1. Case
Management
im
Spital
(=Pa2enten-­‐Fluss-­‐Management)
Erfahrungsaustausch
und
Projektbeispiele
Case
Management
Paianet,
Dezember
2013

2. Präsenta2on
A. Hintergrund
unserer
Erfahrungen
und
Problemstellung
Warum
Case
Management
in
einer
bes=mmten
Form?
B. Zielsetzung
des
Case
Managements
Übliche
Anforderungen
und
Erwartungen
der
Spitaldirek=on
C. Case
Management
Ausprägung
für
Spitäler
Ein
Vorgehensbeispiel
D. Überlegungen
und
Variabeln
Wovon
die
genaue
Ausprägung
abhängig
ist
E. Diskussion
Fragen,
Erwartungen,
Wünsche
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3. A.
Hintergrund
unserer
Erfahrungen
und
Problemstellung

4. Mission
des
Paianet
Teams
Wir
möchten
die
Qualität
der
medizinischen
Leistungen
langfris2g
sicherstellen
indem
wir
die
Direk2onen
sta2onärer
Leistungserbringer
mit
den
rich2gen
Tools
unterstützen.
A
B
Verbessern
des
Unternehmensergebnisses
Einbeziehen
der
medizinischen
Berufe
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5. Seit
2010
sind
wir
bei
zahlreichen
Spitälern
und
Kliniken
in
der
Westschweiz
ak2v
(gerne
Stellen
wir
den
Kontakt
her)
Projekte
der
vergangenen
12
Monate:
§ Einführung
eines
Case
Management
§ Aufsetzen
Pa=entenakquise
(zusätzliche
x-­‐hundert
Pa=enten)
§ Erstellung
eines
Ak=onsplans
zur
Spital-­‐Restrukturierung
§ OP-­‐Zusammenführung
und
Reorganisa=on
von
Standorten
§ Aufsetzen
eines
Projektsteuerungsbüros
§ Erstellen
eines
Konzept
zur
Zentrumsbildung
§ Auau
eines
Medizincontrolling
Konferenz
mit
den
HUG:
www.swissdrg-­‐plus-­‐500.ch
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5

6. Seit
2002
sind
8%
der
deutschen
Krankenhäuser
aus
finanziellen
Gründen
geschlossen
worden
–
grosser
Druck
bald
auch
in
der
Schweiz
Entwicklung
der
Krankenhauslandscha`
in
Deutschland
(Anzahl
Akutspitäler)
100%
100%
95%
92%
90%
85%
2011
2010
2009
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
1995
1994
1993
1992
75%
1991
80%
Quelle:
Bundesamt
für
Sta=s=k,
Grunddaten
der
Krankenhäuser
2011
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6

7. Dennoch:
Trotz
zunehmendem
Finanzdruck
durch
das
DRG-­‐System,
ist
eine
effiziente
und
rentable
Unternehmensführung
möglich
Unterschiedliche
Entwicklung
des
Finanzergebnisses
nach
G-­‐DRG
Einführung
2005
2006
2007
2008
Verlust
x
10
Quelle:
Restrukturierungsprojekt
in
Deutschland
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2009
2010
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Verlust
/
10
Universitätsklinikum
Hamburg
Eppendorf
(Jahresberichte)
7

8. Bei
unseren
Analysen
kombinieren
wir
die
«
üblichen
»
Finanzkennzahlen
mit
Indikatoren
über
das
Verhalten
der
Mitarbeiter
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8

9. Ein
Beispiel:
Ausgangslage
ist
die
durchschnieliche
Beeenbelegung
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9

10. Anhand
der
Belegung
ermielen
wir
die
Anzahl
nicht
genutzter
Nächte…
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10

11. Die
nicht
genutzten
Nächte
zwichen
realer
Belegung
und
Ziel-­‐Belegung
übersetzen
wir
in
nicht
realisierte
Einnahmen
Schätzung
der
zusätzlich
möglichen
Einnahmen
bei
Erreichung
der
Zielbelegung
von
85%
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11

12. Parallel
zur
Nicht-­‐Belegung
bereits
freier
Kapazitäten,
bietet
die
Op2mierung
der
Verweildauer
weitere
Poten2ale
Verteilung
der
Pa=entenverweildauer
nach
DRG-­‐Grenzen
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12

13. Die
Reduk2on
der
Verweildauer
auf
das
Niveau
vergleichbarer
Spitäler
schai
häufig
Poten2al
für
weitere
Pa2enten…
und
Einnahmen
Schätzung
der
zusätzlichen
Einnahmen
bei
Erreichen
der
schweizerichen
Durchschnijswerte
Die
Analyse
der
Austrijsorte
(Anschlussbehandlung
oder
Domizil)
und
der
Hindernisse
ist
von
wesentlicher
Bedeutung
für
die
Einschätzung
der
Realisierbarkeit
dieser
Potenziale.
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13

14. Die
Kombina2on
dieser
beiden
zusätzlichen
Poten2ale
zeigt
häufig
überraschende
Möglichkeiten
–
zumeist
sehr
realis2sch
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14

15. Die
Vorausplanung
der
elek2ven
Einberufungen
und
die
Schätzung
der
Nojälle
ermöglicht
häufig
interessante
Op2mierungen
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15

16. Allerdings
ist
die
detaillierte
Planung
des
Tagesablaufs
zu
überarbeiten
–
zahlreiche
Abteilungen
und
Berufsgruppen
müssen
mitarbeiten
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16

17. B.
Zielsetzung
des
Case
Managements

18. Häufig
aus
finanziellen
Gründen
ini2iert,
muss
das
Case
Management
aus
unserer
Sicht
allerdings
dennoch
mindestens
3
Ziele
erreichen
Ziele
des
Case
Managers
Ziele
Indikatoren
(KPIs)
1
Verdichtung
der
Ak2vität
Reduk=on
der
Verweildauer
und
des
Bejenbedarfs,
um
die
Ak=vität
und
die
Pa=enten-­‐zahl
bei
gleicher
Ressourcennutzung
zu
ermöglichen
§ VWD
§ Anzahl
Inlier
§ Verfügbarkeit
der
Austrijsdaten
für
Bejen-­‐Mgt
2
Verbesserung
der
Dokumenta2on
und
damit
verbundene
Verbesserung
der
Kodierung
und
op=mierte
(meist
erhöhte)
Rechungsstellung
§ CMI
3
Erhöhung
der
Pa2entenzufriedenheit
durch
bessere
Informa=on
und
frühzei=ge
Vorbereitung
auf
den
geplanten
Austrij
und
durch
abges=mmte
(und
nachverfolgte)
Kommunika=on
§ Ergebnisse
Pa=entenfragebögen
§ Beurteilung
Reha-­‐Partner
und
Spitex
4
Op2mierung
der
Teamstruktur
und
–tä2gkeiten
Delega=on
von
Tä=gkeiten
an
«
op=male
»
Person
(z.B.
durch
Übernahme
koordina=ver
Tä=gkeiten)
§ Personalzufriedenheit
§ Anteil
Arbeitszeit,
welche
Pflege
und
Ärzte
mit
Dokumenta=on
verbringen
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18

19. www.paianet.com
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19

20. C.
Case
Management
Ausprägung
für
Spitäler

21. Das
Case
Management
sollte
einen
möglichst
grossen
Teil
des
Pa2entenprozesses
abdecken
Pa=entenprozess
häufig
üblicher
Einsatzbereich
des
CM
Vor-­‐sta2onär
• Pré-­‐
codage
Aufnahme
Prä-­‐Op
• Planung
der
Entlassung
• Reservierungs-­‐ • Reservierung
steuerung
Anschluss-­‐
(OP,
Intensiv,
behandlung
Normalbej)
oder
-­‐betreuung
• Belegungs-­‐
(Reha)
management
(inkl
Notall-­‐
Kapazitäten)
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• Einbeziehen
Familie
OP
Intensiv
(ICU/IMC)
• Pré-­‐codage
/
Update
der
Kodierung
• Laufendes
Belegungs-­‐
management
• Informa=on
an
Ärzte,
Pflege
und
andere
Berufsgruppen
Normal-­‐
Pflege
Entlassung
Post-­‐
sta2onär
• Update
der
Kodierung
• Abschließende
Kodierung
• Belegungs-­‐
management
• Kodier-­‐
Kontrolle
• Vorbereitung
der
Entlassung
(Labor,
Radio)
• Rechnungs-­‐
stellung
• Informa=on
an
ÄD
und
PD
• Feedback
an
Ärzte
21

22. Der
Tagesablauf
beinhaltet
zwei
Kernelemente:
das
Erfassen
neuer
Informa2onen
und
deren
laufende
Kodierung
Exemplarischer
Tagesablauf
(Beispiel
Neurochirurgie
HUG)
08
h00
08
h30
09
h00
09
h30
10
h00
10
h30
Kolloquium
am
Morgen
und
Intensiv-­‐Visite
(Fälle
der
Nacht)
Dokumenta=on
der
neuen
Fälle
und
der
nächtlichen
Notälle
Cardex-­‐Visite
der
Pflege
11
h00
11
h30
12
h00
12
h30
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www.paianet.com
13
h00
13
h30
14
h00
14
h30
15
h00
15
h30
16
h00
Koordina=on
mit
anderen
Berufsgruppen
(OP-­‐Planung
etc.)
Kodierung
der
Fälle
(Opera=onen
vom
Vortag)
Freitag:
Erfassen
der
elek=ven
Pa=enten
der
folgenden
Woche
16
h30
Radiologie
Kolloquium
(Aufnahmen
des
Tages,
Opera=onen
des
Folgetages)
17
h00
Zweite
Visite
17
h30
Laufende
Kodierung
22

23. Um
die
Pré-­‐Kodierung
erfolgreich
einzuführen,
ist
die
Unterstützung
der
Kodierabteilung
wesentlich
–
Bildung
von
«
binomen
»
Mögliche
Aufgabenteilung
Case
Manager
§ Pré-­‐codage
der
Pa=enten
sofort
nach
Aufnahme
§ Schätzung
des
Entlassdatums
und
regelmäßiges
Update
auf
Basis
neuer
Codes
§ Teilnahme
an
den
Kolloquien
und
Visiten
§ Koordina=on
mit
anderen
am
Pa=entenprozess
beteiligten
Berufsgruppen
(z.B.
OP-­‐Planer
etc.)
§ Nachverfolgung
der
Pa=entenpfade
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Kodierer
§ Ausbildung
des
Case
Managers
(DRG-­‐System,
Kodierung,
Richtlinien,
etc.)
§ Unterstützung
des
Case
Managers
während
des
gesamten
Kodierprozesses
§ Verfügbarkeit
für
ad-­‐hoc
Fragen
§ Abschließende
Kodierung
der
Fälle
(entsprechend
üblichem
Prozess
nach
Entlassung)
23

24. Der
Case
Manager
lernt
die
Codes
häufig
überraschend
schnell
und
ist
nach
wenigen
Monaten
fast
selbstständig
(80/20
Regel)
Erfahrungen
mit
Kodierung
durch
Case
Manager
Beispiel
A
(Universitätsklinik;
hoher
Grad
an
Spezialisierung)
390
Fälle
durch
Case
Manager
kodiert
§ Projektlaufzeit
von
1-­‐6
Monate
§ Pré-­‐codage
durch
CM;
Validierung
durch
Kodierer
47
DRG-­‐relevante
Korrekturen
durch
Kodierer
(=
12%
der
kodierten
Fälle)
Alle
Fälle
klar
iden=fizierbar
durch
§ Intensiv-­‐Aufenthalt
§ Komplexe
Implantate
Beispiel
B
(Kantonsspital;
sehr
breite
Abdeckung
der
Chirurgie)
100%#
90%#
80%#
70%#
60%#
50%#
40%#
30%#
20%#
10%#
0%#
1#
11# 21# 31# 41# 51# 61# 71# 81# 91# 101# 111# 121# 131# 141# 151# 1
DRG#
CIM#princ.#
CHOP#Princ.#
2
Fälle
nicht
vorher
iden2fiziert,
falsch
kodiert
(=
0.5
%
tatsächliche
DRG-­‐relevante
Fehler)
Projekterfahrungen
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24

25. Ein
übliches
Projekt
wird
über
3-­‐4
Monate
vorbereitet
und
mit
einem
12-­‐mona2gen
Piloten
eingeführt
–
Ergebnisse
bereits
in
der
Vorbereitung
Projektvorgehen
1
Evalua2on
und
Rahmen
1-­‐2
Monate
§ Detaillierte
Diagnos=k
§ Evalua=on
der
Op=onen
und
Modelle
§ Validierung
des
theore=schen
Poten=als
§ Festlegung
des
Projet-­‐
rahmens
§ Einbeziehen
der
versch.
Berufsgruppen
§ Iden=fizieren
der
«
Quick-­‐wins
»
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www.paianet.com
2
Konzep2on
und
Quick-­‐Wins
1
Monat
§ Festlegen
des
best-­‐
geeignetsten
Modells
§ Bes=mmen
der
Fun=onen,
Rollen
und
Profile
§ Projektdetails
(Zielsetzung,
Budget)
3
Vorbereitung
der
Einführung
5
4
Start
1-­‐2
Monate
Begleitung
12
Monate
§ Start
der
ersten
Elemente
(z.B.
Anpassungen)
§ Start
der
neuen
Funk=on
§ Regelmässiges
Coaching
des
Case
Managers
§ Recrui=ng
und/oder
Schulung
§ Präsenz
des
Case
Managers
auf
Sta=on
und
in
der
Klinik
§ Betreuung
durch
Steuerungs-­‐
kreis
(alle
6-­‐8
Wochen)
§ Erstellen
eines
detaillierten
Workflows
§ Offizielle
Entscheidung
§ Aufsetzen
der
Tools
zu
Modelle
und
§ Aufsetzen
Referen-­‐
Akzeptanz
durch
zpunkt
für
Qualitäts-­‐
Berufsgruppen
kontrolle
§ Projektplan
für
Quick-­‐ § Umsetzen
der
Quick-­‐
Wins
Wins
§ Monatliche
Auswertung
der
Daten
§ Unterstützung
bei
Problemen
25

26. Aus
unserer
Sicht
ist
es
wich2g,
die
Umsetzung
schrieweise
einzuführen
und
über
12
Monate
genau
zu
verfolgen
Phasen
im
Laufe
der
12-­‐mona=gen
Begleitung
eines
Piloten
Phase
5
–
A
Phase
5
-­‐
B
Phase
5
-­‐
C
2
Monate
4
Monate
6
Monate
• Start
der
Ak=vitäten
• Fokus
auf
eine
Sta=on
und
die
Top-­‐DRGs
1. Dokumenta=on/
Kodierung
2. Interak=on
mit
Ärzten
• Erreichen
der
Quick-­‐Win-­‐Ziele
• Validieren
des
Tagesablaufs
• Einführen
der
Tools
www.paianet.com
www.paianet.com
• Ausweiten
der
Ak=vitäten
• Abdecken
des
ganzen
Pa=entenprozesses
• Einbeziehen
der
vorhergehenden
Etappen
(Planung)
• Einbeziehen
sämtlicher
DRGs
• Verbessern
der
Schwachstellen
• Bestä=gen
/
Anpassen
der
Schnijstellen
mit
anderen
Berufsgruppen
(insbes.
Kodierer)
• Formalisieren
der
Stellen-­‐
beschreibung,
der
Tools
und
der
Schnijstellen
• Evalua=on
und
Beenden
der
Pilotphase
• Entscheidung
über
Ausweitung
auf
andere
Kliniken
26

27. Ein
spezielles
Case
Management
Tool
kann
die
Tä2gkeit
unterstützen
und
temporär
das
klinische
Informa2onssystem
ergänzen
www.paianet.com
M
www.paianet.com
anagement
Tool
(mehrsprachig;
spital-­‐intern
installierbar;
web-­‐basiert;
iPad-­‐op=miert;
spital-­‐gerechte
Sicherheit;
SMS-­‐Authen=fizierung)
Paianet
Case

28. www.paianet.com
M
www.paianet.com
anagement
Tool
Paianet
Case
28

29. www.paianet.com
M
www.paianet.com
anagement
Tool
Paianet
Case
29

30. www.paianet.com
M
www.paianet.com
anagement
Tool
Paianet
Case
30

31. www.paianet.com
M
www.paianet.com
anagement
Tool
Paianet
Case
31

32. Obwohl
der
Kodierer
nur
teilweise
zur
Verfügung
stand,
konnten
in
diesem
Beispiel
bereits
nach
6
Monaten
klare
Ziele
erreicht
werden
Schema=sche
Darstellung
der
Verweildauern
der
Top
20
DRGs
Entwicklung
des
VWD-­‐Poten=als
Case
weight
(CW)
13
2012
MVWD
laut
Katalog
11
2011
10
2012
9
2011
8
2012
7
2013
2013
2011
Verweil-­‐
dauer
(Tage)
Tatsächliche
VWD
2011
und
2012:
Katalog
SwissDRG
1.0;
2013:
Katalog
SwissDRG
2.0;
Graphik
nicht
maßstabgetreu
www.paianet.com
www.paianet.com
32

33. D.
Überlegungen
und
Variabeln

34. Das
Case
Management
kann
unterschiedlich
gestaltet
werden
Schwaches
Case
Management
=
«
generisches
»
Case
Management
Starkes
Case
Management
=
personengebunden
§ „Koordina=on"
zwischen
bestehenden
Berufsgruppen
§ Einfach
und
kostenneutral
einzuführen
§ Benö=gt
keine
neue
Berufsgruppe
und
leichtere
Akzeptanz;
bedarf
aber
Anpassungen
in
der
Organisa=on
§ Eine
Person
verkörpert
die
Ak=vitäten
und
Ziele
der
Prozesssteuerung
-­‐
§ Verhalten
und
Zielsetzung
zahlreicher
aktueller
Mitarbeiter
muss
verändert
werden
!
geringe
Auswirkung;
geringer
Hebel
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+
§ Neue
Stelle
muss
geschaffen
werden
§ Vereint
zahlreiche
einzelne
Ak=vitäten
anderer
Berufs-­‐
gruppen
und
scha}
neue
Struktur
§ Bessere
Kontrolle
über
Verhalten
und
Ergebnis
!
sofor2ge
Wirkung
34

35. Nach
einem
erste
Pilotprojekt
in
einer
Fachabteilung,
werden
häufig
zahlreiche
Prinzipien
disku2ert
–
Einbeziehen
des
gesamten
Spitals
Ebenen
Rollen
/
Interessen
• Au`eilung
der
Querschnijs-­‐
Verantwortlichkeiten
A
Spital
B
C
Zentrum
/
Abteilung
Einzelne
Pilot-­‐Klinik
Fragestellungen
• Wie
sollen
die
Berufsgruppen
organisiert
werden?
(Kodierer,
Case
Manager,
Klinik
Manager,
OP-­‐Planer)
• Strukturierung
der
Berufsgruppen
• Aufsetzen
von
Case
• Wie
kann
die
neue
Management
in
Berufsgruppe
rasche
verschiedenen
Kliniken
standardisiert
werden?
• Ausrollen
der
neuen
Berufsgruppe
• Weiterentwicklung
des
• Wie
können
die
ersten
Projekts
Schrije
des
Pa=enten-­‐
prozesses
mit
abgedeckt
• Ausweiten
der
werden?
Tä=gkeiten
• Dauerha`igkeit
der
Funk=on
www.paianet.com
www.paianet.com
• Wie
kann
die
Funk=on
rasch
anderswo
eingeführt
werden?
• Wie
kann
man
Vertretungen
organisieren
?
35

36. Die
genaue
Ausprägung
und
die
Projektplanung
sollte
an
verschiedene
Faktoren
angepasst
werden,
um
Ihren
Erwartungen
zu
entsprechen
Einflussfaktoren
1. Personifizierung
des
Case
Management:
Starkes
oder
generisches
Modell
2. Kodier-­‐Modell:
Zentral,
Dezentral
oder
Hybrid
Verfügbarkeit
für
Zusammenarbeit
(Binom)
3. Pa2entenstruktur:
Chirurgische
oder
medizinische
Fachabteilung
4. Prozessbeherrschung:
Existenz
von
Pa=entenpfaden
Aktuelle
Quote
für
Same-­‐Day-­‐Surgery
(SDS),
Vergabe
und
Planung
von
OP-­‐Zeiten
5. Anschlussheilbehandlung:
Verfügbarkeit
von
Reha-­‐Bejen
(wich=g,
aber
kein
Ausschlusskriterium)
6. Berufskomplexität:
Zusammenarbeit
der
verschiedenen
Berufsgruppen
heute
Anzahl
spezifischer
Koordinator-­‐Rollen
7. Belegungsmanagement:
Verfügbarkeit
Einsatz
von
Planungstools;
Vorausschätzung
und
Reservierung
von
Notall-­‐Kapazitäten
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36

37. Paianet
sàrl
Voie
du
Chariot
3
CH
–
1003
Lausanne
www.paianet.com
info@paianet.com
Ce
document
a
été
créé
à
l’usage
exclusif
de
nos
clients.
Il
n’est
complet
que
s’il
est
accompagné
par
des
analyses
détaillées
et
une
présenta=on
orale.
Il
ne
doit
en
aucun
cas
être
transmis
à
des
=ers,
sauf
avec
le
consentement
préalable
et
explicite
de
Paianet.
This
document
was
created
for
the
exclusive
use
of
our
clients.
It
is
not
complete
unless
supported
by
the
underlying
detailed
analyses
and
oral
presenta=on.
It
must
not
be
passed
on
to
third
par=es
except
with
the
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of
Paianet.
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