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Strategische Planung
der IT
Leopold Weninger
HTTP://Leopold.Weninger.biz
www.wsop.at
Leopold@Weninger.biz
Empfohlene Literatur: Strategisches IT-Management Band1;
Bernhard, Blomer, Bonn; symposion 2003; ISBN 3-936608-34-2
Wozu IT – Strategie?
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IT - Strategie aus Unternehmenszielen
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  • 1. Strategische Planung der IT Leopold Weninger HTTP://Leopold.Weninger.biz www.wsop.at Leopold@Weninger.biz Empfohlene Literatur: Strategisches IT-Management Band1; Bernhard, Blomer, Bonn; symposion 2003; ISBN 3-936608-34-2
  • 2. Wozu IT – Strategie? Nun, für das Business! Strategische Aufgaben Administrative Aufgaben Operative Aufgaben 2
  • 3. Übersicht Entwicklung einer IT-Strategie  Geschäftsstrategie  IT-Strategie  Erfolgsmessung  „How To?“ Policy – Strategy Projektmanagement Detailplanung - TÖMOZ 3
  • 4. Beispiel Entwicklung einer IT-Strategie für Ihr Unternehmen ...  Geschäftsstrategie  IT-Strategie  Erfolgsmessung Policy – Strategy Projektplanung Detailplanung - TÖMOZ 4
  • 5. Strategische Aufgaben Geschäftsmodell und Geschäftsprozesse IT - Strategie aus Unternehmenszielen ableiten Festlegung von Prioritäten Ist – Analyse, Festlegen von Optimierungspotenzialen Soll - Konzeption Weiterverfeinerung IT –Strategie 5
  • 7. IT Governance IT Planung, Implemen- tierung und Betrieb (Delivery & Support) Performance Measurement (Monitoring) Strategische Ausrichtung der IT (Zielplanung) Risk- management 7 IT Strategieplan Analyse & Doku- menta- tion der IT- Prozesse Risikobewertung, -maßnahmen IT-Richtlinien IT – Nutzen / Wert / Kosten Berichte Rahmenbedingungen, Wertvorstellungen Vorstand, GF Fachbereiche Strat. Vorgaben, Budget- rahmen Geschäfts- und fachliche Anforde- rungen IT Governance: strategie- und wertorientiertes IT-Management
  • 8. Schichtenmodell der IV 8 Informierter, motivierter Anwender Gespeicherte Informationen Anwendungen SW Pakete System-SW Firmware HW / Betriebs- system Noch nicht beliebig austauschbar Basissystem (austauschbar)
  • 9. Die Relevanzkurve 9 Informierter, motivierter Anwender Gespeicherte Informationen Anwendungen SW Pakete System-SW Firmware HW / Betriebs- system Aufwand Wertigkeit
  • 10. Die Entwicklung einer IT-Strategie „Wozu brauchen wir eigentlich die IT?“ „Was machen die überhaupt in der IT?“ „Die IT ist viel zu teuer, kann man das nicht auslagern und billiger machen?“ 10
  • 11. Strategische Aufgaben des Informationsmanagement Produkte Prozesse  IV ist oft Auslöser der Innovation  „Blick über den Tellerrand“  Prozesse und nicht Aufbauorganisation  Konzentration auf relevante Prozesse  Nutzenorientierung zur Ausrichtung der Prozesse  Top – Down: Strategie - Prozess IT-System  Process Owner Aber: Nicht alles ist in Prozessen abbildbar! Einbindung in die Umwelt 11
  • 12. Auslöser für Planung Technologie  „E-Business“, … Konsolidierung  „Kostensenkung“, „Integration“, … Probleme  zu lange Entwicklungszeiten,  Integration in existierende Systeme,  Anstieg der IT – Kosten,  blockierte strategische Vorhaben  ….. 12
  • 13. 13 PlattformPlattform Informierter, motivierter Anwender Gespeicherte Informationen Anwendungen SW Pakete System-SW Firmware HW / Betriebs- system Applikation Geschäftsprozesse Schichtenmodell Detail
  • 15. IT-Strategie und Geschäftsstrategie Keine Geschäftsstrategie ohne Prüfung der Realisierbarkeit in der IT Komplexe Fragestellung: Integration der IT-Applikationen (Lieferanten?!) Gesamtstrategie: Mitarbeiter, Kunden, Produkte, Vertrieb, Finanzen und IT IT-Strategie immer nur im Rahmen der Gesamtplanung IT-Strategie - Applikationsstrategie - Infrastrukturstrategie strategische Sicht: Infrastruktur ist viel kritischer als einzelne Applikation 15
  • 16. IT-Strategie und Geschäftsstrategie Planungsverständnis ändern Geschäftsstrategie  IT-Strategie Integration IT-Applikationen nicht trivial Applikations- / IT-Infrastrukturplanung Neuentwicklung laut Infrastrukturleitlinien Neue Applikationen können zu grundlegend neuer Infrastrukturstrategie führen Aber: Infrastruktur ist viel häufiger Hindernis für schnelle strategische Erfolge als einzelne Applikation 16
  • 17. Five Essential Metrics For Managing IT relevant to the business, most impact on business  investment alignment to business strategy  business value of IT investments  IT budget balance  service level excellence  operational excellence 17Craig Symons, Forrester Research
  • 18. MEASURE RELEVANCE AND BUSINESS IMPACT No relevance to the business (IT-centric, focused on technologies)  business can´t understand  business typically focuses on cost(reduction) Understandable and relevant to business executives Connected to business outcomes 18Craig Symons, Forrester Research
  • 19. 1: Alignment Of IT Investments To Business Strategy Clearly articulate the strategic themes Differentiate mandatory investments from discretionary ones Show the level of investment by strategic theme Communicate the expected return of the portfolio 19Craig Symons, Forrester Research
  • 21. 2: Cumulative Business Value of IT Investment measure and communicate the value of IT investments by looking at the cumulative return of the entire portfolio  show the maximum value  show the actual value  show that not all projects are equal 21Craig Symons, Forrester Research
  • 23. 3: IT Spend Ratio — New Versus Maintenance 23Craig Symons, Forrester Research
  • 24. 4: Critical Business Service Availability Customer satisfaction survey results IT performance against SLAs 24Craig Symons, Forrester Research
  • 25. 5: Operational Health Dial-tone reliability of IT services Safe and secure systems and networks Crisp and consistent project execution 25Craig Symons, Forrester Research
  • 26. Recommendations TAKE THE CUSTOMER-CENTRIC VIEW Assume an outward-looking perspective interview key IT stakeholders  understand their current perception of IT  what they expect or need from IT review draft scorecards Develop internal metrics 26Craig Symons, Forrester Research
  • 29. The context Applications portfolio describes the applications and their ability to support today´s and tomorrow´s needs Human factors point out the current and the future needs in terms of skills, education and training as well as the consistency with organizational needs for humans working in and with the system Services as basic services and advanced services offer the ability to implement applications using those common services and to grant inter- operability and a “harmonized” over-all-system 29
  • 30. The context (2) Economics describes the decision process and its impact on system´s ability to meet its objectives based on the dynamics of the market Organizational aspects analyze the readiness to cover needs of the system and the capability to support human assets to fulfill their tasks in adequate manner Techniques analyzes and describes the degree of sufficiency, simplicity and conformity with standards 30
  • 32. The situation 32 Thanks to Iveta Jurevica
  • 34. The gap analysis shows 34 Thanks to Iveta Jurevica
  • 35. the “vectors” describing the gaps 35 Thanks to Iveta Jurevica
  • 36. The main tasks 36 Thanks to Iveta Jurevica
  • 37. Administrative Aufgaben des Informationsmanagement Projektmanagement Datenmanagement Pflegen und Weiterentwickeln SW Personalmanagement Sicherheitsmanagement Katastrophenmanagement Vertragsmanagement 37
  • 38. Anmerkungen zu Personalmanagement typische Fehler (1) Unterstützung durch erste Führungsebene nicht ausreichend U-Strategie durch IT-Strategie nicht gut genug nachgebildet Maßnahmen zu formal und mit fehlendem Augenmaß Individuelle Situationen nicht ausreichend berücksichtigt Ungewollte Austritte gefährden Umsetzung der Strategie 38
  • 39. Anmerkungen zu Personalmanagement typische Fehler (2) Bei Trennungen Rückwirkungen auf verbleibende Mitarbeiter nicht beachtet Sinn des beruflichen Handelns nicht ausreichend erläutert Integration neuer Mitarbeiter erschwert Veränderungsprozess ohne klare Führung erschwert kreative Lösungsentwicklung fehlende Abstimmung und Harmonisierung  schlechte Prozessqualität  Unternehmenserfolg gefährdet 39
  • 40. Operatives Informationsmanagement Produktionsbetrieb sicherstellen Wartung, Betriebsmittel bereitstellen Übernahme Programme + Daten in Produktion Abwicklung  Aufträge, Nachbearbeitung, Sicherung, Archivierung Benutzerbetreuung Störungen beheben Systemmonitoring 40
  • 41. Service-Level- Agreements (SLA) „An Agreement between the computing service provider and the user quantifying the minimum acceptable service to the user“  Messbarkeit  Rechte und Pflichten für Servicegeber und Servicenehmer  dokumentiert Serviceparameter, Kennzahlen und Zielwerte  beschreibt Messverfahren  legt Change Prozeduren fest  definiert Gültigkeitszeitraum individueller Vertrag 41
  • 42. Service-Level- Agreements (SLA) IT und IT-Kunden in den Fachbereichen (z. B. Help Desk) zwischen IT-Abteilungen (z. B. Anwendungsbetreuung und Server-/Netzbetrieb) Outsourcing-Partner und IT-Organisation Call-Center (Kunde - innerhalb - externen Dienstleister) ECommerce  Shop-Betreiber und Kunden (Verfügbarkeit des Shops, Ladezeit für kritische Web-Pages, Reaktionszeit auf eingehende E-Mails, etc.)  Shop-Betreiber und Internet-Service-Provider 42
  • 43. Service-Level- Management ist… „... eine disziplinierte, proaktive Methode, um angemessenen ITService (Performance, Verfügbarkeit) an alle Anwender zu liefern und das Zusammenspiel mit Geschäfts- prozessen und akzeptablen Kosten zu fördern“ (Rick Sturm, Foundation of SLM). „Service-Level-Management ist der Prozess zur Steuerung der IT-Service-Qualität auf Basis kundenorientierter Leistungsmerkmale“ 43
  • 44. IT-Prozessmodell Innovationsebene - Prozessvorgaben  Neue Technologien, Markt und Mitbewerber, Geschäftsziele, Produkte, Behörden Effektivitätsebene – Analyse und Planung  Erfüllung der Zielvorgaben? Redesign / radikal neue Geschäftsprozesse Effizienzebene – Überwachung & Regelung  Soll / Ist Vergleiche und notwenidige Korrekturen Monitoring und Controlling Leistungsebene – Leistung & Service  Menschen, Methoden und Hilfsmittel Service-Levels (Zeit, Kosten, Quantität und Qualität) 44
  • 45. Strategieprozess (1) klassische Definition (Brockhaus)  „... der Entwurf und die Durchführung eines Gesamtkonzeptes, nach dem der Handelnde in der Auseinandersetzung mit anderen ein bestimmtes Ziel zu erreichen sucht, im Gegensatz zur Taktik, die sich mit den Einzelschritten des Gesamtkonzeptes befasst.“ Moderne Definition  Ständiges Bestreben, die Initiative zu behalten  Immer nur ein Ziel angehen, die Aufgaben sequentiell abarbeiten  Sich auf die eigenen Kern-Kompetenzen konzentrieren  Vermeiden langer, hingezogener Projekte 45
  • 46. Strategieprozess (2) Nachhaltige Zielverfolgung  Adaption und Nachregeln  Unternehmen und die IT entwickeln Ziele und Strategien im Dialog  Zielerreichung über Indikatoren messbar  Indikatoren und Zielwerte zu Beginn festlegen  Danach regelmäßig prüfen und weiteres Vorgehen bestimmen  muss eigene Veränderung definieren und bewerkstelligen können Doppelprozess  planen, erstellen, autorisieren, implementieren, leben (verändern?!) 46
  • 47. Developing a solution Problem analyse possible solutions selectverifySolution 47
  • 48. possible solutions result of analysis range of solutions 48
  • 49. Select and verify resultofanalysis Filtered by criteria and priciples Range of solutions 49
  • 50. criteria Fitness: does it follow the well defined key criteria? Result: can the result be delivered inside our system (technical, organizational and human resources)? Support: will the result be accepted because of sufficient support? 50
  • 51. Verify whether a possible solution fits to the original needs, does not collide with other key criteria, still fulfills the generally desired output and does not force additional impact. It has to produce added value 51
  • 52. Verify whether a possible solution does not go beyond the scope of our system but still produces innovation and supports best practice and benefit and is well understood by all parties and therefore changes are supported and accepted 52
  • 54. Elements of the strategy (example) 54
  • 55. „Layers“ of the Strategy 55 Appli - catio ns Advan -ced servic es Basic servic es Infra- structu re
  • 60. Wie tun? Erster Schritt: Identifikation 60
  • 61. Beispiel Wer?  Welches Unternehmen  Gremien, Personen Was?  Integration, neues …, wirtschaftlich, rechtlich, technisch, ... Wo?  EU, CEE, AT, … 61
  • 62. Zweiter Schritt Zielfindung und –spezifikation  Unternehmen  Mitarbeiter  Umwelt Vorgehen  Gesamtziele finden und spezifizieren  Abhängigkeiten und Abfolgen  Kenngrößen zur Erfolgskontrolle 62
  • 63. Beispiel Ziele  Umsatz steigern / Kosten senken  Marktanteil ausbauen  Jobs erhalten / ausbauen  Rechtliche / ökonomische / politische Bedingungen  ….. Vorgehen  Gesamtziele in Matrix abbilden  Abhängigkeitsgraphen  Metriken 63
  • 64. Dritter Schritt: Globale Maßnahmenplanung Ziele Einzuhaltende Bedingungen Wie können die Ziele allgemein erreicht werden Was wollen wir konkret erreichen 64
  • 65. Beispiel Integration zu einem Gesamtsystem, neues … einführen, … Zentrales / Verteiltes System, Aufgabe - Kompetenz – Verantwortung, Budgetrahmen Lösungsstrategien: make or buy Abhängig davon konkrete Projektvorgaben 65
  • 66. Dritter Schritt detailliert Was genau soll gemacht werden? Welche Möglichkeiten haben wir? Welche Risken drohen? Wie die Lösung in Angriff nehmen? Wie lange wird es dauern? Welchen Aufwand wird es machen? nicht zuletzt: wie geht es weiter? 66
  • 67. Beispiel Wirklich genaue funktionale Festlegungen Alternativenstudie - es gibt immer noch eine zusätzliche Möglichkeit! Risken auflisten und bewerten: Scheitern, Kostenüberschreitung, richtige Antworten für falsche Fragen, ...  Vorgehensplan, Zeitplan, Meilensteine, Verantwortungen, Abhängigkeiten, ... Erste grobe Kostenschätzung Weitere Schritte 67
  • 68. Projektmanagement Ein Projekt ist ein Konstrukt, mit dem in einer bestimmten Zeit bis zu einem bestimmten Zeitpunkt mit bestimmten Ressourcen ein bestimmtes Ziel erreicht werden soll. 68
  • 70. Projekte sind also sichtbar und transparent; heben sich vom Alltag ab; sind eine Herausforderung; hören einmal auf, erfolgreich oder erfolglos; sind exponiert und sichtbar Erfolg oder Misserfolg steht erst nach Projektende fest 70
  • 71. Aufgaben Projektleiter Führung des Teams Projektziele und Erfolgskriterien mitformulieren Kennzahlen und Maßsysteme für Projekterfolg Implementierung der Projektorganisation Vergleich Projektpläne mit den Ergebnissen Resultate interpretieren, entscheiden, steuern Projektberichte und adäquate Dokumentation „Vermarktung“ des Projekts Nutzung der Erfahrungen und Synergien 71
  • 72. Projektmanagement Aufgaben, Instrumente 1 Projektplanung  Projektabgrenzung, Projektstrukturplan, Terminplan, Einsatzmittel-, Kosten- und Finanzplan, Qualitätsplan Umfeldbeziehungen managen  Umfeldanalyse Gestaltung der Projektkultur  Werte, Normen, Regeln 72
  • 73. Projektmanagement Aufgaben, Instrumente 2 Projektorganisation festlegen  Rollen, Kompetenzen, Verantwortung, Kommunikationsstrukturen Management des Personals  Auswahl, Teambildung, -führung, -auflösung Integrierte Projektsteuerung  Leistung, Zeit, Kosten, Qualität Risikomanagement  Risikoanalyse, -bewertung, und -minimierung 73
  • 74. Rahmenbedingungen Projektbudget erste grobe Wirtschaftlichkeitsberechnung Startzeitpunkt und Startereignis Endereignis und der dazugehörige Zeitpunkt (Verantwortlichkeit) Verantwortliche: Projektauftraggeber, Projektleiter, Projektteam Risikofaktoren und Umfeldeinflüsse kritische Erfolgsfaktoren 74
  • 75. Projektstrukturplan zur Leistungsplanung 1 Arbeitspakete auflisten: Zusammenhang Projektziele und Projektdefinition Gliederungsstruktur für zweite Detaillierungsebene  Phasengliederung des Projekts  nach Ergebnis -Teilen (Objektgliederung)  nach Ergebnis – Funktionen (Funktionsgliederung)  nach Beteiligten (Umfeldgliederung) 75
  • 76. Projektstrukturplan zur Leistungsplanung 2 Auswahl einer Gliederungsstruktur für weitere Detaillierungsebenen Ziel: Den Arbeitspaketen Termine, Kosten, Verantwortliche und Fortschrittsmessung zuordnen 76
  • 77. Qualitätsplan zur Fest- legung der Anforderungen Identifikation von Qualitätskriterien Entwicklung von Meßsystemen  Qualitätskriterien überprüfbar machen Definition der Organisation der QS  Verantwortlichkeiten, Termine Abstimmung im Team und mit Entscheidungsträgern Abstimmung mit dem Auftraggeber und mit dem betroffenen Umfeld 77
  • 78. Weitere Pläne Ablauf- und Terminplan zur Vereinbarung von Fristen und Zeiten  Terminlisten, Balkenpläne, vernetzte Balkenpläne oder Netzpläne Ressourcenplan Kostenplan Finanzplan 78
  • 80. Projektsteuerung Leistung, Qualität, Termine und Kosten steuern und überwachen Wozu?  Koordination und Überwachung der Projektpläne  Rechtzeitiges Erkennen von Abweichungen  Entwicklung und Umsetzung von Steuerungsmaßnahmen 80
  • 81. Erfassung Ist-Zustand Inhaltliche Richtigkeit (Gültigkeit):  Relevanz (geforderter inhaltlicher Bezug), Aktualität, vereinbarter Maßstab, geforderte Genauigkeit Formale Richtigkeit (Gültigkeit):  w.o Zuverlässigkeit:  Reproduzierbarkeit, Objektivität, messtechnische Präzision 81
  • 82. Ist-Daten 1 Leistung (Menge)  % Fertigstellungsgrad je Arbeitspaket Qualität  Abnahmen  durchgeführte Qualitätskontrollen  Dokumentation der Qualitätsmerkmale Termine  Ist-Start je begonnenem Arbeitspaket  Ist-Ende je beendetem Arbeitspaket  noch zu erwartende Dauer (Restdauer) 82
  • 83. Ist-Daten 2 Ressourcen  bis zum Stichtag eingesetzte Mengen (Personalstunden, Materialmengen, ...)  noch zu erwartende Mengen Kosten  Ist-Kosten  Restkosten 83
  • 84. Soll-Ist-Vergleich Soll-Ist-Vergleich Leistung/Qualität Soll-Ist-Vergleich der Termine Soll-Ist-Vergleich Ressourcen und Kosten Abweichungsanalyse, Konsequenzanalyse Ermittlung von Steuerungsmaßnahmen 84
  • 85. Berichtswesen Bedürfnissen der Zielgruppe entsprechen  (Auftraggeber, Projektteam, Projektausschuss, Lenkungsausschuss, Vorstand) Rücksicht auf die Erwartungen nehmen  Inhalt, Darstellungsform und Details Informationen an spezielle Bedürfnisse der jeweiligen Empfänger anpassen 85
  • 86. Projektfortschrittsbericht 1. genereller Projektstatus  Leistungen, Qualität  Termine  Ressourcen, Kosten 2. detailliert für kritische Arbeitspakete  je Arbeitspaket Soll-Ist-Vergleich Abweichungsanalyse Konsequenzen Analyse Steuerungsmaßnahmen 86
  • 87. Projektabschlußbericht Ziele und Inhalte des Abschlußberichts Projektabgrenzung, -ziele, -strukturplan Projektergebnisse  Ziele, Ergebnisse, Konsequenzen Projektabrechnung (Nachkalkulation) Noch zu erledigende Aufgaben Erkenntnisse / Erfahrungen 87
  • 88. Inhalte des Projekthandbuchs 1 1. Projektdefinition 1.1 Abgrenzung, Ziele 1.2 Objektgliederung (Objektstrukturplan) 1.3 Aufgabengliederung (Projektphasen, Projektstrukturplan) 1.4 Aufgabenspezifikation 1.5 Schnittstellen- und Änderungsmanagement 2. Umfeldmanagement 88
  • 89. Inhalte des Projekthandbuchs 2 3. Gestaltung der Projektorganisation 3.1 Beschreibung der Rollen und Teams 3.2 Graphische Darstellung der Projektorganisation 3.3 Aufgaben- und Verantwortlichkeitsverteilung 4. Projektplanung 4.1 Terminplanung 4.2 Ressourcenplanung 4.3 Projektkostenplan 89
  • 90. Inhalte des Projekthandbuchs 3 5. Qualitätsmanagement 6. Risikomanagement 7. Projektinformationswesen und -kommunikationssystem 8. Projektadministration und -dokumentationssystem 9. Projekt - Controllingsystem 90
  • 91. Projektrevision punktuell und nachgelagert  Darstellung der bisherigen Mängel im Managementprozess,  Dokumentation der ordnungsgemäßen Vorgangsweise,  Nutzung der Erfahrungen für zukünftige Projekte,  Projektabrechnung 91
  • 92. Empfehlungen Zieländerungen  Projektorientierte Ziele und Subziele ändern sich  ABER: So etwas wie unwesentliche Zieländerungen gibt es a priori nicht  Jeden Änderungswunsch auf Einfluss auf die Projektplanung hin untersuchen Peinlich genau dokumentieren! 92
  • 93. Projektorganisation Gremien 1 Auftraggeber: Formuliert (genehmigt) Auftrag, Budget Projektausschuss: vom AG eingesetzt, Konzeptentscheidungen, überwacht Ablauf. Verankert Projekt nach außen und oben Projektteam: Projektleiter und Projektmitarbeiter 93
  • 94. Projektorganisation Gremien 2 Projektleiter: Operative Leitung, Zielerreichung Kosten und Termin, Ansprechpartner, Zugpferd, Briefkasten... Projektmitarbeiter: Informationsbeschaffung, Konzeption und Realisierung (Teil) Projektgruppen für Teilaufgaben spezielle Gruppen: Systembauer, Nutzer und Betreiber Externe Spezialisten, Berater 94
  • 95. Spielregeln Projektleiter ist nur Projektleiter Benutzer vertritt nur seine Interessen Technische Funktionen (wie QS, tech. Koord. etc) können in Personalunion besetzt werden Aufgaben müssen zu den Personen passen Mitarbeiter nach Subzielstruktur auswählen Aufgaben immer konkret Personen zuordnen Alle Aufgaben für Jeden schriftlich festlegen 95
  • 96. Checklist Projektplanung 1 Projektziel für alle klar machen Subzielstruktur aufstellen, Termine fixieren Projektorganisation festlegen Problembereiche besonders genau planen Qualitätsplan erarbeiten Ressourcenplan und Kostenplan aufstellen 96
  • 97. Checklist Projektplanung 2 Pläne mit Auftraggeber abstimmen Schreiben Sie nieder, was der Auftraggeber zuliefern muss Sagen Sie, was Sie unbefriedigend oder beunruhigend finden - schlagen Sie aber sofort Lösungen vor 97
  • 98. Checklist Projektplanung 3 Mit allen Involvierten sprechen Alle (wirklich alle!) Unterlagen lesen Legen Sie eine formelle Vorgangsweise für Änderungen fest Dokumentation braucht mehr Zeit als Sie annehmen 98
  • 99. Abschlussarbeiten Übergabezeitpunkt und -modalitäten klar festlegen Manöverkritik Zielerreichung prüfen (insbesondere Nutzen / Kosten) Lerneffekt? Wartung der Projektresultate aber auch für ähnliche Projekte in der Zukunft Abschlussfest Beurteilung nach einem Jahr (Revision) 99
  • 100. IT Projekt 100 Ziele – Subziele Bedingungen Konkretisierungen Messbare Teilziele Alternativenplan Vorgehensplan Zeitplan Personalplan Kostenplan
  • 101. Systems Life Cycle 101 GRUNDSATZENTSCHEIDUNG Planung Bedarfsanalyse, Anwendungskonzept, Tech. Gesamtkonzept AUSWAHLENTSCHEIDUNG Realisierung Entwurf Konstruktion Integration und Test EINFÜHRUNGSENTSCHEIDUNG Betrieb Einführung Schulung Laufende Betreuung
  • 104. Realisierung Entwurf TOP DOWN Geschäftsmodell: Anwendungsbereiche, Prozessbeschreibung, Gültigkeitsbereich und strategische Vorgaben Zukunft: Lebenszyklus Produkte und IT- Systeme Sicherheit vor Ausfall, Sabotage oder Irrtum Offenheit: Integrieren noch unbekannter Anwendungen Qualität: Richtlinien, Messgrößen, Verfahren 104
  • 105. Realisierung Konstruktion BOTTOM UP Abläufe: Programme - Geschäftsprozesse Programmbeschreibung, Kommentar Benutzerdokumentation Vorbereitung - Beschaffung - Bereitstellung Information und Schulung Betreuung Alternativ-Konzept Betrieb 105
  • 106. Beispiel (was haben wir bereits) Unternehmen: Wer, Was, Wo: Ziele: Vorgehen: Globale Vorgaben und Details Lösungsstrategien -> Projektvorgaben funktionale Festlegungen Alternativenstudie Risikoanalyse erste grobe Kostenschätzung Weitere Schritte also einen Projektauftrag 106
  • 107. Beispiel (Details ausarbeiten) Wirklich genaue funktionale Festlegungen Alternativenstudie Risikoanalyse Erster Projektplan Erste Kostenschätzung Weitere Schritte 107
  • 108. Beispiel Dokumente erstellen Bedarfsanalyse  Ist-Analyse  Soll-Konzept = Entwurf  Differenz = Bedarf Anwendungskonzept (Fachkonzept) Technisches Konzept (Konstruktion) Umsetzungskonzept (Projektplan) 108
  • 109. Beispiel Zusammenfassungen 1. Überblick (Aufgabenstellung, Zusammenfassung Ergebnisse, „Management Letter“) 2. Das Unternehmen („Wer sind wir“, Organisation, einige Kennzahlen, ...) 3. Globale Ziele und daraus abgeleitete Maßnahmen (Ziele, Abhängigkeiten, Metriken) 4. Angestrebter Zielzustand für die IT (Rahmenbedingungen, Vorgehen, Zeit- und Budgetrahmen) 109
  • 110. Beispiel Detailausarbeitungen 5. Ist-Analyse und Soll-Konzept 6. Projektauftrag (genaue funktionale Festlegungen, Alternativenstudie, Risikoanalyse, Meilensteine, Verantwortungen, Abhängigkeiten, grobe Kostenschätzung) 7. Anwendungskonzept 8. Technisches Konzept 9. Umsetzungskonzept (Projektplan) 110
  • 111. Policy - Strategy Policy - A plan or course of action, intended to influence and determine decisions, actions, and other matters Strategy - The general deciding process of “where are we now” and “where do we want to go” Strategic direction – Explains the future vision by clearing the needs and “what should be done” to make the vision become the real situation 111
  • 112. Strategie schön und gut aber alles ändert sich Ziele vom Top-Management getragen Entwicklung von allen MA mitgetragen Alle informieren und beteiligen Konflikte bearbeiten Prozess andauernd Lernprozess Vom Leitbild zur Strategie 112
  • 113. Leitbild Das Leitbild allgemein Das Leitbild der Informationsverarbeitung Vom Leitbild zur Strategie 113
  • 114. Vom Leitbild zur Strategie 114
  • 115. Unternehmensstrategie und Key Business Driver identifizieren  Key Business Driver übersetzen Strategie in ein Set steuerbarer Ziele  wolkige Absichtserklärungen  erfolgstreibende Faktoren  jeder Fachbereich ergänzt und bewertet  externen Moderator einbinden  ein mal jährlich abstimmen 115 Innovationsprozess 1
  • 116. Gestaltungsraum ableiten  Aus Vorgaben Unternehmensstrategie Raum für Innovationsmaßnahmen in der IT ableiten  ergänzende operative Anforderungen aus dem Betrieb der vorhandenen IT Landschaft  Planungshorizont (kurz-, mittel- und langfristig wie Unternehmensstrategie) 116 Innovationsprozess 2
  • 117. Ideen zusammentragen und Lösungskonzepte formulieren  Kommunikation mit den Fachbereichen  wechselseitige Beeinflussung der geplanten Maßnahmen feststellen  Filtern durch: ökonomisch grundsätzlich machbar Kriterien der Key Business Drivers Abgleich mit Architektur-Standard Komplexitätssteigerung vermeiden 117 Innovationsprozess 3
  • 118. Machbarkeit analysieren und Nutzen / Kosten – Relation bewerten  finanzielle Vorgaben einhalten  Mindestziele und weitergehende Konsequenzen  Einordnung in den Gesamtarchitektur- Kontext  Übergreifende Bewertung 118 Innovationsprozess 4
  • 119. Auswahl treffen und Realisierung veranlassen  Prioritäten setzen, Auswahl treffen  Risiken bewerten - Risikomatrix Eintrittswahrscheinlichkeit – Kosten - Maßnahmen Nach Punkten bewerten ABC-Analyse unnötige Komplexität vermeiden!  Abhängigkeiten zu parallelen Maßnahmen Erkennen Verantwortliche festlegen Abhängigkeiten regelmäßig prüfen 119 Innovationsprozess 5
  • 120. Marketing  „Tue Gutes und rede darüber“  Neue Softwarelösung schafft zunächst Verunsicherung  Stakeholder stellen kritische Fragen an IT – Entscheider  Kommunikationsmaßnahmen planen  Informationsprozess in Richtung Anwender und Stakeholder 120 Innovationsprozess 6
  • 121. Realitätsnahe Tests durchführen  parallel zum Tagesgeschäft!  Es gibt problematische Methoden  Folgekosten!  Migrationsplan  Testdurchführung erzeugt Power User 121 Innovationsprozess 7
  • 122. Going live  Effektivität der neuen Lösung prüfen  Laufend auf Veränderungen der Geschäftsfälle prüfen  Organisationswandel  Anwendungsverantwortliche  Rückkoppelung operativer Optimierungsanforderungen in den strategischen Planungsprozess 122 Innovationsprozess 8
  • 125. TÖMOZ Was ist realistisch technisch machbar? Wie rechnet sich IT? Wer hat mit IT zu tun? Wo wirkt sich IT aus? Wann ist IT fertig? 125
  • 126. Technik Die Mensch-Maschine- Schnittstelle Erfassen von Informationen Darstellung von Information Weiterleiten von Informationen Verknüpfung von Informationen Aufbewahren von Informationen 126
  • 127. Technik Die Mensch-Maschine-Schnittstelle  „Bediener“  „Benutzer“ Kommunikation Informationsversorgung  Informationsbedarf erheben  Rohinformationen in betriebsbezogene Aussagen umwandeln  Fehlerfrei weiterleiten  Verstehen, verarbeiten  vernichten 127
  • 128. Vom Datenfriedhof zu Managementinformation Darstellung von Information  Gestaltung, Verdichtung, Ausnahmesituation Weiterleiten von Informationen Verknüpfung von Informationen Aufbewahren von Informationen  Qualität, Organisation, Sicherheit, Ballast 128
  • 129. Informations- management Wieder keine Definition  „Information“  „Management“ Entwicklung  Dokumentationspflichten  Verwaltungsfunktionen - ITK 129
  • 130. die „reine“ Technik Basissystem Lokale Dienste Netzwerk Dienste Middleware Informationssysteme 130
  • 132. Budgetierung Voraussagen und Steuern der Ausgaben und Einnahmen periodischer Planungszyklus um Etats zu erstellen täglich notwendige Überwachung 132
  • 133. Leistungsabrechnung Dienstleistungen korrekt verrechnen Kosten bewusst machen Für Überprüfung der IT Services Investitionen und Betriebskosten planen Wie?  alle IT – Kosten aufteilen (z.B. Umlage)  nur die direkt zuordenbaren Kosten rechnen  IT - Kosten als gottgegeben hinnehmen 133
  • 134. Kostenrechnung in der IT Aufwand und Investitionen nachweisen Mehr- oder Minderverbrauch aufzeigen Entscheidungen adäquat zum Geschäftszweck treffen verlässliche Pläne und Budgets erstellen Kosten für entgangenen Nutzen aufzeigen 134
  • 135. Kostenarten in der IT HW Server, Speicher, Peripherie, Netz, Workstation, Material... Software BS, DB, Steuerung, Anwendungen, Tools, Groupware, … Mitarbeiter Gehalt, Bonus und Prämien, Trainingskosten,… Unterbringung Büros, Möbel, Räume, Energie, Archive, … Externe Sicherheit, Disaster Recovery, Outsourcing, Beratung, Gebühren,… 135
  • 136. Kostenfaktoren Fixkosten  nicht direkt durch das Geschäft beeinflusst (Miete, fixe Gehälter, Lizenzen, Wartung ...) Variable Kosten  folgen Änderungen in der Geschäftstätigkeit (Verbrauchsmaterial, Telekom Gebühren, Kosten für Fremdfirmen ...) 136
  • 137. Kostenfaktoren 1 Direkte Kosten  spezifischer Abteilung oder  konkretem Service zuteilen (spezielle Anwendungs SW, dedizierte HW, spezielle Support Teams ...) Indirekte Kosten  mehrere Abteilungen / Services (Management, System Software, Helpdesk, Netzwerk, ...) 137
  • 138. Kostenfaktoren 2 Investitionskosten  erhöhen Wert der Organisation (normalerweise die auf ein Jahr bezogenen Abschreibungen) Betriebskosten  entstehen im Alltagsbetrieb der IT – Abteilung (z.B. Personal, Wartung)  regelmäßig wiederkehrend  kurzes Intervall 138
  • 139. Total Cost of Ownership (TCO) Identifikation aller Kostenfaktoren (sowohl direkte als auch versteckte) Bestimmung der Einzelfaktoren (Quantitäten) Daten sammeln; wenn nötig, Annahmen Modell für unterschiedliche Szenarien bilden Modell überprüfen, Resultat messen, Modell anpassen 139
  • 140. Activity based Costing (ABC) 140 Kosten Kosten verursacht von Aktivitätenverursacht von Produkten verursacht von Produkten Traditionelle Kostenrechnung Activity Based Costing
  • 141. Nutzen und Kosten 1 „harte“ Faktoren (in Geld beschreibbar)  Automatisierung spart Personalkosten  besserer Ablauf - besserer Cash Flow  weniger Störungen im Kundenkontakt  weniger Ausschuss in der Produktion  „just in time“ spart Lagerkosten... 141
  • 142. Nutzen und Kosten 2 weiche Nutzen- und Kostenwerte  höhere Kundenzufriedenheit  Moral der Angestellten, berufliche Zufriedenheit  Vertrauen der Aktionäre und Kapitalmarkt  Bedeutung für die Gesellschaft  Bessere Information - bessere Entscheidung  Widerstand gegen Änderungen (Angestellten, Lieferanten, Kunden)  soziale Unruhe, weil Jobs verloren gehen  ... 142
  • 143. Keine Kostenfaktoren vergessen, wie ... Kosten für Dokumentation Kosten für richtiges Testen Verbrauchsmaterial, Werkzeuge, Services Datenkonvertierung Personalfluktuation und Trainingskosten Kommunikationskosten administrative Unkosten Zeit vom Management und von Endbenutzern Reisekosten, ... 143
  • 144. Mensch Chancen für den Menschen Potential und neue Anforderungen  Kreativität, Ausbildung, Motivation, Flexibilität Technik ist Hilfsmittel Neue Arbeitsweisen (Telearbeit, ...) 144
  • 146. Organisation Organisationsformen  Hierarchie  Netz  Verteiltes System Modelle  Geschäftsmodell (Funktionen)  Aufbau / Ablauf  Kommunikationsmodell  Datenmodell 146
  • 147. Die Relevanzkurve 147 Informierter, motivierter Anwender Gespeicherte Informationen Anwendungen SW Pakete System-SW Firmware HW / Betriebs- system Aufwand Wertigkeit