change factory: Change Management Begleitung

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change factory: Change Management Begleitung

  1. 1. < Vorname Name > | change factory GmbH | Im Alten Fruchthof | Gotzinger Straße 52b | 81371 München Fon +49 (0) 89 / 76 73 66 - 0 | Fax +49 (0) 89 / 76 73 66 - 100 | info@change-factory.de | www.change-factory.de Im Wandel erfolgreich mit der change FACTORY August, 2013
  2. 2. 130809 Broschüre cF Change-Begleitung 2 Die change FACTORY im Überblick Die wichtigsten Facts  Die change FACTORY ist das partnergetriebene Unternehmen für "Leading the People Side of Change".  Wir konzentrieren uns auf die Erzielung von zwei Kundennutzen: Die Wirksamkeit von Veränderungen und die Zukunftsfähigkeit von Führungskräften und Mitarbeitern zu erhöhen. Durch zwei Geschäftsfelder: Führungskräfteentwicklung: auf allen Ebenen, strategisch durchdacht, langfristig wirksam. Change Management Beratung: vom Kick-off über die Change-Architektur bis zur Mobilisierung der Mitarbeiter, Kommunikation und Qualifizierung.  Unsere Leistungen vereinen die Fähigkeiten und Erfahrungen von ca. 30 internationalen Mitarbeitern. Wir bieten pragmatisch umsetzbare Lösungen an, bei deren Umsetzung wir selbst mit anpacken.  Wir sitzen lokal in München arbeiten aber für sie weltweit. Für kleinere Betriebe, große Konzerne und für alle Wirtschaftszweige.  Wir kombinieren für jedes Projekt die richtigen harten (betriebswirtschaftlichen) mit den richtigen weichen (psychologischen) Methoden zu. Unser ganzheitliche Ansatz schafft die Grundlage für unsere Mission: Wir sorgen dafür, dass unsere Kunden die richtigen Veränderungen anpacken und wirksam umsetzen. Damit machen wir Menschen und Organisationen richtig gut.
  3. 3. 130809 Broschüre cF Change-Begleitung 3 Unser Verständnis von Change Begleitung: Change Management spielt eine prominente Rolle in jedem erfolgreichen Implementierungsprojekt Erfolgreiches Programm Nachhaltiges Change Management Effiziente Programmorganisation Richtige Fachinhalte = x x Ziel: Anforderungs- und zeitgerechte Qualifikation der Betroffenen  Schulung von neuen Rollen, Verhaltensanforderungen, Prozessen und evtl. Systemen  Reflexion der neuen Rollen Ziel: Aufmerksamkeit und Verständnis für die Veränderung  Projektübergreifend  Situationsgerecht  Zielgruppenorientiert Ziel: Commitment der oberen Führungskräfte  Einbindung in die Planung der Veränderung  Herstellung einer breiten Führungs- koalition Baustein 1: Leadership Alignment Baustein 2: Kommunikation Baustein 3: Qualifizierung Baustein 4: Mobilisierung Baustein 5: Monitoring Ziel: Einstellung und Verhalten der Betroffenen  Beteiligung der Betroffenen  Anpassung des Verhaltens an die veränderten Rollen, Prozesse, Aufgaben und Systeme  Herstellung des Commitments zur Veränderung Ziel: Ausrichtung der Projektbeteiligten  Gemeinsame Vorstellung und Commitment zum Gesamtprogramm  Optimale Zusammenarbeit  Verbindliche Einhaltung von gemeinsam getroffenen Entscheidungen Ziel: Anpassung des Vorgehens an jeweils aktuellen Status  Evaluation von Change Readiness, Fortschritt und Wirkung  Rückspielung an Entscheidungsträger  Empfehlung für Anpassungen
  4. 4. 130809 Broschüre cF Change-Begleitung 4 Unsere Rolle: Als "Changer" agieren wir wie die Jungs mit dem Besen beim Curling  analysieren Unreinheiten der Bahn (Widerstände etc.) und reduzieren sie.  unterstützen Sie bei einzelnen Maßnahmen, indem wir die Feinjustierung übernehmen.  geben Ihren Maßnahmen den richtigen kommunikativen "Spin".  geben Ihnen Feedback über Wirkung als Input für den nächsten Wurf. Unser Job: Wir …  definieren das Ziel und die Strategie.  initiieren die Veränderung ("werfen den Curl") und stecken Ihre Energie dahinter.  gehen mit gutem Beispiel voran und übernehmen eine aktive sichtbare Rolle in der Veränderung. Ihr Job: Sie …
  5. 5. 130809 Broschüre cF Change-Begleitung 5  Kläre den Umfang und die Ausgangs- situation des Programms  Definiere Auftrag (als Leistungs- vereinbarung) und gewinne Sponsoren  Unterstütze den Aufbau der Projekt- organisation für CM und kläre Zusammen- arbeit mit anderen Teilprojekten  Führe Kick-off durch und kläre Kapazitäten  Entwerfe die Inter- ventionen für die Projekte/Zielgruppen/ Organisations- einheiten  Designe projekt- spezifische und programmweiten CM Masterplan  Detailliere lokale Rollout-Pläne und entwickle konkrete Umsetzungsformate  Bestimme die Qualifiierungs- anforderungen und setze den Qualifi- zierungskatalog fest  Coache andere Führungskräfte und Entscheider  Verstärke Schulter- schluss innerhalb des Projektes  Informiere Zielgruppen über die wichtigsten Veränderungsinhalte  Vermittle als Orientierung eine Zukunftsvision  Mache Change Agents fit  Führe Umsetzungs- formate durch  Zeige Widerstände auf, kanalisiere Feedback und manage Konfliktsituationen  Coache Projektbeteiligte  Evaluiere Feedbacks und monitore Wandel  Tausche Lessons Learned / Best Practices aus  Sorge dafür, dass Erfolge bekannt werden und gewürdigt werden  Verankere nachhaltige Wirksamkeit der Veränderungen  Analysiere Change Impact: Stakeholder und Zielgruppen, Veränderungs- anforderungen, Barrieren und Treiber der Veränderung, Change Readiness,…  Mache ersten Entwurf eines CM Masterplans  Richte (Top) Management auf Veränderung und ihre Rolle dabei aus  Unterstütze Fach- projektteams bei Beteiligungsformaten  Sorge für Information an Betroffene über Projektinhalte Evaluierung & Stabilisierung Umsetzung Planung Analyse Sondierung der Initiative & Auftragsklärung Unser Vorgehen: Wir haben ein erprobtes, projektmanagementhaftes Vorgehenskonzept
  6. 6. 130809 Broschüre cF Change-Begleitung 6 Unser Vorgehen: Ein Change Management Masterplan wird auf Basis einer sorgfältigen Analyse abgeleitet  Abgleich der einzelnen Change Konzepte für alle Zielgruppen (Redundanzen beseitigen, Synergien erzeugen)  Erstellen des Change Management Masterplans  Detaillierte Beschreibung der einzelnen Maßnahmen erst später vornehmen Berücksichtigung möglicher Maßnahmen während der einzelnen Phasen im Veränderungsprozess Nutzung bestehender, bewährter Kommunikationsmaßnahmen bei der Wahl der Kommunikationsmedien Entwicklung geeigneter Maßnahmen entsprechend der jeweiligen Position auf der Change Curve Ermittlung von Maßnahmen, welche gezielt treibende und hemmende Faktoren berücksichtigen Definition möglicher Veränderungsmaßnahmen auf allen Ebenen Zusammenführung und ggf. Konsolidierung der Maßnahmen unter Berücksichtigung von Budgetrestriktionen, Verfügbarkeit der "Promoter", verfügbare Zeit,…) Zeitliches und inhaltliches Abstimmen aller verbleibenden Maßnahmen aufeinander zur Entwicklung eines zielgruppen- spezifischen Change Konzepts Beginnend mit der wichtigsten Zielgruppe, anschließend Vorgehen für restliche Zielgruppen wiederholen. Implementierung  Monitoring der Maßnahmen durch Integrierung in einen Projektplan  Monitoring der Erfolge durch ein separates Change Monitoring Stakeholder Map Change Curve Change Requirements Drivers & Barriers Ableitung spezifischer Maßnahmen zur gezielten Einbindung wesentlicher Stakeholder in den Change  …  …  …  …  … … !  …  …  …  …  … … !  …  …  …  …  … … ! Prüfung möglicher Vorgehensweisen im Umgang mit den spezifischen Ursachen für Widerstände Change Monitoring Projektmeilensteine 12/0811/0810/0809/0808/0807/0806/0805/0804/0803/0802/0801/08Interventionsebenen Change Management Meilensteine Qualifizierung Kommunikation Mobilisierung und Partizipation Leadership Alignment FB über- greifend Experten- teams Change Monitoring Projektmeilensteine 12/0811/0810/0809/0808/0807/0806/0805/0804/0803/0802/0801/08Interventionsebenen Change Management Meilensteine Qualifizierung Kommunikation Mobilisierung und Partizipation Leadership Alignment FB über- greifend Experten- teams VorbereitungundDurchführungderChangeManagementAssessments(CMA) Stakeholder(ChangeImpactAnalyseundChangeDetailplanung OFK Tag "Straight Talk" mit Vorstand BK Freigabe mit OFK Zielvereinbarungen Baukasten mit OFK Fachbereich Zielvereinbarung Baukasten Nutzungskonzept Fachbereiche/Produktlinien Buy-in der Expertenteams als Multiplikatoren (inkl. evtl. Teamentwicklung) Buy-in ausgew. MFK/AFK als Multiplikatoren MultiplikatorenauftaktkonferenzKonzeption, Enabling Multipl. Toolkit ggf. Vorber. BK-Klausuren Zielvereinbarungsgespräche MFK, AKF, MA Vorstandsbrief "Baukästen und ihre Bedeutung für BMW" Plakat: Kernbotschaften Baukästen Artikel BMW-Zeitung Forumsveranstaltung BaukästenForumsveranstaltung E³ Flyer "Erfolgsstories" 1. Change Monitor (Basis CMA) Update Change Monitor (Basis MA Befragung)Konzeption Readiness Check: Basis BK-Klausuren) Update Change Monitor Update Change Monitor ggf. Q-Bedarfsanalyse, Q-Planung, Q-Durchführung Newsletter Baukästen ggf. E³-Projekte gesamthaft Set up/ Vernetzung Prozessstellen (Ex-12) Set up/ Vernetzung E³-Projekte bzw. E³-Ex-Steuerkreis Set up/ Vernetzung Ex-Bereichsentwicklung, ES-13 und PM-32/PM-2 Steuerung und Erfahrungsaustausch Multiplikatoren Statusberichte der Expertenteams in Ex-Kreisen Freigabe Change Monitoring Freigabe CM Gesamtkonzept Projektstatusbericht Präsentation Change Status in Baukastensteuerkreis Update CM-Detailplanung Kick-off Change Team/Projektteam ggf. Konzeption und Aktualisierung Intranetauftritt Entwicklung Kernbotschaften Baukastensteuerkreis Vorbereitung BK-Klausuren BK Klausuren Change Management Masterplan BestPracticeZielgruppenanalyse
  7. 7. 130809 Broschüre cF Change-Begleitung 7 Wir analysieren zuerst den Change Impact ihres Projektes Change Management Assessment für Waskönnten geeignete Veränderungsmaßnahmen für diese Zielgruppe sein? Wie ist der aktuelle Wissensstand dieser Zielgruppe? Wurden bereitsVeränderungs- maßnahmen für diese Zielgruppe durchgeführt? Wassindkritische Erfolgsfaktoren bei der Umsetzungder Veränderungen? (für diese Zielgruppe) Welche Veränderungen werden durch das Projekt ausgelöst? (für diese Zielgruppe) Priorität (A-C):Anzahl der Mitarbeiter: Beschreibungder Zielgruppe Ihre NotizenThema / Frage Waskönnten geeignete Veränderungsmaßnahmen für diese Zielgruppe sein? Wie ist der aktuelle Wissensstand dieser Zielgruppe? Wurden bereitsVeränderungs- maßnahmen für diese Zielgruppe durchgeführt? Wassindkritische Erfolgsfaktoren bei der Umsetzungder Veränderungen? (für diese Zielgruppe) Welche Veränderungen werden durch das Projekt ausgelöst? (für diese Zielgruppe) Priorität (A-C):Anzahl der Mitarbeiter: Beschreibungder Zielgruppe Ihre NotizenThema / Frage Strukturierte Interviews als Change Management Assessments (CMA) mit Projektbeteiligten oder repräsentativen Zielgruppenvertretern Die Blocker Die Irritierten Die Freundlichen Die Verbündeten Einsicht und Initiative zum Veränderungsprogramm hochniedrig Einflussaufanderehochniedrig Angestellte in Linien-Funktionen Linienmanagers Lokale Recruiting Manager Zentrale Recruiting Manager 22 33 11 Einordnung der Beteiligten und Betroffenen als unterschiedliche "Stakeholder" und Zielgruppen auf der Stakeholder Map  Welche Werte und Einstellungen sind dafür notwendig?  Welche neuen Fähigkeiten soll die Zielgruppe besitzen?  Welcheskonkrete Verhalten soll in Zukunft gezeigt werden?  Waswerden die Umfeldveränderungen für die Zielgruppe sein? Werte Einstellungen Identität Fähigkeiten Verhalten Umfeld  Welchesneue Selbstbild ist für die Zielgruppe notwendig? Kulturelle Identität Werte, Normen, Leitlinien Wissen, Fähig- keiten Vision, Ziele, Strategie Produkte, Leistungen Struktur, Prozesse, Schnittstellen Tools, Systeme, Messgrößen Verhalten HARD FACTS SOFT FACTS  Welche Werte und Einstellungen sind dafür notwendig?  Welche neuen Fähigkeiten soll die Zielgruppe besitzen?  Welcheskonkrete Verhalten soll in Zukunft gezeigt werden?  Waswerden die Umfeldveränderungen für die Zielgruppe sein? Werte Einstellungen Identität Fähigkeiten Verhalten Umfeld  Welchesneue Selbstbild ist für die Zielgruppe notwendig? Kulturelle Identität Werte, Normen, Leitlinien Wissen, Fähig- keiten Vision, Ziele, Strategie Produkte, Leistungen Struktur, Prozesse, Schnittstellen Tools, Systeme, Messgrößen Verhalten HARD FACTS SOFT FACTS Ableitung der Veränderungs- ziele in den Hard & Soft Facts als Change Requirements Hemmende Kräfte/VeränderungsbarrierenTreibende Kräfte/Veränderungstreiber Wassindhemmende Kräfte für diese Zielgruppe?  Festgefügte Verhaltensnormen  Überlastung der Mitarbeiter  Schlechte Erfahrung mit früheren Veränderungsprojekten  Angst,Fehler zu machen  MangelndesVertrauen in das Top-Management  Kaum Erfahrung mit Feedback Wassinddie treibendenKräfte für diese Zielgruppe?  Veränderungsdruck von den Kunden  Einbeziehung der Mitarbeiter von Anfang an  Klare Projektdefinition und eindeutige Aufgabenzuteilung  Breite Akzeptanzder Projektteam-mitglieder im ganzen Unternehmen  Erste, symbolträchtige Erfolge in einem Bereich Identifikation der förderlichen und hinderlichen Faktoren als Drivers & Barriers Analyse Planung Umsetzung Monitoring
  8. 8. 130809 Broschüre cF Change-Begleitung 8 Wir erheben die Soft Facts-Themen um ihre Hard Facts- Veränderungen nachhaltig zu machen HARD FACTS SOFT FACTS  „Welche Grundeinstellung wird wichtig um die neue Strategie & Organisation lebendig werden zu lassen?“  "Was sollen Leitlinien unserer Zusammenarbeit sein um die neue Organisation wirkungsvoll zu entfalten?"  "Welche Fähigkeiten brauchen wir um die neuen Prozesse zu betreiben?"  Neue IT-Systeme in der Abrechnung  Neue KPI‘s  "Wie leben wir Führung in der neuen Organisation?  "Welches Verhalten sollen unsere Zusammenarbeit prägen?"  Neue Organisation mit anderen Rollen/Verantwortlichkeiten  Neue Prozesse mit Schnittstellenvereinbarungen  Neue Kundensegmentierung  Neue Strategische Ausrichtung mit neuer Strategy Map Beispiel einer Reorganisation Identität Werte, Überzeugungen Wissen, Fähigkeiten Vision, Ziele, Strategie Produkte, Leistungen Struktur, Prozesse, Schnittellen Tools, Systeme, Messgrößen Verhalten Analyse Planung Umsetzung Monitoring
  9. 9. 130809 Broschüre cF Change-Begleitung 9 Auf Basis der Analysephase erstellen wir einen CM Masterplan  Aus Analyseinstrumenten werden zielgruppenspezifische Ideen für Change Maßnahmen (Beispiele S.13) abgeleitet. Im Change Management Masterplan werden alle notwendigen und leistbaren Maßnahmen zeitlich und logisch sortiert und mit dem bestehenden Projektplan abgeglichen  Der Masterplan gibt einen Überblick über alle notwendigen Change Management Interventionen, dient der Planung der erforderlichen Ressourcen und der Steuerung der Veränderungsmaßnahmen.  Er unterscheidet dabei in der Regel die „Gewerke“: Projektinhalte, Leadership Alignment, Kommunikation & Mobilisierung, Qualifizierung und Monitoring. Projekt Meilensteine Dach- komm. Monitoring Qualifizierung Kommunikation Mobilisierung und Partizipation Leadership Alignment Interventionsebenen JUNMAIAPR Q2/2007 SEPAUGJUL Q3/2007 DEZNOVOKT Q4/2007 Fach- komm. extern intern MÄRZFEBJAN Q1/2008 Projekt Meilensteine Dach- komm. Monitoring Qualifizierung Kommunikation Mobilisierung und Partizipation Leadership Alignment Interventionsebenen JUNMAIAPR Q2/2007 SEPAUGJUL Q3/2007 DEZNOVOKT Q4/2007 Fach- komm. extern intern MÄRZFEBJAN Q1/2008 VorbereitungundDurchführungder ChangeManagementAssessments(CMA) PositionierungderZielgruppenund PlanungvonChangeManagement Maßnahmen Entwicklung Zielbild Vorstandsbrief Anpassung lfd. Qualifizierung bzgl. Zielbild 2009Anpassung lfd. Qualifizierung bzgl. Zielbild 2009 Change Manager Qualifizierung (ggf. Anpassung)Change Manager Qualifizierung (ggf. Anpassung) Corporate & Brand Behaviour Trainings (alle Mitarbeiter) Buy-in der Change Manager Change Manager Erfahrungsaustausch Newsletter Mitarbeiterzeitung 1. Change Monitor (Basis CMA)Konzeption Update Update z.B. Broschüre z.B. Anwendungsleitfadenz.B. Flyer z.B. Präsentation auf lokalen Veranstaltungen z.B. Downloads im Intranet Vorstandsbrief Newsletter Mitarbeiterzeitung Vorstandsbrief Newsletter Mitarbeiterzeitung Freigabe Change Management Masterplan Konzeption Webseite Business TV-Serie: Zielbild 2009 Business TV-Serie: Brand Behaviour Business TV-Serie: 1. Success Stories Führungskräftetagung 1./2. Führungsebene 1. Vernetzungsworkshop mit Veränderungsprojekten 2. Vernetzungsworkshop 3. Vernetzungsworkshop Plakate Zielbild 2009 Blog des Leiters zu Zielbild 2009 Broschüre Zielbild 2009 zum Download auf Webseite Bündelung aller Information zu den Veränderungsprojekten auf einer Webseite in Intranet - später evtl. Ergänzung Feedback-Formular und/oder Diskussionsforum Roadshows zum Zielbild 2009Entwicklung Zielbild Geplante Kommunikation der einzelnen Veränderungs- projekte ist zu ergänzen Geplante Kommunikation der einzelnen Veränderungs- projekte ist zu ergänzen Roadshows an Standorten Leitmotiv für Dachkommunikation Kick-off Change Team Eckpunkte des Endziels verabschiedet Board Meeting Review der ersten Ergebnisse des Steuerungskreises Entscheidung bzgl. IT System erforderlich Analyse Planung Umsetzung Monitoring
  10. 10. 130809 Broschüre cF Change-Begleitung 10 Im CM Masterplan verzahnen wir die CM Maßnahmen mit den Projektaktivitäten Genügend Maßnahmen zu Beginn einplanen, um die Führungsebene für das Programm zu gewinnen Regelmäßige und koordinierte Kommunikation Regelmäßige Updates des Change Monitoring (als Input für die Anpassung weiterer Veränderungsmaßnahmen) Vor- und Nachbreitung der Qualifikationsmaßnahmen durch Kommunikation Ausreichend Zeit bereitstellen, um den Change Management Masterplan zu Projektbeginn zu entwickeln Regelmäßige Vernetzung und Erfahrungs- austausch Interviews oder Workshops mit Projektbeteiligten und Vertretern der Zielgruppen: Analyse der Situation und der Erwartungen BeispielAnalyse Planung Umsetzung Monitoring
  11. 11. 130809 Broschüre cF Change-Begleitung 11 Wir nutzen unterschiedliche Change Maßnahmen in der Umsetzung Information Kommunikation und Mobilisierung Begleitung und Befähigung  Wissen und Orientierung vermitteln  Unsicherheit reduzieren  "Abholen" der betroffenen Zielgruppen  Verständnis und Vertrauen schaffen  Führungskräfte "fit" machen: Haltung, Tools, Methoden Information der Mitarbeiter mit Hilfe von klassischen Medien und interaktiven Plattformen Interaktive Auseinandersetzung mit den Betroffenen über Regelkommunikation und spezielle Dialogveranstaltungen Qualifizierung der Führungskräfte zu effektiver Kommunikation/Führung und Begleitung der Umsetzung Einsatz von Medien Dialogveranstaltungen Change-Veranstaltungen  Regelmäßige Newsletter  Zeitung/Plakate/Poster  Infobroschüren, Flyer  E-Mail Rundschreiben  Intranet-Auftritt  Podcasts, Blogs, Twitter  Film  Führungskräfte- Konferenz/Workshop  Roadshows  Dialogforen mit MA  Großgruppenveranstaltungen  Bereichs-/Abteilungs-/Teamrunden mit Mitarbeitern  "Straight Talk-Sessions"  Führungskräfte-Bootcamp  Change und Kommunikations- Trainings  Checklisten und "Talk-Sheets",  Individuelles oder Team-Coaching  Supervision für Gruppen und Entscheider  Moderation von Erfahrungsgruppen Analyse Planung Umsetzung Monitoring
  12. 12. 130809 Broschüre cF Change-Begleitung 12 Eine beispielhafte Change Maßnahme: Wie bauen eine Top Down Mobilisierung der ganzen Organisation systematisch auf und steuern sie konsequent  Die Führungskräfte und Projektteammitglieder sind fit, mit den Barrieren im Veränderungsprozess und dem wahrgenommenen "Widerstand" der Mitarbeiter umzugehen.  Eine Vielzahl der betroffenen Mitarbeiter wird ressourcen- schonend, aber effektiv, durch die persönliche Kommunikation erreicht.  Die Mitarbeiter werden zweigleisig sowohl durch bestehende Kommunikationswege/-medien als auch insbesondere durch eine direkte, persönliche Ansprache erreicht. Ziel/Nutzen: Erfolgsfaktoren:  Verpflichtung der Top-Führungskräfte als Treiber und „Missionare“ des Veränderungsprojekt.  Die Qualifizierung der mittleren Führungskräfte als Multiplikatoren des Veränderungsprojekts.  Die Bereitstellung einer Multiplikatoren Toolbox, die Informationen und Werkzeuge für kritische Situationen im Veränderungsprozess zur Verfügung stellt. Analyse Planung Umsetzung Monitoring
  13. 13. 130809 Broschüre cF Change-Begleitung 13 Eine beispielhafte Change-Maßnahme: Wir befähigen Mitarbeiter und Führungskräfte eine Multiplikatorenrolle wahrzunehmen Aufgaben der Multriplikatorenrolle  Gemeinsame Ausgestaltung, Umsetzung und Steuerung von Change Management Maßnahmen für die jeweils darunterliegenden Ebenen  Glaubwürdige Vertretung sowie überzeugende Kommunikation und Präsentation der Veränderungsinhalte  Unterstützung und Beratung bei der Überwindung von Barrieren während der Implementierung  Zurückspielen von Widerständen und Veränderungsbarrieren an die Top-Entscheider  Multiplikatoren Tool-Kit  Multiplikatoren Qualifizierung  Zentrale Kommunikationsmaßnahmen  Zentrale Mobilisierungsmaßnahmen  Zentrales Change Monitoring Unterstützung durch  Standardpräsentationen zu Zielen, Nutzen und Hintergründen des Veränderungsprogramms  FAQ: die wichtigsten Fragen beantwortet  Argumenter: Nutzenargumente der Veränderung an konkreten Beispielen  Change Management und Kommunikationskonzept: Wann werden welche Informationen relevant? Beispielhafte Werkzeuge Analyse Planung Umsetzung Monitoring
  14. 14. 130809 Broschüre cF Change-Begleitung 14 Wir steuern den Umsetzungsprozess mit dem CM Masterplan und evaluieren ihn laufend mit 2 wesentlichen Evaluierungstools CM Checkliste:  Qualitätssicherung Mit unserem Qualitätssicherungscheck überprüfen wir vor Übergang in die nächste Phase die Erledigung aller relevanten Aufgaben. CM Monitor:  Wirkungskontrolle Das Ergebnis der Wirkungskontrolle ist die Basis für die regelmäßige Anpassung der geplanten Change Maßnahmen und auch Argumentationsbasis zu "Kosten-Nutzen-Fragen" von Entscheidern. Analyse Planung Umsetzung Monitoring
  15. 15. 130809 Broschüre cF Change-Begleitung 15 Wir monitoren die "weichen" Aspekte ebenso professionell wie die "harten" Aspekte der Veränderung in einer 3-teiligen Struktur Können wir mit dem Change Prozess starten? Change Readiness Prämissen, z.B.  Management Commitment in den betroffenen Einheiten  Fachliche / inhaltliche Reife der Projektfachkonzepte  Change Maßnahmen als Teil der Fachkonzepte definiert  Enabling der Prozesstreiber Wo stehen wir im Change Prozess? Change Fortschritt Beispiele:  Status der Veränderung  Umsetzung CM-Maßnahmen  Erreichte Mitarbeiter durch CM-Maßnahmen  Anwendung vereinbart  Erreichtes, Handlungsbedarfe Zeigt der Change Prozess Wirkung? Change Erfolg Beispiele:  Anwendung der neuen Prozesse, Systeme, Strukturen,…  Identifikation mit Change Prozess/Inhalten  Aufwand-Nutzen-Relationen Change Monitoring Projektmeilensteine 12/0811/0810/0809/0808/0807/0806/0805/0804/0803/0802/0801/08Interventionsebenen Change Management Meilensteine Qualifizierung Kommunikation Mobilisierung und Partizipation Leadership Alignment FB über- greifend Experten- teams Change Monitoring Projektmeilensteine 12/0811/0810/0809/0808/0807/0806/0805/0804/0803/0802/0801/08Interventionsebenen Change Management Meilensteine Qualifizierung Kommunikation Mobilisierung und Partizipation Leadership Alignment FB über- greifend Experten- teams VorbereitungundDurchführungderChangeManagementAssessments(CMA) Stakeholder(ChangeImpactAnalyseundChangeDetailplanung OFK Tag "Straight Talk" mit Vorstand BK Freigabe mit OFK Zielvereinbarungen Baukasten mit OFK Fachbereich Zielvereinbarung Baukasten Nutzungskonzept Fachbereiche/Produktlinien Buy-in der Expertenteams als Multiplikatoren (inkl. evtl. Teamentwicklung) Buy-in ausgew. MFK/AFK als Multiplikatoren MultiplikatorenauftaktkonferenzKonzeption, Enabling Multipl. Toolkit ggf. Vorber. BK-Klausuren Zielvereinbarungsgespräche MFK, AKF, MA Vorstandsbrief "Baukästen und ihre Bedeutung für BMW" Plakat: Kernbotschaften Baukästen Artikel BMW-Zeitung Forumsveranstaltung BaukästenForumsveranstaltung E³ Flyer "Erfolgsstories" 1. Change Monitor (Basis CMA) Update Change Monitor (Basis MA Befragung)Konzeption Readiness Check: Basis BK-Klausuren) Update Change Monitor Update Change Monitor ggf. Q-Bedarfsanalyse, Q-Planung, Q-Durchführung Newsletter Baukästen ggf. E³-Projekte gesamthaft Set up/ Vernetzung Prozessstellen (Ex-12) Set up/ Vernetzung E³-Projekte bzw. E³-Ex-Steuerkreis Set up/ Vernetzung Ex-Bereichsentwicklung, ES-13 und PM-32/PM-2 Steuerung und Erfahrungsaustausch Multiplikatoren Statusberichte der Expertenteams in Ex-Kreisen Freigabe Change Monitoring Freigabe CM Gesamtkonzept Projektstatusbericht Präsentation Change Status in Baukastensteuerkreis Update CM-Detailplanung Kick-off Change Team/Projektteam ggf. Konzeption und Aktualisierung Intranetauftritt Entwicklung Kernbotschaften Baukastensteuerkreis Vorbereitung BK-Klausuren BK Klausuren Questions on the perception of CHANGE w ithin the organization 1. In my opinion, the GDSA management supports CHANGE. 2. In my opinion, managers in my w orking environment support CHANGE. 3. There is a sufficient number of multipliers for CHANGE (e.g. key user) at GDSA. 4. All members of the project team strongly identify w ith the targets and contents of CHANGE. 5. At GDSA there is an overall commitment to the scheduled changes. 6. In my opinion, all employees at GDSA are sufficiently informed about CHANGE. 1. In my opinion, the GDSA management supports CHANGE. 2. In my opinion, managers in my w orking environment support CHANGE. 3. There is a sufficient number of multipliers for CHANGE (e.g. key user) at GDSA. 4. All members of the project team strongly identify w ith the targets and contents of CHANGE. 5. At GDSA there is an overall commitment to the scheduled changes. 6. In my opinion, all employees at GDSA are sufficiently informed about CHANGE.  Quick Polls/Surveys  Interviews  Workshop Resultate Analyse Planung Umsetzung Monitoring
  16. 16. 130809 Broschüre cF Change-Begleitung 16 Unser Vorgehen: Natürlich steuern wir unsere Projektteile mit professionellen Tools Detail-Projektplan Projekt-To-Do-Liste Budget Tracker Reporting-Format für Lenkungsgremien Beispiel
  17. 17. 130809 Broschüre cF Change-Begleitung 17 Die change FACTORY im Überblick Wir bringen eine breite Erfahrung in der Planung und Begleitung von Change Prozessen mit (Beispiele) Automobilzulieferer Globaler Technologiekonzern Stromkonzern Handelskonzern Mineralölkonzern Öffentliche Forschungseinrichtung Automobilzulieferer Kunde ZeitraumProgramm Begleitung der kulturellen Integration von zwei fusionierten Unternehmensbereichen Change Begleitung eines weltweiten Projekts zur Einführung optimierter Prozesse und standardisierter IT Change Begleitung bei der Einführung eines Kompetenzmanagements 2007 – 2008 seit 2008 seit 2009 seit 2011 2006 – 2007 seit 2011 seit 2011 Begleitendes Change Management inkl. Kommunikation für die Einführung einer neuen Pricing-Strategie und IT-Tools Change Begleitung bei der Einführung von SAP als Basis zur Prozessharmonisierung im Head Office und allen weiteren Ländern Begleitendes Akzeptanzmanagement bei einer unternehmensweiten IT-Transformation Begleitung einer weltweiten Reorganisation
  18. 18. 130809 Broschüre cF Change-Begleitung 18 Ihr Ansprechpartner für weitere Informationen Dr. Stefan Fries Jahrgang 1963 Dr. oec. (HSG), Diplom Wirtschaftsingenieur Im Alten Fruchthof Gotzinger Straße 52b 81371 München Fon (+49) 89 - 76 73 66-140 Fax (+49) 89 - 76 73 66-100 Mobil (+49) 171 - 82 38 60 8 stefan.fries@change-factory.de Werdegang 1984-1990 Studium an den Universitäten Karlsruhe und Paris- Dauphine, Fachrichtung Wirtschaftsingenieurswesen 1990-1992 Berater am Institut für Technologiemanagement (ITEM) der Universität St. Gallen im Bereich Qualitätsmanagement 1990-1993 Promotionsstudium an der Universität St. Gallen und an der M.I.T. Sloan School of Business, Cambridge (USA) 1994-1996 Berater und Trainer bei Grässle & Partner, Consulting-Training, München und dem Institut für Lernende Organisationen und Innovation (ILOI), München seit 1997 Geschäftsführender Partner der change FACTORY Zusatzausbildungen  Transaktionsanalyse, NLP, Coaching, Outdoor-Training  Zertifizierung in DISG und MBTI©  Großgruppeninterventionen  EFQM-Assessor  Change Management nach PROSCI Arbeitsschwerpunkte Persönliches Statement zum Wandel "Omnia mutantur, nos et mutamur in illis"  Gestaltung und Prozessbegleitung von Veränderungsprojekten  Coaching von Führungsteams und Executives  Entwicklung und Durchführung von Leadership- Trainingsprogrammen  Design und Begleitung von Organisationsentwicklungen Projekterfahrung  Durchführung von Projekten für Unternehmen der Branchen Automobil (BMW, Bosch, Leoni, ..), Konsumgüter (Beiersdorf, BSH,..), Investitionsgüter (Siemens, Thyssen Krupp, VoestAlpine, Dräger, Carl Zeiss, Infineon,..) und Energie (EON, SWM,..)  Design, Durchführung und Leitung von Projekten in den Bereichen Post Merger Integration, Cultural Change, Leadership Development, Reorganisation, IT Implementation, Process Redesign  International Projekterfahrung; USA, Russland, Brasilien, Südafrika, West- & Osteuropa, Südkorea, Thailand, Iran, Australia

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