4. Beispiel
Entwicklung einer IT-Strategie
für Ihr Unternehmen ...
Geschäftsstrategie
IT-Strategie
Erfolgsmessung
Policy – Strategy
Projektplanung
Detailplanung - TÖMOZ
4
5. Strategische Aufgaben
Geschäftsmodell und Geschäftsprozesse
IT - Strategie aus Unternehmenszielen
ableiten
Festlegung von Prioritäten
Ist – Analyse, Festlegen von
Optimierungspotenzialen
Soll - Konzeption
Weiterverfeinerung IT –Strategie
5
7. IT Governance
IT Planung,
Implemen-
tierung und
Betrieb
(Delivery &
Support)
Performance
Measurement
(Monitoring)
Strategische
Ausrichtung
der IT
(Zielplanung)
Risk-
management
7
IT Strategieplan
Analyse
& Doku-
menta-
tion der
IT-
Prozesse
Risikobewertung,
-maßnahmen
IT-Richtlinien
IT –
Nutzen /
Wert /
Kosten
Berichte
Rahmenbedingungen,
Wertvorstellungen
Vorstand, GF Fachbereiche
Strat.
Vorgaben,
Budget-
rahmen
Geschäfts-
und
fachliche
Anforde-
rungen
IT Governance:
strategie- und
wertorientiertes
IT-Management
8. Schichtenmodell der IV
8
Informierter, motivierter Anwender
Gespeicherte Informationen
Anwendungen
SW Pakete
System-SW
Firmware
HW / Betriebs-
system
Noch nicht beliebig
austauschbar
Basissystem
(austauschbar)
10. Die Entwicklung
einer IT-Strategie
„Wozu brauchen wir eigentlich die IT?“
„Was machen die überhaupt in der IT?“
„Die IT ist viel zu teuer, kann man das
nicht auslagern und billiger machen?“
10
11. Strategische Aufgaben des
Informationsmanagement
Produkte
Prozesse
IV ist oft Auslöser der Innovation
„Blick über den Tellerrand“
Prozesse und nicht Aufbauorganisation
Konzentration auf relevante Prozesse
Nutzenorientierung zur Ausrichtung der Prozesse
Top – Down: Strategie - Prozess IT-System
Process Owner
Aber: Nicht alles ist in Prozessen abbildbar!
Einbindung in die Umwelt
11
12. Auslöser für Planung
Technologie
„E-Business“, …
Konsolidierung
„Kostensenkung“, „Integration“, …
Probleme
zu lange Entwicklungszeiten,
Integration in existierende Systeme,
Anstieg der IT – Kosten,
blockierte strategische Vorhaben
…..
12
15. IT-Strategie und
Geschäftsstrategie
Keine Geschäftsstrategie ohne Prüfung der
Realisierbarkeit in der IT
Komplexe Fragestellung: Integration der
IT-Applikationen (Lieferanten?!)
Gesamtstrategie: Mitarbeiter, Kunden,
Produkte, Vertrieb, Finanzen und IT
IT-Strategie immer nur im Rahmen der
Gesamtplanung
IT-Strategie - Applikationsstrategie -
Infrastrukturstrategie
strategische Sicht: Infrastruktur ist viel
kritischer als einzelne Applikation
15
16. IT-Strategie und
Geschäftsstrategie
Planungsverständnis ändern
Geschäftsstrategie IT-Strategie
Integration IT-Applikationen nicht trivial
Applikations- / IT-Infrastrukturplanung
Neuentwicklung laut Infrastrukturleitlinien
Neue Applikationen können zu grundlegend
neuer Infrastrukturstrategie führen
Aber: Infrastruktur ist viel häufiger
Hindernis für schnelle strategische Erfolge
als einzelne Applikation
16
17. Five Essential Metrics
For Managing IT
relevant to the business,
most impact on business
investment alignment to business strategy
business value of IT investments
IT budget balance
service level excellence
operational excellence
17Craig Symons, Forrester Research
18. MEASURE RELEVANCE
AND BUSINESS IMPACT
No relevance to the business
(IT-centric, focused on technologies)
business can´t understand
business typically focuses on
cost(reduction)
Understandable and relevant to
business executives
Connected to business outcomes
18Craig Symons, Forrester Research
19. 1: Alignment Of IT Investments
To Business Strategy
Clearly articulate the strategic themes
Differentiate mandatory investments
from discretionary ones
Show the level of investment by
strategic theme
Communicate the expected return of
the portfolio
19Craig Symons, Forrester Research
21. 2: Cumulative Business
Value of IT Investment
measure and communicate the
value of IT investments by
looking at the cumulative return
of the entire portfolio
show the maximum value
show the actual value
show that not all projects are equal
21Craig Symons, Forrester Research
23. 3: IT Spend Ratio —
New Versus Maintenance
23Craig Symons, Forrester Research
24. 4: Critical Business
Service Availability
Customer satisfaction survey results
IT performance against SLAs
24Craig Symons, Forrester Research
25. 5: Operational Health
Dial-tone reliability of IT services
Safe and secure systems and networks
Crisp and consistent project execution
25Craig Symons, Forrester Research
26. Recommendations
TAKE THE CUSTOMER-CENTRIC VIEW
Assume an outward-looking perspective
interview key IT stakeholders
understand their current perception of IT
what they expect or need from IT
review draft scorecards
Develop internal metrics
26Craig Symons, Forrester Research
29. The context
Applications portfolio describes the applications
and their ability to support today´s and
tomorrow´s needs
Human factors point out the current and the
future needs in terms of skills, education and
training as well as the consistency with
organizational needs for humans working in and
with the system
Services as basic services and advanced services
offer the ability to implement applications using
those common services and to grant inter-
operability and a “harmonized” over-all-system
29
30. The context (2)
Economics describes the decision process and
its impact on system´s ability to meet its
objectives based on the dynamics of the
market
Organizational aspects analyze the readiness
to cover needs of the system and the
capability to support human assets to fulfill
their tasks in adequate manner
Techniques analyzes and describes the degree
of sufficiency, simplicity and conformity with
standards
30
38. Anmerkungen zu
Personalmanagement
typische Fehler (1)
Unterstützung durch erste Führungsebene
nicht ausreichend
U-Strategie durch IT-Strategie nicht gut genug
nachgebildet
Maßnahmen zu formal und mit fehlendem
Augenmaß
Individuelle Situationen nicht ausreichend
berücksichtigt
Ungewollte Austritte gefährden Umsetzung der
Strategie
38
39. Anmerkungen zu
Personalmanagement
typische Fehler (2)
Bei Trennungen Rückwirkungen auf
verbleibende Mitarbeiter nicht beachtet
Sinn des beruflichen Handelns nicht
ausreichend erläutert
Integration neuer Mitarbeiter erschwert
Veränderungsprozess ohne klare Führung
erschwert kreative Lösungsentwicklung
fehlende Abstimmung und Harmonisierung
schlechte Prozessqualität
Unternehmenserfolg gefährdet
39
41. Service-Level-
Agreements (SLA)
„An Agreement between the computing
service provider and the user quantifying
the minimum acceptable service to the
user“
Messbarkeit
Rechte und Pflichten für Servicegeber und
Servicenehmer
dokumentiert Serviceparameter, Kennzahlen und
Zielwerte
beschreibt Messverfahren
legt Change Prozeduren fest
definiert Gültigkeitszeitraum
individueller Vertrag
41
42. Service-Level-
Agreements (SLA)
IT und IT-Kunden in den Fachbereichen (z. B. Help
Desk)
zwischen IT-Abteilungen (z. B. Anwendungsbetreuung
und Server-/Netzbetrieb)
Outsourcing-Partner und IT-Organisation
Call-Center (Kunde - innerhalb - externen Dienstleister)
ECommerce
Shop-Betreiber und Kunden (Verfügbarkeit des Shops,
Ladezeit für kritische Web-Pages, Reaktionszeit auf
eingehende E-Mails, etc.)
Shop-Betreiber und Internet-Service-Provider
42
43. Service-Level-
Management ist…
„... eine disziplinierte, proaktive Methode,
um angemessenen ITService (Performance,
Verfügbarkeit) an alle Anwender zu liefern
und das Zusammenspiel mit Geschäfts-
prozessen und akzeptablen Kosten zu fördern“
(Rick Sturm, Foundation of SLM).
„Service-Level-Management ist der Prozess
zur Steuerung der IT-Service-Qualität auf
Basis kundenorientierter Leistungsmerkmale“
43
44. IT-Prozessmodell
Innovationsebene - Prozessvorgaben
Neue Technologien, Markt und Mitbewerber,
Geschäftsziele, Produkte, Behörden
Effektivitätsebene – Analyse und Planung
Erfüllung der Zielvorgaben? Redesign / radikal
neue Geschäftsprozesse
Effizienzebene – Überwachung & Regelung
Soll / Ist Vergleiche und notwenidige Korrekturen
Monitoring und Controlling
Leistungsebene – Leistung & Service
Menschen, Methoden und Hilfsmittel
Service-Levels (Zeit, Kosten, Quantität und
Qualität)
44
45. Strategieprozess (1)
klassische Definition (Brockhaus)
„... der Entwurf und die Durchführung eines
Gesamtkonzeptes, nach dem der Handelnde in der
Auseinandersetzung mit anderen ein bestimmtes Ziel zu
erreichen sucht, im Gegensatz zur Taktik, die sich mit den
Einzelschritten des Gesamtkonzeptes befasst.“
Moderne Definition
Ständiges Bestreben, die Initiative zu behalten
Immer nur ein Ziel angehen, die Aufgaben sequentiell
abarbeiten
Sich auf die eigenen Kern-Kompetenzen konzentrieren
Vermeiden langer, hingezogener Projekte
45
46. Strategieprozess (2)
Nachhaltige Zielverfolgung
Adaption und Nachregeln
Unternehmen und die IT entwickeln Ziele und Strategien
im Dialog
Zielerreichung über Indikatoren messbar
Indikatoren und Zielwerte zu Beginn festlegen
Danach regelmäßig prüfen und weiteres Vorgehen
bestimmen
muss eigene Veränderung definieren und bewerkstelligen
können
Doppelprozess
planen, erstellen, autorisieren, implementieren, leben
(verändern?!)
46
50. criteria
Fitness: does it follow the well
defined key criteria?
Result: can the result be delivered
inside our system (technical,
organizational and human
resources)?
Support: will the result be accepted
because of sufficient support?
50
51. Verify whether
a possible solution
fits to the original needs, does
not collide with other key
criteria, still fulfills the generally
desired output and does not
force additional impact. It has
to produce added value
51
52. Verify whether
a possible solution
does not go beyond the scope of
our system but still produces
innovation and supports best
practice and benefit
and is well understood by all
parties and therefore changes
are supported and accepted
52
61. Beispiel
Wer?
Welches Unternehmen
Gremien, Personen
Was?
Integration, neues …,
wirtschaftlich, rechtlich, technisch, ...
Wo?
EU, CEE, AT, …
61
62. Zweiter Schritt
Zielfindung und –spezifikation
Unternehmen
Mitarbeiter
Umwelt
Vorgehen
Gesamtziele finden und spezifizieren
Abhängigkeiten und Abfolgen
Kenngrößen zur Erfolgskontrolle
62
63. Beispiel
Ziele
Umsatz steigern / Kosten senken
Marktanteil ausbauen
Jobs erhalten / ausbauen
Rechtliche / ökonomische / politische
Bedingungen
…..
Vorgehen
Gesamtziele in Matrix abbilden
Abhängigkeitsgraphen
Metriken
63
65. Beispiel
Integration zu einem Gesamtsystem,
neues … einführen, …
Zentrales / Verteiltes System,
Aufgabe - Kompetenz – Verantwortung,
Budgetrahmen
Lösungsstrategien:
make or buy
Abhängig davon konkrete Projektvorgaben
65
66. Dritter Schritt
detailliert
Was genau soll gemacht werden?
Welche Möglichkeiten haben wir?
Welche Risken drohen?
Wie die Lösung in Angriff nehmen?
Wie lange wird es dauern?
Welchen Aufwand wird es machen?
nicht zuletzt: wie geht es weiter?
66
67. Beispiel
Wirklich genaue funktionale Festlegungen
Alternativenstudie - es gibt immer noch eine
zusätzliche Möglichkeit!
Risken auflisten und bewerten:
Scheitern, Kostenüberschreitung,
richtige Antworten für falsche Fragen, ...
Vorgehensplan, Zeitplan, Meilensteine,
Verantwortungen, Abhängigkeiten, ...
Erste grobe Kostenschätzung
Weitere Schritte
67
68. Projektmanagement
Ein Projekt ist ein Konstrukt,
mit dem
in einer bestimmten Zeit
bis zu einem bestimmten
Zeitpunkt mit bestimmten
Ressourcen
ein bestimmtes Ziel
erreicht werden soll.
68
70. Projekte
sind also sichtbar und transparent;
heben sich vom Alltag ab;
sind eine Herausforderung;
hören einmal auf, erfolgreich oder
erfolglos;
sind exponiert und sichtbar
Erfolg oder Misserfolg steht erst nach
Projektende fest
70
71. Aufgaben Projektleiter
Führung des Teams
Projektziele und Erfolgskriterien mitformulieren
Kennzahlen und Maßsysteme für Projekterfolg
Implementierung der Projektorganisation
Vergleich Projektpläne mit den Ergebnissen
Resultate interpretieren, entscheiden, steuern
Projektberichte und adäquate Dokumentation
„Vermarktung“ des Projekts
Nutzung der Erfahrungen und Synergien
71
75. Projektstrukturplan
zur Leistungsplanung 1
Arbeitspakete auflisten:
Zusammenhang Projektziele und
Projektdefinition
Gliederungsstruktur für zweite
Detaillierungsebene
Phasengliederung des Projekts
nach Ergebnis -Teilen (Objektgliederung)
nach Ergebnis – Funktionen
(Funktionsgliederung)
nach Beteiligten (Umfeldgliederung)
75
76. Projektstrukturplan
zur Leistungsplanung 2
Auswahl einer
Gliederungsstruktur für weitere
Detaillierungsebenen
Ziel:
Den Arbeitspaketen Termine,
Kosten, Verantwortliche und
Fortschrittsmessung zuordnen
76
77. Qualitätsplan zur Fest-
legung der Anforderungen
Identifikation von Qualitätskriterien
Entwicklung von Meßsystemen
Qualitätskriterien überprüfbar machen
Definition der Organisation der QS
Verantwortlichkeiten, Termine
Abstimmung im Team und mit
Entscheidungsträgern
Abstimmung mit dem Auftraggeber
und mit dem betroffenen Umfeld
77
78. Weitere Pläne
Ablauf- und Terminplan zur
Vereinbarung von Fristen und Zeiten
Terminlisten, Balkenpläne, vernetzte
Balkenpläne oder Netzpläne
Ressourcenplan
Kostenplan
Finanzplan
78
80. Projektsteuerung
Leistung, Qualität, Termine und
Kosten
steuern und überwachen
Wozu?
Koordination und Überwachung der
Projektpläne
Rechtzeitiges Erkennen von
Abweichungen
Entwicklung und Umsetzung von
Steuerungsmaßnahmen
80
89. Inhalte des
Projekthandbuchs 2
3. Gestaltung der Projektorganisation
3.1 Beschreibung der Rollen und Teams
3.2 Graphische Darstellung der Projektorganisation
3.3 Aufgaben- und Verantwortlichkeitsverteilung
4. Projektplanung
4.1 Terminplanung
4.2 Ressourcenplanung
4.3 Projektkostenplan
89
90. Inhalte des
Projekthandbuchs 3
5. Qualitätsmanagement
6. Risikomanagement
7. Projektinformationswesen und
-kommunikationssystem
8. Projektadministration und
-dokumentationssystem
9. Projekt - Controllingsystem
90
91. Projektrevision
punktuell und nachgelagert
Darstellung der bisherigen Mängel
im Managementprozess,
Dokumentation der
ordnungsgemäßen Vorgangsweise,
Nutzung der Erfahrungen für
zukünftige Projekte,
Projektabrechnung
91
92. Empfehlungen
Zieländerungen
Projektorientierte Ziele und Subziele
ändern sich
ABER: So etwas wie unwesentliche
Zieländerungen gibt es a priori nicht
Jeden Änderungswunsch auf Einfluss auf
die Projektplanung hin untersuchen
Peinlich genau dokumentieren!
92
94. Projektorganisation
Gremien 2
Projektleiter:
Operative Leitung, Zielerreichung Kosten
und Termin, Ansprechpartner, Zugpferd,
Briefkasten...
Projektmitarbeiter:
Informationsbeschaffung, Konzeption und
Realisierung
(Teil) Projektgruppen für Teilaufgaben
spezielle Gruppen: Systembauer, Nutzer
und Betreiber
Externe Spezialisten, Berater 94
95. Spielregeln
Projektleiter ist nur Projektleiter
Benutzer vertritt nur seine Interessen
Technische Funktionen (wie QS, tech. Koord.
etc) können in Personalunion besetzt werden
Aufgaben müssen zu den Personen passen
Mitarbeiter nach Subzielstruktur auswählen
Aufgaben immer konkret Personen zuordnen
Alle Aufgaben für Jeden schriftlich festlegen
95
96. Checklist
Projektplanung 1
Projektziel für alle klar machen
Subzielstruktur aufstellen,
Termine fixieren
Projektorganisation festlegen
Problembereiche besonders genau
planen
Qualitätsplan erarbeiten
Ressourcenplan und Kostenplan
aufstellen
96
97. Checklist
Projektplanung 2
Pläne mit Auftraggeber abstimmen
Schreiben Sie nieder, was der
Auftraggeber zuliefern muss
Sagen Sie, was Sie unbefriedigend
oder beunruhigend finden -
schlagen Sie aber sofort Lösungen
vor
97
98. Checklist
Projektplanung 3
Mit allen Involvierten sprechen
Alle (wirklich alle!) Unterlagen lesen
Legen Sie eine formelle
Vorgangsweise für Änderungen fest
Dokumentation braucht mehr Zeit
als Sie annehmen
98
99. Abschlussarbeiten
Übergabezeitpunkt und -modalitäten klar
festlegen
Manöverkritik
Zielerreichung prüfen
(insbesondere Nutzen / Kosten)
Lerneffekt? Wartung der Projektresultate
aber auch für ähnliche Projekte in der Zukunft
Abschlussfest
Beurteilung nach einem Jahr (Revision)
99
100. IT Projekt
100
Ziele – Subziele
Bedingungen
Konkretisierungen
Messbare Teilziele
Alternativenplan
Vorgehensplan
Zeitplan
Personalplan
Kostenplan
104. Realisierung
Entwurf TOP DOWN
Geschäftsmodell: Anwendungsbereiche,
Prozessbeschreibung, Gültigkeitsbereich
und strategische Vorgaben
Zukunft: Lebenszyklus Produkte und IT-
Systeme
Sicherheit vor Ausfall, Sabotage oder
Irrtum
Offenheit: Integrieren noch
unbekannter Anwendungen
Qualität: Richtlinien, Messgrößen,
Verfahren 104
105. Realisierung Konstruktion
BOTTOM UP
Abläufe: Programme - Geschäftsprozesse
Programmbeschreibung, Kommentar
Benutzerdokumentation
Vorbereitung - Beschaffung - Bereitstellung
Information und Schulung
Betreuung
Alternativ-Konzept
Betrieb
105
106. Beispiel
(was haben wir bereits)
Unternehmen: Wer, Was, Wo:
Ziele:
Vorgehen:
Globale Vorgaben und Details
Lösungsstrategien -> Projektvorgaben
funktionale Festlegungen
Alternativenstudie
Risikoanalyse
erste grobe Kostenschätzung
Weitere Schritte
also einen Projektauftrag
106
109. Beispiel
Zusammenfassungen
1. Überblick
(Aufgabenstellung, Zusammenfassung Ergebnisse,
„Management Letter“)
2. Das Unternehmen
(„Wer sind wir“, Organisation, einige Kennzahlen, ...)
3. Globale Ziele und daraus abgeleitete
Maßnahmen
(Ziele, Abhängigkeiten, Metriken)
4. Angestrebter Zielzustand für die IT
(Rahmenbedingungen, Vorgehen, Zeit- und
Budgetrahmen) 109
111. Policy - Strategy
Policy - A plan or course of action,
intended to influence and determine
decisions, actions, and other matters
Strategy - The general deciding
process of “where are we now” and
“where do we want to go”
Strategic direction – Explains the
future vision by clearing the needs and
“what should be done” to make the
vision become the real situation
111
112. Strategie schön und gut
aber alles ändert sich
Ziele vom Top-Management getragen
Entwicklung von allen MA
mitgetragen
Alle informieren und beteiligen
Konflikte bearbeiten
Prozess andauernd
Lernprozess
Vom Leitbild zur Strategie
112
115. Unternehmensstrategie und
Key Business Driver identifizieren
Key Business Driver übersetzen
Strategie in ein Set steuerbarer Ziele
wolkige Absichtserklärungen
erfolgstreibende Faktoren
jeder Fachbereich ergänzt und bewertet
externen Moderator einbinden
ein mal jährlich abstimmen
115
Innovationsprozess 1
116. Gestaltungsraum ableiten
Aus Vorgaben Unternehmensstrategie
Raum für Innovationsmaßnahmen in der
IT ableiten
ergänzende operative Anforderungen
aus dem Betrieb der vorhandenen IT
Landschaft
Planungshorizont (kurz-, mittel- und
langfristig wie Unternehmensstrategie)
116
Innovationsprozess 2
117. Ideen zusammentragen und
Lösungskonzepte formulieren
Kommunikation mit den Fachbereichen
wechselseitige Beeinflussung der
geplanten Maßnahmen feststellen
Filtern durch:
ökonomisch grundsätzlich machbar
Kriterien der Key Business Drivers
Abgleich mit Architektur-Standard
Komplexitätssteigerung vermeiden
117
Innovationsprozess 3
118. Machbarkeit analysieren und
Nutzen / Kosten – Relation bewerten
finanzielle Vorgaben einhalten
Mindestziele und weitergehende
Konsequenzen
Einordnung in den Gesamtarchitektur-
Kontext
Übergreifende Bewertung
118
Innovationsprozess 4
120. Marketing
„Tue Gutes und rede darüber“
Neue Softwarelösung schafft zunächst
Verunsicherung
Stakeholder stellen kritische Fragen an
IT – Entscheider
Kommunikationsmaßnahmen planen
Informationsprozess in Richtung
Anwender und Stakeholder
120
Innovationsprozess 6
121. Realitätsnahe Tests durchführen
parallel zum Tagesgeschäft!
Es gibt problematische Methoden
Folgekosten!
Migrationsplan
Testdurchführung erzeugt
Power User
121
Innovationsprozess 7
122. Going live
Effektivität der neuen Lösung prüfen
Laufend auf Veränderungen der
Geschäftsfälle prüfen
Organisationswandel
Anwendungsverantwortliche
Rückkoppelung operativer
Optimierungsanforderungen in den
strategischen Planungsprozess
122
Innovationsprozess 8
128. Vom Datenfriedhof zu
Managementinformation
Darstellung von Information
Gestaltung, Verdichtung,
Ausnahmesituation
Weiterleiten von Informationen
Verknüpfung von Informationen
Aufbewahren von Informationen
Qualität, Organisation, Sicherheit,
Ballast
128
132. Budgetierung
Voraussagen und Steuern der
Ausgaben und Einnahmen
periodischer Planungszyklus um
Etats zu erstellen
täglich notwendige Überwachung
132
133. Leistungsabrechnung
Dienstleistungen korrekt verrechnen
Kosten bewusst machen
Für Überprüfung der IT Services
Investitionen und Betriebskosten planen
Wie?
alle IT – Kosten aufteilen (z.B. Umlage)
nur die direkt zuordenbaren Kosten rechnen
IT - Kosten als gottgegeben hinnehmen
133
134. Kostenrechnung in der IT
Aufwand und Investitionen nachweisen
Mehr- oder Minderverbrauch aufzeigen
Entscheidungen adäquat zum
Geschäftszweck treffen
verlässliche Pläne und Budgets
erstellen
Kosten für entgangenen Nutzen
aufzeigen
134
136. Kostenfaktoren
Fixkosten
nicht direkt durch das Geschäft beeinflusst
(Miete, fixe Gehälter, Lizenzen, Wartung ...)
Variable Kosten
folgen Änderungen in der Geschäftstätigkeit
(Verbrauchsmaterial, Telekom Gebühren,
Kosten für Fremdfirmen ...)
136
137. Kostenfaktoren 1
Direkte Kosten
spezifischer Abteilung oder
konkretem Service zuteilen
(spezielle Anwendungs SW, dedizierte
HW, spezielle Support Teams ...)
Indirekte Kosten
mehrere Abteilungen / Services
(Management, System Software,
Helpdesk, Netzwerk, ...)
137
138. Kostenfaktoren 2
Investitionskosten
erhöhen Wert der Organisation
(normalerweise die auf ein Jahr
bezogenen Abschreibungen)
Betriebskosten
entstehen im Alltagsbetrieb der IT –
Abteilung (z.B. Personal, Wartung)
regelmäßig wiederkehrend
kurzes Intervall
138
139. Total Cost of Ownership
(TCO)
Identifikation aller Kostenfaktoren
(sowohl direkte als auch versteckte)
Bestimmung der Einzelfaktoren
(Quantitäten)
Daten sammeln; wenn nötig,
Annahmen
Modell für unterschiedliche Szenarien
bilden
Modell überprüfen, Resultat messen,
Modell anpassen
139
140. Activity based Costing
(ABC)
140
Kosten Kosten
verursacht von
Aktivitätenverursacht von
Produkten
verursacht von
Produkten
Traditionelle Kostenrechnung Activity Based Costing
141. Nutzen und Kosten 1
„harte“ Faktoren (in Geld beschreibbar)
Automatisierung spart Personalkosten
besserer Ablauf - besserer Cash Flow
weniger Störungen im Kundenkontakt
weniger Ausschuss in der Produktion
„just in time“ spart Lagerkosten...
141
142. Nutzen und Kosten 2
weiche Nutzen- und Kostenwerte
höhere Kundenzufriedenheit
Moral der Angestellten, berufliche Zufriedenheit
Vertrauen der Aktionäre und Kapitalmarkt
Bedeutung für die Gesellschaft
Bessere Information - bessere Entscheidung
Widerstand gegen Änderungen (Angestellten,
Lieferanten, Kunden)
soziale Unruhe, weil Jobs verloren gehen
...
142
143. Keine Kostenfaktoren
vergessen, wie ...
Kosten für Dokumentation
Kosten für richtiges Testen
Verbrauchsmaterial, Werkzeuge, Services
Datenkonvertierung
Personalfluktuation und Trainingskosten
Kommunikationskosten
administrative Unkosten
Zeit vom Management und von Endbenutzern
Reisekosten,
...
143
144. Mensch
Chancen für den Menschen
Potential und neue Anforderungen
Kreativität, Ausbildung, Motivation,
Flexibilität
Technik ist Hilfsmittel
Neue Arbeitsweisen (Telearbeit, ...)
144
