TU Dresden 3rd Workshop on Business Intelligence am 06.11.2009 Volker Lowitsch
Kennzahlen UKA 2008 3.133 T€ <ul><li>Jahresüberschuss 2008 </li></ul>26.399 <ul><li>Zahl der Operationen </li></ul>928 <ul...
<ul><li>2001  Arthur Andersen   </li></ul><ul><li>Bis 2015 wird jede vierte Klinik schließen und bis zu 40% </li></ul><ul>...
<ul><li>Zunehmender Wettbewerb zwischen den Krankenhäusern </li></ul><ul><li>Marktkonzentration </li></ul><ul><li>Preisdru...
<ul><li>Gesetzliche Änderungen im deutschen Gesundheitssystem durch Einführung des G-DRG-Systems zwischen 2004 / 2009 </li...
<ul><li>Rückgang der Jahreserlöse mehr als 20 Mio. €  </li></ul><ul><li>Kostensteigerung durch Personal, Energie,  </li></...
<ul><li>Ansprüche der Patienten </li></ul><ul><ul><ul><li>perfekte medizinische Behandlung bei geringer  </li></ul></ul></...
<ul><li>Konkurrierende Anforderungen:  </li></ul><ul><ul><li>Wer im Markt bleiben will, muss die Kosten den sinkenden Einn...
Die neue Betriebsstruktur ist prozess- und patientenorientiert  <ul><ul><li>Patienten mit gleicher Pflegeintensität werden...
<ul><li>Medizinisches Konzept </li></ul><ul><ul><li>Interdisziplinäre Medizinische Schwerpunkte </li></ul></ul><ul><ul><li...
Flexible Leistungs- und Ressourcenplanung Planen Buchen Bezahlen Ressourcen- planung Ressourcen- buchung Bezahlung der Res...
<ul><li>Stärkere Patientenorientierung </li></ul><ul><li>Engere Zusammenarbeit mit Einweisern </li></ul><ul><li>Wachsende ...
<ul><li>Die mit den neuen Strukturen einhergehende </li></ul><ul><ul><ul><li>Prozessoptimierung </li></ul></ul></ul><ul><u...
IT-Strategie <ul><li>BI </li></ul>SAS Enterprise Intelligence Server Rel. 9.13 SAS Institute SAP ECC 6.0 SAP AG medico//s ...
<ul><li>Strategische Kennzahlen für das UKA  </li></ul><ul><li>Prozesskennzahlen über Leistungsfähigkeit der Kliniken, Ins...
Auswahlkriterien <ul><li>ausgereifte, in Industrie bewährte Lösung </li></ul><ul><li>Technologieführerschaft für Data Ware...
<ul><li>Aussage Gartner (BI Summit 2007, London): </li></ul><ul><li>„ BI ist kein Projekt, sondern eine Unternehmensstrate...
<ul><li>Aufgaben & Verantwortungen des BI Competence Centers: </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>Administration technische Infr...
Projektverlauf Business Intelligence Ad Hoc Berichte Optimierung der Verweildauer Qualitätsmanagement „ Planen-Buchen-Beza...
Business Intelligence als zentrale Informations-/Steuerungsplattform <ul><ul><li>Web Portal </li></ul></ul><ul><ul><li>210...
Business Intelligence als Integrationsplattform Laborsysteme ERP/CRM Data Warehouse Datenquellen Berichtsportal Balanced S...
Deckungsbeitrag je DRG
Abweichungsanalyse DRG
Auslastungsanalyse Amb. Aufnahmen nach Aufnahmezeitpunkt und Rezeption Notaufnahme Zeitraum: 01.08.2009 bis 13.08.2009
Entwicklung von Qualitätindikatoren von 2006 bis 2009 im Vergleich zu externen Standards  Qualitätsindikatoren
Planungsqualität
Rückverfolgung ausgegebener Blutkonserven
Integration SAS/BI in SAP/CRM
Prozessintegration mit BI Externe DRG  Kostendaten BI Frühwarnsystem  Interne Rechnung Performance Analyse BI Planwerte La...
Kosten- und Leistungsrechnung operative Klinik
Kosten- und Leistungsrechnung konservative Klinik
Leistungsstatistiken in Planen-Buchen-Bezahlen
Leistungsstatistiken in Planen-Buchen-Bezahlen (Fallebene)
Ressourcenplanung
Externe  Kostendaten  DRG BI WahrscheinlicheDRG Prognose der mittleren Verweildauer Medizinische Daten externer DRG Groupe...
Entlassplanung
Messbare Nutzeffekte <ul><li>Effizienzsteigerung & Prozessoptimierung : </li></ul><ul><ul><li>Verbesserte Kodierqualität d...
Messbare Nutzeffekte <ul><li>Effizienzsteigerung durch Nutzung von Ad-hoc-Auswertungen </li></ul><ul><ul><ul><li>SAS-Beric...
<ul><li>SAS in der Krankenversorgung: </li></ul><ul><ul><li>=> 1800 Benutzer </li></ul></ul><ul><li>SAS in Forschung und L...
Fallstudie <ul><li>Eine Fallstudie (IDC) bestätigt die positiven Effekte BI-Lösung des Universitätsklinikums Aachen: </li>...
Ausblick <ul><li>Text-Mining zur Analyse medizinischer Zusammenhänge </li></ul><ul><ul><li>Befundanalyse </li></ul></ul><u...
<ul><li>Der ökonomische Zwang hat zu neuen  Strukturen und effizienzsteigernden Prozessen geführt </li></ul><ul><li>Die Pa...
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Business Intelligence zur Prozessoptimierung im Krankenhausmanagement - Volker Lowitsch

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    1. 1. TU Dresden 3rd Workshop on Business Intelligence am 06.11.2009 Volker Lowitsch
    2. 2. Kennzahlen UKA 2008 3.133 T€ <ul><li>Jahresüberschuss 2008 </li></ul>26.399 <ul><li>Zahl der Operationen </li></ul>928 <ul><li>Pflegedienst (VK) </li></ul>792 <ul><li>Ärztlicher Dienst (VK) </li></ul>4.667 <ul><li>Mitarbeiter (VK) </li></ul>85,72 % <ul><li>Betten Auslastung </li></ul>1,50 <ul><li>Case Mix Index </li></ul>7,8 Tage <ul><li>Verweildauer </li></ul>225.272 <ul><li>Ambulante Patienten </li></ul>44.768 <ul><li>Stationäre Patienten </li></ul>1.356 <ul><li>Krankenhausbetten </li></ul>8 <ul><li>Fachübergreifende Kliniken </li></ul>24 <ul><li>Institute </li></ul>35 <ul><li>Kliniken </li></ul>
    3. 3. <ul><li>2001 Arthur Andersen </li></ul><ul><li>Bis 2015 wird jede vierte Klinik schließen und bis zu 40% </li></ul><ul><li>der Betten werden abgebaut. </li></ul><ul><li>2005 Ernst und Young </li></ul><ul><li>Bis 2020 werden nur 3 von 4 Krankenhäuser überleben. </li></ul><ul><li>2006 Steria Mummert Consulting </li></ul><ul><li>Ohne weitgreifende Umstrukturierung wird rund ein </li></ul><ul><li>Viertel der Kliniken die nächsten 15 Jahre nicht überleben. </li></ul><ul><li>2008 Krankenhaus Rating Report des RWI </li></ul><ul><li>Bis 2020 würden rund 20% der Krankenhäuser schließen, </li></ul><ul><li>wären sie auf sich allein gestellt. </li></ul>Prognosen über die Zukunft der Krankenhäuser
    4. 4. <ul><li>Zunehmender Wettbewerb zwischen den Krankenhäusern </li></ul><ul><li>Marktkonzentration </li></ul><ul><li>Preisdruck durch rechtliche Regulierung und Politik der Krankenkassen </li></ul><ul><li>Selektives Verhalten der Patienten </li></ul>Allgemeine Trends im Gesundheitswesen
    5. 5. <ul><li>Gesetzliche Änderungen im deutschen Gesundheitssystem durch Einführung des G-DRG-Systems zwischen 2004 / 2009 </li></ul><ul><li>Zunehmende Verlagerung von Leistungen auf ambulante Behandlungen </li></ul><ul><li>Einführung neuer Systeme im Gesundheitswesen </li></ul><ul><ul><li>Medizinische Versorgungszentren </li></ul></ul><ul><ul><li>Integrierte Gesundheitsversorgung </li></ul></ul><ul><ul><li>Hoch spezialisierte Behandlungen </li></ul></ul><ul><ul><li>Disease Management Programme </li></ul></ul><ul><ul><li>Sektorübergreifende Zusammenarbeit </li></ul></ul><ul><li>Verbesserung des Qualitätssicherungssystems </li></ul><ul><li>Änderungen der Vorschriften über die Arbeitszeit (EuGH) </li></ul>Veränderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen
    6. 6. <ul><li>Rückgang der Jahreserlöse mehr als 20 Mio. € </li></ul><ul><li>Kostensteigerung durch Personal, Energie, </li></ul><ul><li>Medikalprodukte, komplexere Krankheitsbilder </li></ul>- 13% Effizienzsteigerung > 25% erforderlich Rückgang der Erlöse als Konsequenz aus dem deutschen DRG-System 145,4 2.758,63 2008 151,3 2.869,84 2006 167,1 3.169,84 2004 Erlöse in € Baserate in € Jahr
    7. 7. <ul><li>Ansprüche der Patienten </li></ul><ul><ul><ul><li>perfekte medizinische Behandlung bei geringer </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>persönlicher Beeinträchtigung </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>zumutbare und zuverlässige Wartezeiten für </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>medizinische Behandlung </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>angenehmes Krankenhausambiente mit </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>attraktivem Angebot an Telefon, Fernsehen, </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Internet, Unterhaltung </li></ul></ul></ul><ul><li>Ansprüche des Personals </li></ul><ul><ul><ul><li>Wertschätzung der Arbeit durch Patienten </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>und Vorgesetzte </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>optimale Ausstattung des Arbeitsplatzes mit </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Medizingeräten und Informationstechnologie (IT) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>individuelle und familienfreundliche Arbeitszeit </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Arbeitsorganisation, die eine Einhaltung des </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Arbeitszeitgesetzes gewährleistet </li></ul></ul></ul>Steigende Anforderungen von Patienten
    8. 8. <ul><li>Konkurrierende Anforderungen: </li></ul><ul><ul><li>Wer im Markt bleiben will, muss die Kosten den sinkenden Einnahmen anpassen </li></ul></ul><ul><ul><li>Unter Wettbewerbskriterien muss die Leistung für Patienten hoch gehalten werden </li></ul></ul><ul><ul><li>Steigende Kosten drücken auf </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>das Betriebsergebnis </li></ul></ul></ul><ul><li>Konsequenzen: </li></ul><ul><ul><li>Schließung von Krankenhäusern </li></ul></ul><ul><ul><li>Fusion, Trägerwechsel, Änderung der Rechtsform </li></ul></ul><ul><ul><li>Optimierung der betrieblichen Strukturen </li></ul></ul>Herausforderungen für die Krankenhäuser
    9. 9. Die neue Betriebsstruktur ist prozess- und patientenorientiert <ul><ul><li>Patienten mit gleicher Pflegeintensität werden in interdisziplinären Behandlungseinheiten versorgt </li></ul></ul><ul><ul><li>Notfälle dürfen planbare Eingriffe nicht verdrängen (bei Unikliniken ~15% Maximalversorgung, ~85% Standardbehandlungen) </li></ul></ul><ul><ul><li>Für planbare Behandlungen werden Behandlungsschemata entwickelt </li></ul></ul><ul><ul><li>Interne Leistungsverrechnung folgt dem Prinzip Planen – Buchen - Bezahlen </li></ul></ul>Prozessorientierte Betriebsstruktur
    10. 10. <ul><li>Medizinisches Konzept </li></ul><ul><ul><li>Interdisziplinäre Medizinische Schwerpunkte </li></ul></ul><ul><ul><li>Case Manager zur Begleitung des Patienten durch den Behandlungsprozess </li></ul></ul><ul><li>Klinikstrukturen </li></ul><ul><ul><li>Kliniken für fachspezifische ärztliche Leistungen </li></ul></ul><ul><ul><li>Übergreifende Funktionseinheiten für interdisziplinäre standardisierte medizinische Leistungen </li></ul></ul><ul><li>Kaufmännische Strukturen </li></ul><ul><ul><li>Geschäftsbereiche zur Unterstützung der Steuerungsprozesse </li></ul></ul><ul><ul><li>Centerorganisation für kaufmännische Basisprozesse </li></ul></ul><ul><li>Interne Leistungsverrechnung nach den Grundsätzen </li></ul><ul><li> - Planen - Buchen - Bezahlen </li></ul>Kernelemente der neuen Betriebsstruktur
    11. 11. Flexible Leistungs- und Ressourcenplanung Planen Buchen Bezahlen Ressourcen- planung Ressourcen- buchung Bezahlung der Ressourcen Plan-Ist- Vergleich Leistungsplanung
    12. 12. <ul><li>Stärkere Patientenorientierung </li></ul><ul><li>Engere Zusammenarbeit mit Einweisern </li></ul><ul><li>Wachsende Zahl von intersektoralen Kooperationen </li></ul><ul><li>Qualitätssicherung durch standardisierte Abläufe </li></ul><ul><li>Besserer Ressourceneinsatz </li></ul><ul><li>Prämisse: leistungsfähige IT-Lösungen </li></ul>Konsequenzen der neuen Betriebsstruktur
    13. 13. <ul><li>Die mit den neuen Strukturen einhergehende </li></ul><ul><ul><ul><li>Prozessoptimierung </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Effizienzsteigerung </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ressourcenoptimierung </li></ul></ul></ul><ul><li>erfordert ein leistungsfähiges Steuerungsinstrumentarium. </li></ul>=> Notwendigkeit für Business Intelligence Steuerungsinstrumentarium
    14. 14. IT-Strategie <ul><li>BI </li></ul>SAS Enterprise Intelligence Server Rel. 9.13 SAS Institute SAP ECC 6.0 SAP AG medico//s Siemens Ärzteportal Soarian Integrated Care Siemens Integrierte Plattformlösung ERP KIS
    15. 15. <ul><li>Strategische Kennzahlen für das UKA </li></ul><ul><li>Prozesskennzahlen über Leistungsfähigkeit der Kliniken, Institute und kaufmännischen Bereiche </li></ul><ul><li>Aktuelle Informationen </li></ul><ul><li>Proaktive Steuerung durch Hochrechnung von Prozessinformationen </li></ul><ul><li>Alle Informationen in einem leicht zu bedienenden Informationsportal </li></ul>Ziele Business Intelligence
    16. 16. Auswahlkriterien <ul><li>ausgereifte, in Industrie bewährte Lösung </li></ul><ul><li>Technologieführerschaft für Data Warehouse- und Data Retrieval-Systeme </li></ul><ul><li>flexible und umfangreiche Extraktionsprogramme </li></ul><ul><li>herstellerneutrale Integrationsplattform </li></ul><ul><li>Standardschnittstelle zu SAP </li></ul><ul><li>leistungsfähige Analyseinstrumente </li></ul><ul><li>zahlreiche wissenschaftliche Anwendungspakete auf der Basis von SAS </li></ul><ul><li>Applikation zur Steuerung und Abbildung einer Balanced-Scorecard </li></ul><ul><li>Funktionen zur Analyse von Texten </li></ul>
    17. 17. <ul><li>Aussage Gartner (BI Summit 2007, London): </li></ul><ul><li>„ BI ist kein Projekt, sondern eine Unternehmensstrategie </li></ul><ul><li>Aufbau einer Abteilung Business Intelligence im Bereich IT als Competence Center </li></ul><ul><ul><li>Strategie für BI-Integration </li></ul></ul><ul><ul><li>Definition von Informationsstandards </li></ul></ul><ul><ul><li>Wartung der BI Anwendungen </li></ul></ul><ul><ul><li>Verteilung von BI Know-How via Schulung und Support </li></ul></ul><ul><li>Interdisziplinäre Projektgruppen </li></ul><ul><ul><li>Ärzte, Krankenschwestern, kaufmännische Mitarbeiter, IT- Spezialisten </li></ul></ul><ul><li>Wöchentliche Reviews </li></ul>Integration Business Intelligence
    18. 18. <ul><li>Aufgaben & Verantwortungen des BI Competence Centers: </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>Administration technische Infrastruktur </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Datenextraktion </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Berichterstellung </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Entwicklung der Balanced Scorecard </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Pflege der Internet/Intranet Präsenz </li></ul></ul></ul></ul>Integration Business Intelligence
    19. 19. Projektverlauf Business Intelligence Ad Hoc Berichte Optimierung der Verweildauer Qualitätsmanagement „ Planen-Buchen-Bezahlen“ IMS-/DRG-Struktur Berichtswesen SAP Berichtswesen Patientenmanagement DRG-Controlling SAS System Integration DFG Präsentation HJ 2 HJ 1 HJ 2 HJ 1 HJ. 2 HJ. 1 Q4 Q3 Q2 Q1 Q4 Q3   2007   2006   2005       2004   2003 HJ 1   2008 Balanced Scorecard HJ 2   2009 HJ 1
    20. 20. Business Intelligence als zentrale Informations-/Steuerungsplattform <ul><ul><li>Web Portal </li></ul></ul><ul><ul><li>2100 Benutzer </li></ul></ul><ul><ul><li>700 Berichte </li></ul></ul>SAS Data Warehouse Standard Reporting BSC Ad-Hoc-Analysen Applikationsplattform (KIS, ERP, Laborsysteme)
    21. 21. Business Intelligence als Integrationsplattform Laborsysteme ERP/CRM Data Warehouse Datenquellen Berichtsportal Balanced Scorecards Plandaten Benchmarking KIS Web Formular Web Reports OLAP
    22. 22. Deckungsbeitrag je DRG
    23. 23. Abweichungsanalyse DRG
    24. 24. Auslastungsanalyse Amb. Aufnahmen nach Aufnahmezeitpunkt und Rezeption Notaufnahme Zeitraum: 01.08.2009 bis 13.08.2009
    25. 25. Entwicklung von Qualitätindikatoren von 2006 bis 2009 im Vergleich zu externen Standards Qualitätsindikatoren
    26. 26. Planungsqualität
    27. 27. Rückverfolgung ausgegebener Blutkonserven
    28. 28. Integration SAS/BI in SAP/CRM
    29. 29. Prozessintegration mit BI Externe DRG Kostendaten BI Frühwarnsystem Interne Rechnung Performance Analyse BI Planwerte Labor Informations- system KIS ERP ERP ERP
    30. 30. Kosten- und Leistungsrechnung operative Klinik
    31. 31. Kosten- und Leistungsrechnung konservative Klinik
    32. 32. Leistungsstatistiken in Planen-Buchen-Bezahlen
    33. 33. Leistungsstatistiken in Planen-Buchen-Bezahlen (Fallebene)
    34. 34. Ressourcenplanung
    35. 35. Externe Kostendaten DRG BI WahrscheinlicheDRG Prognose der mittleren Verweildauer Medizinische Daten externer DRG Grouper KIS Kostenrechnungs- daten Patienten, mit bereits erreichter durchschnittlicher Dauer des Aufenthalts. Aktuelle med. Daten Business Intelligence als Prognose-Tool
    36. 36. Entlassplanung
    37. 37. Messbare Nutzeffekte <ul><li>Effizienzsteigerung & Prozessoptimierung : </li></ul><ul><ul><li>Verbesserte Kodierqualität durch zeitnahes DRG-Berichtswesen </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Verbesserung des Casemix-Index um 24% (2003 - 2008) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Aktuelle Kodierung: 99% der DRG-Kodierungen sind am 5. Werktag des Folgemonats erfolgt </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Bessere Ressourcennutzung (Standard Care: Bettenauslastung 92%) </li></ul></ul><ul><ul><li>Effizienteres Mahnwesen durch Informationsintegration </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Verbesserung der Eintreibungsquote um 12% </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Reduzierung von OP-Räumen um 25% </li></ul></ul><ul><ul><li>Verweildauerreduzierung von 8,6 auf 7,5 Tage um ca. -12,5% (2004 – 9/2009) </li></ul></ul><ul><li>=> Konkrete Kosteneinsparung durch den Einsatz von BI </li></ul>
    38. 38. Messbare Nutzeffekte <ul><li>Effizienzsteigerung durch Nutzung von Ad-hoc-Auswertungen </li></ul><ul><ul><ul><li>SAS-Bericht  konventioneller Bericht </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>durchschnittliche Effizienzsteigerung 9 : 1 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>75% aller Berichte in weniger als 4 Stunden </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ad-hoc-Berichte in der Regel innerhalb eines Tages erstellt </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Reale Kosteneinsparung für externe Dienstleistungen </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>2004 - 2008: ~ 1.000.000 € </li></ul></ul></ul></ul>
    39. 39. <ul><li>SAS in der Krankenversorgung: </li></ul><ul><ul><li>=> 1800 Benutzer </li></ul></ul><ul><li>SAS in Forschung und Lehre: </li></ul><ul><ul><li>=> ca. 300 Ärzte, Wissenschaftler und Doktoranden nutzen SAS </li></ul></ul><ul><li>Verlinkung von Berichten zum „drill-down“ auf Detaildaten (wie im Internet) hat die Akzeptanz gesteigert </li></ul><ul><li>hohe Akzeptanz des SAS-Berichtsportals und große Bereitschaft mit SAS zu arbeiten </li></ul>Akzeptanz der Benutzer
    40. 40. Fallstudie <ul><li>Eine Fallstudie (IDC) bestätigt die positiven Effekte BI-Lösung des Universitätsklinikums Aachen: </li></ul><ul><ul><li>Validierung des BI-Investments </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Verbesserte Kostenerstattung durch die Krankenversicherungen </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Reduzierung des internen Personalaufwands für Auswertungen und Berichtswesen </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Reduzierung der Kosten für externe Dienstleistungen </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Return of Investment </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Der ROI nach Steuern beträgt in 5 Jahren 569%. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Das initiale Investment wird nach neun Monaten amortisiert. </li></ul></ul></ul>
    41. 41. Ausblick <ul><li>Text-Mining zur Analyse medizinischer Zusammenhänge </li></ul><ul><ul><li>Befundanalyse </li></ul></ul><ul><ul><li>Arztbriefe </li></ul></ul><ul><ul><li>für wissenschaftliche Zwecke und Patienten mit vergleichbaren Konstellationen </li></ul></ul><ul><li>Planung </li></ul><ul><ul><li>Ressourcenplanung unter Berücksichtigung des verfügbaren Budgets/vereinbarter Leistungsmenge </li></ul></ul><ul><li>Forecasting </li></ul><ul><ul><li>Hochrechnungen zur Verlagerung von Leistungsmengen zur Budgetumschichtung für leistungsstarke Kliniken </li></ul></ul><ul><li>Schnittstellen für externe Abrechnung </li></ul><ul><ul><li>Abrechung im Rahmen der IGV („seelische Gesundheit“) </li></ul></ul><ul><ul><li>Abrechnung Privatpatienten durch PVS (Privatärzliche Verrechnungsstelle) </li></ul></ul>
    42. 42. <ul><li>Der ökonomische Zwang hat zu neuen Strukturen und effizienzsteigernden Prozessen geführt </li></ul><ul><li>Die Patientenorientierung wurde nachhaltig verstärkt </li></ul><ul><li>Die Grundlagen für die Herausforderungen der Zukunft wurden geschaffen </li></ul><ul><li>BI ist ein Key Faktor für den Erfolg des UKA </li></ul>Perspektive
    43. 43. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

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