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Kommunikation als Selbstoffenbarung
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Beispiele für Ambivalenzen in sozialen Systemen
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Integration von Emotion und
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Richtig gelöste Aufgaben
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Sicherung und
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Die Bedeutung der inneren Haltung bei Führungskräften

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Ein entscheidender Erfolgsfaktor eines Unternehmens ist eine optimale Führung.
Menschen mit gut entwickelten Führungsfähigkeiten schaffen es, einer Organisation Identität zu geben und ihre Mitarbeiter durch Inspiration und Wertschätzung zu Höchstleistung und Freude an der Arbeit zu motivieren. Entscheidend dafür ist die eigene Innere Haltung und das Vermögen, eine einladende Kommunikationskultur zu schaffen.

Neuro-Systemisch betrachtet besteht eine Organisation oder ein Unternehmen nicht aus der Hierarchie, die sich üblicherweise in einem Organigramm abgebildet wird, sondern aus den tagtäglichen Kommunikations-und Interaktionsmustern, die die beteiligten Personen – auf Basis ihrer inneren Haltungen – dort initiieren. Im Rahmen von Selbstorganisationsphänomenen entstehen dann funktionale und weniger funktionale Muster, die den unternehmerischen und individuellen Erfolg bestimmen.
Für viele Menschen sind die eigenen Lernerfahrungen von der Bewertung durch Andere geprägt, insbesondere durch Bezugspersonen. Diese erlebten Erfahrungen sind als emotional gekoppelte Netzwerke im Frontalhirn angelegt und bestimmen die eigenen Einstellungen, Bewertungen, Wahrnehmungen und Handlungsmuster. Sie bilden die innere Haltung, die „Brille“, die bestimmt welche Dinge eine Person wahrnimmt und in welchem Maße sie diese mit Bedeutung „auflädt“.

Für eine positive Beziehungsgestaltung zu Mitarbeitern und Kollegen ist es für Führungskräfte daher von besonderem Interesse die eigenen inneren Haltungen und Bewertungen kennen zu lernen und ihre Wirkung auf andere einschätzen können. Denn nur wer sich selbst verstehen kann, weiß, wie er mit anderen in Beziehung treten kann. Darüber hinaus ist es hilfreich Kompetenzen zu entwickeln, mit denen man die für das Verhalten anderer bedeutsamen Haltungen erkennt. Dann kann jede Führungskraft ihre Mitarbeiter oder andere Menschen so ansprechen, bzw. einladen, dass eine offene wertschätzende Haltung entsteht, die durch wechselseitige Rückkoppelungsprozesse auch die Stimmung in der Gesamtorganisation positiv beeinflusst.

Der Vortrag möchte Führungskräften grundlegende Neuro-systemische Modelle vorstellen und so Werkzeuge und Anregungen für eine nachhaltig positive Beziehungsgestaltung geben.

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  1. 1. Page 1 © CULTURE WORK 2015© CultureWork 2013© CULTUREWORK 2015 Karlsruhe, 6.Mai 2015 Dr. Klaus-Dieter Dohne Was bedeutet Kulturintegration für Management und Führung? ̶ Die Bedeutung der inneren Haltung bei Führungskräften
  2. 2. Page 2 © CULTURE WORK 2015 Mit dem Geist der Zeit befinde ich mich in vollständigen Widerspruch, weil er von einer Missachtung des Denkens erfüllt ist… Verzicht auf Denken ist geistige Bankrotterklärung. Wo die Überzeugung aufhört, dass die Menschen die Wahrheit durch ihr Denken erkennen können, beginnt der Skeptizismus… Tatsächlich besitzt der moderne Mensch kein geistiges Selbstvertrauen mehr. Hinter einem selbstsicheren Auftreten verbirgt er eine große geistige Unsicherheit. Ich bin der Zuversicht, dass der aus Wahrheit kommende Geist stärker ist, als die Macht der Verhältnisse. Albert Schweitzer
  3. 3. Page 3 © CULTURE WORK 2015
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  5. 5. Page 5 © CULTURE WORK 2015 ffn „Songverhörer“ „Oma fiel ins Klo Songs“ Die Konstruktion von Wahrnehmung
  6. 6. Page 6 © CULTURE WORK 2015 I believe in miracle Alle lieben MircoEibe lief in mirakel ErwartungshaltungTextverständnis Ei/Al be/le liev/lie in/ben mir/Mir acle/co I believeAlle lieben miracle MircoEibe mirakelin in lief I believe in miracle Alle lieben Mirco Sinnes- organ Hörrinde Asso- ziations- cortex
  7. 7. Page 7 © CULTURE WORK 2015 Definition einer Führungskraft • vertraut sich selbst • entspannt-positives Selbstbild • braucht keine Ego-Prothesen (Macht, Kontrolle, Mitarbeiterzahlen) • weiß mit Enttäuschungen fertig zu werden • kann lächeln • geht freundlich mit sich und anderen um • nimmt sich ernst, aber nicht wichtig DREI KERNBEREICHE: (1) Führen von sich selbst (2) Führen von anderen (3) Führen von Geschäften
  8. 8. Page 8 © CULTURE WORK 2015 Das limbische System und seine unbewussten Bewertungsmuster
  9. 9. Page 9 © CULTURE WORK 2015 Jeder Veränderungsprozess erfordert die Integration zweier Aspekte Limbisches System Dorsolateraler Kortex Lineare Logik (sachlich-rational) Limbisches System Triviale Logik (Notfallprogramme) Bewertung: Entweder-Oder-Modus Orbitofrontaler Kortex Zirkuläre Logik (sozial-emotional) Orbitofrontaler Kortex Dorsolateraler Kortex Integration Ergebnis: variables Verhalten (Sowohl-Als-Auch), Ausbildung von Metakompetenzen entweder – oder stark – schwach aktiv – passiv gut – böse
  10. 10. Page 10 © CULTURE WORK 2015 Kapazität der Aufmerksamkeitsfokussierung mit/ohne Impulskontrolle
  11. 11. Page 11 © CULTURE WORK 2015 Das Gehirn im koherenten Zustand: Zwei-Zyklen-Modell Dilemma/ Ambivalenz Innere Haltung Bewusste Handlung Sicher fühlen Sicher ausführen Klar sehen Sinn finden Potential entfalten Ausgewogen handeln Unbewusste Handlung Innere Ruhe Entscheidungsknoten (Musterunterbrechung - Metakompetenz) Entscheidungsknoten (bewusst üben - Disziplin) Lernzyklus Routinezyklus Zykluswechsel
  12. 12. Page 12 © CULTURE WORK 2015 Die Bedeutung des Kontextes für die innere Haltung und Bewertung MA MA FIRMEN- KULTUR MV
  13. 13. Page 13 © CULTURE WORK 2015 Energiekonkurrenz – Wohin fließt die mentale Aufmerksamkeitsenergie? Aufgabenbearbeitung, Problemlösung 44% mangelnde Rahmung 6% Konflikte und Spannungen im Team 17% fehlende Wertschätzung 7% alte Traumata und Verletzungen 9% zu viel Wettbewerb und Konkurrenz 17% Die Energie fließt dorthin, wo die Aufmerksamkeit liegt, und bestimmt die Handlung.
  14. 14. Page 14 © CULTURE WORK 2015 Erinnerungsspeicher Wohin richten wir unsere Aufmerksamkeit? aktuell erlebte Wirklichkeit individuelle Bedeutungsgebung: Die Energie fließt dorthin, wo die Aufmerksamkeit liegt und bestimmt die Handlung. Erinnerungsspeicher aktuell erlebte Wirklichkeit
  15. 15. Page 15 © CULTURE WORK 2015 Kommunikation als Selbstoffenbarung  innere Bewertungen und Haltungen werden sichtbar  welche Dinge Geschichten werden fokussiert?  besonders offenbarend sind Bewertungen über andere Kommunikation ist immer eine Form von Selbstoffenbarung! In Führungsbeziehungen (und Beziehungen überhaupt) gibt es keine lineare, eindeutige Verständigung:  Bedeutung der Botschaft bestimmt der Empfänger, niemals der Sender (der Köder muss dem Fisch schmecken, niemals dem Angler)  Gehirn und neuronales Nervensystem sind ein geschlossenes System  dieses operiert geschichtsabhängig  Erfahrungen, die unter die Haut gingen
  16. 16. Page 16 © CULTURE WORK 2015 Führen von sich selbst: Die eigene innere Haltung kennenlernen  Worauf „springe ich besonders an“?  Was ist emotional für mich bedeutsam?  Was sind meine Handlungsmuster?  Wo bin ich „verführbar“?  Stimmen meine Bewertungen mit denen der anderen überwiegend überein?
  17. 17. Page 17 © CULTURE WORK 2015
  18. 18. Page 18 © CULTURE WORK 2015 Führungskraft Mitarbeiter Fürsorge Loyalität ?
  19. 19. Page 19 © CULTURE WORK 2015 Förderung der Wissensunabhängige Kompetenzen Motivation Flexibilität Orientierung nach Innen und Außen Impulskontrolle Frustrations- toleranz Problemlösungs- orientierung Kontakt und Wirkung Empathie SACH- UND FACHKOMPETENZ METAKOMPETENZEN: wissensunabhängige Kompetenzen
  20. 20. Page 20 © CULTURE WORK 2015 Rückfall in frühkindliche Muster in Bewertungssituationen Bewertungs- situation heute Frühere Bewertungs- erlebnisse aktiviert
  21. 21. Page 21 © CULTURE WORK 2015 Jeder kommunikative Akt ist nur Selbstoffenbarung und Projektion  Radikaler Konstruktivismus: Jeder erschafft seine eigene Wirklichkeit selbst.  Die menschliche Wahrnehmung sucht nach Bekanntem im Außen – eigene innere Anteile werden in anderen wahrgenommen. Kollege Führungs- kraft Ausbilder
  22. 22. Page 22 © CULTURE WORK 2015 „Die erfolgreichsten Teams sind die, welche von selbst nie auf die Idee gekommen wären, zusammen zu arbeiten.“
  23. 23. Page 23 © CULTURE WORK 2015 Worauf reagieren wir besonders aufmerksam? Pränatale Lernerfahrung -> Potenzialentfaltung Ambivalenz Neugiersystem Autonomie Wachstum Entfaltung eigener Potenziale Beziehungssystem Nähe Verbundenheit Zugehörigkeit Geborgenheit
  24. 24. Page 24 © CULTURE WORK 2015 Menschen sind bipolar gebaut – Beispiele für Ambivalenzen in sozialen Systemen Autonomie Zugehörigkeit Risiko Sicherheit Quantität Qualität Nichtveränderung Veränderung Beziehungsebene Logik und Sachebene Veränderung Beibehaltung des Status Quo Das richtige Maß finden zwischen Besitzstandswahrung und Musterbruch!
  25. 25. Page 25 © CULTURE WORK 2015 Zugehörigkeit und Bindung an das Unternehmen enge, langfristige Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen sichern Stabilität Eine nachhaltig autonome Aufstellung des Mitarbeiters (z.B. durch eigenständige Fortbildungen etc.) Autonomie und Selbstverwirklichung beide Seiten profitieren MitarbeiterFührungskraft Führungsbeziehung ist Wechselbeziehung
  26. 26. Page 26 © CULTURE WORK 2015 Entstehung unterschiedlicher Kommunikationsmuster Zugehörigkeit Autonomie  harmonisierende Sprache  „wie ein Politiker“  Loyalität zur Beziehung steht im Vordergrund  Autonomie wird abgewertet oder heimlich gelebt  Strenges Bewertungssystem sich selbst und anderen gegenüber  klare, eindeutige Sprache  Sachebene wird betont  Loyalität der Problemlösung gegenüber  Nicht gut emotional einschätzbar, wenig Sicherheitssignale für andere
  27. 27. Page 27 © CULTURE WORK 2015 Ambivalenz-Balancierung in sozialen Systemen Beschwichtiger Botschaft: „Es ist alles meine Schuld. – Ich bin nur da, um dich glücklich zu machen.“ Selbsterleben: Angst vor Ablehnung und Verlassenwerden Syntax: Gebrauch von Einschränkungen: wenn, nur, gerade, überhaupt, Verwendung vieler Konjunktive: könnte, würde. Ressource: Liebevoll und sensibel. Rationalisierer Botschaft: „Bei ruhiger und sachlicher Überlegung kann man feststellen, dass …“ Selbsterleben: Angst vor Erregung, Gefühlen und Kontrollverlust. Syntax: Gebrauch von Nominalisierungen Gebrauch von Nomen ohne Bezugsindex: es, man, Leute etc. Tilgung des Subjekt / Subjektbezuges Ressource: Intellekt und strategisches Denken. Ankläger Botschaft: „Wenn du nicht da wärst, wäre die Welt völlig in Ordnung! – Du machst nie etwas richtig!“ Selbsterleben: Furcht, dass eigene Schwäche erkannt wird. Syntax: Universalquantoren: alle, jeder, nie Unterstellte Kausalzusammenhänge (wenn, dann: weil …) Ressource: Führungswille, Selbstbehauptung Ablenker Botschaft: „Da fällt mir nichts ein, oder – halt, warten Sie – gestern begegnete mir ein Schauspieler, der wusste auch nicht …” Selbsterleben: Sehnsucht und Angst vor Kontakt Syntax: wechselnder Gebrauch aller drei Sprachmuster, fehlende Bezüge und Anknüpfungen Ressource: Spaß, Spontaneität, Kreativität
  28. 28. Page 28 © CULTURE WORK 2015 Ambivalenz-Balancierung in sozialen Systemen Suche der ausgleichenden Anteile im Außen
  29. 29. Page 29 © CULTURE WORK 2015 Bewertungs- Muster Bewertungsmuster in Wechselwirkung von drei Ebenen Interaktionelle Ebene Ebene der Außenwahrnehmung Innere Kommunikation
  30. 30. Page 30 © CULTURE WORK 2015 Integration von Emotion und Kognition Kognitive Fähigkeiten, sachlich- rationale Aspekte Steuerung emotional- sozialer Aspekte HEMMUNG von unerwünschtem Verhalten AKTIVIERUNG von erwünschtem Verhalten
  31. 31. Page 31 © CULTURE WORK 2015 Film „Balance“: https://www.youtube.com/watch?v=-flKGPW9QCw
  32. 32. Page 32 © CULTURE WORK 2015 Bearbeitete Aufgaben Richtig gelöste Aufgaben Qualität Auswirkungen der geschichtsabhänigen Handlungsmuster im Arbeitskontext 3 2 4 1 10 5 8 7 9 6 11 15 6
  33. 33. Page 33 © CULTURE WORK 2015 Aufmerksamkeit ist eine begrenzte Ressource Aufgabenerledigung Sicherung und Schutz Spannungsverhältnis Autonomie vs. Zugehörigkeit Erlangen von Wertschätzung und Anerkennung Die Energie fließt dorthin, wo die Aufmerksamkeit liegt, und bestimmt die Handlung. Soziale Stellung im Team Verwirklichung persönlicher Interessen Bedürfnisse der anderen wahrnehmen Methoden anwenden (z.B. LEAN)
  34. 34. Page 34 © CULTURE WORK 2015 fMRI Experiment zur Aktivierung des präfrontalen Kortex
  35. 35. Page 35 © CULTURE WORK 2015 Kontakt Dr. Klaus-Dieter Dohne Culture Work GmbH Wilhelm-Weber-Str. 21 D-37073 Göttingen Tel.: +49 8171 42 888 31 E-Mail: klaus-dieter.dohne@culture-work.com

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