Intro zu S3 auf Deutsch, inklusive Entscheidungsfindung mit Konsent und Navigieren durch Spannung.
Präsentation von Arne Bollinger - http://s3lf.org
This work, “Soziokratie 3.0 Intro Deutsch”, is a derivative of “Sociocracy 3.0 – All Patterns Explained” by James Priest and Bernhard Bockelbrink, used under CC BY. “Soziokratie 3.0 Intro Deutsch” is licensed under CC BY by Arne Bollinger.
Effektive Teams sind der Schlüssel zur Wettbewerbsfähigkeit eines jeden Unternehmens.
Teams sind selten von sich aus effektiv, sondern benötigen immer eine Führung und das Eingreifen ihrer Führungskraft.
Gerade im Hinblick, dass der Erfolg der Unternehmen hauptsächlich von ihren Mitarbeitern und deren Performance abhängt, sollten sich Führungskräfte immer im Klaren sein, dass sie die Teameffektivität entscheidend beeinflussen.
Die externen wie internen Einflussfaktoren sind umfangreich. Tuckmann und Glaser & Glaser geben mit ihren Modellen zum Team einen erstaunlichen Einblick, was denn alles nötig ist, um das Team effektiv zu bekommen und zu halten.
Vorsicht! Selbst effektive Team können jederzeit aus dem engen Korridor der Effektivität herausfallen. Somit ist Teamführung eine permanente Führungsaufgabe, die die Führungskraft mit Führungskompetenz begegnen sollte.
"Teameffektivität - Wer hat den schwarzen Peter" zeigt die Baustellen und wichtigsten Punkte der Teamführung auf.
Das Change-Team
Blue Change Solutions
In einer Welt des raschen Wandels stehen die Unternehmen vor der Herausforderung wettbewerbsfähig zu bleiben. Dafür muss sich ein Unternehmen immer wieder nach neuen Entwicklungen, wie z.B. Digitalisierung, orientieren, sich diesen anpassen oder sogar neu ausrichten.
Oft müssen die Prozesse überdacht, Abläufe optimiert und die eigene IT für die Zukunft neu aufgestellt werden. In diesem Zusammenhang werden bestehende Systeme gegen neue ausgetauscht oder zusätzliche Software implementiert.
Leider werden solche Veränderungen nur als Austausch technischer Komponenten angesehen und es wird außer Acht gelassen, dass auch solche Veränderungen Prozesse / Abläufe und damit auch die Zusammenarbeit der Mitarbeiter verändern. Damit der Systemwechsel bzw. die Einführung erfolgreich ist, die neuen Prozesse sich etablieren und gelebt werden sowie die Unternehmensziele erreicht werden, müssen die Mitarbeiter mitziehen. Ohne Sie kann ein Unternehmen nicht wettbewerbsfähig werden und bleiben.
Der Wandel des Unternehmens ist ein Wandel der Mitarbeiter. Dabei stellt der Wandel ein anspruchsvolles Vorhaben dar, denn es gilt:
• den Veränderungsprozess ganzheitlich zu planen und frühzeitig zu kommunizieren,
• den Change erfolgreich durchzuführen,
• ihn zu stabilisieren und zu kontrollieren
• und dabei die Betroffenen aktiv einzubinden.
Es zeigt sich immer wieder bei IT-Projekten, dass
• Projekte wesentlich mehr Kommunikation brauchen!
• die Kommunikation muss ausgeprägt bidirektional sein müssen!
• die Projekte aktiv für ihr Thema „Marketing“ betreiben müssen!
Das Change Management hilft diese Herausforderung zu meistern. Es sorgt für den menschlichen Aspekt beim Wandel - damit die Veränderung am Ende die Wettbewerbsfähigkeit sowie die gewünschte Effizienz hinsichtlich Kosten, Zeit und Ertrag gesichert wird und dabei die Mitarbeiterzufriedenheit nicht außer Acht gelassen wird.
Este documento presenta un examen de matemáticas para el ingreso a ciclos formativos de grado superior de formación profesional. Contiene 8 ejercicios de opción múltiple divididos en 2 secciones, con instrucciones para los estudiantes y criterios de calificación. El estudiante debe resolver 4 ejercicios eligiendo 2 de cada sección, y se evaluará su presentación, razonamiento y uso del lenguaje matemático.
Intro zu S3 auf Deutsch, inklusive Entscheidungsfindung mit Konsent und Navigieren durch Spannung.
Präsentation von Arne Bollinger - http://s3lf.org
This work, “Soziokratie 3.0 Intro Deutsch”, is a derivative of “Sociocracy 3.0 – All Patterns Explained” by James Priest and Bernhard Bockelbrink, used under CC BY. “Soziokratie 3.0 Intro Deutsch” is licensed under CC BY by Arne Bollinger.
Effektive Teams sind der Schlüssel zur Wettbewerbsfähigkeit eines jeden Unternehmens.
Teams sind selten von sich aus effektiv, sondern benötigen immer eine Führung und das Eingreifen ihrer Führungskraft.
Gerade im Hinblick, dass der Erfolg der Unternehmen hauptsächlich von ihren Mitarbeitern und deren Performance abhängt, sollten sich Führungskräfte immer im Klaren sein, dass sie die Teameffektivität entscheidend beeinflussen.
Die externen wie internen Einflussfaktoren sind umfangreich. Tuckmann und Glaser & Glaser geben mit ihren Modellen zum Team einen erstaunlichen Einblick, was denn alles nötig ist, um das Team effektiv zu bekommen und zu halten.
Vorsicht! Selbst effektive Team können jederzeit aus dem engen Korridor der Effektivität herausfallen. Somit ist Teamführung eine permanente Führungsaufgabe, die die Führungskraft mit Führungskompetenz begegnen sollte.
"Teameffektivität - Wer hat den schwarzen Peter" zeigt die Baustellen und wichtigsten Punkte der Teamführung auf.
Das Change-Team
Blue Change Solutions
In einer Welt des raschen Wandels stehen die Unternehmen vor der Herausforderung wettbewerbsfähig zu bleiben. Dafür muss sich ein Unternehmen immer wieder nach neuen Entwicklungen, wie z.B. Digitalisierung, orientieren, sich diesen anpassen oder sogar neu ausrichten.
Oft müssen die Prozesse überdacht, Abläufe optimiert und die eigene IT für die Zukunft neu aufgestellt werden. In diesem Zusammenhang werden bestehende Systeme gegen neue ausgetauscht oder zusätzliche Software implementiert.
Leider werden solche Veränderungen nur als Austausch technischer Komponenten angesehen und es wird außer Acht gelassen, dass auch solche Veränderungen Prozesse / Abläufe und damit auch die Zusammenarbeit der Mitarbeiter verändern. Damit der Systemwechsel bzw. die Einführung erfolgreich ist, die neuen Prozesse sich etablieren und gelebt werden sowie die Unternehmensziele erreicht werden, müssen die Mitarbeiter mitziehen. Ohne Sie kann ein Unternehmen nicht wettbewerbsfähig werden und bleiben.
Der Wandel des Unternehmens ist ein Wandel der Mitarbeiter. Dabei stellt der Wandel ein anspruchsvolles Vorhaben dar, denn es gilt:
• den Veränderungsprozess ganzheitlich zu planen und frühzeitig zu kommunizieren,
• den Change erfolgreich durchzuführen,
• ihn zu stabilisieren und zu kontrollieren
• und dabei die Betroffenen aktiv einzubinden.
Es zeigt sich immer wieder bei IT-Projekten, dass
• Projekte wesentlich mehr Kommunikation brauchen!
• die Kommunikation muss ausgeprägt bidirektional sein müssen!
• die Projekte aktiv für ihr Thema „Marketing“ betreiben müssen!
Das Change Management hilft diese Herausforderung zu meistern. Es sorgt für den menschlichen Aspekt beim Wandel - damit die Veränderung am Ende die Wettbewerbsfähigkeit sowie die gewünschte Effizienz hinsichtlich Kosten, Zeit und Ertrag gesichert wird und dabei die Mitarbeiterzufriedenheit nicht außer Acht gelassen wird.
Este documento presenta un examen de matemáticas para el ingreso a ciclos formativos de grado superior de formación profesional. Contiene 8 ejercicios de opción múltiple divididos en 2 secciones, con instrucciones para los estudiantes y criterios de calificación. El estudiante debe resolver 4 ejercicios eligiendo 2 de cada sección, y se evaluará su presentación, razonamiento y uso del lenguaje matemático.
La repoblación de la península ibérica después de la Reconquista se llevó a cabo mediante diferentes modelos en función de la región. En el norte se utilizó la presura, que otorgaba tierras a señores y monasterios, mientras que en el centro se establecieron municipios con amplia autonomía. En el valle del Ebro dominó el repartimiento de tierras entre los conquistadores. La sociedad se organizó en torno a la nobleza, el clero y el pueblo llano, incluyendo campesinos, judíos
Tema5.1. organizacion política. instituciones de castilla y aragonjesus ortiz
El documento describe las instituciones políticas de Castilla y Aragón durante los siglos XIV y XV. En Castilla, el poder recaía en la monarquía y las Cortes, mientras que la administración se dividía en niveles central y local. Aragón tenía una monarquía pactada y cada reino gozaba de autonomía e instituciones propias como las Cortes y la Generalitat. A nivel local, existían virreinatos, veguerías y municipios con diferentes estructuras de gobierno.
Este documento proporciona información sobre las pruebas de acceso a ciclos de grado medio para personas mayores de 17 años sin el título de la ESO. Indica que las pruebas se realizan en junio y septiembre, se reserva un 20% de plazas para los que aprueben la prueba y las plazas se asignan por orden de puntuación. Además, lista los diferentes ciclos formativos disponibles en centros de varias localidades.
La conferencia tiene como objetivo dar a conocer las implicaciones de la práctica de documentar la colección de piezas museísticas en un museo etnográfico y las colecciones del centro de documentación del museo. A partir de la experiencia práctica se realizan reflexiones en relación a cuestiones técnicas como el uso de sistemas integrados de gestión y documentación de colecciones, los lenguajes controlados, los sistemas de clasificación y archivo, la relación con los usuarios, cuestiones de visibilidad y posicionamiento, etc.
The document discusses the benefits of exercise for mental health. Regular physical activity can help reduce anxiety and depression and improve mood and cognitive function. Exercise causes chemical changes in the brain that may help protect against developing mental illness and improve symptoms for those who already suffer from conditions like anxiety and depression.
Schon seit Jahren ist die Rede von der VUCA-Welt, in der rasante technische Entwicklung und hohe Marktdynamik für die Unternehmen und uns als Gesellschaft große Herausforderungen bringen. Aktuell kommt die Corona-Pandemie dazu und erhöht den Grad abrupter Veränderungen und Unsicherheit noch einmal deutlich.
An diesem Stammtisch-Abend stellt uns Birgit Mallow vor, wie wir bewusster und strukturierter mit Ungewissheit umgehen können. Aus der Entrepreneurship-Forschung wissen wir, dass erfolgreiche Mehrfachgründer in einem Umfeld von Ungewissheit grundlegend anders vorgehen als mit traditioneller Planung oder auch mit agilen Arbeitsweisen. Diese Forschungsergebnisse sind als „Effectuation“ bekannt und es wurde mittlerweile ein ganzer „Werkzeugkoffer“ mit Methoden entwickelt, um die Effectuation-Logik der Mehrfachgründer für Handlungsanlässe unter hoher Ungewissheit nutzen zu können.
Wenn es zu komplex wird im Coaching – über den Gebrauch von Werkzeugen zur Un...Christoph Schlachte
Jeder systemische Coach, Berater und Moderator weiß, dass Visualisierungen Menschen bei der Bearbeitung von Aufgabenstellungen unterstützen. Das Flipchart ist dabei das Instrument der ersten Wahl. Doch damit kommt man schnell an Grenzen, es wird unübersichtlich. Manch einer hilft sich dann mit einer „Systemaufstellung“. Doch es geht auch spezifischer – insbesondere, wenn es weniger um die Beziehungsebene, als um handfeste Sachzusam- menhänge geht.
In diesem Beitrag erfahren Sie,
● was mit „systemischer Denken“ gemeint ist,
● wieso die Kompetenz „systemischer zu denken“ wichtig für Organisationen ist,
● welchen Nutzen das „systemische Denken“ für Organi- sationen anhand von konkreten Anwendungen bietet,
● welche Fragestellungen im Dialog systemisches Den- ken und Handeln anregen,
● was „modeln“ mit besser kommunizieren zu tun hat und
● wie der Consideo MODELER die Personalentwicklung konkret unterstützt, damit in Organisationen besser kommuniziert und Ziele erreicht werden.
Weitere Details zum Hintergrund der Learned Journey "INNOVATION GANZHEITLICH DENKEN: VON PROFITMAXIMIERUNG ZUM GEMEINWOHL" unter https://supermarkt-berlin.net/event/expanding-innovation-transforming-the-profit-model-towards-building-commons/
Baumgartner und Partner - BPM-Webinar - HR-Management in agilen Strukturen Friedrich, Dr. Fratschner
Webinar zu HR Management in agiilen Strukturen. Was verändert sich im Kontext der Themen Stellenbewertung, Karruiere, Feedback und vergütung im Kontext agiler Strukturen
Am 28.05.2020 habe ich auf dem Online Event des LeanStammtisches Mannheim einen Impuls zu Lean und Agile gegeben.
Im ersten Part erkläre ich meine Beobachtungen, warum wir Menschen so gerne scheinbar sicheren Konzepten, wie Lean und Agile, hinter her jagen. Im zweiten Part erkläre ich wie Lean und Agile für mich funktionieren. Hier entmystifiziere ich auch ein wenig. Im dritten und letzten Part gehe ich darauf ein, warum wir immer wieder Buzzwords, wie Lean und Agile es für mich sind, generieren und hinterhereifern.
THE FIVE DYSFUNCTIONS Of A TEAM - Eine Zusammenfassungcklatt82
Teambuilding ist inzwischen fester Bestandteil strategischer Planung und Ausrichtungen von Unternehmen. Gut funktionierende Teams können einen erheblichen Wettbewerbsvorteil generieren. Patrick Lencioni beschreibt in seinem Buch „The five dysfunctions of a Team“ ein hierachisches Modell mit fünf wesentlichen Erfolgsvoraussetzungen, die das effiziente Arbeiten von Teams beeinflussen. In der nachfolgenden Präsentation werden die einzelnen Ebenen nacheinander vorgestellt und miteinander in Verbindung gebracht. Ein Diagnosetool soll helfen zu ermitteln auf welcher Dysfunktionsebene möglicherweise Probleme bestehen und somit den Erfolg beeinflussen. Abschließend wird eine Brücke zur agilen Softwareentwicklung geschlagen.
Folie 6 – 14 1.) Vertrauen
Folie 15 – 24 2.) Konfliktkultur
Folie 25 – 29 3.) Commitment
Folie 30 – 35 4.) Verantwortung für das Ganze
Folie 36 – 40 5.) Fokus auf Resultate
Folie 41 – 45 Verknüpfung der Ebenen
Folie 46 Kurze Zusammenfassung
Folie 47 – 54 Diagnosetool Anfälligkeit für Dysfunktion
Folie 55 – 60 Adaption Agile Softwareentwicklung
La repoblación de la península ibérica después de la Reconquista se llevó a cabo mediante diferentes modelos en función de la región. En el norte se utilizó la presura, que otorgaba tierras a señores y monasterios, mientras que en el centro se establecieron municipios con amplia autonomía. En el valle del Ebro dominó el repartimiento de tierras entre los conquistadores. La sociedad se organizó en torno a la nobleza, el clero y el pueblo llano, incluyendo campesinos, judíos
Tema5.1. organizacion política. instituciones de castilla y aragonjesus ortiz
El documento describe las instituciones políticas de Castilla y Aragón durante los siglos XIV y XV. En Castilla, el poder recaía en la monarquía y las Cortes, mientras que la administración se dividía en niveles central y local. Aragón tenía una monarquía pactada y cada reino gozaba de autonomía e instituciones propias como las Cortes y la Generalitat. A nivel local, existían virreinatos, veguerías y municipios con diferentes estructuras de gobierno.
Este documento proporciona información sobre las pruebas de acceso a ciclos de grado medio para personas mayores de 17 años sin el título de la ESO. Indica que las pruebas se realizan en junio y septiembre, se reserva un 20% de plazas para los que aprueben la prueba y las plazas se asignan por orden de puntuación. Además, lista los diferentes ciclos formativos disponibles en centros de varias localidades.
La conferencia tiene como objetivo dar a conocer las implicaciones de la práctica de documentar la colección de piezas museísticas en un museo etnográfico y las colecciones del centro de documentación del museo. A partir de la experiencia práctica se realizan reflexiones en relación a cuestiones técnicas como el uso de sistemas integrados de gestión y documentación de colecciones, los lenguajes controlados, los sistemas de clasificación y archivo, la relación con los usuarios, cuestiones de visibilidad y posicionamiento, etc.
The document discusses the benefits of exercise for mental health. Regular physical activity can help reduce anxiety and depression and improve mood and cognitive function. Exercise causes chemical changes in the brain that may help protect against developing mental illness and improve symptoms for those who already suffer from conditions like anxiety and depression.
Schon seit Jahren ist die Rede von der VUCA-Welt, in der rasante technische Entwicklung und hohe Marktdynamik für die Unternehmen und uns als Gesellschaft große Herausforderungen bringen. Aktuell kommt die Corona-Pandemie dazu und erhöht den Grad abrupter Veränderungen und Unsicherheit noch einmal deutlich.
An diesem Stammtisch-Abend stellt uns Birgit Mallow vor, wie wir bewusster und strukturierter mit Ungewissheit umgehen können. Aus der Entrepreneurship-Forschung wissen wir, dass erfolgreiche Mehrfachgründer in einem Umfeld von Ungewissheit grundlegend anders vorgehen als mit traditioneller Planung oder auch mit agilen Arbeitsweisen. Diese Forschungsergebnisse sind als „Effectuation“ bekannt und es wurde mittlerweile ein ganzer „Werkzeugkoffer“ mit Methoden entwickelt, um die Effectuation-Logik der Mehrfachgründer für Handlungsanlässe unter hoher Ungewissheit nutzen zu können.
Wenn es zu komplex wird im Coaching – über den Gebrauch von Werkzeugen zur Un...Christoph Schlachte
Jeder systemische Coach, Berater und Moderator weiß, dass Visualisierungen Menschen bei der Bearbeitung von Aufgabenstellungen unterstützen. Das Flipchart ist dabei das Instrument der ersten Wahl. Doch damit kommt man schnell an Grenzen, es wird unübersichtlich. Manch einer hilft sich dann mit einer „Systemaufstellung“. Doch es geht auch spezifischer – insbesondere, wenn es weniger um die Beziehungsebene, als um handfeste Sachzusam- menhänge geht.
In diesem Beitrag erfahren Sie,
● was mit „systemischer Denken“ gemeint ist,
● wieso die Kompetenz „systemischer zu denken“ wichtig für Organisationen ist,
● welchen Nutzen das „systemische Denken“ für Organi- sationen anhand von konkreten Anwendungen bietet,
● welche Fragestellungen im Dialog systemisches Den- ken und Handeln anregen,
● was „modeln“ mit besser kommunizieren zu tun hat und
● wie der Consideo MODELER die Personalentwicklung konkret unterstützt, damit in Organisationen besser kommuniziert und Ziele erreicht werden.
Weitere Details zum Hintergrund der Learned Journey "INNOVATION GANZHEITLICH DENKEN: VON PROFITMAXIMIERUNG ZUM GEMEINWOHL" unter https://supermarkt-berlin.net/event/expanding-innovation-transforming-the-profit-model-towards-building-commons/
Baumgartner und Partner - BPM-Webinar - HR-Management in agilen Strukturen Friedrich, Dr. Fratschner
Webinar zu HR Management in agiilen Strukturen. Was verändert sich im Kontext der Themen Stellenbewertung, Karruiere, Feedback und vergütung im Kontext agiler Strukturen
Am 28.05.2020 habe ich auf dem Online Event des LeanStammtisches Mannheim einen Impuls zu Lean und Agile gegeben.
Im ersten Part erkläre ich meine Beobachtungen, warum wir Menschen so gerne scheinbar sicheren Konzepten, wie Lean und Agile, hinter her jagen. Im zweiten Part erkläre ich wie Lean und Agile für mich funktionieren. Hier entmystifiziere ich auch ein wenig. Im dritten und letzten Part gehe ich darauf ein, warum wir immer wieder Buzzwords, wie Lean und Agile es für mich sind, generieren und hinterhereifern.
THE FIVE DYSFUNCTIONS Of A TEAM - Eine Zusammenfassungcklatt82
Teambuilding ist inzwischen fester Bestandteil strategischer Planung und Ausrichtungen von Unternehmen. Gut funktionierende Teams können einen erheblichen Wettbewerbsvorteil generieren. Patrick Lencioni beschreibt in seinem Buch „The five dysfunctions of a Team“ ein hierachisches Modell mit fünf wesentlichen Erfolgsvoraussetzungen, die das effiziente Arbeiten von Teams beeinflussen. In der nachfolgenden Präsentation werden die einzelnen Ebenen nacheinander vorgestellt und miteinander in Verbindung gebracht. Ein Diagnosetool soll helfen zu ermitteln auf welcher Dysfunktionsebene möglicherweise Probleme bestehen und somit den Erfolg beeinflussen. Abschließend wird eine Brücke zur agilen Softwareentwicklung geschlagen.
Folie 6 – 14 1.) Vertrauen
Folie 15 – 24 2.) Konfliktkultur
Folie 25 – 29 3.) Commitment
Folie 30 – 35 4.) Verantwortung für das Ganze
Folie 36 – 40 5.) Fokus auf Resultate
Folie 41 – 45 Verknüpfung der Ebenen
Folie 46 Kurze Zusammenfassung
Folie 47 – 54 Diagnosetool Anfälligkeit für Dysfunktion
Folie 55 – 60 Adaption Agile Softwareentwicklung
Der Umgang mit der eigenen Unsicherheit ist für viele ein echtes Karrierehindernis. Hier können Mentoren und Coaches helfen. Wie beschreibt der Artikel.
This document is a one page CV that introduces Hackandcraft as a boutique product and tech agency. It lists the previous employers of Harry McCarney and Martin Peschke, as well as some of the services offered by Hackandcraft, including data cleansing, normalization, image and text approval, and normalizing free text. Contact information is provided at the bottom for Harry McCarney.
This document discusses how to make enterprise IT more engaging by embracing social networks, BYOD, open source technologies, cloud computing as a philosophy, and DIY approaches. Some specific strategies mentioned include using social networks to create social intranets and help desks, embracing BYOD by supporting HTML5 responsive designs and dealing with Android complexity, leveraging open source tools like Ansible, Redis, and Solr Cloud, and empowering employees to build their own apps by opening up APIs. The overall goal is to move from a traditional "ugly" enterprise IT model to a more "sexy" and vivacious one that focuses on people over transactions and empowers knowledge sharing.
Fidor Bank AG is a fully licensed online bank in Germany that focuses on web 2.0, social media, e-commerce, and mobile banking. It offers a unique combination of banking, payment, and community services. FidorBank's proprietary technology platform allows for high scalability and standardized interfaces. The bank aims to deliver cost-effective and customer-centric services, and has begun international expansion through partnerships.
True Storage Virtualization with Software-Defined StorageCloudOps Summit
The document discusses software-defined storage and how it can virtualize, automate, and centralize storage management. It describes how software-defined storage abstracts physical storage into virtual pools that can be delivered as storage services. These services can be integrated with platforms like VMware and provisioned on-demand to applications in a self-service manner. The software-defined storage approach aims to simplify storage delivery while allowing for extensibility and an open platform for innovation.
EMC's IT's Cloud Transformation, Thomas Becker, EMCCloudOps Summit
The document discusses EMC's transformation to an IT-as-a-Service model. Key points include:
1) EMC transitioned IT from an infrastructure focus to applications focus and now a business focus, optimizing IT production for business consumption.
2) This involved virtualizing servers and applications, consolidating data centers, and achieving 90% virtualization of OS images.
3) The transformation aims to provide agility, cost savings, and a 1 day application provisioning time through a service-oriented IT-as-a-Service model.
Strategic Importance of Semantic Technologies as a Key Differentiator for IT ...CloudOps Summit
CloudOps Summit 2012, Frankfurt, 20.9.2012
Track 2 - Build and Run by Francesco Incorvaia, fluid Operations AG (@fluidops)
http://cloudops.de/sprecher/#francescoincorvaia
Find the video of this talk at http://youtu.be/Eb0HO0hi_jc
CloudOps Summit 2012, Frankfurt, 20.9.2012
Track 3 - Cloud Skills by Luca Hammer (@luca), work.io
http://cloudops.de/sprecher/#lucahammer
Find the video of this talk at http://youtu.be/i10lvR6MGNs
Cloud architecture and deployment: The Kognitio checklist, Nigel Sanctuary, K...CloudOps Summit
CloudOps Summit 2012, Frankfurt, 20.9.2012 Track 2 - Build and Run
by Nigel Sanctuary, VP Propositions at Kognitio (www.kognitio.com)
http://cloudops.de/sprecher/#nigelsanctuary
Find the video of this talk at http://youtu.be/wQrHQNOMlKc
2. 2
Mich persönlich beschäftigt an dem Thema „Facing Complexity“ am
meisten….
Wenn ich an das Thema Komplexität in meinem Arbeitsbereich denke,
dann bin ich froh, dass …
Für die Zusammenarbeit zwischen meinem Arbeitsbereich und
den wichtigsten Nachbar-Bereichen bedeutet wachsende
Komplexität, dass …
Mein nächster kleiner Erfolg im Umgang mit Komplexität wird sein,
dass…
Ein neuer Gedanke zum Umgang mit Komplexität, der mir heute hier
begegnet ist, ist …
6. Was macht Komplexität bedrohlich?
6
nach: Gesine Hofinger, Fehler und Fallen beim Entscheiden in komplexen Situationen
in: Stefan Strohschneider (Hrsg.) Entscheiden in kritischen Situationen
Frankfurt 2007
Intransparenz
Informationsfülle
Zielpluralität
Keine Standardlösungen
Wechselseitige Abhängigkeiten
Unterschiedliche Schnittstellen
Risiko
Zeitdruck
Handeln hat (unklare) Neben-
wirkungen
Komplexität
aus der Sicht der
Handelnden
großer Umfang (viele Beteiligte, Elemente, Relationen)
Vernetztheit (gegenseitige Beeinflussung der Faktoren,
Seiteneffekte von Handlungen z.T. nicht klar)
Eigendynamik (Situation verändert sich laufend)
Irreversibilität (Entwicklung z.T. unumkehrbar)
Zeitverzögerungen (Wirkungen nicht sofort sichtbar)
Merkmale
komplexer Situationen
7. RIGIDITÄT
Chaos
„Kurzschluss“-Reaktionen (nicht nur im IB-Bereich)
starre Arbeitsteilung (Silos)
Bürokratie/Reglementierung
nur wenig Releases
veraltete Systemlandschaft
„Wegdefinieren“ von Problemen
...
unklare Zuständigkeiten
fehlende/unklare Regelungen
viele Änderungen/„heiße Nadeln“
Wildwuchs/IT-“Zoo“
häufige „Feuerwehr-Einsätze“
...
Handlungs-
Spielraum
schrumpft
Komplexität als Bedrohung
8. Fehler im Umgang mit Komplexität
1. Falsche Zielbeschreibung
5. Tendenz zur Übersteuerung
2. Unvernetzte Situationsanalyse
3. Irreversible Schwerpunktbildung
4. Unbeachtete Nebenwirkungen
6. Tendenz zu autoritären Verhalten
Auf Einzelprobleme stürzen, statt auf die Lebensfähigkeit
des Systems als Ganzes zu zielen („Reparaturdienst“)
Es werden zwar jede Menge Daten gesammelt, die Interpretation
der Daten scheitert aber, da die Ordnungsprinzipien des Systems
nicht erkannt werden („vor lauter Bäumen wird der Wald nicht
gesehen“)
Auf einen – durchaus wichtigen - Schwerpunkt versteifen und
nicht erkennen, welche Folgen das eigene Handeln für andere
Bereiche hat.
Andere kritische Faktoren des Systems werden ausgeblendet.
Die möglichen Nebenwirkungen von Maßnahmen, die auf
Verbesserungen zielen, werden nicht bedacht – (keine Wenn-
Dann-Betrachtung)
Schwellwerte/zeitlich verzögerte Systemreaktionen werden
nicht (rechtzeitig) erkannt – Eingriffe zu schwach/ zur drastisch
Der Glaube, zu wissen, was für das System gut ist und das
dann auch gegen Widerstand durchzusetzen – und dabei
das System auf Spiel zu setzen. Statt die Kräfte des Systems
zu nutzen.
Nach: Dietrich Dörner, Die Logik des Mißlingens
Hamburg 1989
9. 9
System
Kontext
Komplexität als Einladung
Die Beschäftigung mit komplexen Problemen lädt dazu ein, mehr
über das System (die Organisation) zu erfahren, in dem das Problem
auftritt
Komplexe Systeme in diesem Sinne sind:
- offen (stets in einen Kontext eingebunden)
- zweckgerichtet
- mit emergenten Eigenschaften ausgestattet
- multidimensional
- gegenintuitiv
Für Ihr Verständnis ist es hilfreich:
- das Systemganze zu betrachten (nicht nur die Teile)
- die Steuerungsmöglichkeiten und –grenzen zu verstehen
- den Zeithorizont für Entwicklungen und Veränderungen
zu verstehen
10. 10
Komplexität braucht die ganzheitliche Sicht
- Welchem Zweck dient das System? Welche Ziele verfolgt
es bzw. sollen erreicht werden (im Sinne einer
nachhaltigen (Weiter-)Entwicklung
Ziele
Analyse
Veränderung - Welche Mechanismen der Selbstregulation gibt
es?
- welche Faktoren sind steuerbar, welche nicht?
- welche Weichen können wie gestellt werden,
damit sich das System in eine andere (bessere)
Richtung entwickeln kann?
- wer muss wie beteiligt werden?
- welche Szenarien der Entwicklung sind denkbar?
- Mit welchen unerwünschten (irreversiblen?) Neben-
Wirkungen ist zu rechnen?
- wer/was gehört zwingend zum System?
- welche Dimensionen hat das System?
- was sind die Schlüsselfaktoren (harte und weiche)?
- wie wirken diese aufeinander/ sind diese vernetzt?
- welche Rückwirkungs-Schleifen gibt es (positive/negative)
- wie stark ist die Wirkung/wie lange dauert es, bis die
Wirkung ankommt?
- wie steht das System mit seiner Außenwelt in Beziehung?
11. 11
2.
Zusammenhänge
und Spannungs-
felder der Problem-
situation
verstehen
3.
Gestaltungs- und
Lenkungs-
möglichkeiten
erarbeiten
4.
Mögliche
Problemlösungen
beurteilen
5.
Problemlösungen
umsetzen
und verankern
Vernetzt denken
unternehmerisch
handeln
Persönlich
überzeugen
Wie wird das Problem zum Problem? Wer/
was ist beteiligt, mit welchen Interessen?
Was ist die Vision, sind die Ziele? Wer muss
beteiligt sein? …
Wie entsteht aus einzelnen
Teilen ein integriertes Ganzes?
Wie funktioniert das System? Was
sind die Schlüsselfaktoren?
Was sind die zentralen Wirkungs-
kreisläufe, welche zeitlichen
Abhängigkeiten gibt es? …
Welche Ansatzpunkte für
Veränderungen
gibt es? Welche Szenarien sind zu
betrachten?
Welche Hebel wirken bis wann, wie
stark? ..
Welche Lösung(en) passen? Welche
Risiken/Nebenwirkungen gibt es?
Welche Erfolgskriterien? ..
Wie erfolgt die Umsetzung?
Woran sind (Teil-)Erfolge zu er-
kennen?
Wie sieht das Frühwarnsystem
aus?
Wann muss wie gegen-
gesteuert/interveniert werden?
aus:PeterGomez,GilbertProbst
DiePraxisdesganzheitlichenProblemlösens
Bern,Stuttgart,Wien(3.Auflage1999)
Problemlösung als ganzheitlicher Prozess
1.
Probleme
entdecken und
identifizieren
12. Lenkungsregeln für die Bewertung der Lösungen für komplexe Probleme*
12
1. Passe deine Lenkungseingriffe der Komplexität der Problemsituation an
2. Berücksichtige die unterschiedlichen Rollen im System
3. Vermeide unkontrolliertes Wachstum
4. Nutze die Eigendynamik zur Erzielung von Synergieeffekten
6. Fördere die Autonomie der kleinsten Einheit
5. Finde ein harmonisches Gleichgewicht zwischen Bewahrung und Wandel
7. Erhöhe mit jeder Problemlösung die Lern- und Entwicklungsfähigkeit
* Peter Gomez, Gilbert Probst
Die Praxis des ganzheitlichen Problemlösens
Bern, Stuttgart, Wien (3.Auflage 1999)
Es gibt keine einfachen Lösungen
15. 15
Organisation verändern – persönlich überzeugen
Zusammenarbeit von Teams – auch über die Grenzen von Abteilungen/Bereichen hinweg:
- regelmäßige, persönliche Treffen
- Kennenlernen der Sichtweise/der Interessen des Anderen (aktives Zuhören/Dialog)
- lernen, Konflikte offen anzusprechen und über Lösungen zu verhandeln
- lernen, gemeinsam - auch über Team-Grenzen hinweg - für ein System/Vorhaben/
Projekt oder einen Prozess die Verantwortung zu übernehmen
- wichtige Probleme gemeinsam lösen
- regelmäßiger, systematischer Austausch von Wissen und lessons learned
- Themen, die alle Beteiligten betreffen, gemeinsam erarbeiten
- wertschätzendes Feedback im Team / durch und für Führungskraft
- Teamtage(OffSite) zu grundlegenden Arbeitsthemen (Freiraum zum Denken statt Events)
Regelmäßiger, offener Austausch der Führungskräfte (Workshop-Charakter)
Feedback nutzbar machen, für die Weiterentwicklung der Orgaisation
Organisation/Team <-> Person
16. „Menschen, denen es gelingt, ihr Gehirn noch einmal auf eine andere als die
bisher gewohnte Weise zu benutzen, bekommen ein anderes Gehirn.
Menschen, die sich noch einmal mit Begeisterung für etwas öffnen, was
ihnen bisher verschlossen war, praktizieren dieses wunderbare Selbstdoping
für das eigene Gehirn. Die Wissenschaft nennt diesen Prozess
Potenzialentfaltung.
Es ist das genaue Gegenteil von dem, was die meisten Menschen
gegenwärtig betreiben: bloße Ressourcennutzung“*
*Gerald Hüther, abgerufen am 20.9.2013
http://www.gerald-huether.de/populaer/veroeffentlichungen-von-gerald-huether/texte/begeisterung-gerald-huether/index.php
Veränderung als Chance für persönliche Entwicklung (Idealbild)
Organisation/Team <-> Person
17. Wie können persönliche Lern- und
Entwicklungsprozesse nachhaltig werden?
Entwicklung von Mitarbeiter- Kompetenzen im Dialog
Ansatz von Zinal Consulting
18. 18
Förderung der persönlichen Weiterentwicklung im Dialog –
orientiert am individuellen Entwicklungsstand des Mitarbeiters und
den Anforderungen des Unternehmens
Veränderung fördert Kompetenz
Person
Welche Fachkompetenzen brauchen
wir/ich aktuell bzw. zukünftig?
- für Cloud-Monitoring (z.B.)
Welche methodischen Kompetenzen
brauchen wir/ich aktuell bzw. zukünftig?
- für Projektmanagement (z.B.)
- KnowHow-Transfer (z.B.)
Welche sozialen Kompetenzen
brauchen wir/ich aktuell bzw. zukünftig?
- Konfliktfähigkeit (z.B.)
- Einfühlungsvermögen (z.B.)
Welche persönlichen Kompetenzen
brauchen wir/ich aktuell bzw. zukünftig?
- Selbstmanagement (z.B.)
- Eigenverantwortlichkeit (z.B.)
Sinnvolle Maßnahmen für die persönliche Weiterentwicklung zusammenstellen:
- fachliche Qualifizierungsangebote (interne/externe Seminare)
- Angebote für Selbststudium/Einweisung/Hospitation
- interne/externe Trainings
- Coaching/Mentoring-Programm
Kompetenzen
festlegen
Maßnahme-
katalog
erarbeiten
heute morgen
19. Kompetenz fördert Veränderung
19
Die Kompetenzentwicklung braucht den Dialog von Mitarbeiter
und Führungskraft – und das in regelmäßigen Feedback-Schleifen
Person
Alle Schritte werden durch eine Online-Applikation unterstützt und dokumentiert.
20. 20
Kompetenzfeld
Einzelne Kompetenz
Einschätzung
Zusatzinformation
In welchem Maße habe
ich diese Kompetenz?
Was muss ich dazu
wissen, können, wollen?
/ Empfehlungen
Was kann ich tun / mir
anschauen, um diese
Kompetenz auf- bzw.
auszubauen?
Matching von Selbst-
und Fremdeinschätzung
Maßnahmen
Welche Vereinbarungen
werden getroffen?
Welche Maßnahmen sind
anzugehen?
Crowd-Sourcing-Komponente
Alle Nutzer können Empfehlungen ergänzen, die
sie für sich selbst sinnvoll finden und/oder die sie
für andere bereitstellen möchten.
Die Inhalte „leben“ und bleiben aktuell.
Wissensmanagement-Komponente
Zur Anforderung passende Standards sind als
Infos, Dokumente, Tipps, etc. hinterlegt.
Selbsteinschätzung
des Mitarbeiters Entwicklungsgespräch
Mitarbeiter/Führungskraft
Person
Kompetenzmanagement als Lernprozess
21. Ihr Ansprechpartner
21
Dieter Müller
Zinal Consulting GmbH
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