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Finanzielle Situation der Kliniken
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Change in Healthcare - Vom Pillenlieferanten zum Systemanbieter. Externe Experten, wie JP│KOM Healthcare, moderieren und unterstützen das Business Development von Pharmaunternehmen. Wir geben Impulse für neue Investitions- und Versorgungsmodelle bis hin zu konkreten Kooperationsoptionen und unterstützen die strategische Suche und Ansprache möglicher Klinikpartner.

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  1. 1. News-Service 4|13 Juli 2013 Projekt „Klinik 2025“ Interdisziplinärer Gedankenaustausch zur Frage: Wie sieht der Klinikmarkt der Zukunft aus? Ein Projekt von JP|KOM und Pfizer. Den Wandel gestalten In Veränderungsprozessen braucht die Unternehmensleitung Unterstützung durch Veränderungskommunikation und Coaching. „Es droht Verschlechterung“ Dr. Boris Augurzky (RWI) zu den finanziel- len Zukunftsperspektiven der Kliniken in Deutschland und möglichen Lösungen. Change in Healthcare
  2. 2. Die Hoffnungen der pharmazeutischen Industrie waren groß – die Irrita- tion seitens der Kassen ebenfalls, als der Gesetzgeber mit dem AMNOG Möglichkeiten für pharmazeutische oder medizintechnische Unternehmen schuf, als Vertragspartner in die integrierte Versorgung einzusteigen. Große Kassen wie die DAK Gesundheit sahen die Rolle der Industrie überschätzt. So war ein Projekt der integrierten Versorgung in der Schizophrenie, das eine Tochtergesellschaft von Janssen-Cilag gemeinsam mit der AOK auf die Beine gestellt hatte, umstritten. Doch langsam wächst das Interesse von Kassen und weiteren Marktpart- nern, die Industrie stärker in diese Form der Versorgung einzubinden. Die Ergebnisse eines gemeinsamen Projekts von Pfizer und JP|KOM Healthcare zur Zukunft der Kliniken zeigen, dass Patienten von einer intensiveren Zu- sammenarbeit zwischen Pharmaindustrie und Kliniken profitieren würden. Erste Ansätze für solche Modelle sind bereits erkennbar: Pharmaunterneh- men unterstützen Kliniken u.a. in den Bereichen Prävention, Compliance, Arzneimittel-Prozessmanagement oder auch in der Versorgungsforschung. Die Vorteile für die Krankenhäuser liegen auf der Hand: Die Industrie ver- fügt durch die jahrelange Kontaktpflege ihres Außendienstes über um- fassende Netzwerke. Dazu gehören z. B. niedergelassene Ärzte, die bei einer Zusammenarbeit im Bereich Entlassmanagement die ambulante spe- zialfachärztliche Versorgung der Patienten übernehmen. Kooperationen auf medizinischer Ebene können darüber hinaus innovative Behandlungs- pfade hervorbringen. Flankiert werden derartige Projekte vom Input der Pharmaunternehmen in Sachen Marketing oder Projektmanagement. Solche Leistungsangebote gilt es nun weiterzuentwickeln und neue Versor- gungskonzepte zu schaffen. Hier kann der Blick von außen hilfreich sein: Externe Experten, wie JP|KOM Healthcare, moderieren und unterstützen das Business Development von Pharmaunternehmen. Wir geben Impulse für neue Investi- tions- und Versorgungsmodelle bis hin zu konkreten Kooperationsoptionen und unterstützen die strategische Suche und Ansprache möglicher Klinikpartner. Wir sind uns sicher: Der Klinikmarkt der Zukunft bietet große Chancen – für die Industrie, die Klinikbetreiber und vor allem auch für die Patienten. IMPRESSUM Verantwortlich: Hubert Kümper JP | KOM GmbH Potsdamer Platz 11 10785 Berlin Tel: +49 30 2589-4661 Kostenloses Abo und Abbestellung über ­news-service@jp-kom.de. Bei Änderung Ihrer E-Mail-Ad- resse, Anregungen oder Fragen klicken Sie bitte hier. JP | KOM ist eine der führenden Agen- turen für Unternehmens-, Finanz-, B2B- und Healthcare-Kommunikation in Deutschland. An den Standorten Düsseldorf, Frankfurt am Main und Berlin beschäftigt JP | KOM derzeit 38 feste Mitarbeiter. JP | KOM hat als Mit- glied des International PR Network (IPRN) weltweit mehr als 40 Kooperations­partner. Abbildungen: JP | KOM, Shutterstock, Dr. Cornelia Andriof, Change Monster (mit freundlicher Genehmigung von Jeanie Daniel Duck, Autor), RWI, medhochzwei Bewerten/Kommentieren Kontakt Drucken Ansicht vergrößern Nützliche Links Vor/zurückZurück zur ÜbersichtVideoLegende: Vom „Pillenlieferanten“ zum Systempartner News-Service Juli 2013 4|13 2 Hubert Kümper Nina Jungcurt
  3. 3. * Bei diesem Beitrag handelt es sich um die gekürzte Version eines Namensartikels, der in der August-Ausgabe von Healthcare Marketing veröffentlicht wird. News-Service Juli 2013 4|13 3 Von Jörg Pfannenberg und Dr. Cornelia Andriof Change in Pharmaunternehmen unterstützen Betroffene zu Beteiligten machen* Patentabläufe und Generikawettbewerb, halbleere Pipelines und kürzere Produktzyklen – und dann auch noch das AMNOG: Marktveränderungen und neue Rahmenbedingungen erfordern neue Strukturen und Prozesse in Healthcare- Unternehmen und in den Beziehungen zu ihren Stakeholdern. Veränderungskommunikation und Coaching-Programme unterstützen das Management dabei, ihre Stakeholder strategisch auf die neuen Herausforderungen auszurichten. Zunehmend bildet sich Market Access zur Leitfunktion aus. Weil der Arzt nicht mehr die Schlüsselrolle übernimmt, werden Vertriebsmann- schaften radikal reduziert und die Strukturen auf die neuen Stakeholder ausgerichtet. Solche „Second Order Changes“ – hochintensive Wand- lungsaktivitäten, die mit einem Paradigmenwech- sel in der Strategie sowie dem Aufbau neuer Strukturen einhergehen – werden von den Betrof- fenen als riskant wahrgenommen. Das kann dazu führen, dass beispielsweise Mitarbeiter oder Ärzte Veränderungen blockieren. Es erfordert Mut, be- währte Erfolgsrezepte beiseite zu legen und neue Wege zu gehen. Hier setzen Veränderungskom- munikation und Coaching an, indem sie kommu- nikative Hindernisse aus dem Weg räumen und Verhaltensänderungen ermöglichen.
  4. 4. News-Service Juli 2013 4|13 4 Stakeholder informieren, motivieren und engagieren Studien zeigen: Die Bereitschaft, an Veränderun- gen mitzuwirken (Readiness for Change), hängt stark vom Commitment für das Unternehmen ab. Die wesentlichen Faktoren für das Commitment sind Motivation und das Zutrauen in die Unter- nehmensleitung, dass diese die richtige Strategie hat und sie kraftvoll umsetzt. Und was entschei- det über die Motivation? Die Betroffenen müssen die Ziele attraktiv finden. Aber das allein reicht nicht aus – Motivationsstudien zeigen: Nur wer überzeugt ist, sein Ziel auch erreichen zu kön- nen, handelt entsprechend. Der Change-Pionier John P. Kotter weist deshalb darauf hin, dass die Vision eines Unternehmens nicht nur attraktiv, sondern auch erreichbar erscheinen muss. Dazu kommt bei großen Unternehmen Legitimität: Unternehmensziele, die wesentlichen Werten der sie umgebenden Gesellschaft widersprechen, werden keine Unterstützung bei den relevanten Stakeholdern finden. Das gilt besonders für Un- ternehmenstätigkeiten rund um das sensible Gut Gesundheit, zumal ein Großteil der Leistungen hier gemeinschaftsfinanziert ist. Wie verstehen die Betroffenen die neue Stra- tegie? Und wie lernen sie das neue Verhalten? Sicherlich sind eine gute Veränderungsstory sowie umfangreiche und offene Informationen die Grundlage dafür. Aber für ein tiefgreifendes Verständnis, die Veränderung von Meinungen und Einstellungen sowie das Lernen von neuem Verhalten muss das Veränderungsmanagement die Betroffenen zu Beteiligten machen: „„ Emotionen bewegen Menschen. Storys und Bilder erleichtern es den Betroffenen, sich neue Inhalte und Verhaltensweisen zu erschließen und in eigenes Verhalten zu übersetzen. „„ Aktives Aneignen von komplexen Inhalten in Workshops und anderen Formaten mit hoher Beteiligung verankert die Verände- rungsstory im Bewusstsein der Betroffenen. „„ Dialog und Einbindung der Betroffenen in die Ausgestaltung der Veränderungs- maßnahmen machen sie zu Beteiligten. Rigides „Durchziehen“ neuer Strategien greift zu stark in die Selbstbestimmung der Betroffenen ein und führt dement- sprechend zu Reaktanz. Wer mitentschei- den kann, engagiert sich auch dafür. Den Wandel vorleben: Coaching unterstützt die Akteure Nicht das Unternehmen kommuniziert, sondern Menschen. Nur wenn die zentralen Akteure des Wandels – Management, Führungskräfte und Pro- jektteams – die Veränderung in Kommunikation Mit freundlicher Genehmigung von Jeanie Daniel Duck (Autor); The change monster (2001) Höhen und Tiefen von Veränderungsprozessen: Nach der Verkündung der Strategie und dem Start der Verände- rungsinitiative folgt oft der Absturz ins „Tal der Tränen“. Zähe Projektarbeit, Konflikte und Misserfolge führen zu Frustrationen. Veränderungskommunikation und Coaching können hier helfen: Veränderungskommunikation hat die Aufgabe, das Commitment zu stabilisieren, Coaching stärkt die Resilienz der Akteure und stattet sie mit dem notwendigen Verhaltensrepertoire aus.
  5. 5. News-Service Juli 2013 4|13 5 ist Geschäftsführer von JP|KOM, einer der führenden Agenturen für Veränderungs- und Healthcare-Kommunikation. ist Coach bei Kraft & Partners, einer Verände- rungsberatung für Führung und Kommunikation. Ein besonderer Schwerpunkt liegt im Coaching von Managern und Führungs- kräften. Das ursprünglich dänische Unternehmen wurde in Deutschland von Andriof gegründet. und Führung vorleben, werden die Ziele erreicht. Viele Pharmaunternehmen haben die Herausfor- derungen der Zeit erkannt und sind dabei, ihren Führungsstil zu modernisieren: weg vom hierarchi- schen Denken und direktiven Führen, hin zu einem inspirierenden und unterstützenden Führungsstil. Doch oftmals bestimmen innere Blockaden das Handeln, oder es fehlen grundlegende Fä- higkeiten. Im individuellen Coaching erhalten Führungskräfte die Möglichkeit, auftretende innere Konflikte zu reflektieren. Die „logischen Ebenen“ von Robert Dilts haben sich dabei als hilfreiches Modell bewährt: Es zeigt hierarchisch gegliederte Ebenen, die sich gegenseitig beein- flussen. Im Gespräch reflektieren die Manager: Was sind typische Führungskontexte (Umwelt)? Was tue ich bisher (Verhalten)? Welche Fähig- keiten setze ich dabei ein? Und warum (Glau- benssätze)? Spätestens an dieser Stelle fallen alte Muster und der neue, erwartete Stil ausein- ander: Solange ich glaube, dass gute Ergebnisse nur mit „Command and Control“ sicher erreicht werden, werde ich auch so führen. Veränderungsarbeit im Coaching bedeutet, bis auf die Ebene vorzudringen, auf der die tiefere Be- gründung für Veränderungsblockaden liegt – und hier anzusetzen: Wo kommt der Glaubenssatz her? Muss er Bestand haben? Welche anderen Werte und Glaubenssätze habe ich, die im neuen Kontext hilfreicher sind? Wenn diese Fragen ge- klärt sind, öffnet sich die Bereitschaft, neue Fähig- keiten zu erwerben, neues Verhalten auszuprobie- ren. Lösungen, die so erarbeitet werden, sind „Passt-zu-mir“ und werden nachhaltig wirksam. Veränderungsziele, die durch die Kommunika- tion emotionalisiert, aktiv erarbeitet und dialo- gisch vermittelt werden, können oft erst im Coaching individuell nachvollzogen und für den Einzelnen umsetzbar gemacht werden. Nur wenn die zentralen Akteure nicht nur be- troffen, sondern beteiligt sind, wird Verände- rung möglich. Spirit Identität Glaube/Werte Fähigkeiten Verhalten Umwelt Die logischen Ebenen nach Robert Dilts Was ist meine Mission, die Aufgabe, die ich mir gewählt habe? Wer bin ich? Dieser Mission folgend? Was glaube ich? Was sind meine persönlichen Strategien? Wie verhalte ich mich? Was sind die wichtigsten Aktionen, Ereignisse etc.? (JP|KOM) Arena-Modell Interne und externe Stakeholder Research Issues und Positionen der Stakeholder Issue-Struktur in der öffentlichen Arena Veränderungsstory Kommunikations- dramaturgie (Phasen) Rolle der Akteure Formate Implementierungs- planung Monitoring/ Erfolgskontrolle Veränderungskommunikation und Coaching: Change ermöglichen Stakeholder- Mapping Events Social Media Information Workshops und interaktive Formate Change Agents Bedarfsermittlung Programmierung Durchführung Monitoring Kommunikations- konzept Veränderungs- kommunikation Coaching Jörg Pfannenberg Dr. Cornelia Andriof
  6. 6. News-Service Juli 2013 4|13 6 Von Jörg Pfannenberg und Hubert Kümper Change-Kommunikation in Pharmaunternehmen Value Story für die Stakeholder erarbeiten* Lange Zeit waren Pharmaunternehmen mit einem Geschäftsmodell erfolg- reich, das hauptsächlich auf den Arzt und den Patienten ausgerichtet war. Mit dem AMNOG sehen sie sich nun mit einer komplexeren Stakeholder-Konstel- lation konfrontiert. Vor allem im Bereich Market Access müssen sie mit neuen Nutzenversprechen Antworten auf die drängenden Fragen der Stakeholder geben. Wie kann eine relevante Value Story kreiert werden? Wenn ein Pharmaunternehmen der bevorzugte Partner für seine alten Stakeholder bleiben bzw. für seine neuen werden möchte, muss es wissen, wer diese sind und welche Themen sie bewegen. Die Basis für die Entwicklung einer Value Story ist daher die Identifikation der Stakeholder. Schritt 1: Wer sind die relevanten Stakeholder? Unter den neuen Rahmenbedingungen über- nimmt Market Access eine Leitfunktion. Klar ist, dass sich Pharmaunternehmen bei der Kosten- Nutzen-Bewertung ihrer Präparate – sei es bei Neuzulassungen oder bei Bestandsmarktaufru- fen – mit zwei zentralen Institutionen auseinan- dersetzen müssen: dem IQWiG (dem Institut für Qualität und Wirtschaftlichkeit im Gesundheits- wesen) und dem G-BA (dem Gemeinsamen Bundesausschuss als dem obersten Beschluss- gremium der gemeinsamen Selbstverwaltung). Doch agieren in der Arena der meinungsbildenden Öffentlichkeit im Pharmabereich noch viele weite- re Stakeholder. Sie treten als Akteure, als Schieds- richter, als Zuschauer am Rand der Arena oder als Meinungsmittler auf, wie z. B. Journalisten. Zwar bleiben die Ärzte und die Patienten wichtige An- spruchsgruppen, doch verstärkt spielen politische Institutionen wie das Bundesministerium für Ge- sundheit, die GKV, wissenschaftliche Institutionen, * Bei diesem Beitrag handelt es sich um die gekürzte Version eines Namensartikels, der in der Ausgabe 04/13 von Market Access & Health Policy veröffentlicht wurde.
  7. 7. News-Service Juli 2013 4|13 7 Kliniken und andere Leistungserbringer, Kammern und indikationsspezifische Organisationen, Fach- gesellschaften oder Verbände aktiv mit. Über die Auswertung der Presseberichter- stattung, Teilnahme an Konferenzen und anderen Veranstaltungen sowie Hinter- grundgespräche mit eigenen und externen Experten werden die Stakeholder identifi- ziert. Zudem werden ihre Rollen sowie ihre typischen Interaktionen – Bündnisse oder Konflikte – beschrieben und ihre Ressourcen und Schwächen analysiert. Ergebnis ist die Arena nach Renn (vgl. Grafik). Schritt 2: Themen und Fragestellungen der Stakeholder Sind die Stakeholder identifiziert und ihre Rol- len in der Arena beschrieben, geht es um ihre Themen: Was beschäftigt sie? Und welche Er- wartungen haben sie konkret an das Pharmaun- ternehmen? Nur wenn das Unternehmen die relevanten Themen in seiner Value Story adres- siert, kann es präferierter Partner werden. Die Analyse erfolgt in zwei Schritten: Die rele- vanten Themen der Branche werden durch die Inhaltsanalyse der Presseberichterstattung sowie von Websites anderer Unternehmen und von Institutionen ermittelt. Auf dieser Basis werden BMG/ Bundestag Breite Öffentlichkeit Journalisten (meinungsbildende und Fachpresse) VfAPatientengruppen Div.MeinungsbildnerKBV G-BA IQWIG Regelinstanz Politische Institutionen Aktionsvermittler Pharmaunternehmen Akteure GKV Potenzielle Akteure, Interessengruppen, Soziale Gruppen Ärzte Meinungsbildner EinzelneMdBApotheker BPI Verbände AkdÄ Wettbewerber BMG-Referat Fachgesellschaften ForschungszentrenDKG EinzelneKK im zweiten Schritt die Standpunkte und Erwar- tungen der Stakeholder ermittelt, z. B. durch Online-Befragungen von Mitarbeitern oder Leit- frageninterviews mit ausgewählten externen Sta- keholdern. Die Themen werden geclustert und in einer Issue Map visualisiert (vgl. Grafik). Aufbau der Storyline: Kreieren Verdichten Kreieren Verdichten Wer von seinen Stakeholdern präferiert werden will, muss auf deren Fragen bessere Antworten bereithalten als der Wettbewerb. In der Value Story geht es darum, eine Brücke zwischen den Ansprüchen der Stakeholder und den Leis- Typische Stakeholder-Arena eines Pharmaunternehmens Verbesserung der Lebensqualität/-dauer von Patienten F&E/Pipeline Versorgungs- qualität in Deutschland Markteinführung in Deutschland Informationsservices Kostendruck/ Optimale Nutzung von Ressourcen Typische Issue Map eines Pharmaunternehmens (JP|KOM nach Renn) (JP|KOM)
  8. 8. News-Service Juli 2013 4|13 8 tungsangeboten des Unternehmens zu bauen. Die tragfähigste Brücke sind relevante – funkti- onale und emotionale – Nutzen, die direkt auf die Anliegen der Marktpartner einzahlen. Für sie wird in der Kernbotschaft ein Leistungsver- sprechen abgegeben. Damit dies gelingt, muss das Unternehmen sei- ne Perspektive wechseln: Es muss seine Leistun- gen aus Sicht der relevanten Anspruchsgruppen nutzenorientiert beschreiben. Kompetenzen und Ressourcen des Unternehmens, zum Beispiel im Bereich Forschung & Entwicklung, aber auch die eigene Geschichte (Heritage) und die Werte dienen hier lediglich der Belegführung (als soge- nannte Proofs) für die versprochenen Nutzen. Die Antworten auf die Stakeholder-Bedarfe auf Basis der Unternehmensstrategie zu geben und in einer schlüssigen Value Story zu verdichten, ist Aufgabe der Geschäftsleitung. Sie bezieht jedoch in mehreren Schritten immer wieder die Mitarbeiter – vor allem Führungskräfte, Exper- ten und auch den Vertrieb – mit ein. Schritt 3: Workshop der Geschäftsführung Der Workshop der Geschäftsführung widmet sich unmittelbar der Frage, wie bei den Marktpart- nern und anderen Stakeholdern die Präferenz bzw. Unterstützungsbereitschaft für die Ziele des Unternehmens – zum Beispiel im Market Access – gesteigert werden kann. Dabei be- stimmen die Ergebnisse aus dem Stakeholder Research die Themenfelder. Aus ihnen folgen schlüssig die Benefits, die ein Pharmaunter- nehmen seinen Stakeholdern bieten muss, um erfolgreich zu sein. Im dritten Schritt wird das existierende Produkt- und Service-Portfolio durchgesehen: Welche Leistungen produzie- ren die relevanten Nutzen? Wo gibt es noch Lücken, für die Angebote aufgebaut werden müssen (vgl. Grafik)? Die Arbeitsergebnisse werden in die Botschaf- ten-Pyramide übertragen. Soweit möglich wer- Typischer Aufbau einer Value Story mit Leitfragen Vision/Ziel Verhalten Produkte/Services Kompetenzen/ Ressourcen Benefits (Value creation for customers) Was sind die gewünschten Benefits für Ärzte, Patienten und andere Marktpartner/Stakeholder? Welche Leistungen bietet das Unternehmen? Welche Kompetenzen und Ressour- cen hat das Unternehmen? Welche muss es noch ausbauen? Benefits IssuesProdukte/Services Ärzte Mitarbeiter Patienten Nicht-medizinische Stakeholder Wissenschaft Selbst- verwaltung (inkl. Politik) Präferenz für Pharmaunternehmen als Partner Nutzenorientierte Entwicklung von Botschaften (JP|KOM) (JP|KOM)
  9. 9. News-Service Juli 2013 4|13 9 den Kernbotschaften formuliert und ggf. zu ei- nem Kundenversprechen verdichtet. Schritt 4: Storyline Auf Basis der Arbeitsergebnisse aus dem Ge- schäftsleitungsworkshop entsteht durch die Kommunikatoren ein Vorschlag für die Value Story. Sie wird als Langfassung sowie als Eleva- tor Pitch vorgelegt. Schritt 5: Reality Check Die Storyline wird ausgewählten Experten und Meinungsbildnern im Unternehmen und extern vorgestellt. Dazu gehören z. B. Arbeitnehmer- vertretung, Journalisten und Opinion Leader der wichtigsten Stakeholder. Auf diese Weise wird überprüft, ob die Themen relevant, die Botschaften attraktiv und die Argumentation schlüssig ist. Nach diesem Zwischencheck wird die Story noch einmal überarbeitet. Schritt 6: Einbeziehung der Führungskräfte und/oder des Vertriebs Im Rahmen einer Führungskräfte- bzw. Ver- triebstagung werden die Ergebnisse des Stake- holder-Mappings und der Arbeitsstand der Sto- ry breit diskutiert und weiter bearbeitet. Auch hier geht es um die Markterwartungen, die Nut- zen und das Leistungsportfolio: Die Ergebnisse des Geschäftsführungsworkshops werden über- prüft und vertieft. Im Zentrum dieses Arbeits- schrittes steht jedoch das Soll-Verhalten der ist Geschäftsführer von JP|KOM, Düsseldorf. ist Stellvertretender Geschäftsführer von JP|KOM Healthcare und Büroleiter in Berlin. Mitarbeiter. Die Leitfragen lauten also: Welche Werte sind für das Unternehmen erfolgsent- scheidend? Welches Verhalten lässt sich daraus konkret ableiten? Schritt 7: Finalisierung und Beschlussfassung Die Ergebnisse aus der Konferenz werden in die Storyline eingearbeitet. Die Geschäftsleitung beschließt die Storyline sowie ein Programm zu ihrer Implementierung. Hubert Kümper Jörg Pfannenberg
  10. 10. W ackelt der Bestandsmarktaufruf noch? Josef Hecken, Vorsitzender des G-BA, hat zuletzt auf die Möglichkeit verwiesen, die Nutzenbewertung des Bestandsmarktes zugunsten einer Verlängerung des gesetzlichen Zwangsrabatts zu kippen. Im Vorfeld der Wahlen öffnet sich damit eine zusätzliche bundespolitische Dimension. Neben der produktbezogenen Nutzenargumentation auf Ebene der Selbstverwaltung bieten sich hier neue Ansatzpunkte für Public Affairs und klassische Medienarbeit. +++ News +++ News +++ News +++ News +++ News +++ News News-Service Juli 2013 4|13 10 Seit 2011 das Arzneimittelmarktneuordnungsgesetz (AMNOG) in Kraft trat, müssen sich neue Medikamente einer zentralen Nutzenbewertung stellen. Mit dem Bestandsmarktaufruf wird dieses Verfahren nun auch auf Wirkstoffe ausgeweitet, die bereits davor in Verkehr gebracht worden sind. So sollen weitere 2 Milliarden Euro im Arzneimittelsektor eingespart werden. Werthaltige Dialoge mit den relevanten Stakeholdern unterstützen den Erfolg der betroffenen Gesundheitsunternehmen im AMNOG-Prozess. Von Hubert Kümper und Eike Hiemesch Bestandsmarktaufruf Raus aus der Deckung Am 18. April 2013 hat der Gemeinsame Bun- desausschuss (G-BA) verbindliche Kriterien für den sogenannten Bestandsmarktaufruf fest- gelegt. Im Klartext heißt das, dass innerhalb eines Jahres Arzneimittel des Bestandsmarktes in sechs Anwendungsgebieten einer Nutzen- bewertung unterzogen werden. Betroffen sind die Indikationsgebiete Schmerz, Osteoporose, Schlaganfall, Diabetes, Depression und rheuma- toide Arthritis. Die ersten Bewertungsdossiers sind bereits zum 15.10.2013 vorzulegen. Für die Hersteller bedeutet das Handlungsdruck. Mehr denn je müssen ihre Produkte nun am Markt Leistung zeigen. Im Fall des Bestands- marktaufrufs gilt das aber nicht nur gegen- über der Vergleichstherapie, sondern auch hinsichtlich der zeitgleich aufgerufenen Wett- bewerber. Eine weitere Besonderheit: Im Gegensatz zu neuen Arzneimitteln konnten sich die nun zur Bewertung ausstehenden Produkte bereits am Markt beweisen. Daraus resultiert ein um- fangreicher Erfahrungsschatz, der sich in einer Vielzahl verfügbarer Studien niederschlägt. Ge- schickt genutzt, bietet sich hier eine Chance für Hersteller: Sie können selbst inhaltliche Schwer- punkte setzen und die Werthaltigkeit ihrer Pro- dukte zielgruppenspezifisch herausstellen.
  11. 11. News-Service Juli 2013 4|13 11 Market Access-Kommunikation in politischen Arenen Die wichtigste Ressource für Arzneimittel- hersteller im Nutzenbewertungsverfahren ist der Support durch die beteiligten Akteure. Wie aber bekommen Arzneimittelhersteller diese Unterstützung? Ausgangspunkt für die strategische Market Access-Kommunikation bildet die strukturierte Analyse des gesell- schaftlichen und politischen Umfeldes des Unternehmens und seiner Stakeholder. Dabei sind Kostenträger, Verbände, Wissenschaftler, Politiker und Fachgesellschaften, aber auch indikationsspezifische Patientengruppen zu berücksichtigen. Analog zum Modell nach Renn kann die Nut- zenbewertung als Arena aufgefasst werden: Die Verfahrensordnung des G-BA legt die gemeinsamen Spielregeln fest. Kassen, Leis- tungserbringer und Patientenvertreter neh- men durch ihre Beteiligungsrechte unmittel- baren Einfluss auf das Verfahren. Allerdings vertreten die zentralen Akteure vor allem abstrakte Standesinteressen. Durch ihre Teil- nahme an produktbezogenen Anhörungen wird deshalb der Ausgleich mit indikations- spezifischen Patientengruppen und medizini- schen Fachgesellschaften gesucht. Da nicht nur einzelne Präparate, sondern ganze An- wendungsgebiete mit besonders hoher Ver- sorgungsrelevanz betroffen sind, öffnet sich das Verfahren grundsätzlich einer breiteren Öffentlichkeit. Andere Stakeholder als bei Neuprodukten Kommt es bei einem Präparat zu einer Negativent- scheidung, müssen die Patienten – ähnlich wie bei der Diskussion um Rabattverträge – befürchten, zukünftig hohe Zuzahlungen leisten zu müssen oder auf Alternativpräparate umzusteigen. Die Ärzte stehen in der Verantwortung, solche Wech- sel des Therapieregimes zu vermitteln. Gleichzei- tig droht ihnen ein Vertrauensverlust: Kommt der G-BA im Nachhinein zu dem Ergebnis, dass sich für ein bereits eingesetztes Medikament kein Zu- Phasen des Bestandsmarktaufrufs: Eile ist geboten! satznutzen nachweisen lässt, fällt es schwer, be- stehende Behandlungsstrategien glaubhaft zu rechtfertigen. Dort wo Patienten und Ärzte in der Vergangenheit gute Erfahrungen mit bestimmten Therapieformen machen konnten, sehen sie alte Besitzstände bedroht. Die Bewertung von Be- standsmarktprodukten bietet infolge dessen ein erhebliches Politisierungspotenzial. Mehr noch als bei Neuprodukten wird das Verfahren daher – ne- ben dem fachwissenschaftlichen Diskurs um Evi- denzniveau, Studienendpunkte und Vergleichsthe- rapie – durch Stimmen von betroffenen Patienten und der Ärzteschaft begleitet. Was bedeutet das für die Industrie? Von Herstel- lern wird in dieser Situation ein Beitrag zur Kon- fliktlösung erwartet, z. B. die Lieferung gesund- heitsökonomisch valider Nutzenbelege. Jenseits der Datenlage müssen die pharmazeutischen Unternehmen eine gute Geschichte erzählen, die Studienergebnisse und Produkt in einen glaub- würdigen Zusammenhang mit den beteiligten Akteuren setzt. Dabei muss das Versorgungs- interesse der Patienten und der behandelnden Ärzte ebenso berücksichtigt werden wie die übergeordneten politischen Zieldimensionen der Selbstverwaltung. Im Zusammenwirken mit robusten Daten bildet der werthaltige Dialog mit den Stakeholdern den Kern einer zielgerichteten Market Access-Kommunikation. Wer das be- rücksichtigt, kann dem Bestandsmarktaufruf zuversichtlich entgegen sehen. Preisverhandlung Einreichung des Herstellerdossiers Stellungnahme Anhörung + 3 Monate + 3 Monate + 6 Monate Veröffentlichung IQWiG-Bewertung Festlegung des Erstattungspreises Festbetrag Prüfung durch G-BA Prüfung durch IQWiG Bekanntgabe G-BA-Beschluss Kein Zusatznutzen Zusatznutzen Gruppe Wirkstoff Datum 1 Tapentadol 15.10.2013 2 Denosumab 15.10.2013 Ranelicsäure, Distrontiumsalz Parathyroidhormon, rekombiniert Teriparatid 3 Rivaroxaban 01.12.2013 Dabigatran 4 Liraglutid 01.01.2014 Exenatid 5 Agomelatin 01.02.2014 Duloxetin 6 Tocilizumab 01.03.2014 Golimumab Certolizumab pegol (JP|KOM)
  12. 12. Jetzt kostenfrei bestellen! News-Service Juli 2013 4|13 12 Das Projekt „Klinik 2025“ ist ein interdisziplinärer Gedanken- austausch in Zusammenarbeit von JP|KOM Healthcare und Pfizer. In Workshops und Einzelgesprächen mit Experten und Meinungs- bildnern aus den Bereichen Klinik und Klinikmanagement, Krankenhausapotheke, Politik, Krankenkassen, Industrie und Beratungsunternehmen wurden Szenarien zur Entwicklung des Klinikmarktes bis zum Jahr 2025 erarbeitet. Ziele des Projekts waren die Identifikation von Entwicklungstrends und Skizzieren von Szenarien, Ableitung von Handlungsempfehlungen und Strategien sowie der Aufbau eines längerfristigen Experten- austausches zum Thema. Die ersten Ergebnisse sind in der Broschüre „Klinik 2025“ gebündelt. Das Projekt „Klinik 2025" JP|KOM Healthcare
  13. 13. News-Service Juli 2013 4|13 13 Finanzielle Situation der Kliniken „Ohne Gegenmaßnahmen droht Verschlechterung” Herr Dr. Augurzky, der jüngst erschienene Krankenhaus Rating Report 2013 zeichnet ein sich verschlechterndes Bild der wirt- schaftlichen Lage in deutschen Kliniken. Wie sind die Ergebnisse im Einzelnen? Wir kategorisieren die Kliniken nach der Wahr- scheinlichkeit eines bevorstehenden Zahlungs- ausfalls in der sogenannten Ampelklassifikation. Demnach befanden sich 2011 13 % der Häuser im „Roten Bereich“ mit erhöhter Insolvenzgefahr, 14 % waren leicht gefährdet, also im „Gelben Be- reich“. 2010 waren noch unter 10 % im roten Be- reich. Ein Drittel der Krankenhäuser schrieben 2011 einen Jahresverlust, 2010 waren es nur 16 %. Ein Grund für die finanzielle Verschlechterung könnte der erhebliche Personalaufbau im Jahr 2011 sein. Die Politik reagiert nun im Wahljahr auf die Finanznot der Kliniken und stellt eine Finanzspritze von gut einer Milliarde Euro für die Jahre 2013 und 2014 bereit. Kön- nen diese Hilfen die Lage stabilisieren? Kurzfristig wird das den Kliniken helfen. Schon ab 2015 droht ohne Gegenmaßnahmen aber wieder eine Verschlechterung. Bis 2020 könnten sich 19 % der Häuser im „Roten Be- reich“ befinden. Besonders um die Investiti- onsfähigkeit der Kliniken ist es schlecht be- stellt: Mittlerweile ist ein Investitionsstau von 15 Milliarden Euro aufgelaufen. Prognosen sind ja bekanntlich schwierig. Warum sind Sie auch für die kommenden Jahre so pessimistisch? Die Zahl der Rentner nahm zwischen 2009 und 2012 nicht zu, wird nun aber wieder steigen. Die Euro-Krise dürfte in diesem Jahrzehnt ihren Tribut von Deutschland fordern, vermutlich über eine höhere Inflationsrate, womit Vermögen an Im Interview mit Dr. Boris Augurzky, Leiter des Kompetenzbereichs „Gesund- heit“ am Rheinisch-Westfälischen Institut für Wirtschaftsforschung (RWI), wird klar: Kliniken müssen Größenvorteile nutzen, um im Gesundheitsmarkt der Zukunft erfolgreich zu sein.
  14. 14. News-Service Juli 2013 4|13 14 Wert verliert. Die Schuldenbremse wird außerdem den politischen Wettbewerb um Wählerstimmen etwas einschränken, sodass künftig weniger schuldenfinanzierte Wahlgeschenke zu erwarten sind. In der Summe werden die volkswirtschaftlichen Ressourcen knapper – und dies bei wachsender Nachfrage nach Gesundheits- und Krankenhausleistungen. Vorausgesetzt es werden keine ent- sprechend hohen Produktivitätsfortschritte erzielt, wird der wirt- schaftliche Druck also weiter anhalten. Im Rating Report machen Sie auch eigene Vorschläge, wie die Politik, aber auch die Kliniken selbst gegensteuern können. Wir haben herausgefunden, dass ein hoher Spezialisierungs- grad insbesondere für kleine Krankenhäuser vorteilhaft ist. Wie in den Vorjahren gingen Wirtschaftlichkeit, Qualität, Pati- entenzufriedenheit und Managementqualität Hand in Hand. Insofern dürften Krankenhausstrukturen stärker als bisher auf der Verbundebene optimiert werden, was eine Konsolidierung des Krankenhausmarkts nach sich ziehen wird. Vorausschauen- de Träger sollten frühzeitig einen größeren Verbund anstreben, um ihr Leistungsportfolio zu optimieren, Kosten zu sparen und der wachsenden Einkaufsmacht der Krankenversicherungen wir- kungsvoll entgegentreten zu können. Umstrukturierungen erfordern zunächst einmal Investitio- nen. Woher soll das Geld kommen? Wir schlagen vor, aktuelle Überschüsse von Krankenversicherungen für investive Zwecke zu nutzen, um künftige wirtschaftliche Schief- lagen zu vermeiden. Dafür gäbe es verschiedene Möglichkeiten, beispielsweise eine Art „Residualmonistik“, bei der die Krankenver- sicherungen über ergänzende Investitionspauschalen die Lücken in der Investitionsfinanzierung der Länder schließen und im Gegenzug Gestaltungsrechte bekommen. Alternativ könnte ein Investitions- fonds auf Bundesebene zum Einsatz kommen, der Strukturverände- rungen anstoßen könnte. Es lohnt sich aber auch, über die Beteili- gung von Industriepartnern im Rahmen von größeren Netzwerken oder Integrierten Versorgungsverträgen nachzudenken. JP|KOM hat in Zusammenarbeit mit dem Pharmaunter- nehmen Pfizer einen Gedankenaustausch zur Zukunft der Kliniken initiiert. Sie sind einer der beteiligten Experten in diesem Projekt. Wie könnte der Klinikmarkt des Jahres 2025 Ihren Prognosen zufolge aussehen? Es ist zu erwarten, dass die Konsolidierung im Markt auch in Zukunft weiter voranschreiten wird. In den 2020er Jahren, wenn die Babyboomer ins Rentenalter kommen, wird es für die Sozi- alsysteme äußerst kritisch werden. Diesen zumeist eher schlei- chenden Prozessen – mit vor allem auf der lokalen Ebene poli- tisch schmerzhaften Anpassungen – können die Krankenhäuser selbst entgegenwirken, z. B. durch die Bildung von regionalen und überregionalen Verbünden und Netzwerken mit eigenen Produkten. Das könnte die Marktkonsolidierung relativ rasch beschleunigen, weil die Wettbewerber auf die Bildung des ers- ten erfolgreichen Netzwerks reagieren müssten. Am Ende dieses Prozesses könnte ein vollkommen anderer Krankenhausmarkt stehen: große ambulant-stationäre, regionale und nationale Verbünde oder „Marken“, die mit konsolidierten Krankenkassen Verträge für deren Versicherte aushandeln. Flipcam-Talk mit Dr. Boris Augurzky Dr. Boris Augurzky, Wirtschafts- wissenschaftler, ist Leiter des Kompetenzbereichs „Gesund- heit“ am Rheinisch-Westfäli- schen Institut für Wirtschafts- forschung in Essen. Er ist Mitherausgeber des Kranken- haus Rating Reports 2013. Der Report bewertet die wirtschaft- liche Lage der Kliniken anhand ihrer Geschäftsberichte.

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