» Kultur entsteht durch
Kultur und Beispiele
machen Schule.«
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1304 Gesamtpräsentation Kloster Holzen (Aktuelle Konzepte des ISB)

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1304 Gesamtpräsentation Kloster Holzen (Aktuelle Konzepte des ISB)

  1. 1. » Kultur entsteht durch Kultur und Beispiele machen Schule.« isb - Motto
  2. 2. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 Dr. Bernd Schmid Fachtag Fa. Hauser Consulting, Augsburg www.isb-w.eu 26.04.2013 Führung - Kultur - Entwicklung Workshop
  3. 3. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Einstimmung Seite 3
  4. 4. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Unternehmenskultur Der moderne Konzern: schnell, flexibel, kreativ Von Rosabeth Moss Kanter Heft 5/2008: Spezial http://www.harvardbusinessmanager.de/heft/artikel/a- 854840.html Megatrend: Kultur Seite 4
  5. 5. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Die elastische Organisation  Standardisierung in den Rahmensetzungen und Gestaltungselementen  Kreativität in den Lebensvollzügen  geformte Organisation  flexible Organisation  elastische Organisation  sich entwickelnde Organisation  lernende Organisation N.N. Taleb (2013): Antifragilität – Anleitung für eine Welt die wir nicht verstehen, www.knaus-verlag.de Seite 5
  6. 6. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Können Organisationen lernen? Nur Menschen lernen  Konzentration auf pers. Selbststeuerung?  Systemintelligente Personenqualifizierung Lernen Systemkultur mitzugestalten Die lernende Organisation Seite 6
  7. 7. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Neue Leitsysteme  Gemeinsames Verständnis von Mission und Kultur  Transparenz und allseitiger Zugriff auf Wissen  gemeinsames Repertoire an Inhalten, Methoden und Vorgehensweisen  Selbstorganisiertes Arbeiten eigenständiger Einheiten  Neue Verständnisse von Führung und Lernen  Neues Zusammenspiel von zentral/dezentral von topdown und bottom up Nicht neu als gelebte Praxis, jedoch als Programmatik Seite 7
  8. 8. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Schema zum Verhältnis von Ergebnis- und Kulturorientierung in Organisationen Seite 8
  9. 9. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Kultur ist ein Sammelbegriff dafür, wie Wirklichkeit bewusst und unbewusst – gewohnheitsmäßig oder kreativ gestaltet wird. Dafür zueinander passende Konzeption ganz vieler Perspektiven:  Persönlichkeit  Kommunikation und Begegnung  Verantwortung  Macht und Autorisierung  Kompetenz + Passung Seite 9
  10. 10. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Metaperspektiven Seite 10
  11. 11. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Randscharfe und kernprägnante Begriffe nach George Steiner Randscharfe Begriffe sind solche, die sich definitorisch genau von angrenzenden Begriffen abgrenzen lassen. Kernprägnante Begriffe sind solche, die an den Rändern unscharf werden, jedoch vom Kern oder Wesen des Begriffs her bei allen ein gemeinsames und seelisch vielschichtiges Verständnis auslösen. Seite 11
  12. 12. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Training Therapie OE Beratung Randscharfe Definition (Beispiel) topographische Darstellung randscharfer Definitionen (Beispiel) Seite 12
  13. 13. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Therapie Beratung Training A B OE Kernprägnante Definitionen (Beispiel) topographische Darstellung sich überlappender kernprägnanter Definitionen Seite 13
  14. 14. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 Systeme + Kataloge Systeme  schaffen eher Randscharfe Ordnungen  Suchen Kategorien-Konsistenz  Postulieren eher Vollständigkeit  Neigen zur Kompliziertheit daher wenig intuitiv verfügbar Kataloge  Erlauben Kernprägnanz  Erlauben Mixturen von Kategorien  Erheben keinen Anspruch auf Konsistenz zueinander  Erlauben Intuitives und Narratives Seite 14
  15. 15. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 Dinge + Perspektiven Dinge  Betrachtung von Objekten und Ereignissen  Fragen nach Eigenschaften  Nach Ordnungen  Nach implizierten Gesetzmäßigkeiten Perspektiven  Holen den Betrachter ins Bild  Dessen Wirklichkeit und Selbstverständnis  Dessen Gestaltungsinteresse  Gültigkeitsbereich-Randbereich-Unsinns-Bereich  Implikationen + Konsequenzen Seite 15
  16. 16. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Ereignis Unternehmen Kultur Führung Lernen Wirtschaftlichkeit Verantwortung Perspektiven auf Unternehmen Seite 16
  17. 17. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Kultur Seite 17
  18. 18. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Kultur Organisationskultur meint gelebte Antworten auf Fragen der Leistungserbringung und der Lebensqualität der beteiligten Menschen in formellen und informellen Bereichen des Zusammenwirkens.  Deskriptiv  Normativ Seite 18
  19. 19. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Warum Kultur? Mit Kultur kann das Beste in jedem in den Vordergrund gebracht und mit dem Besten anderer verknüpft werden.  Komplexe Systeme können nur durch Kultur gesteuert werden  Kultur braucht Kulturgestaltung  Kultur kann nur durch Kultur erzeugt werden  Kultur braucht Ordnung und Rahmen einerseits und Spielraum andererseits  Kultur braucht Pflege, insbesondere in der Initialphase Seite 19
  20. 20. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Schwarmintelligenz und Kultur Um aus Intelligenz Einzelner erst Schwarmintelligenz zu machen sind  Steuerungsmechanismen,  Abstimmungsroutinen und  bevorzugte Lebensformen erforderlich, die eben unter dem Begriff Kultur gefasst werden können. Die Intelligenz solcher Systeme liegt vorrangig zwischen den Individuen also in den Beziehungen und ihrer Logik. Seite 20
  21. 21. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Doppelte Herausforderung Seite 21 Geteilte Kultur ----------------- Kultur der Kulturbegegnung Kultur System B Kultur System A
  22. 22. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu » Sterbende Kulturen sind demnach solche, die in allen Vollzügen Genauigkeit herzustellen versuchen, und dabei das Wesensverständnis der Kultur verlieren. Vitale Kulturen zeichnen sich dagegen dadurch aus, dass vieles nur bei Bedarf genau geregelt wird, jedoch ein gelebtes gemeinsames Verständnis bezogen auf die Kernelemente der Kultur besteht.« Quelle: Gregory Bateson + Margret Mead Seite 22
  23. 23. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Kultur-Entwicklung Seite 23
  24. 24. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu » Es gibt nicht Gutes, außer man tut es! « Beispiele machen Schule: Kraftfelder und Vertrauen entstehen in erster Linie durch gelebte Beispiele. Kulturentwicklung Seite 24
  25. 25. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Kultur ist Zusammenspiel  sich gegenseitig ausrichten und ständig nachjustieren  von notwendiger Gemeinschaftswirklichkeit  und der wesensgemäßen Einbindung der Menschen, die so zusammenspielen.  Es geht um nicht-schematische Passungen aller Art:  Passungen der Wirklichkeitsverständnisse,  der Rahmenbestimmungen,  der Rollenverteilungen,  der Prozesssteuerung,  der Schrittfolgen,  der jeweiligen Gütekriterien für stimmige Vorgehensweisen unter Unsicherheit, etc. Kulturentwicklung Seite 25
  26. 26. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Der Mensch ist des Menschen Kulturrahmen! Kulturschulung bedeutet exemplarische Schulung in abgestimmter Steuerung durch Beziehungsgestaltung. Es versteht sich von selbst, dass dies allein durch Inhaltsvermittlung nicht zu leisten ist. Eher durchintuitives Begreifen der in der Begegnung verwirklichten Steuerungsprinzipienergänzend durch deren bewusste Analyse. Seite 26
  27. 27. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Kritische Masse Es muss eine „kritische Masse“ positiver Beispiele erzeugt werden, bis eine neue Kultur trägt. Wieviel (insbesondere am Anfang) notwenig ist, wird meist unterschätzt. Seite 27
  28. 28. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu » Dezentrale Leistungserbringung und Entwicklung brauchen mehr und intelligentere Standardisierungen brauchen mehr und intelligentere Führung, wenn nicht babylonische Verwirrung und Desintegration der Gesamtorganisation die Folge sein sollen.« Seite 28
  29. 29. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu » OE ist Chefsache, oder findet nicht statt!« Top down und bottom up Prozesse, zentrale Steuerung und dezentrale Steuerung müssen aufeinander abgestimmt werden. Strategisches Management + Strategische Führung »KE ist Chefsache, oder findet nicht statt!« Seite 29
  30. 30. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Führung Seite 30
  31. 31. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Jenseits von Befehl und Gehorsam  Keine instruktive Kommunikation  Stimulation von Eigensteuerung lebendiger Systeme Frei nach Bateson: » Wenn ich einen Fußball in genau berechneter Weise trete, kann ich berechnen wie und wohin er sich bewegt. Bei einem Hund ist das anders. «  Führung von Menschen bezogen auf Rollen mit erheblicher eigener Verantwortung und bezogen auf Tätigkeiten, die eigene Ausgestaltung erfordern. Seite 31
  32. 32. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Definition Führen heißt, jemanden durch Kommunikation bewegen, sinnvoll bei Wirklichkeitsgestaltung mitzuwirken. (Theatermetapher: Inszenierung + Regie) Die richtige Führung gibt es nicht. Erfolgreiche Führung ja. Führung die Kultur transportiert und zu Kulturentwicklung beiträgt auch! Und es gibt Führung die bestimmten Werten zuträgt. Seite 32
  33. 33. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Führungsstile Tausend Arten und Stile Führung zu bewerkstelligen: Pina Bausch – Wuppertal: Aufmerksamkeit, Entfaltungsraum und Anregung (wenig Drehbuch) John Neumeier – HH: Entwerfen und in enger Bezogenheit einstudieren (viel Drehbuch) Egal wie: am Ende tanzen die Tänzer und nicht der Choreograph! Seite 33
  34. 34. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Führung im Kontext Führung meint bestimmte Dimensionen der Gestaltung von Wirklichkeit. Führung findet immer in einem Kontext statt, der berücksichtigt werden muss. Führung spielt zusammen mit anderen Faktoren der Wirklichkeitsgestaltung Theatermetapher (Bühne, Requisiten etc. aber auch Aufführungs- und Trainingsbedingungen) Damit Führung gelingt, muss viel zusammengeführt werden! Seite 34
  35. 35. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Führung als Perspektive  Führung ist eine komplexe Kulturleistung  eingebettet in Organisationskultur.  Führung ist kein Ding, sondern eine Perspektive  Führung als Gestaltungsdimension kann daher letztlich nicht isoliert werden,  genauso wenig wie Leistung, Verantwortung, Macht und andere Dimensionen der Kulturgestaltung. (Perspektivenkatalog statt System, randscharf vs. kernprägnant) Seite 35
  36. 36. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Führungsbeziehung Ist Führung ein individuelles Verhalten? Ist Führungskompetenz eine persönliche Eigenschaft? Metapher: Reiter/Pferd oder Chorleiter/Chor  Kleinste Einheit: Führungsbeziehung.  Beziehung kann nicht alleine gestaltet werden.  Kompetente Führung ist Merkmal einer Beziehung  Führung ist so gut wie sie komplementär gestaltet wird  Erfordert komplementäre Kompetenz der an der Führungsbeziehung Beteiligten. Seite 36
  37. 37. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Führungssystem Eigenschaft die einer Kette von Führungsbeziehungen  Eine Systemkompetenz Führungssystem = Netz der Führungsbeziehung Herausgehoben: Hierarchie Andere Führungsbeziehungen (Projekte, spezielle Vorhaben) komplexes Netzwerk, nicht nur in einer Matrix-Organisation  Value-Network – Kooperationsbeziehungen über Organisationsgrenzen hinweg. Auch dort ist Führung relevant z.B.  Konsortialführerschaft. Seite 37
  38. 38. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Führungssystem - Entwicklung Führungssystementwicklung durch gezielte Kulturbegegnungen und Wirklichkeitsabgleiche der beteiligten Systeme. Horizontal + Vertikal  Teilt man Wirklichkeiten/Horizonte?  Kennt man die anderen Wirklichkeiten/Horizonte  Kann man wechselseitig diese aufeinander beziehen?  Kann man Steuerungsimpulse abgestimmt übersetzen?  Kulturbegegnungsmodell und  Ebenen der Wirklichkeitsbegegnung Seite 38
  39. 39. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Führung + Professionalitiät Durch „Amtsantritt“ kann die Auseinandersetzung mit dem Führungssystem nicht ersetzt werden. Sonst Papiertiger oder Feigenblatt. Reicht arrivierte Fachkraft? Bei einer Führungskraft ist Gestaltung von Führungsbeziehungen Kernkompetenz und Kerntätigkeit. Dies verlangt heute Professionalität und Qualifikation. Die Übernahme von Führungsverantwortung sollte gut abgeklärt sein. Seite 39
  40. 40. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Führung + Macht Führungsbeziehungen sind Machtbeziehungen. Führung sollte autorisiert sein. Beteiligte wollen die Führung. Auch Hoheitsmacht hilft nur, wenn sie gewürdigt wird. Das System muss Führung wollen und entwickeln. Neue Besen leiden oft. Seite 40
  41. 41. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Führungs-Verantwortung Führung stellt Fragen der wechselseitigen steuernden Beeinflussung durch Kommunikation. Führungsverantwortung heißt dort Antworten zu finden, wo jemand für die Gestaltungsbeiträge anderer zuständig ist.  Störungen im Verantwortungssystem  Behebung durch Führungsdialog  Notfalls durch hoheitliche Eingriffe Seite 41
  42. 42. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Doppelte Verantwortung Führungsverantwortung heißt dafür zuständig zu sein 1. was durch Führung erreicht werden soll, also die zu gestaltende Wirklichkeit (soweit sie nicht die Führung selbst ist) 2. wie Kommunikation wirksam gestaltet werden kann Verantwortung kann nicht „wegdelegiert“ werden, weil man für die Delegation im Rahmen von Führungsbeziehungen verantwortlich bleibt. (Daher müssen Minister die politische Verantwortung übernehmen, wenn in ihrem Hause etwas schief läuft.) Seite 42
  43. 43. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Vermeidung von Führungsverantwortung  Verordnung von Selbstführung durch lediglich formale Zielvorgabe  Druck, Kontrolle etc. Zentralisierung/Normierung/  Verzicht auf Führung durch Freigabe: „die Besten brauchen keine Führung!“  Desintegration (Top Spieler brauchen Top Regisseure/Trainer) Dezentralisierung  Fehlende Beziehung bzw. Barrieren zwischen Führungsebenen  Aquaplaning-Effekt Seite 43
  44. 44. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Führung – isb-Gütekriterien  Führung braucht Würdigung auf Augenhöhe  Führungsbeziehungen brauchen empfundene Gerechtigkeit  Führung wird durch Selbstwirksamkeitserfahrung in der Führungsbeziehung gestärkt.  Führungsbeziehungen brauchen Charme für die eigenen Identität- und Entwicklungswünsche Sonst kein „seelischer Kontrakt“ Vorsicht: Ausbeutungsbeziehungen und Rattenfängerei Seite 44
  45. 45. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Gütekriterien eines Führungssystems Ein Führungssystem ist so gut, wie es durchgehende Ketten bildet, über die Impulse vom Ausgangspunkt bis zum relevanten Endpunkt laufen. (Gehirn: What fires together wires together) In Hierarchien gilt dies Topdown genauso wie Bottom up. Eine Führungsbeziehung ist so gut wie sich die Beteiligten aneinander ankoppeln und sich gegenseitig erreichen. Seite 45
  46. 46. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Operative Führung vs. Strategische Führung Strategische Führung und strategisches Management (Tagesregie vs. Neuinszenierungsregie) Ohne entwickelte Kultur operativer Führung ist Kompetenz in strategischer Führung unwahrscheinlich Drehbuch und Regie gehören zusammen, nicht unbedingt innerhalb der Beteiligten. Fehlende oder schlechte Drehbücher führen zu beliebigen Aufführungen oder brauchen überdimensional Regie. Strategische Führung Seite 46
  47. 47. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Führung + -> Reifegrad  Reifegrad der Beteiligten Individuen  Reifegrad der Führungskultur Wenn das Führungssystem unreif ist, kann dies nur begrenzt durch den Reifegrad einzelner Führungskräfte ausgeglichen werden. Engagement nicht nur für eigenes Führungsverhalten, sondern für Pflege des Führungssystems. Seite 47
  48. 48. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Führung durch Kulturentwicklung Kompetent arbeiten heißt:  zu 50 % seine Arbeit zu machen und  zu 50 % schauen wie man seine Arbeit macht, wie man sie entwickeln muss, mit wem man wie kooperieren sollte Kulturbildung muss einerseits konkret Dinge regeln und andererseits immer wieder ein Beispiel dafür sein wie machen wir es hier und wie erfahren wir uns dabei, wie stimmen wir uns ab? Immer mit der Frage: „What ist this an example for?“ Seite 48
  49. 49. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu OE-Führungs-Lernen Teil I  Inwiefern sind Voraussetzungen für OE seitens der Organisation gegeben?  Inwiefern sind Spielräume und Ressourcen für notwendiges Lernen gegeben?  Welche Erfahrung hat das System, welche die Hauptverantwortlichen?  Wo steht das Vorhaben, welche Freiheiten, „Zugzwänge“, Unterstützungen sind möglich,  Gibt es Dialogpartner für Verantwortungsdialoge? Seite 49
  50. 50. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu OE-Führungs-Lernen Teil II  Wie ist Verantwortung konfiguriert, welche Rolle die Schlüsselfiguren haben/möchten/aufgedrückt bekommen?  Welche Landkarten haben die Beteiligten für das Projekt und ihren Beitrag, welche andere in der Organisation?  Welche Lernebenen und –bedarfe liegen in der Organisation vor, welche bei den Hauptverantwortlichen? Seite 50
  51. 51. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Lern-Kultur Seite 51
  52. 52. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu »Ob Kinder lernen, was wir ihnen beibringen wollen, ist fraglich. Unser Benehmen dabei lernen sie allemal« Aus Bernd Schmid (1998): „Originalton – Sprüche aus dem Institut für systemische Beratung“. Seite 52
  53. 53. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Kann man Kultur lehren?  Im isb gibt es keine Lehre über richtige Kultur oder Werte im Unternehmen.  Aber wir beschränken uns nicht auf persönliches Verhalten und Vorbild, sondern leben und vermitteln eine Didaktik, über die andere Aufmerksamkeiten und positive Kulturbeiträge gelernt werden.  Und natürlich gestalten wir die Rahmen, dass sie die gewünschte Kultur befördern und nicht Kultur schlechte Rahmenbedingungen kompensieren soll. Damit Kultur Lernen erzeugt Seite 53
  54. 54. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Wenn Lernen Kultur erzeugen soll  Besser im Kulturraum lernen, für den gelernt werden soll.  Die Lernkultur soll prototypisch sein für intelligentes Alltagslernen im Berufsleben.  Beispiel kollegiale Beratung. (trojanisches Pferd)  Lernen und arbeiten gehören zusammen.  Daher Didaktik für selbstorganisiertes Lernen zwischen Professionellen bei großer Diversität (Vorbildung/berufliche Funktionen/Felder/ Organisationstypen/gesellschaftliche Felder). Damit Kultur Lernen erzeugt Seite 54
  55. 55. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Meta-Lernen  Jeden stärken, zu seinem Lernstil zu finden  gemeinsame Gewohnheiten des berufsbezogenen Lernens entwickeln  lernen, seine Kompetenzen einzubringen (Bauweise, Gebrauchsanweisung)  andere optimal im Lernen fördern (Fragen, Kontrakte)  dabei Regie- und Methodenkompetenz für eigenständiges gemeinsames Weiterlernen erwerben Seite 55
  56. 56. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Führungswissen Für Führung gibt es bewährte Dimensionen, Kriterien und Arbeitsfiguren. Diese waren Kultur- und Feldspezifisch, haben aber doch zu einem Grundbestand an Know how geführt Verallgemeinerung: geteilter Grundbestand an know how und Orientierungen. Spezifikation: Ob und wie Führung gelingen kann, muss jeweils Kultur- und Feldspezifisch erarbeitet werden. Seite 56
  57. 57. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Melodie und Musik Einbeziehung des ganzen Menschen, ohne ihn zum Ersatz- Inhalt zu machen. Also die Wesensart und Selbstverwirklichungsneigungen der beteiligten Akteure, ihre ganz eigenen Stilarten der Wirklichkeitserzeugung mitberücksichtigen, aber als Ober- und Untertöne der Kulturmusik, die dabei gespielt wird. Während die Melodie wird durch den jeweiligen Organisationszweck bestimmt wird, macht die dabei gelebte Kultur die Musik. Seite 57
  58. 58. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Fragmentarischer Ansatz Beispiele sind Transportmittel für Kulturbildung, für all die Themen und Kulturdimensionen, die nicht ausdrücklich angesprochen und geregelt werden können.  Integriert lernen am Lernkulturbeispiel Menschen und Wissen reinholen, soweit sie integriert werden können, statt Wissenbestände anhäufen und dann  Transfer Qualitativer Transfer Folgelernen anbahnen dafür Didaktik Seite 58
  59. 59. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Implizites Wissen  Tacit knowledge Letztlich kann keiner wirklich formulieren, worauf es bei Lernen und Kultur wirklich ankommt, doch hat jeder ein hinreichend gutes implizites Verständnis darüber.  Urteilsfähigkeit in Sachen Kultur Man spürt die Abweichung (somatic marker) und nimmt das zum Anlass, das Sagbare zu formulieren. Doch bildet das Sagbare nur eine poröse Oberfläche mit Bezug zur gemeinten Kultur Prinzip der Beiläufigkeit (Julius Kuhl) in Schmidt G., Kuhl J. u.a.: Die Kraft von Imaginationen und Visionen Seite 59
  60. 60. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Balance von Konstruktion und Selbstorganisation Seite 60
  61. 61. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu OE- Ansatz des isb Seite 61
  62. 62. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Welche Systeme?  Systemisch und die Definition von Systemen  System und Umwelt  Struktursysteme Funktionssysteme  Menschliche Systeme Seite 62
  63. 63. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu OE menschlicher Systeme I. OE-spezifische Anleitung von Verantwortlichen in der Organisation II. Organisationsentwicklung (OE) im Verbund mit Kulturentwicklung (KE). III. Der OE-Ansatz des ISB ist darüber hinaus mehr definiert durch Perspektiven, Prinzipien und Haltungen als durch Schemata für Ereignisse oder Vorgehensweisen. IV. Bewährte ISB-Konzepte und Prinzipien V. Arbeitsformen von OE als Entwicklung menschlicher Systeme Seite 63
  64. 64. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Beispiele Teil 1 1. Rahmenklärungen und Kontrakte mit den Entscheidern 2. Möglichst wenig Treibhauseffekte 3. Realistisch getimtes und umsichtiges Vorgehen 4. Kristallisierendes Vorgehen und Probeinszenierungen 5. Multiplikationsfähigkeit sichern 6. Kultur-Prinzipien in allen Teilprozessen sichern IV. Bewährte ISB-Konzepte und Prinzipien Seite 64
  65. 65. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Beispiele Teil 2 7. Komplexitätskontrollierendes Vorgehen 8. Transferprobleme minimierendes Vorgehen 9. Reifegrade der betreibenden Individuen, aber auch der tragenden Organisation berücksichtigen 10. Ressourcenschonendes Vorgehen IV. Bewährte ISB-Konzepte und Prinzipien Seite 65
  66. 66. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Beispiele Beispiel 1: dialogische Klärung mit Verantwortlichen von OE-Prozessen Beispiel 2: vertikale Teamentwicklung Beispiel 3: OE-Werkstätten Beispiel 4: OE-bezogene Coaching-Programme Beispiel 5: Paralleler Transfer V. Arbeitsformen von OE als Entwicklung menschlicher Systeme Seite 66
  67. 67. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Persönlichkeit Seite 67
  68. 68. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Das Drei-Welten-Modell der Persönlichkeit Seite 68
  69. 69. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Persön- lichkeits- Portfolio Die Theatermetapher Persönlichkeit als Portfolio Seite 69
  70. 70. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Kommunikation Seite 70
  71. 71. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Dialogmodell der Kommunikation Seite 71
  72. 72. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Persönliches Verhalten Persönliche Haltungen Persönliche Mythen Milieus und Kulturen Wer oder was begegnet sich? Seite 72
  73. 73. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Kulturbegegnungs-Modell der Kommunikation Seite 73
  74. 74. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Ebenen der Wirklichkeitsbegegnung Stufe 4: Lösungen und Verantwortlichkeiten Stufe 3: Schlussfolgerungen und Wirkungszusammenhänge Stufe 2: Bedeutung und Informationen Stufe 1: Daten und Szenarien Seite 74
  75. 75. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Integration von Inszenierungen mithilfe der Theatermetapher Seite 75
  76. 76. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Verantwortung Seite 76
  77. 77. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Vier Dimensionen eines Verantwortungssystems Seite 77
  78. 78. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Vier Dimensionen eines Verantwortungssystems Man muß antworten können  dies ist eine Frage der Qualifikation Man muß antworten wollen  oft eine Frage der Wertorientierung Man muß antworten müssen  auf eine Frage der eingeforderten Zuständigkeit Man muß antworten dürfen  dies ist eine Frage der Autorisierung Seite 78
  79. 79. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Komplementäre Verantwortung in Organisationen Schema zur komplementären Verantwortung in Organisationen Seite 79
  80. 80. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Macht + Autorisierung Seite 80
  81. 81. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Scheinwerfer Verschiedene Machtdimensionen als Scheinwerfer Seite 81
  82. 82. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Hoheitsmacht meint, über Gestaltungsmöglichkeiten so verfügen zu können, dass anderen für ihre Wirklichkeitsmöglichkeiten einseitig Vorgaben gemacht werden. Seite 82
  83. 83. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Schöpfermacht meint die Fähigkeit, kokreative Inszenierungen zu schaffen. Seite 83
  84. 84. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Sinnmacht Damit ist eine Fügung gemeint, Sinn zu finden und Sinn zu schöpfen in dem, was man/frau erlebt und gestaltet. Seite 84
  85. 85. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Verschiedene Definitionen für verschiedene Arten von Autorisierung Autorisierung (Schwester der Macht) Seite 85
  86. 86. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Kompetenz + Passung Seite 86
  87. 87. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu »Aus systemischer Perspektive ist Kompetenz in Bezug auf eine Organisation oder ein Feld nicht allein eine Eigenschaft einer Person, sondern auch einer Passung.« Seite 87
  88. 88. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Wieslocher Kompetenzformel Professionelle Kompetenz = Rollenkompetenz x Kontextkompetenz x Passung Seite 88
  89. 89. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Der Passungssystemkreis Seite 89
  90. 90. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Passung zwischen Mensch + Organisation  Wie macht mir die Organisation Sinn?  Wie mache ich der Organisation Sinn? Seite 90
  91. 91. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Kultur-Krisen Seite 91
  92. 92. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Integration und Integrität Stabile Entwicklungen von Organisationen zeichnen sich durch Gefügtheit (Integration) und Stimmigkeit der Prozesse (Integrität) aus. Für „Unternehmensgesundheit“ könnte man zunächst formulieren: Gesundheit = Integration X Integrität. In krisenhaften Situationen verändern sich Integration und Integrität typischerweise in einem Verlauf, in dem wir 4 Phasen unterscheiden können. Seite 92
  93. 93. www.isb-w.eu Dieses Werk bzw. der Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Deutschland Lizenz.Isb Systemische Professionalität 2013 www.isb-w.eu Vier Entwicklungsphasen Seite 93
  94. 94. isb Systemische Professionalität 2012 www.isb-w.eu » Wir bedanken uns für Ihre Aufmerksamkeit. isb GmbH Schlosshof 1 . 69168 Wiesloch Fon: +49 (0)6222 81880 info@isb-w.eu www.isb-w.eu Das Entscheidende ist selten verborgen, eher bleibt es unbeachtet.« Aus B. Schmid „Originalton“

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