The introduction of my Diploma Thesis. It is an analysis and a comparison of four instruments in human development: "Coaching", "Mentoring", "Tutoring" & "Intervision".

1. Coaching, Mentoring, Tutoring und Intervision:
Ein konzeptioneller Vergleich institutioneller
Beratungs- und Betreuungsansätze
Diplomarbeit
im Studiengang Wirtschaftpädagogik I
der Fakultät Sozial- und Wirtschaftswissenschaften der Otto-
Friedrich-Universität Bamberg
von
Verfasser: Florian Weichelt, Kantstr. 33, 96052 Bamberg
Referent: Prof. Dr. Detlef Sembill
Abgabetermin: 10. April 2011

2. Der Inhalt dieser Arbeit – eine grafische Veranschaulichung
Coaching, Mentoring, Tutoring und Intervision: Ein konzeptioneller Vergleich institutioneller
Beratungs- und Betreuungskonzepte
Einleitung
Hintergrund der Problemstellung und Methodik und
Untersuchung Zielsetzung Vorgehensweise
Anwendungsbereich Unternehmen
Konzeptionelle Grundlagen und
Coaching Mentoring Intervision Tutoring
Gesonderte Betrachtung der Konzepte anhand folgender Kriterien:
Ursprung des Konzepts/ Begriffes
Definition
Formen
Ziele
Anwendungsbereiche
Kernmerkmale
Anwendungsfeld
Hochschule
Coaching Mentoring Intervision Tutoring
öouiäihäoihoih
Analyse bereichsspezifischer Anwendung bei verschiedenen Hochschulakteuren
Konzeptioneller
Coaching vs. Mentoring vs. Tabellarische
Vergleich
Intervision vs. Tutoring: Gegenüberstellung der
Analyse von Gemeinsamkeiten Konzepte anhand ausgewählter
und Unterschieden Kriterien
Fazit
Erkenntnisse Ausblick
Abb.1: Grafische Veranschaulichung des Inhalts vorliegender Arbeit (eigene Darstellung)

3. 1 Problemstellung
Die heutige Gesellschaft ist durch eine hochgradige Komplexität und Arbeitsteilung
gekennzeichnet. Personen, Gruppen, Teams und Institutionen sind einer Schnelllebigkeit
ausgesetzt, welche das Bedürfnis nach Unterstützung durch Beratung und Betreuung
zunehmend wachsen lässt. Institutionen und ihre Mitglieder stehen Rahmenbedingungen
gegenüber, die es ihnen häufig nicht mehr möglich machen, Orientierung, Planung, Auswahl,
Entscheidungen und Handlungen alleine durch bisher erlernte Wissens- und
Handlungskompetenzen bewältigen zu können (MUTZECK 1992, 16). Gesellschaftliche und
wirtschaftliche Entwicklungen werden in der einschlägigen Literatur unter „globaler
Vernetzung“, „rapide wechselnden Marktanforderungen“, „verringerten Innovationszyklen“,
„verminderter Halbwertszeit von Wissen“ oder „rasantem technologischen Fortschritt“
subsumiert (vgl. z.B. DIESNER 2008, 1). Vor dem Hintergrund hiermit verbundener
institutioneller Anpassungsleistungen verändert bzw. erweitert sich gleichzeitig auch der
Anforderungskatalog für Führungskräfte (HESS & ROTH 2001, 6). Hinzu kommt ein stark
ausgeprägter positionsbedingter beruflicher (Erfolgs-) Druck, der Führungskräfte einer
erhöhten psychischen Belastung aussetzt (RAUEN 2005, 115 f.). Beratungs- und
Betreuungsbedarfe bei (angehenden) Führungskräften scheinen somit leicht nachvollziehbar.
Die einleitend skizzierte, sich dynamisch wandelnde, globale Situation im institutionellen
Umfeld tangiert allerdings nicht nur die Aufgaben und das Verhalten der Führungsetagen.
Vielmehr verlangen die veränderten Umstände und Rahmenbedingungen auch ein Umdenken
in der Gestaltung und Konzeption betrieblicher Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen. Vor
dem Hintergrund der heutigen Notwendigkeit von lebenslangem Lernen und der daraus
resultierenden Zunahme selbstgesteuerter Lernprozesse entsteht auch an dieser Stelle ein
ausgeprägtes Bedürfnis nach Beratung, Betreuung und begleitender Unterstützung (BERGER,
CHALUPSKY & HARTMANN 2008, 140, WACK, DURU, HARKEM KOSMANN, VAL MACKENZIE, ROSS,
SCHLOOS & TORNSCHEID 2001, 7 ff.).
Im Verlaufe der Arbeit wird sich herausstellen, dass die Konzepte Coaching, Mentoring,
Intervision und Tutoring nicht lediglich auf den Einsatz in Unternehmen zu beschränken sind.
In Kapitel 3 finden sich deshalb zusätzliche Ausführungen zu dem Anwendungsbereich
Hochschule. Denn auch an dieser Stelle ist die aktuelle Relevanz aufgrund maßgeblicher
Veränderungsprozesse hervorzuheben (SZCZYRBA & WILDT 2006, 17). Nicht zuletzt der

4. Bologna-Prozess stellt die Akteure im akademischen Sektor vor neue und herausfordernde
Aufgaben, die den Einsatz von Beratung und Betreuung in diesem Umfeld maßgeblich
ansteigen lassen. „Zunehmender Wettbewerb“, „Eigenverantwortlichkeit“,
„Ergebnisorientiertheit“ sowie „neue Lehr- Lernformate“1 sind nur einige Schlagwörter, die
den Veränderungsdruck beim wissenschaftlichen (Führungs-) Personal charakterisieren
(DORANDO, KERBST & REINHARDT 2006, 3, WEHR & ERTEL 2007, 15). Gleichzeitig führt auf der
Studierendenseite die Einführung des gestuften, modularisierten Bachelor-/ Mastersystems
und die damit verbundene „Studierendenzentrierung“ als Reaktion auf die veränderten
Anforderungen des Arbeitsmarktes (s.o.), nicht selten zu Stress- und
Überlastungssymptomen, einem Bedürfnis nach Orientierung und folglich auch zu einem
erhöhten Beratungs- und Betreuungsbedarf (DPA 2011, 5, WEHR & ERTEL 2007, 9, RUDLOFF
2006, 171 ff.).
Ziel dieser Arbeit ist eine übersichtliche, systematische Darstellung und Gegenüberstellung
der Konzepte Coaching, Mentoring, Intervision und Tutoring in den Anwendungsfeldern
Unternehmen und Hochschule. Denn trotz dargestellter Relevanz und Aktualität des Themas
existiert nach bestem Wissen des Autors kein konzeptioneller Vergleich, wie er an dieser
Stelle angestrebt wird. Ganz im Gegenteil: Vielfach wird in der einschlägigen Literatur die
„inflationäre Verwendung“ der Begriffe (WINTER 2007, 148), die „Diversität der
Verwendungsweisen“ (ZIEGLER 2009, 10) oder eine Verwässerung dieser unbestreitbar
ähnlichen Konzepte beklagt. Für eine einheitliche begriffliche Verwendung ist dies überaus
abträglich. Auch GARVEY (2004) schreibt in diesem Zusammenhang: „I feel concern for
anyone starting to explore one to one helping because of the sheer confusion over the
terminology“ (ebd. 2004, 6).
Vor diesem Hintergrund und der Gefahr inkorrekter oder gar überhöhter Erwartungen an die
Rolle eines Beraters bzw. Betreuers soll an dieser Stelle ein klärender Beitrag geleistet
werden, um Missverständnissen. Enttäuschungen und Demotivation bei den beteiligten
Akteuren entgegenzuwirken (HAASEN 2001a, 241). Um Transparenz auf dem Weg zu dem
angestrebten konzeptionellen Vergleich der vier Konzepte zu schaffen, wird in Kapitel 2
zunächst jedes Konzept anhand folgender Merkmale untersucht:
1
Nicht selten wird im Zusammenhang didaktischer Neuorientierungen von einemParadigmenwechsel bzw.
„Shift from Teaching to Learning“ gesprochen (z.B. SZCZYRBA & WILDT 2006, 17)

5. 1. Ursprung des Begriffes/ Konzepts und Definition
2. Formen bzw. Ausprägungen des jeweiligen Konzepts
3. Anwendungsbereiche
4. Ziele
5. Kernelemente
Während sich die Ausführungen in Kapitel 2 vorwiegend auf konzeptionelle Grundlagen und
die Anwendung in Unternehmen beziehen, wird der Anwendungsbereich Hochschule in
Kapitel 3 gesondert betrachtet. Auf Grundlage der hier erlangten Kenntnisse kann in Kapitel 4
zunächst eine literaturbasierten Analyse expliziter Gemeinsamkeiten und Unterschiede der
vier Konzepte vorgenommen werden. Im zweiten Teil dieses Kapitels wird ein tabellarischer
Vergleich der Konzepte präsentiert.
Der konzeptionelle Vergleich von Coaching, Mentoring, Intervision und Tutoring soll
seinerseits durch die Bezugnahme auf die aktuelle und einschlägige Literatur dazu beitragen,
Personal- und Führungskräfteentwicklern, Weiterbildnern, Forschern und Interessierten einen
komprimierten Überblick über die vier hochaktuellen Beratungs- und Betreuungskonzepte zu
liefern. Frei nach dem Motto „If we are buying a rose we should at least know what type of
rose or we could end up with a bramble“ (GARVEY 2004, 8) dient die vorliegende Arbeit im
übertragenden Sinne als Entscheidungshilfe:
 Welches der Konzepte spricht welche Zielgruppe(n) an?
 Welches Konzept eignet sich in welchem Umfeld?
 Welche Wirkung kann die Anwendung (einer spezifischen Form) entfalten?