Restrukturierung & Sanierung KMU

Alexander-Fleming-Str. 65 74321 Bietigheim-Bissingen Tel.: +49 7142 7882-98
Unternehmenskrise und Sanierungskonzept
26.06.2013www.controlling-excellence.com
Sanierungsberatung für Mittel- und Kleinbetriebe

Stefan Paul www.controlling-excellence.com
Die Methoden der Cont-Exunterstützen Unternehmen in jeder
Phase des Lebenszyklus‘
26.06.2013Seite: 2
Start-up
Profitabilität
Zeit
Erholung
Stabilisierung
Restrukturierung
Insolvenz
ERGEBNIS-KRISE LIQUIDITÄTS-KRISE
Ertrags-
rückgang
Liquiditäts-
mangel
Überschuldung
Sanierung
Wachstum
Akquisition/
Innovation
Frühwarn-
signale
Umsatz-
rückgang
Wachstum
Strategische
Neuausrichtung
STRATEGISCHE KRISE
Interventionspunkte im Lebenszyklus eines Unternehmens haben in der Regel einen niedrigeren Freiheits-
grad, je später die Gegenmaßnahme definiert wird.

Stefan Paul
Vor einer Akquisition: Die prozessorientierte Cont-Ex-
Bewertungsmethodik deckt Potenziale auf
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Anwendungsmöglichkeiten
 Als Lieferantenrating für Automobil-
hersteller und große Zulieferer zur
Sicherstellung der wirtschaftlichen
Stabilität der Lieferanten.
 Banken & Kreditversicherer, um die
Performance von als kritisch
eingestuften Unternehmen laufend zu
überwachen.
 Von Unternehmern zur Aufdeckung
und Beseitigung von Schwachstellen
im eigenen Unternehmen.
26.06.2013Seite: 3
Adressaten
Kreis
Öffentlichkeit
Finanzpresse
Staat
Steueraufkommen
Anleihegläubiger
Rendite
Kunden
Lieferfähigkeit
Arbeitnehmer
Arbeitsplatzsicherheit
Eigentümer
Werthaltigkeit
Lieferanten
Zahlungsfähigkeit
Kreditgeber
Rückzahlungsfähigkeit
Interessenten an einem Rating (Bonität)

Stefan Paul
Inhalt
 Bewährtes Vorgehen nachhaltiger Restrukturierung
 Sanierungsberatung bei bevorstehender Liquiditätskrise
 Cont-Ex Consulting
 Ausgewählte Referenzen
www.controlling-excellence.com Seite: 4 26.06.2013

Stefan Paul
Unser bewährtes Projektvorgehen sichert Fokus,
Geschwindigkeit und nachhaltige Kostenoptimierung
www.controlling-excellence.com Seite: 5
Analyse &
Benchmarking
Optimierungs-
design
Quick Win &
Umsetzungs-
planung
Implementierung
Akzeptiertes
Optimierungspotenzial
Definierte Maßnahmen
Implementierungsplan &
erste Einsparungen
Implementierung
umgesetzt & akzeptiert
 Top Management Inter-
views
 Zieldefinition
 Strategieintegration
 Prozess Redesign
 Performance orientierte
Optimierung der Mgmt. &
Support Prozesse
 Analyse / Benchmarking:
Auftragsabwicklungsprozess
 Mgmt. & Support Prozesse
 Produktion
 Weiterentwicklung des
Produktionssystems
 Definition einer strategie-
orientierten Kennzahlen-
systematik
 Organisationsanpassung
 Kommunikationskonzept
 Maßnahmenbeschreibung
und Konzept für Messgrößen
 Quick Win Umsetzung
 Implementierungs-„Road
Map“
 Erfolgsmessung &
Maßnahmencontrolling
 Maßnahmenumsetzung
 Kennzahlenverfolgung
 Kommunikation & Change
Management
 Ggf. Analyse der unterstüt-
zenden IT-Lösungen
321 4
26.06.2013

Stefan Paul
Vorgehensbeispiel aus Phase 1: Klärung der Management-
erwartung und laufender Projekte
 Top Management Interviews mit den wesentlichen „Stakeholdern“ zur
Klärung
• Detaillierte Erwartung der „Stakeholder“,
• Wesentliche bekannte Schwächen,
• Bedeutende strategische Themen (Strategieaktualisierung),
• Restriktionen, falls vorhanden.
 Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses des Projektrahmens.
 Verständnis bereits laufender Optimierungsprojekte.
Gemeinsames Verständnis
Projektrahmen und -umfang
Ressourcen- und Zeitplanvereinbarung
Top Management Interviews / Ziele
Analyse Auftragsabwicklungsprozess
 Schnittstellenanalyse
 Komplexitäts- & Kapazitätsbedarfs-
ermittlung
Analyse Supportprozesse
ermittlung
 Benchmarking für ausgewählte Prozesse
Strategieintegration
 Strategiedokumentation & Kennzahlen-
ermittlung
 Abstimmung Handlungsfelder
IT-Analyse
 Abstimmung Funktionalität & Anforderung
Analyse &
Benchmarking
 Kostentransparenz / Benchmarks
 Kenntnis der Komplexitätstreiber
 Überblick Optimierungspotenzial
 Priorisierte Handlungsfelder
1
26.06.2013

Stefan Paul
Vorgehensbeispiel aus Phase 1: Analyse des
Auftragsabwicklungsprozesses
Analyse &
Benchmarking
1
ermittlung
ermittlung
ermittlung
IT-Analyse
26.06.2013
 Der Auftragsabwicklungsprozess ist als sogenannter „End-to-End“ Prozess
beschrieben und dokumentiert die reibungslose Auftragsabwicklung aus
Sicht des Ergebnisses für den Kunden.
 Häufig führen unabgestimmte Schnittstellen, unzureichende IT-Werkzeuge
und fehlende Statustransparenz zu Auftragsverzögerungen und unnötigem
Kapazitätsbedarf

Stefan Paul
Vorgehensbeispiel aus Phase 1: Strategieintegration
Analyse &
Benchmarking
1
ermittlung
ermittlung
ermittlung
IT-Analyse
 Eine Voraussetzung für die nachhaltige Umsetzung von
Veränderungen ist die frühzeitige Strategiekommuni-
kation im Unternehmen.
 Ein abteilungsübergreifend abgestimmtes System aus
Zielen und Kennzahle, zum Beispiel über eine Balanced
Scorecard, eignet sich als ideales Kommunikations-
instrument für Veränderungsprozesse
26.06.2013

Stefan Paul
Vorgehensbeispiel aus Phase 2: Analyse der Supportprozesse
zur Anpassung des Service-Niveaus und Effizienzsteigerung
Umsetzungsorientierte
Optimierung
2
Auftragsabwicklungsprozess auf Basis
eines vereinfachten Geschäftsmodells
 Reduzierung der Kostentreiber
 Best Practice Benchmarks
 Schnittstellenoptimierung
 Ggf. Marktorientierung der F&E
“Mgmt. & Support Prozesse“
 Eliminierung von Service
 Reduzierung des Servicelevels
 Zentralisierung/Dezentralisierung
 Best Practice IT-Lösungen
Weiterentwicklung des Kunden-
Produktionssystems
 Identifikation der Verschwendungstreiber
 KVP-Maßnahmenergänzung
 Mitarbeiterintegration
 Detaillierte Beschreibung der Maßnahmen
 Kosteneinsparungen
 Erweitertes, integriertes Produktions-
system
 Ggf. marktorientiertere Produktentstehung
26.06.2013
Ja
Service eliminieren:
Brauchen wir den Service wirklich
(intern oder extern)?
Bewertung der Konsequenzen und der
Einsparung einer Service-Eliminierung
Nein
1
Service & Comfort-Level anpassen:
Aus Empfängersicht: Sind die aktuellen
Services ausreichend?
Bewertung der Konsequenzen einer
Reduzierung des Dienstleistungsniveaus
einschließlich Kostenreduzierung
Nein
2
Service-Ausführung anpassen:
Sind wir wirklich die besten, um die
Dienstleistung zu erbringen? Ist
Zentralisierung/Outsourcing besser?
Identifikation der Kernkompetenzen. Analyse
von möglichen Outsourcing- oder Shared
Service Szenarien zur nachhaltigen
Kostenreduzierung.
Nein
3
Best Practice anwenden:
Sind Prozesse, Verantwortlichkeiten
und Ressourcenverwendung optimal
gestaltet?
Ableitung von Prozess- und Organisations-
optimierungen einschließlich Ressourcen-
anpassungen
Nein
4
Ausreichendes, effektives
und effizientes
Serviceportfolio
Ja
Ja
Ja

Stefan Paul
Vorgehensbeispiel aus Phase 2: Entwicklung des Kunden-
Produktionssystems zur Kostenreduzierung und DLZ-Erhöhung
Umsetzungsorientierte
Optimierung
2
Auftragsabwicklungsprozess auf Basis
eines vereinfachten Geschäftsmodells
 Reduzierung der Kostentreiber
 Best Practice Benchmarks
 Schnittstellenoptimierung
 Ggf. Marktorientierung der F&E
“Mgmt. & Support Prozesses“ auf Basis
von
 Eliminierung von Service
 Reduzierung des Servicelevels
 Zentralisierung/Dezentralisierung
 Best Practice IT-Lösungen
Weiterentwicklung des Kunden-
Produktionssystems
 Identifikation der Verschwendungstreiber
 KVP-Maßnahmenergänzung
 Mitarbeiterintegration
 Detaillierte Beschreibung der Maßnahmen
 Kosteneinsparungen
 Erweitertes, integriertes Produktions-
system
 Ggf. marktorientiertere Produktentstehung
26.06.2013
Abgestimmte Integration der wesentlichen Maßnahmen zur Erzielung von
Prozess Excellence
Einbindung der Mitarbeiter in die Optimierung
Langfristige Orientierung an der Strategie
Ausgewählte Methoden

Stefan Paul
Vorgehensbeispiel aus Phase 3: Ableitung des Projektplans für
die Maßnahmenumsetzung
Seite: 11
Quick Win Realisierung &
Umsetzungsplanung
3
Vorbereitung der Umsetzung
 Maßnahmenkonsolidierung,
Organisationsdesign, Abstimmung
 Quick Win Projektleitung implementieren
 Entwicklung des Zeitplans für die
Umsetzung der Maßnahmen
 Abstimmung mit sonstigen
Unternehmensaktivitäten
 Umsetzungs- & Kommunikations-
“Roadmap
 Aktualisierung des Gesamteinsparpoten-
zials
 …
 Klarer Umsetzungsfahrplan
 GuV-Effekte vom Finanzbereich bestätigt
 HR-Effekte vereinbart
 Quick Win-Umsetzung gestartet
26.06.2013
Auswahlmatrix
2. Schritt: Priorisierung der Projekte
1. Schritt: Erfassung der Projektdaten
Projekt-Steckbrief  Für jedes relevante Projekt wird ein Projekt-Steckbrief
angelegt, der wichtige projektrelevante Daten enthält
 Neben Projektzielen und -umfang werden auch
finanzielle Größen, Meilensteine, Kennzahlen und
Ressourcen erfasst
 Die Priorisierung der Projekte erfolgt mittels
Projektauswahlmatrix, in der finanzielle und nicht-
finanzielle Faktoren bewertet werden
 Die Bewertung berücksichtigt zudem Effekte auf
Prozesse, Ressourcen, IT, etc.
Planintegration Multiprojektplan
3. Schritt: Integration/Umsetzungsfahrplan

Stefan Paul
Vorgehensbeispiel aus Phase 4: Umsetzung des Change
Management Konzepts
Implementierung4
Projektmanagement
 Projektreporting
 Aktivitätenverfolgung
 Budget- & Liquiditätscontrolling
 Protokolle & Dokumentation
 Risikomanagement
 …
Change Management
 Identifikation der Barrieren aus
Stakeholder-Sicht
 Transformation der Projektziele
in individuellen greifbaren Nutzen
 Förderung gelebter Netzwerke –
Integration gruppendynamischer Aspekte
und sozialer Prozesse
 Projektplan ist regelmäßig aktualisiert
 Aktivitäten und Plan werden abgestimmt
 Projektberichte werden erstellt
 Mitarbeiter sind über Projekt informiert und
stehen dahinter
26.06.2013
Change Management stellt sicher, dass die Mitarbeiter…
 … nicht in den einzelnen Phasen verharren, sondern die Phasen eines typischen
Projektverlaufs zügig durchschreiten,
 … gezielt wichtige Kompetenzen aufbauen,
 … emotional gestärkt den zukünftigen Herausforderungen gegenüber treten
 … und dass die Führungskräfte ihrer Rolle im Veränderungsprozess gerecht werden.
Akzeptanz
hoch
niedrig
Schock
Ausprobieren
Erkennen
Verneinung
Start & Schock
Einsicht
Misserfolge Turbulenz
Integration
Leistung100%
Fokus der Change
Management Aktivitäten
Veränderungs-
bereitschaft/
-kompetenz
Zeit

Stefan Paul
Inhalt
 Referenzen und Ansprechpartner

Stefan Paul
Sanierungs-
beratung
Zusammenfassung: Sanierungsberatung bei bevorstehender
Liquiditätskrise
26.06.2013Seite: 14www.controlling-excellence.com
Maßnahmen
Vorgehens-
weise
Audit
Konzept
Change
Management
Quick
Wins
offene Kommunikation
Schulung Management
Schaffung von Anreiz-
systemen für Mitarbeiter
Orientierung am IDW-Standard
S 6 („Anforderungen an die
Erstellung von Sanierungs-
konzepten“)
konsequente Quantifizierung der
Handlungsfelder durch
detailliertes Konzept
Entwicklung neuer Produkt- und
Marktstrategien
Sicherstellung kurz- und
langfristiger Liquidität
durch schnelle und
konsequente Umsetzung
kurzfristiger Maßnahmen
rasche Ergebniseffekte
Unterstützung des
Managements bei
Umsetzung
klar und strukturiert
Anpassung an
individuelle
Anforderungen Kunde
Entwicklung und
Kommunikation von
Maßnahmen innerhalb des
Konzeptes
Straffe Projektorganisation
mit eindeutiger
Verantwortungszuordnung
Unterstützung bei
Umsetzung
regelmäßige
Ergebnisüberwachung
Sicherstellung Nachhaltigkeit
auf Wunsch Kommunikation
Ergebnisse an interne und
externe Empfänger
Auszug

Stefan Paul
Das Cont-Ex-Vorgehen für eine nachhaltige Sanierung setzt auf
einem definierten Geschäftsmodell für das Unternehmen auf
Vermeidung Insolvenz /
Überwindung der
Liquiditätskrise
Erstellung
Sanierungskonzept
Maßnahmen-
umsetzung
Sanierungs-
controlling
Nachhaltige Rendite- und
Wettbewerbsfähigkeit des
Unternehmens
Kernanforderungen
Sanierungskonzept
Entwicklung eines
integrierten
Sanierungsplans
Auftragsumfang
&
Auftragsgegenstand
Klärung der
wirtschaftlichen
Ausgangslage
Maßnahmenplan zur
Krisenbewältigung
Analyse von
Krisenstadium &
-ursachenOrientierung an
Leitbild & Geschäfts-
modell des
sanierten
Unternehmens
26.06.2013Seite: 15

Stefan Paul
Schnelle Einleitung von Sofortmaßnahmen sichert den
Unternehmensbestand bei fortgeschrittener Krise
Vermeidung Insolvenz/
Überwindung der
Liquiditätskrise
Erstellung
Sanierungskonzept
Maßnahmen-
umsetzung
Sanierungs-
controlling
Nachhaltige Rendite- und
Wettbewerbsfähigkeit des
Unternehmens
Sofortmaßnahmen/Quick Wins Wertschöpfungsseite
Personal
 Abbau Überstunden, Reduzierung Zuschläge, flexible Arbeitszeitmodelle
 Festlegung des Urlaubs in Monate mit schwacher Auslastung, Sabbaticals etc.
 Aufhebungsverträge (Nachteil: kurzfristige Liquiditätsbelastung durch Abfindungen)
 Kurzarbeit, Altersteilzeit (hält Know-How im Unternehmen) oder Kündigungen
Produktion/Logistik
 Niedrigere Lagerbestände, Verringerung der Durchlaufzeiten, Reichweiten-Analyse,
Rüstzeitoptimierung, JIT
 Instandhaltung, Wartung und Reparatur selbst durchführen bzw. verschieben
 Make-or-buy nach kurzfristigen Liquiditätsgesichtspunkten optimieren
Vertrieb
 Straffung Vertriebsprozess: Kundenkontakt erhöhen und Abläufe vereinfachen
 Sonderverkäufe hoher Vorratsbestände (Verflüssigung von Vermögenswerten)
 Liquiditätsorientiertes Anreizsystem (DB-Provision bei Zahlungseingang)
 Konzentration auf Projekte mit kurzfristiger Realisierungschance und hohem DB
Finanzen/Controlling
 Einzahlungen absichern und beschleunigen, Auszahlungen verschieben,
Zahlungsziele verkürzen
 Mahnprozess verschärfen, ggf. gerichtliche Verfahren anstrengen,
Factoring/Inkassobüro einsetzen
Sofortmaßnahmen/Quick Wins Finanzierungsseite
Kreditinstitute
 Weitergewährung von Kreditlinien in der Krise verhandeln
 Zins-und Tilgungsmoratorien anstreben
 Gewährung eines Überbrückungskredites verhandeln
Gesellschafter
 Kapitalerhöhung/Einzahlung auf ausstehende Einlagen
 Gesellschafterdarlehen
Lieferanten
 Zahlungsaufschub, Moratorium mit Tilgungsplan,
 (Teil-) Erlass sowie Umwandlung von Krediten in eine
Beteiligung (debt-equity-swap)
 Zahlungszielerhöhung
 Konsignationslager
(Auswahl)
26.06.2013Seite: 16

Stefan Paul
Externe Empfänger
Interne Empfänger
Mittleres
Management
Geschäftsführung
Anteilseigner
Aufsichtsrat
Mitarbeiter/
Betriebsrat
Banken
Öffentlichkeit
Kreditoren
Debitoren
Kredit-
versicherungen
Potentielle
Kapitalgeber
Beispiel: Liquiditätsplanlung als Bestandteil einer
erfolgreichen Restrukturierung
Liquiditätsbedarfsermittlung
Kunden
26.06.2013Seite: 17

Stefan Paul www.controlling-excellence.com
Auswahlmatrix
2. Schritt: Priorisierung der Projekte
Ergebnis
 Transparenz im gesamten Projektportfolio hinsichtlich
Ressourcenbedarf und Ergebniseffekt
 Fokussierung auf die wichtigsten Projekte mit
Umsetzungsfahrplan und Verantwortlichkeiten
 Abgleich der Projektziele mit Liquiditätsplan,
Ressourcen und strategischen Zielen
1. Schritt: Erfassung der Projektdaten
Projekt-Steckbrief
 Für jedes relevante Projekt wurde ein
Projekt-Steckbrief angelegt, der
wichtige projektrelevante Daten
enthält
 Neben Projektzielen und -umfang
werden auch finanzielle Größen,
Meilensteine, Kennzahlen und
Ressourcen erfasst
Planintegration Multiprojektplan
3. Schritt: Integration/Umsetzungsfahrplan
 Die Priorisierung der Projekte
erfolgt mittels Projektauswahl-
matrix, in der finanzielle und
nicht-finanzielle Faktoren
bewertet werden
 Die Bewertung berücksichtigt
zudem Effekte auf Prozesse,
Ressourcen, IT, etc.
26.06.2013Seite: 18
Sanierungsberatung:
Beispiel Maßnahmencontrolling zur Transparenz

Stefan Paul
Inhalt

Stefan Paul
Warum Cont-Ex Consulting?
Motivator
Mobilisierung der Veränderungs-
bereitschaft sowie Steuerung und
Begleitung der Veränderungsprozesse
Konzeptions- und Implementierungsphase
Prozesstreiber
Sicherstellung eines professionellen,
zielgerichteten Projektmanagement zur
Gewährleistung eines nachhaltigen
Projekterfolgs
Praxiserfahrung
Langjährige Industrieerfahrung der Berater sorgt für
Akzeptanz im Projektteam zur Erreichung
nachhaltiger Erfolge
Beschleuniger
Nicht kleinteilige Analysen in allen Details, sondern
Fokussierung auf rasche und nachhaltige
Ergebnisse und die systematische Vorbereitung der
nachfolgenden Umsetzung
Methoden- und Prozessexperte
Umfassende Projekterfahrung durch umfängliche
(Geschäfts-) Prozessoptimierungs-Expertise sowie
Restrukturierungs- und Kostenmanagement-
kompetenz in KMU‘s und Konzernen
Koordinator und Katalysator
zwischen allen Projektbeteiligten
Kanalisierung des internen Know-Hows unseres
Kunden sowie systematischer Wissenstransfer von
Cont-Ex Consulting in die Organisation
Cont-Ex
Consulting
26.06.2013Seite: 20
Cont-Ex Consulting stellt praxiserprobte Methoden zur Verfügung und sorgt
für eine schnelle, akzeptierte Umsetzung

Stefan Paul
Cont-Ex Consulting als Partner im Netzwerk:
Gemeinsam unsere Kunden ganzheitlich unterstützen
www.controlling-excellence.com 26.06.2013Seite: 21
Cont-Ex Consulting verzahnt Betriebs-
wirtschaft mit Technologie und sorgt für
akzeptierte, nachhaltige Umsetzung.
Die procise gmbh ist unser Partner für die
Unterstützung im Rahmen von Lean Management,
Six Sigma Beratung, Training und Coaching sowie IT
Beratung.
Die Controller Akademie AG besteht seit 1971 und
ist unser Partner für praxisbezogene Weiterbildung
von Controllern und Managern unserer Kunden.
Prex GmbH ist spezialisiert in der Optimierung von
Einkaufsprozessen und Optimierung der Material-
kosten, eingebunden in ein internationales Netzwerk
von Einkaufbüros.
Die cubus AG, seit 20 Jahren im Markt, bietet mit
cubus outperform alle Aspekte einer nachhaltigen,
zukunftsorientierten Unternehmenssteuerung in
einer leistungsfähigen, modularen Anwendung.
EISOLD CONSULTING sind Experten auf dem Gebiet
Operational Excellence und Lean Management. Sie
unterstützen Kunden, um deren Prozesse effizienter zu
gestalten, Kosten zu reduzieren und die Qualität sowie
den Lieferservice zu erhöhen.
Unternehmensberatung und Umsetzung aus einer
Hand. Die Connion Berater und Interim Manager
haben alle unternehmerische Erfahrung und liefern
dadurch nicht nur brillante, sondern auch umsetzbare
Konzepte. Fokus: Corporate Development

Stefan Paul
Ihr Ansprechpartner:
Stefan Paul
Geschäftsführer, Diplom-Ingenieur
Geboren 1966
Zur Person
Themen- & Branchenschwerpunkte
 Automotive, Maschinen-/Anlagenbau, Industriedienstleister
 Internationalisierung, Strategieentwicklung/BSC
 Controlling, Finanzen & Cash Management
 Operational Excellence, Qualitätssysteme
 Produktentstehungs- und Innovationsprozesse
 Target Costing
 Restrukturierung, Sanierung
 ERP-Einführung (z.B. SAP R/3 )
Sprachen

Stefan Paul
Berater- & Interim-Managerprofil:
Stefan Paul
Projekterfahrung (Auszug)
 Aufbau eines neuen Standorts in Mexiko
einschließlich Fertigungsverlagerung und Aufbau
Transferpreiskonzept
 Implementierung & Optimierung von Steuerungs- /
Controllingsystemen (Automotive Tier 1 Lieferanten)
 Restrukturierung eines Geschäfts hinsichtlich
Qualitäts- und Finanzperformance mit Schwerpunkten
in Fertigung, Produktentstehung, Einkauf
 Entwicklung einer Marktstrategie für elektronische
Komponenten in Südamerika
 Mehr als 20 Prozessoptimierungsprojekte, z.B.
• Life Cycle Costing
• Produktentstehungsprozess & PLM
• Variantenreduzierung
• Logistikprozesse (Automatisierung, Revisionssicherheit,
Durchlaufzeitreduzierung)
• KRP, Änderungscontrolling (F+E),
Qualitätssystemoptimierung, KVP Einführung
Beruflicher Werdegang
2010
2008 – 2010
2006 – 2008
1994 – 2006
1987 – 1993
Beratung & Interim-Management
Principal, Horváth & Partners
CEO Continental Automotive Systems,
Brasilien
Verschiedene Stationen in der
Automobilindustrie (Tier 1) in Brasilien,
Deutschland, Mexiko, USA:
• Projektmanagement , IT Leitung
• Geschäftsbereichs- &
Konzerncontrolling
• CFO
Studium Maschinenbau an der TU
Braunschweig (Schwerpunkte: Werkstoffe,
Fertigungstechnik & Organisation)

Stefan Paul
Inhalt

Stefan Paul
Berater- & Interim-Managerprofil:
Stefan Paul (Industrie- und Beratungserfahrung)
Studiendesign und Durchführung
o Automotive, Anlagenbau
o Internationalisierung
o Controlling,
Strategieentwicklung/BSC,
Cash Management
o Operational Excellence,
Restrukturierung, Sanierung
o SAP R/3 Einführung
Innovation in der Krise:
Identifikation von Stellhebeln zum
erfolgreichen Meistern der Wirtschafts-
krise
Operational Excellence:
Maßnahmen und deren Erfolgsfaktoren
zur Erzielung überragender
Leistungsfähigkeit in Produktion und
Logistik
Veröffentlichungen (Auswahl) Persönliche Referenzen (Auswahl)
Paul, S., Kammel, A. (1993): „Re-
Entry: Aufgabe des Personalmanage-
ments multinationaler Unternehmen“
Paul, S., Sauter, R. (2009): Durch-
starten in der Krise. Forschung und
Entwicklung zwischen Kostenschraube
und Innovationsdruck
Paul, S., Sauter, R. (2010) in
Perspektiven des Innovationsmanage-
ments 2009 (Hg. Gleich/Russo)
 Stefan Kerscher, TRUMPF Werkzeugmaschinen:
“Stefan Paul arbeitet sehr zielorientiert und hat auch den
Blick für Details…“
 Marcos T. Martins, CONTINENTAL Brasilien:
„Excellent strategic thought aside and extremely accurate
analytical skills are perfectly joined in Stefan…”
 Paul Huerta, GEDAS México:
“Stefan is a multicultural manager with the ability to create
motivated and goal-oriented teams. The improvements
driven by technology and business processes were
notorious during his assignment to the Mexican Plant…”
 Dr. Andreas Renner, HORVÁTH & PARTNERS:
“…Herr Paul verstand es, seine Mitarbeiter zu hohen
Leistungen zu führen…”
 Ulrich Kolzenburg, GIESECKE & DEVRIENT:
“…Dabei sorgte er mit einem zielorientierten und stringenten
Vorgehen dafür, in kürzester Zeit zu einem Ergebnis zu
kommen, das für die Firma passt."
Weitere Kunden:

Stefan Paul
Zusammenfassung ausgewählter Referenzen
www.controlling-excellence.com 26.06.2013Seite: 26
Strategie & Innovation Prozess Exzellenz
Controlling & Finanzen
Restrukturierung & Sanierung
 Automobilzulieferer Metallverarbeitung
 Automobilzulieferer Karosserieteile
 Automobilzulieferer Kunststoffteile
 Büromaterialhersteller
 Maschinenbauer Metalltechnik
 Unternehmen der Umwelttechnik
 Hersteller von Elektromotoren
 Unternehmen der Wasserschutztechnik
 Maschinenbauer Filtertechnik
 Unternehmen der Verfahrenstechnik
 Unternehmen der Prozesstechnik Gießerei
MATTES & AMMANN ®

Stefan Paul 26.06.2013Seite: 27www.controlling-excellence.com
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Stefan Paul
Alexander-Fleming-Str. 65
74321 Bietigheim-Bissingen
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