1. Agile Organisationen:
eine Frage des Leadership
Sandra Sieroux, sandra.sieroux@it-agile.de
Stefan Roock, stefan.roock@it-agile.de
OOP 2019, München, 21.01.2019
@sieroux, @StefanRoock

2. Entstehung einer Organisation 1
ein Chef, ein Team

3. Entstehung einer Organisation 2
Chef überlastet.
…

4. Entstehung einer Organisation 3
Produktmanager sagen den Teams, was
sie zu tun haben
…

5. Entstehung einer Organisation 4
Chef wg. Entfernung überfordert
mit disziplinarischen Aufgaben.
…

6. Entstehung einer Organisation 5
Teamleiter als disziplinarische
Vorgesetzte für die Teammitglieder
…

7. Entstehung einer Organisation 6
Gesamtüberblick verloren. Ergebnisse
passen nicht zusammen. Termine
nicht gehalten.
…

8. Entstehung einer Organisation 7
Projektleiter zur
Koordination der Teams
…
…

9. Entstehung einer Organisation 8
Verantwortungslücke
zwischen Fertigstellung und
Nutzung durch den Kunden.
…
…

10. Entstehung einer Organisation 9
Delivery Manager sorgen
für die Lieferung zum
Kunden
…
…
…

11. Entstehung einer Organisation 10
Fehlende strategische Sicht
auf Produkt. Fokus auf
Tagesgeschäft.
…
…
…

12. Entstehung einer Organisation 11
und jetzt noch die
Produktkonzeption
…
…
…

13. …
…
…
Anpassungsfähigkeit?

14. …
…
…
Und bei uns?
Wo habt ihr
Ähnliches
erlebt/gesehen?

15. War es nicht iterative Veränderung?
arbeiten
Probleme
identifizieren
Unternehmen
entwickeln

16. Veränderung braucht Richtung
Hindernisse
Identifizieren
agil(er)
arbeiten
Vision/
Nordstern
(nach agilen
Prinzipien)
Agile Descaling
Cycle
Organisation
entwickeln
(descaling)

17. Problem
Ist-
Zustand
Wunsch-
Zustand
Hindernis

18. Problem
Ist-
Zustand
Wunsch-
Zustand
Hindernis
unangenehme
Emotion

19. Control-Cycle: Getrieben von Emotionen
Kontrolle
(Control)
Ratschlag
(Advice)
Konformität
(Compliance)
Bewertung
(Evaluation)
nach Linda und Bill McCarley, C. Avery
Problem

20. Optionsreichtum durch Power-Cycle
Handlungs-
fähigkeit
(Power)
Klarheit
(Clarity)
Vertrauen
(Trust)
Erforschen
(Looking)
Problem
nach Linda und Bill McCarley, C. Avery

21. Optionsreichtum durch Power-Cycle
Handlungs-
fähigkeit
(Power)
Klarheit
(Clarity)
Vertrauen
(Trust)
Erforschen
(Looking)
Problem
nach Linda und Bill McCarley, C. Avery
Wo habt ihr Elemente wie
Erforschen oder Klarheit
gesehen? Was hat das
ermöglicht?

22. Control vs. Power Cycle
Power CycleControl Cycle
das Problem ist eine
Bedrohung
das Problem ist ein
Lehrer
unsere Gefühle
besitzen uns
wir besitzen
unsere Gefühle
weg von hin zu etwas

23. „Culture eats strategy for breakfast“
Organisation
entwickeln
(descaling)
Hindernisse
Identifizieren
agil(er)
arbeiten
Vertrauen
stärken
Verantwortung
fördern
Vertrauen/
Kultur
System/
Struktur
Vision/
Nordstern
Peter Drucker

24. „Culture eats strategy for breakfast“
Organisation
entwickeln
(descaling)
Hindernisse
Identifizieren
agil(er)
arbeiten
Vertrauen
stärken
Verantwortung
fördern
Vertrauen/
Kultur
System/
Struktur
Vision/
Nordstern
Peter Drucker
Welche Kulturelemente können
bei uns gestärkt werden, um
Power Cycle zu fördern?

25. Verantwortung = Leadership
Leadership bedeutet,
Verantwortung für seine
Welt zu übernehmen.
nach Karen & Henry Kimsey-House

26. Power Cycle braucht Leadership
Handlungs-
fähigkeit
(Power)
Klarheit
(Clarity)
Vertrauen
(Trust)
Erforschen
(Looking)
nach Linda und Bill McCarley, C. Avery

27. Leadership Cycle
Leadership
führen
(sich und andere)
Wirkung
wahrnehmen
Absicht
setzen

28. LeadershipgestaltetVeränderung
Organisation
entwickeln
(descaling)
Hindernisse
Identifizieren
agil(er)
arbeiten
Vertrauen
stärken
Verantwortung
fördern
Vertrauen/
Kultur
System/
Struktur
Leadership
führen
(sich und andere)
Vision/
Nordstern
Wirkung
wahrnehmen
Absicht
setzen

29. Leadership braucht Power Cycle
um Gruppen durch den Power
Cycle zu führen, ist es notwendig,
selbst im Power Cycle zu agieren
(Führungskraft = Führung + Kraft)

30. Faktoren effektiven Leaderships
kontrollierendanpassend
schützend
leisten und
erreichen
in Beziehungsein
Selbst-
w
ahrnehm
ung
System
-
w
ahrnehm
ung
Authentizität
Beziehung
Aufgabe
Leadership
Circle®

31. Leadership-Entwicklung=Persönlichkeitsentwicklung Leadership
Circle®
Aufgabe
Reaktiv
Kreativ
kontrollierend
sich
anpassend sichselbst
beschützend
Leisten und
Erreichen
in Beziehungsein
Selbst-
w
ahrnehm
ung
System
-
w
ahrnehm
ung
Authentizität
Beziehung
Identität

32. Self-Talk
Self Talk
Emotionen
Verhalten
Self Talk
Emotionen
Verhalten
Aktuell Gewünscht
1
2
3
4
5
6
Zahlen=Arbeitsreihenfolge

33. Leadership-Entwicklung
bei it-agile

34. Zusammenfassung
• Agile Organisationen handeln im
Power Cycle.
• Power Cycle braucht
Leadership
• Wirksame Leadership braucht
Selbstentwicklung

35. Über uns
• Agile Entwicklung seit
1999.
• Scrum, Kanban, eXtreme
Programming
• Erfahrungen als
Management-Berater/-
Coach, Scrum Master,
Product Owner,
Entwickler.
• Heute: Management-
Beratung/-Coaching in
agilen
Unternehmenstransitionen.
Sandra Sieroux Stefan Roock
Organisationen wachsen lassen, die Endkunden und
Mitarbeiter begeistern.

36. Call to Action
Was bedeutet das für mich?

37. Vielen Dank für die Aufmerksamkeit
anpacken,
begeistern

38. Dieser Vortrag bei Ihnen
sandra.sieroux@it-agile.de, stefan.roock@it-agile.de
Nehmen Sie gerne Kontakt mit uns auf!