Change Management Abendvortrag 2010-09-01

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Abendvortrag bei der oose Innovative Informatik GmbH am 1.9.2010 über das Thema Change Management.
Inhalt:
Motivation von Veränderungen, Theorie zu Veränderungen, Grundlagen zu Change Management

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  • Veränderungskurve nach „Emotionen im Visier: Neue Wege des Change Managements“ von Stephan Roth in: OrganisationsEntwicklung, Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management, 2000, Heft 2 (basiert auf „Die fünf Phasen des Sterbens“ von Elisabeth Kübler-Ross, s. http://de.wikipedia.org/wiki/K%C3%BCbler-Ross, [Original von 1969 „ On Death and Dying“ ])
  • * 28. November 1907 in Rom; † 26. September 1990 ebenda; eigentlich Alberto Pincherle war ein italienischer Schriftsteller.
  • Change Management Abendvortrag 2010-09-01

    1. 2. Innovationssprünge in der Informatik und Telekommunikation Verknappung der Ressource Zeit Interkulturelle Zusammenarbeit in einer globalen Ökonomie Verknappung der Ressource Geld Dramatische Steigerung der Komplexität K. Doppler, 1994/2005, campus Verlag, „Change Management“ Rahmenbedingungen und Motivation
    2. 3. Ordnungsebene n Ordnungsebene n+1 Übergang Stabil vs. Veränderung Größere Anforderungs-änderung im Projekt Projekt wird aufgelöst Neuer Projektleiter Projektleiter im Urlaub Beispiel Orga-Veränderung jede Störung führt zu einem neuen (stabilen) Zustand kehrt nicht mehr in den ursprünglichen (labilen) Zustand kehrt in den ursprünglichen zurück oder geht in einen neuen stabilen Zustand über kehrt in den ursprünglichen Zustand zurück Reaktion Mögliche System-verhalten
    3. 4. <ul><li>Stabiles Funktionieren als Ziel </li></ul><ul><li>Management (Funktionsoptimierung) </li></ul><ul><li>Bekannte Prozesse optimieren </li></ul><ul><li>Erfolg des Erreichten </li></ul><ul><li>Jedes System strebt einen stabilen Zustand an, um handlungsfähig zu sein </li></ul><ul><li>Bereitschaft zum Übergang </li></ul><ul><li>Unternehmertum (Risiko – Chance) </li></ul><ul><li>Prozessmusterwechsel </li></ul><ul><li>Energie in Prozesse, dessen Erfolg noch nicht bekannt ist </li></ul><ul><li>Schmerz des Übergangs </li></ul><ul><li>Verunsicherung ertragen, weil höheres strategisches Ziel </li></ul>Stabil vs. Veränderung
    4. 5. Schock Eigene Erwartungen scheinen nicht erfüllbar Verneinung Selbstschutz durch Verleugnung und/oder Selbstüberschätzung Verstehen Veränderung betrifft mich, Unsicherheit Akzeptanz Veränderung ist da, alte Muster aufgeben „ Tal der Tränen“ Ausprobieren Neue Muster bringen Erfolg und Misserfolg Bewusstsein Ursache-Wirkung von Mustern und Erfolgen Integration Erfolgsmuster werden unbewusst ausgeführt Wahrgenommene Kompetenz Zeit Veränderungskurve
    5. 6. Wahrgenommene Kompetenz Zeit Veränderungskurve - Was ist beeinflussbar?
    6. 7. Schock Verneinung Verstehen Akzeptanz Ausprobieren Bewusstsein Integration Veränderungskurve – Wie kann Management helfen? Mentoring Bestätigung Integration Coaching Unterstützung Bewusstsein Reflektieren Verständnis Ausprobieren Trainieren Ermutigung Akzeptanz Kommunizieren Kommunikation Verstehen Kommunizieren Offenheit Verneinung Informieren Ernst nehmen Schock Aktivitäten des Managements Haltungen des Managements
    7. 8. Phasenverschiebung einer Veränderung Wahrgenommene Kompetenz Zeit Top-Management Mittleres Management Mitarbeiter
    8. 9. Change Management Es geht nicht um „Management“, viel mehr um Unterstützung und Begleitung bei der Veränderung. „ Veränderungsbegleitung“ ? Management?
    9. 10. Unter Veränderungsmanagement (englisch change management) lassen sich alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten zusammenfassen, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weit reichende Veränderung – zur Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen – in einer Organisation bewirken sollen. Definition aus Wikipedia: Definition
    10. 11. Wo Informationen fehlen, wachsen die Gerüchte. Alberto Moravia Informationen und Gerüchte
    11. 12. Projekt Start / Ende Ziel, Auftrag, Inhalt Auftraggeber/ Sponsor Plan, Meilensteine Fortschritts-messungen PL + Team, Projekttreffen Stakeholder Reviews Veränderung als Projekt
    12. 13. Veränderung motivieren, Veränderungsbegleiter „ ins Boot“ holen. Ziel & Nutzen der Veränderung, Veränderungsprojekt aufsetzen, erste Grobplanung Breite Kommunikation, inkl. Plan, Möglichkeit zur Beteiligung einräumen „ Quick-Wins“ erzielen, Veränderungsprojekt durchführen Nachhaltigkeit und Verstetigung sicherstellen Origin: Krüger, Excellence in Change, 2002 Initialisierung Konzeption Mobilisierung Umsetzung Verstetigung Phasen eines Veränderungsprojektes
    13. 14. Strategischer Wandel Organisatorischer Wandel Mentaler Wandel Origin: Krüger, Excellence in Change, 2002 Initialisierung Konzeption Mobilisierung Umsetzung Verstetigung Projektphasen
    14. 15. Origin: Krüger, Excellence in Change, 2002 Auftrag klären Ressourcen vorhanden? Unterstützung vom TOP-Mgt. sichern Beitrag zur Firmen-strategie erarbeiten SWOT, Risiken, Widerstand Zielbild entwerfen Projekt starten Ziel & Nutzen Strategie-workshops Projektplan erstellen Erste Change Agents einsetzen Stakeholder identifizieren Betroffene Bereiche identifizieren Führungskräfte vorbereiten Kommunikations-konzept erarbeiten und starten Multiplikatoren einsetzen Wenn erforderlich, Schulungen beginnen Neue Aufbau-Organisation aufsetzen Evt. Incentive-Schematas anpassen Kick-Off- und Team-Workshops Führungskräfte coachen Aktives Konflikt-management Feedback-Prozess einführen und starten Zukunftsworkshops abhalten Veränderungen transparent machen Erfolge dokumentieren und kommunizieren Veränderungs-Supervision einsetzen Initialisierung Konzeption Mobilisierung Umsetzung Verstetigung Projektphasen
    15. 16. Teambildung Schnittstellenworkshops Ideenwerkstatt Sounding Boards Mitarbeiterversammlungen Fishbowls FAQs Teambildung Transitionsworkshops Kommunikationstrainings Konfliktmanagement Verhandlungstraining Mitarbeiterbefragungen Feedback Strategieworkshops Coaching Systemmodell Kommunikationskonzept Retrospektive Lessons Learned Spiral Dynamics Werkzeugkoffer
    16. 17. Quelle: Dr. Hermann Küster – Detego und Institut für integrales ErfolgsCoaching Beispiel: Spiral Dynamics
    17. 18. Quelle: Dr. Hermann Küster – Detego und Institut für integrales ErfolgsCoaching Beispiel: Spiral Dynamics
    18. 19. Führungsstile Unternehmenskultur als Messgröße Quelle: Dr. Hermann Küster – Detego und Institut für integrales ErfolgsCoaching Beispiel: Spiral Dynamics
    19. 20. Benötigte Handlungslogiken Unternehmenskultur als Messgröße Quelle: Dr. Hermann Küster – Detego und Institut für integrales ErfolgsCoaching Beispiel: Spiral Dynamics
    20. 21. Mitarbeiter Sounding Board Mitglieder Change Agent Sponsor Board Themen sammeln und berichten Themen sammeln in SB-Meetings Präsentiert Themen dem Board und dem Sponsor. Fortschritt festhalten und ggf. Coaching Informiert über Maßnahmen und gibt Antworten Board verifiziert Fortschritt Beispiel: Sounding Board
    21. 22. Mehr zum Thema: Nächster Termin: Freitag, 24. September 2010 www.it-camp.de Neues Produkt: Veränderung initiieren www.oose.de/top-produkte/veraenderungen-initiieren.html Seminar: Agiles Change Management www.oose.de/soft/training/change_changemanagement.html

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