinn der Organisation!
- 31. Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network Sinn-Koppllung 25 • auch in turbulenten und überlastenden Zeiten bin ich zufrieden und ausgeglichen. • Ich gestalte mit, auch gegen Widerstände. • Ich handle im Sinne der Organisation als Ganzes und stecke dafür individuelle Interessen zurück. • auch wenn es weh tut, tue ich was notwendig ist für die Organisation. „Ich arbeite mit weil es Sinn macht!“ Unser Beitrag in unsere Umwelt als GANZER Mensch ist das Ergebnis von: Der Koppelung zwischen unserem individuellen Sinn und dem Sinn unserer Umwelt - der Sinnkoppelung!
- 35. Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network Unsere Organisationen sind nach Machtkriterien strukturiert. Dabei gehen wir nach dem „Prinzip des Teilens“ vor. 29 Quelle: BBRT Probleme: • zu zentralistisch • zu hierarchisch • zu funktionell • zu bürokratisch • zu kontrollorientiert • zu innengerichtet • zu langsam
- 36. Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network Ein anderer Blick auf Organisationen gibt Aufschluss, wie Organisationen in Wirklichkeit funktionieren. 30 Zentrum Peripherie Markt Reiz Information Entschei- dung Weisung Reaktion ! ! ! ! ! ! ! ! Zentralisierte Steuerung „kollabiert“ bei zunehmender DynamikQuelle: Gerhard Wohland Peripherie ! Wie die Systemtheorie eine Organisation sieht
- 37. Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation NetworkVortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network Die Alternative zur Hierarchie - ein flexibles Netzwerk Was kennzeichnet eine flexible Netzwerkstruktur? • Sie gewinnt ihre Stabilität und Elastizität allein durch durch Marktzug von außen, nicht jedoch durch „Widerstand gegen Druck“ oder Machtbeziehungen. Hört sich einfach an? Ist es auch! • Sie ist transparent mit intern vollständig offenen Informationssystemen. • Sie schafft ein gemeinsames Verständnis („Sinn“) von der Natur “innerer” und “äußerer” Beziehungen. • Die interne Vernetzung ist simpel und basiert auf “Markt”- und “Pull”-Beziehungen. Sie beschäftigt sich mit Wertbildungs-Strömen innerhalb des Netzwerks, nicht mit Hierarchie. Planung spielt hierfür keine Rolle. • Sie wendet die 12 Beyond-Budgeting-Prinzipen an. 31 Quelle: BBTN
- 38. Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation NetworkVortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network Die Alternative zur Abteilungen und Bereichen - eigenverantwortliche Zellen 32 Was macht im neuen Modell eine „Zelle“ aus? • Zellen integrieren verschiedene Funktionen, Rollen & Aufgaben, die traditionell in unterschiedliche Abteilungen, Bereiche oder Geschäftsfelder gegliedert wären. Eine Zelle vereint Funktion und Rolle. • Zellen bieten Leistungen an und verkaufen selbständig Produkte und/ oder Leistungen, intern oder extern. Zellen entscheiden über ihr Leistungsportfolio. • Zellen sind kundenorientiert, sie antworten auf interne oder externe Kunden, nicht auf Hierarchie • Sie kennen jederzeit ihre Wirtschaftlichkeit und sind im Unternehmen für die eigene Wertschöpfung verantwortlich. • Sie wenden die 12 Beyond Budgeting Prinzipen an. Quelle: BBTN
- 44. Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 34 Ein Praxisbeispiel - Die klassische Sicht der Organisation CEO PM Ingenieure Entwickler IT HR Control- ling FIBU Assis- tenz Telefon- zentrale CFO Vorstand Produktion Betriebs- leitung Assis- tenz QM MAWI OEM Vertrieb Prozess- optimierung Werkzeuge & Instandh. Einkauf & Disposition Konstruk- tion Produk- tion Mon- tage AV Logistik Vorstand International Admini- stration Assis- tenz OEM Vertrieb Vertrieb Großanlagen Techn. Hotline Projekte & Angebote Reklama- tionen Ver- trieb Marke- ting Vertriebs Innendienst Filiale I Filiale II Filiale IV Filiale III Vert- rieb Ver- trieb Ver- trieb Außendienst- zentrale Weiter- bildung Kunden- dienst Vorstand Vertrieb Admini- stration Assis- tenz Vertrieb Großanlagen Techn. Hotline Projekte & Angebote Reklama- tionen Marke- ting/ CI Vertriebs Innendienst Außendienst- zentrale Weiter- bildung Kunden- dienst Region 1 & 2 Region 3 & 4 Region 7 & 8 Region 5 & 6 Region 9 & 10 Region 11 & 12 Region 14 & 15 Region 13 & 14 Region 16 & 17 Region 18 & 19 Region 22 & 23 Region 20 & 21 Region 24 & 25 Region 26 & 27 Region 29 Region 28
- 45. Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 34 Ein Praxisbeispiel - Die klassische Sicht der Organisation CEO PM Ingenieure Entwickler IT HR Control- ling FIBU Assis- tenz Telefon- zentrale CFO Vorstand Produktion Betriebs- leitung Assis- tenz QM MAWI OEM Vertrieb Prozess- optimierung Werkzeuge & Instandh. Einkauf & Disposition Konstruk- tion Produk- tion Mon- tage AV Logistik Vorstand International Admini- stration Assis- tenz OEM Vertrieb Vertrieb Großanlagen Techn. Hotline Projekte & Angebote Reklama- tionen Ver- trieb Marke- ting Vertriebs Innendienst Filiale I Filiale II Filiale IV Filiale III Vert- rieb Ver- trieb Ver- trieb Außendienst- zentrale Weiter- bildung Kunden- dienst Vorstand Vertrieb Admini- stration Assis- tenz Vertrieb Großanlagen Techn. Hotline Projekte & Angebote Reklama- tionen Marke- ting/ CI Vertriebs Innendienst Außendienst- zentrale Weiter- bildung Kunden- dienst Region 1 & 2 Region 3 & 4 Region 7 & 8 Region 5 & 6 Region 9 & 10 Region 11 & 12 Region 14 & 15 Region 13 & 14 Region 16 & 17 Region 18 & 19 Region 22 & 23 Region 20 & 21 Region 24 & 25 Region 26 & 27 Region 29 Region 28 Und der Markt?
- 49. Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network Ein Fallbeispiel: Was wurde getan? Zellbildungsworkshops 37Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network 37 Eine gemeinsame Sprache sprechen Phase 1 Quelle: BBTN Erkennen & beschreiben der Ist-Situation Phase 2 Denken und beschreiben als Netzwerkstruktur Phase 3
- 50. Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network Unternehmen Region SW Region Kernaufgaben der Regionalzellen • Reklamationen • Techn. Hotline • Planung & Angebote • Vertrieb • Kundendienst • Vertriebs-Innendienst „Besitzen“ alle Kunden in Ihrer Region Das Ergebnis: Ein Netzwerk eigenverantwortlicher Zellen 38 Quelle: BBTN
- 52. Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network Unternehmen Region SW Das Ergebnis: Ein Netzwerk eigenverantwortlicher Zellen 38 Region Nord Region West Region SO Region NO Region Zentrum Region Europa Region NAFTAP1 Region Region Region SO Region NO Region ZentrumZentrum P1 Kernaufgaben der Produktzellen • Produktion • Arbeitsvorbereitung • Qualitätssicherung • Wartung & Instandh. • Interne Logistik • Prozess-Optimierung • Disposition • Entwicklung/ Konstrukt. Kunden sind alle Regionalzellen Quelle: BBTN
- 54. Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network Unternehmen Region SW Das Ergebnis: Ein Netzwerk eigenverantwortlicher Zellen 38 Region Nord Region West Region SO Region NO Region Zentrum Region Europa Region NAFTAP1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 Techn.- dienst Region Region SO NO Region ZentrumZentrum P2 P3 P4 P5 P6 P7 Techn.- dienst Kernaufgaben der Zelle „Technischer Dienst“ • Werkzeugbau • Instandhaltung • Facility Management Kunden sind alle Produktzellen Quelle: BBTN
- 55. Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network Unternehmen Region SW Das Ergebnis: Ein Netzwerk eigenverantwortlicher Zellen 38 Region Nord Region West Region SO Region NO Region Zentrum Region Europa Region NAFTAP1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 Techn.- dienst Material- wirtsch. Region Region SO Region NO Region ZentrumZentrum P2 P3 P4 P5 P6 P7 Techn.- dienst Kernaufgaben der Zelle „Materialwirtschaft“ • Einkauf • Logistik • Versandlogistik Kunden sind Regional- & Produktzellen Quelle: BBTN
- 56. Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network Unternehmen Region SW Das Ergebnis: Ein Netzwerk eigenverantwortlicher Zellen 38 Region Nord Region West Region SO Region NO Region Zentrum Region Europa Region NAFTAP1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 Techn.- dienst Material- wirtsch. ZD Markt Region SO NO Region ZentrumZentrum P2 P3 P4 P5 P6 P7 Techn.- dienst Kernaufgaben der Zelle „Zentrale Dienste Markt“ • Zentrales Marketing • Corporate Identity • Weiterbildung Kunden sind die Regionalzellen Quelle: BBTN
- 57. Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network Unternehmen Region SW Das Ergebnis: Ein Netzwerk eigenverantwortlicher Zellen 38 Region Nord Region West Region SO Region NO Region Zentrum Region Europa Region NAFTAP1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 Techn.- dienst Material- wirtsch. ZD Markt Org Shop Region Region SO NO Region ZentrumZentrum P2 P3 P4 P5 P6 P7 Techn.- dienst Kernaufgaben der Zelle „Orga- Shop“ • Personal • Geschäftsführung • Assistenz/ Telefonzentrale Kunden sind alle anderen Zellen Quelle: BBTN
- 58. Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network Unternehmen Region SW Das Ergebnis: Ein Netzwerk eigenverantwortlicher Zellen 38 Region Nord Region West Region SO Region NO Region Zentrum Region Europa Region NAFTAP1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 Techn.- dienst Material- wirtsch. ZD Markt Org Shop Info Shop Region SO Region NO Region ZentrumZentrum P2 P3 P4 P5 P6 P7 Techn.- dienst Kernaufgaben der Zelle „Info-Shop“ • IT • FiBu • Controlling Kunden sind alle anderen Zellen Quelle: BBTN
- 61. Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network Mit dieser Art von Zellstruktur wird „relative Zielsetzung“, z.B. mit Ligatabellen, ganz einfach! 40 Firma zu Firma z.B. Return on Equity ROE 1. Firma D 31% 2. Firma J 24% 3. Firma I 20% 4. Firma B 18% 5. Firma E 15% 6. Firma F 13% 7. Firma C 12% 8. Firma H 10% 9. Firma G 8% 10. Firma A 2% Region zu Region z.B. Kosten/ Umsatz-Ratio 1. Region A 31% 2. Region C 24% 3. Region H 20% 4. Region B 18% 5. Region F 15% 6. Region E 13% 7. Region J 12% 8. Region I 10% 9. Region G 8% 10. Region D 2% P-Zelle zu P-Zelle z.B. Kosten/ Umsatz-Ratio 1. P-Zelle J 31% 2. P-Zelle D 24% 3. P-Zelle E 20% 4. P-Zelle A 18% 5. P-Zelle I 15% 6. P-Zelle F 13% 7. P-Zelle C 12% 8. P-Zelle G 10% 9. P-Zelle H 8% 10. P-Zelle B 2% Firma Region strategische Kaskade Region Ergebnis/ WertbeitragQuelle: nach BBRT Prinzipien relative Ziele und entkoppelte Vergütung kontinuierliche Kontrolle/ Planung bedarfsgesteuerter Ressourcenfluss dynamische Koordination
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- 63. Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network Eine Reihe von Ausnahmeunternehmen weltweit macht fast alles anders! • Was sie waren • Erneuerer: Krise des Unternehmens oder der Industrie führte zu grundlegendem Wandel • Querköpfe: “Nichts hinnehmen. Alles hinterfragen“ • Was sie sind • Exoten: Ungewöhnliches Führungsmodell • Outperformer: Überdurchschnittlich erfolgreich im Wettbewerb 42
- 64. Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network Pioniertyp 1: „Gar nicht erst mit dem Falschen anfangen“ • Alle Mitarbeiter sind am Erfolg beteiligt und werden zu „virtuellen“ Aktionären • Keine Jobtitel. Kaum Hierarchie. Keine Stellenbeschreibungen (dafür „Job Sculpting“) • “Seit 1958 hat Gore traditionelle Hierarchien vermieden und stattdessen auf eine teambasierte Umgebung gesetzt, die persönliche Initiative fördert, Innovation ermutigt und Kommunikation zwischen allen unseren Associates stimuliert.” • “Der fundamentale Glaube an die Menschen in unserer Organisation und an ihre Fähigkeiten ist nach wie vor der Schlüssel zu unserem Erfolg.“ Bill and Vieve Gore 43
- 65. Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network Pioniertyp 2: „Radikaler Veränderer“ Jan Wallander • „Das Wohl des Kunden steht über dem Wohl der Bank.“ • Isolation einer kompletten Führungsebene. Götz Werner • Filialen an die Macht! • „Eine der schwierigsten Aufgaben war es, der Zentrale die Arroganz auszutreiben.“ 44 Quelle: Handelsbanken/ Niels Pfläging
- 66. 45 Weingläser
- 68. Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation NetworkVortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting TransformationTransformation Network Das BBTN - Was wir tun! 48 öffentl. Vortrag Artikel Bücher Onlineforen Inhouse Vortrag inhouse Workshop öffentl. Workshop Meisterkurse Sparring Leadership Workshop Task-Forces Workgroups Für Mitglieder entwickeln & bieten wir an: ๏ Online Forum ๏ Social Community ๏ Fallstudien ๏ Peer-Meetings ๏ Clubs ๏ Knowledge Conferences ๏ Werkzeuge ๏ Methoden ๏ ... On the fly
- 69. Vortrag Gebhard Borck 49 CEO PM Ingenieure Entwickler IT HR Control- ling FIBU Assis- tenz Telefon- zentrale CFO Vorstand Produktion Betriebs- leitung Assis- tenz QM MAWI OEM Vertrieb Prozess- optimierung Werkzeuge & Instandh. Einkauf & Disposition Konstruk- tion Produk- tion Mon- tage AV Logistik Vorstand International Admini- stration Assis- tenz OEM Vertrieb Vertrieb Großanlagen Techn. Hotline Projekte & Angebote Reklama- tionen Ver- trieb Marke- ting Vertriebs Innendienst Filiale I Filiale II Filiale IV Filiale III Vert- rieb Ver- trieb Ver- trieb Außendienst- zentrale Weiter- bildung Kunden- dienst Vorstand Vertrieb Admini- stration Assis- tenz Vertrieb Großanlagen Techn. Hotline Projekte & Angebote Reklama- tionen Marke- ting/ CI Vertriebs Innendienst Außendienst- zentrale Weiter- bildung Kunden- dienst Region 1 & 2 Region 3 & 4 Region 7 & 8 Region 5 & 6 Region 9 & 10 Region 11 & 12 Region 14 & 15 Region 13 & 14 Region 16 & 17 Region 18 & 19 Region 22 & 23 Region 20 & 21 Region 24 & 25 Region 26 & 27 Region 29 Region 28 27 TaylorPionier Beyond Budgeting
- 70. Vortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation NetworkVortrag Gebhard Borck - Beyond Budgeting Transformation Network In der Pionierphase - gar nicht erst damit anfangen! 50 Antwor- ten offene Fragen neue Wege Ge- wohn- heiten reale Alterna- tiven reale Situati- onen Beyond Budgeting Make it real!
- 71. 51 Tafelberge