4. OPERATIONS-EFFIZIENZ-RADARDie Top-Hebel 2013 – Eine Entscheidungshilfe für die CFO-AgendaStudienergebnisse (Kurzversion...
INHALTA. Management Summary                                                                                               ...
A.Management Summary                     4. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx   3
CFOs sind vorsichtiger – Die Agenda 2013 setzt auf fokussiertesWachstum bei gleichzeitiger Steigerung der KosteneffizienzE...
Das Produkt bleibt auch 2013 im Fokus – Es gewinnen kosten-bezogene Hebel gegenüber wachstumsorientierten an BedeutungErge...
Verhaltener Ausblick für 2013 – Die CFOs sind vorsichtig, planenfokussiert zu wachsen und gleichzeitig die Kosteneffizienz...
B.Hintergrund und Zielsetzung                              4. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx   7
2012 hat sehr erfolgreich begonnen, wie soll auf die Anzeicheneiner Konjunkturschwäche reagiert werden?Motivation und zent...
Das Operations-Effizienz-Radar liefert die Topeffizienzhebel 2013 –Eine Entscheidungshilfe für die CFO-AgendaZielsetzung u...
Das Operations-Effizienz-Radar fokussiert auf CFOs und LeiterControlling – Rund 40% der Teilnehmer mit >500 Mio. EUR Umsat...
Die Studie baut auf Hebel entlang der Wertschöpfungskette sowiedrei Fragen auf – Sonderauswertung 2013 zur Konjunkturentwi...
C.Die CFO-Agenda 2013                      4. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx   12
Das 4. Operations-Effizienz-Radars umfasst vier Sichtweisen:Rückblick, Ausblick, Sonderauswertung und Empfehlung   I    RÜ...
I          RÜCKBLICK 2012Die CFO-Agenda 2012 wurde nicht vollständig umgesetzt – NurEinkauf und WCM wurden nahezu planmäßi...
II         AUSBLICK 2013Das "Produkt" steht auch 2013 im Fokus der CFOs, jedochVerschiebung des Themenschwerpunktes hin zu...
II         AUSBLICK 2013Vorsicht: Durch die Euro-Krise werden Unternehmen für 2013unsicherer und vorsichtiger in ihren Pla...
II         AUSBLICK 2013Die Branche Chemie/Pharma blickt positiv auf 2013, ist sich sicherin ihren Planungen – Zurückhaltu...
II         AUSBLICK 2013Produktportfolio und Produktion weiterhin auf Rang 1 und 2 – WCMsowie Controlling und Finanzen rüc...
II          AUSBLICK 2013Im Bereich Produktportfolio Repriorisierung – Die Hebel Produkt-kostensenkung und Portfolioberein...
II         AUSBLICK 2013Der Bereich Produktportfolio auf Branchenebene nur in 2 von 6Industrien auf Rang 1 – Logistik star...
II         AUSBLICK 2013Senkung der Produkt- und Servicekosten sowie Nutzung derEinkaufshebel rücken in den Fokus – Beide ...
II         AUSBLICK 2013Je Branche unterschiedliche Priorisierung der Einzelhebel – Chemie/Pharma mit klarer Fokussierung ...
III         SONDERAUSWERTUNGUnsicherheit und unternehmensintern heterogene Meinungen imBezug auf Euro-Austritt und Auswirk...
III              SONDERAUSWERTUNGSchockstarre: Die Mehrheit der Unternehmen spürt negative Auswir-kungen der Krise, jedoch...
IV          EMPFEHLUNGHeterogene Meinung in den Unternehmen erfordert klare Vorgaben,um gegenläufige Planungen verschieden...
D.Einbau des Operations-Effizienz-Radars in die Planung                                             4. Operations Effizien...
Das Operations-Effizienz-Radar dient dem CFO zum "Sparring" mitden Funktionen und als Entscheidungshilfe für die Planung 2...
Nach der Erfahrung des ICV und Roland Berger sind 10 FaktorenerfolgskritischErfolgsfaktoren für die CFO-Agenda 1 HEBEL – A...
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  1. 1. 4. OPERATIONS-EFFIZIENZ-RADARDie Top-Hebel 2013 – Eine Entscheidungshilfe für die CFO-AgendaStudienergebnisse (Kurzversion)München/Stuttgart, Oktober 2012 4. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx 1
  2. 2. INHALTA. Management Summary 3B. Hintergrund und Zielsetzung 7C. Die CFO-Agenda 2013 12D. Einbau des Operations-Effizienz-Radars in die Planung 26E. Ihre Ansprechpartner 29 Eine gemeinschaftliche Studie des Internationalen Controller Vereins (ICV) und Roland Berger© 2010 Roland Berger Strategy Consultants GmbH 4. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx 2
  3. 3. A.Management Summary 4. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx 3
  4. 4. CFOs sind vorsichtiger – Die Agenda 2013 setzt auf fokussiertesWachstum bei gleichzeitiger Steigerung der KosteneffizienzErgebnisüberblick – TopthemenDIE TOPTHEMEN DER CFO-AGENDEN 2010-2013WACHS-TUM 2013 TOP-THEMEN: > Fokussiertes Wachstum und Kosteneffizienz > CFOs sindKOSTEN vorsichtiger #1 Ausblick 2010 #2 Ausblick 2011 #3 Ausblick 2012 # 4 Ausblick 2013 > Restrukturierung > Wachstum > Wachstum u. Flexibilität > Fokussiertes Wachstum > Klare Fokussierung aller > Klare Fokussierung aller > Wachstum, trotzdem und Kosteneffizienz Unternehmen auf Unternehmen auf Flexibilität für Rück- > Vorsicht und große Kostensenkung Wachstum schläge schaffen Bandbreite in den Planungen Bandbreite der PlanungenQuelle: Roland Berger 4. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx 4
  5. 5. Das Produkt bleibt auch 2013 im Fokus – Es gewinnen kosten-bezogene Hebel gegenüber wachstumsorientierten an BedeutungErgebnisüberblick – Tophebel 2013 FOKUSSIERT Wirtschaftliche CFO- WACHSEN Unsicherheit und > Wachstums- AGENDA 2013 – chancen Volatilität erfordert: TOPHEBEL identifizieren > Produktportfolio – Planung in Szenarien zukunftsfähig – Konsistente Vorgaben KOSTENEFFIZIENZ ausrichten an die Funktionen STEIGERN > Produktportfolio bereinigen > Produktkosten reduzieren > Einkaufshebel anwendenQuelle: Roland Berger 4. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx 5
  6. 6. Verhaltener Ausblick für 2013 – Die CFOs sind vorsichtig, planenfokussiert zu wachsen und gleichzeitig die Kosteneffizienz zu steigern> Die CFO-Agenda 2012 wurde nur teilweise umgesetzt – Grund ist die im Jahresverlauf 2012 stetig angestiegene Verunsicherung bezüglich der weiteren wirtschaftlichen Entwicklung> Auch für 2013 bleiben CFOs vorsichtig, Motto der CFO-Agenda 2013: "Fokussiert wachsen, Kosteneffizienz steigern"> Die Bereiche Produktportfolio und Produktion bleiben auf den ersten Rängen der Agenda, jedoch findet eine Repriorisierung hin zu kosten- und effizienzorientierten Hebeln statt> Die Bereiche Working Capital Management und Finanzen und Controlling sind neu in den Fokus der CFO-Agenda gerückt – zudem ist der Bereich Einkauf Aufsteiger des Jahres von Rang 8 auf 5> Unternehmen der Pharma/Chemie-Branche blicken positiver als der Durchschnitt der Teilnehmer ins neue Jahr, Unternehmen der Automobilbranche weniger positiv> Die bestehende Unsicherheit führt dazu, dass Unternehmen auch intern keine einheitliche Meinung zur weiteren wirtschaftlichen Entwicklung haben> Planung in Szenarien mit entsprechend klaren Planungsvorgaben an die Fachfunktionen ist nötig, um eine über Unternehmensbereiche hinweg konsistente Agenda für 2013 zu erarbeitenQuelle: Roland Berger 4. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx 6
  7. 7. B.Hintergrund und Zielsetzung 4. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx 7
  8. 8. 2012 hat sehr erfolgreich begonnen, wie soll auf die Anzeicheneiner Konjunkturschwäche reagiert werden?Motivation und zentrale Frage DIE ZENTRALE FRAGE> Das Jahr 2012 ist erfolgreich gestartet, die Wirtschaft ist weiter gewachsen Wie gehen die Unternehmen mit> Jedoch herrscht Unsicherheit, da die ? der wachsenden Finanzmärkte weiterhin instabil sind Unsicherheit um?> Ab Sommer erste Anzeichen einer KonjunkturabschwächungQuelle: Roland Berger 4. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx 8
  9. 9. Das Operations-Effizienz-Radar liefert die Topeffizienzhebel 2013 –Eine Entscheidungshilfe für die CFO-AgendaZielsetzung und Nutzen DASDAS ZIEL OPERATIONS-EFFIZIENZ-RADAR DER NUTZENErmittlung der Top- Eine Entscheidungs-effizienzhebel 2013 hilfe für CFOs für diefür produzierende Erstellung derUnternehmen Planung 2013 sowie eine Basis für den CFO zur Diskussion ("Sparring") mit anderen Funktionen Bewusste Sicht des "neutralen" CFO auf das eigene Unternehmen ("inside-in")Quelle: Roland Berger 4. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx 9
  10. 10. Das Operations-Effizienz-Radar fokussiert auf CFOs und LeiterControlling – Rund 40% der Teilnehmer mit >500 Mio. EUR UmsatzFokus und Rücklauf der Befragung für 2013ZIEL- > Produzierende Unternehmen FUNKTION UND BRANCHE DER TEILNEHMER GeschäftsführerUNTERNEHMEN > "Mittelstand" bis ca. 5 Mrd. EUR CEO/ CFO/Kfm. Andere Automobil 12% Geschäfts- 8% 8% Bau Andere führer 23% Chemie/ZIELGRUPPE > CFO/kfm. Geschäftsführer 19% 12% Pharma > Leiter Controlling 30% > CEO/Geschäftsführer 16% 34% Konsum- 39% güterVORGEHEN > Schnellumfrage via E-Mail und Fragebogen Ltr. Maschinen u. > Vorgegebene Hebel zum Ankreuzen Controlling Anlagenbau > Hebel basieren auf der Erfahrung des ICV und Roland Berger UNTERNEHMENSGRÖSSE DER TEILNEHMER – UMSATZ [Mio. EUR] 2011 2012 TrendZEITRAUM > August 2012 bis September 2012 >500 30% 38%RÜCKLAUF > Ansprache von gut 1.100 Unternehmen mit 50-500 46% 39% einer erneut positiven Rücklaufquote ~13% (11% 2011) <50 24% 23%Quelle: Roland Berger 4. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx 10
  11. 11. Die Studie baut auf Hebel entlang der Wertschöpfungskette sowiedrei Fragen auf – Sonderauswertung 2013 zur KonjunkturentwicklungStudiendesignWERTSCHÖPFUNGSKETTE FRAGENProduktportfolio DIE STUDIE Wichtigkeit des Hebels: Wie schätzen Sie die Wichtigkeit ? Inno- Ein- Pro- Logi- Ver- des Hebels ein? vation kauf duk- stik trieb u. Ent- tion u. Mar- Nutzungsgrad des Hebels heute: wick- lung keting HEBELSET Wie schätzen Sie den DER WERTSCHÖPFUNGSKETTE Nutzungsgrad des Hebels im Operations-Effizienz-Radar – CFO Agenda 2011 Unternehmen heute ein?Controlling u. Finanzen Industrieperspektive Wie schätzen Sie die Wichtigkeit des Hebels in Ihrer Industrie ein? Sehr Sehr Unternehmensperspektive - Ist Wie schätzen Sie den Nutzungsgrad des Hebels im Unternehmen heute ein? Sehr Sehr Unternehmensperspektive - 2010 Planen Sie spezifische Aktivitäten für eine verbesserte Nutzung des Hebels in 2011? Sicher Sehr Aktivitäten bzgl. des Hebels gering hoch gering hoch nicht sicher # Themenbereich # Makrohebel/-ansatz 1 2 3 4 5 k.A. 1 2 3 4 5 k.A. 1 2 3 4 5 k.A. 1 Produkt- 1 Bereinigung des Produkt-/Serviceportfolios (negative Marge, Komplexitätstreiber, o o o o o o o o o o o o o o o o o o portfolio etc.) 2 Kundenorientierte Optimierung der Produkt-/Servicemerkmale (Funktionsentfall/- o o o o o o o o o o o o o o o o o o aufnahme) 3 Funktionsübergreifende Produkt-/Servicekostensenkung (Betrachtung aller Kosten o o o o o o o o o o o o o o o o o o der Wertschöpfungskette) 2013: 4 Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/Serviceportfolios o o o o o o o o o o o o o o o o o oWorking Capital Management 2 Innovation und 1 Optimierung Produktarchitektur und Einsatz Plattform-/Modulkonzepte o o o o o o o o o o o o o o o o o o Entwicklung 2 Optimierung Wertschöpfungstiefe in der Entwicklung (In-/Outsourcing, Joint o o o o o o o o o o o o o o o o o o Ventures, etc.) 3 Optimierung Produktinnovations-/entwicklungsprozess (kundenorientiert, kurze Time- o o o o o o o o o o o o o o o o o o to-market, etc.) 4 Funktionsübergreifende Kostenoptimierung im Entwicklungsprozess (frühzeitige o o o o o o o o o o o o o o o o o o Einbindung Einkauf, Anwendung verfügbarer Kostensenkungshebel, etc.) Planen Sie spezifische Aktivitäten 5 Bereinigung Projektportfolio o o o o o o o o o o o o o o o o o o 6 Optimierung Entwicklungsnetzwerk und -steuerung (Marktnähe, Kosten, o o o o o o o o o o o o o o o o o o Kennzahlen, etc.) 3 Einkauf 1 Anwendung kaufmännischer Einkaufshebel (Preisvergleich, Bündelung, etc.) o o o o o o o o o o o o o o o o o o 2 Anwendung technischer Einkaufshebel (Wertanalyse, Materialsubstitution, etc.) o o o o o o o o o o o o o o o o o o 3 Anwendung prozessualer Einkaufshebel (e-procurement, online Kataloge, etc.) o o o o o o o o o o o o o o o o o o für eine verbesserte Nutzung des 4 Erarbeitung Warengruppenstrategien (Berücksichtigung Kosten, Qualität, o o o o o o o o o o o o o o o o o o Technologie, Verfügbarkeit) 5 Verbesserung Lieferantensteuerung (Risikomanagement, prozessuale Anbindung, o o o o o o o o o o o o o o o o o o etc.) 6 Optimierung Aufbau- und Ablauforganisation, Einkaufssteuerung und SystemeAdministration u. Overhead o o o o o o o o o o o o o o o o o o (Zentralisierungsgrad, Incentivierung, etc.) 4 Produktion 1 Optimierung Wertschöpfungstiefe in der Produktion (Kernkompetenzen, Make-or- o o o o o o o o o o o o o o o o o o buy) 2 Optimierung des globalen Produktionsnetzwerkes (Produkte/Standorte) Hebels im Jahr 2013? o o o o o o o o o o o o o o o o o o 3 Effizienzsteigerung in der Produktion (kontinuierliche Verbesserung, Kaizen, Six o o o o o o o o o o o o o o o o o o Sigma, etc.) 4 Optimierung Planung und Steuerung o o o o o o o o o o o o o o o o o o 5 Optimierung der indirekten Kosten (Automatisierung, Zentralisierung, In- o o o o o o o o o o o o o o o o o o /Outsourcing, etc.) 5 Logistik 1 Optimierung Transportkosten (Routen, Verkehrsträger, Auslastung, Liefermodus, o o o o o o o o o o o o o o o o o o etc.) 2 Optimierung Lagerkosten (Standorte, Personalkapazitäten, Automatisierung, etc.) o o o o o o o o o o o o o o o o o o 3 Optimierung Bestandskosten (Dispositionsparameter, Bestandsreichweite, Cross- o o o o o o o o o o o o o o o o o o Docking, etc.) 4 Ganzheitliche Lieferkettensteuerung (Bedarfsplanung, Auftrags- und o o o o o o o o o o o o o o o o o o Bestandsmanagement, Lieferantenmanagement, Differenzierung Servicelevel, etc. ) Sonderauswertung für 2013: "Quo vadis – Euro?" Wie schätzen Sie die Auswirkungen der Euro-Krise ein und welche Maßnahmen ergreifen Sie?Quelle: Roland Berger 4. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx 11
  12. 12. C.Die CFO-Agenda 2013 4. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx 12
  13. 13. Das 4. Operations-Effizienz-Radars umfasst vier Sichtweisen:Rückblick, Ausblick, Sonderauswertung und Empfehlung I RÜCKBLICK 2012 IV EMPFEHLUNG II AUSBLICK 2013 III SONDERAUSWERTUNGQuelle: Roland Berger 4. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx 13
  14. 14. I RÜCKBLICK 2012Die CFO-Agenda 2012 wurde nicht vollständig umgesetzt – NurEinkauf und WCM wurden nahezu planmäßig angegangenUmsetzung der CFO-Agenda 2012 Aktivitäten geplant für 20121) Ist-Nutzung ∆ Ist vs. Plan KOMMENTAR 20122) FOKUS DER CFO-AGENDA 2012 > Unsicherheit führte zu1 Produktportfolio 33% 37% 70% 51% -19% einer unvollständigen 32% 31% 63% 53% -10% Umsetzung der CFO-2 Produktion Agenda 20123 Innovation u. Entwicklung 35% 27% 62% 37% -25% > Kosteneffizienz: – Lediglich im Einkauf4 Controlling u. Finanzen 35% 26% 61% 47% -14% wurden die Pla-5 Working Capital Mgmt. 29% 32% 61% 55% -6% nungen umgesetzt – Working Capital6 Vertrieb u. Marketing 34% 24% 58% 39% -19% Mgmt, steigt in der Ist-Nutzung auf7 Logistik 33% 21% 54% 44% -10% Rang 18 Einkauf 29% 20% 49% 49% 0% > Innovation und Administration u. Entwicklung bleibt bei9 Overhead 27% 12% 39% 34% -5% 25% der Unternehmen hinter Plan Fokus CFO-Agenda 4 4 = sicher 5 5 = sehr sicher1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten für 2012 planen 2) Anteil der Unternehmen, die den Ist-Nutzungsgrad der Hebel hoch (4) bzw. sehr hoch (5) bewertenQuelle: Roland Berger 4. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx 14
  15. 15. II AUSBLICK 2013Das "Produkt" steht auch 2013 im Fokus der CFOs, jedochVerschiebung des Themenschwerpunktes hin zu KostenreduktionCFO-Agenda – Fokus 20131)Plat- PRODUKT- KOMMENTARzierung PORTFOLIO2013 WORKING > Produktportfolio und PRODUKTION CAPITAL Produktion weiterhin auf Rang 1 und 2 > Jedoch Refokussierung der Hebel innerhalb dieser Bereiche z.B. auf funktionsübergreifende Produkt-/Servicekosten- senkung > Der Bereich Working 1 2 3 Capital Management steigt von Rang 5 auf Rang 3, ist neu unter den Refokussierung auf Refokussierung auf Neu auf der CFO- Kostenreduktion Effizienzsteigerung Agenda Top-3Platzierung2012 1 2 51) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten für 2013 sicher (4), sehr sicher (5) planenQuelle: Roland Berger 4. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx 15
  16. 16. II AUSBLICK 2013Vorsicht: Durch die Euro-Krise werden Unternehmen für 2013unsicherer und vorsichtiger in ihren PlanungenCFO-Agenda – Dynamik 20131), Gesamtsicht über alle Hebel KOMMENTAR > In Summe sind die Unter- nehmen unsicherer in 2013 33% 21% 54% ihren Planungen für 2013, als sie es für 2012 waren -5%-Punkte -4%-Punkte > Insbesondere der Anteil der Unternehmen, die sehr 2012 32% 26% 58% sicher planen, geht um 20% oder 5%-Punkte zurück 2011 36% 20% 56% > Die in Summe geplanten Aktivitäten bleiben weiterhin auf hohem Niveau 2010 29% 20% 49% 4 4 = sicher 5 5 = sehr sicher1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten für 2013 sicher (4), sehr sicher (5) planenQuelle: Roland Berger 4. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx 16
  17. 17. II AUSBLICK 2013Die Branche Chemie/Pharma blickt positiv auf 2013, ist sich sicherin ihren Planungen – Zurückhaltung in der AutomobilbrancheGesamtsicht über alle Hebel nach BranchenGeplante Aktivitäten1) nach Branchen KOMMENTAR 62% > Die Branche Chemie/ Pharma blickt positiv ins 54% 55% 53% 52% 52% Jahr 2013 – ist sich Ø 54% 23% 47% überdurchschnittlich sicher 21% 15% in ihren Planungen für 2013 21% 23% 23% > Unsicherheit in der 22% Automobilbranche – das geplante Aktivitäten-Level liegt 7%-Punkte unter dem 39% Durchschnitt 33% 34% 37% 30% 29% > In allen weiteren Branchen 25% weicht das Planungsniveau kaum vom Durchschnitt ab Gesamt Chemie/ Maschinen u. Andere2) Bau Konsumgüter Automobil Pharma Anlagenbau 4 4 = sicher 5 5 = sehr sicher1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten für 2013 sicher (4), sehr sicher (5) planen 2) z.B. VersorgerQuelle: Roland Berger 4. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx 17
  18. 18. II AUSBLICK 2013Produktportfolio und Produktion weiterhin auf Rang 1 und 2 – WCMsowie Controlling und Finanzen rücken für 2013 mit in den CFO-FokusGeplante Aktivitäten 2013 im Überblick RANG AKTIVITÄTEN GEPLANT für 20131) VORJAHR KOMMENTAR FOKUS DER CFO-AGENDA 2013 > Working Capital1 Produktportfolio 35% 32% 67% 1 Management (WCM) sowie Controlling2 Produktion 39% 24% 63% 2 und Finanzen rücken 27% 29% 56% für 2013 mit in den im3 Working Capital 5 Fokus der CFOs4 Controlling u. Finanzen 34% 21% 55% 4 > Aufsteiger Einkauf: Einkauf 34% 18% 52% steiler Anstieg von5 8 Rang 8 auf 56 Logistik 33% 19% 52% 7 > Bei den Klassikern 29% 22% 51% Produktportfolio und7 Vertrieb u. Marketing 6 Produktion Re-8 Innovation u. Entwicklung 36% 13% 49% 3 priorisierung der Administration u. Hebel innerhalb der9 26% 13% 39% 9 Bereiche mit Fokus Overhead Kosteneffizienz Fokus CFO-Agenda 4 4 = sicher 5 5 = sehr sicher1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten für 2013 planenQuelle: Roland Berger 4. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx 18
  19. 19. II AUSBLICK 2013Im Bereich Produktportfolio Repriorisierung – Die Hebel Produkt-kostensenkung und Portfoliobereinigung steigen auf Rang 1 und 2Vergleich der Hebel der Bereiche Produktportfolio und Produktion (2012/2013)PRODUKTPORTFOLIO HEBEL PRODUKTIONSHEBELFunktionsübergreifende 73% Optimierung Planung und 70%Produkt-/Service- Steuerungkostensenkung 73% 76%Bereinigung des Produkt-/ 69% Effizienzsteigerung in der 69%Serviceportfolios Produktion 71% 62%Erarbeitung eines Optimierung Wert-zukunftsfähigen Produkt-/ 68% schöpfungstiefe in der 62%Serviceportfolios 79% Produktion 54%Kundenorientierte 59% Optimierung des globalen 59%Optimierung der Produkt-/ ProduktionsnetzwerkesServicemerkmale 68% 56% Optimierung der indirekten 54% Kosten 59% 2013 2012Quelle: Roland Berger 4. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx 19
  20. 20. II AUSBLICK 2013Der Bereich Produktportfolio auf Branchenebene nur in 2 von 6Industrien auf Rang 1 – Logistik stark heterogen positioniertGeplante Aktivitäten 2013 nach Branchen im Überblick Maschinen- u. Automobil Konsum- Chemie/ Bau AndereRANG Anlagenbau güter Pharma Produktion Produktion Produktion Produktportfolio Controlling u. Produktportfolio 1 Finanzen Produktportfolio Produktportfolio Produktportfolio Produktion Produktportfolio Controlling u. 2 Finanzen Working Capital Innovation u. Logistik Logistik Working Capital Einkauf 3 Entwicklung Logistik Working Capital Controlling u. Vertrieb u. Produktion Produktion 4 Finanzen Marketing Einkauf Einkauf Einkauf Einkauf Einkauf Vertrieb u. 5 Marketing Vertrieb u. Vertrieb u. Innovation u. Controlling u. Innovation u. Working Capital 6 Marketing Marketing Entwicklung Finanzen Entwicklung Controlling u. Logistik Vertrieb u. Innovation u. Vertrieb u. Logistik 7 Finanzen Marketing Entwicklung Marketing Innovation u. Controlling u. Working Capital Working Capital Logistik Innovation u. 8 Entwicklung Finanzen Entwicklung Overhead u. Overhead u. Overhead u. Overhead u. Overhead u. Overhead u. 9 Personal Personal Personal Personal Personal PersonalQuelle: Roland Berger 4. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx 20
  21. 21. II AUSBLICK 2013Senkung der Produkt- und Servicekosten sowie Nutzung derEinkaufshebel rücken in den Fokus – Beide Hebel unter den Top 3Top-10-Hebel: Aktivitäten geplant KOMMENTARPRODUKT-PORTFOLIO ! 2 Funktionsübergreifende Produkt-/Servicekostensenkung 7 Bereinigung des Produkt-/ 8 Serviceportfolios Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/Serviceportfolios > Senkung der Produkt- und ServicekostenINNOVATION u. EINKAUF PRODUKTION LOGISTIK VERTRIEB u. sowie Nutzung derENTWICKLUNG MARKETING Einkaufshebel rücken 9 Optimierung Produkt- ! 3 Anwendung kaufmännischer 5 Optimierung Planung und 1 Identifizierung Wachstums- in den Fokus > Die Mehrheit der Top- innovations/ Einkaufshebel Steuerung chancen -entwicklungs- 6 Effizienzsteige- 10-Hebel setzt auf prozess rung in der Kosteneffizienz Produktion etc. (8 von 10) > Wachstums- orientierte Hebel verlieren an BedeutungCONTROLLING u. FINANZEN 4 Stärkung des Controllings > Drei der Top-10-Hebel sind dieses Jahr neuWORKING CAPITAL MANAGEMENT 10 Optimierung der Bestände der Supply Chain auf der CFO-AgendaADMINISTRATION u. OVERHEAD Fokusbereiche der CFO-Agenda 2013 ! ThemenschwerpunkteQuelle: Roland Berger 4. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx 21
  22. 22. II AUSBLICK 2013Je Branche unterschiedliche Priorisierung der Einzelhebel – Chemie/Pharma mit klarer Fokussierung auf den Bereich ProduktportfolioTop-10-Hebel nach Branchen – Beispiel Chemie/Pharma TOP-10-Hebel: … TOP-10-Hebel: Automobil TOP-10-Hebel: Maschinen- und Anlagenbau TOP-10-Hebel: Chemie/Pharma Die verschiedenen Branchen priorisieren Hebel unterschiedlich starkQuelle: Roland Berger 4. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx 22
  23. 23. III SONDERAUSWERTUNGUnsicherheit und unternehmensintern heterogene Meinungen imBezug auf Euro-Austritt und Auswirkungen der KriseSonderauswertung "Quo vadis – Euro?" EINHEITLICHEEURO-AUSTRITT? UNTERNEHMENSMEINUNG? 74% > Große Unsicher- 59% heit bzgl. eines möglichen Euro- 41% Austritts 26% > Keine einheit- liche Meinung bzgl. der Aus- JA, wir halten den NEIN, wir halten den JA, wir haben in NEIN, wir haben in wirkungen Euro-Austritt eines Euro-Austritt eines unserem Unter- unserem Unter- innerhalb der oder mehrerer oder mehrerer nehmen eine ein- nehmen keine ein- Unternehmen Mitgliedsländer für Mitgliedsländer für heitliche Meinung zu heitliche Meinung zu wahrscheinlich nicht wahrscheinlich den Auswirkungen der den Auswirkungen der Euro-Krise1) Euro-Krise2)1) Anteil der Unternehmen, die den Aussagen stark (4) oder sehr stark (5) zustimmen2) Anteil der Unternehmen, die den Aussagen nicht (1), teilweise (2) oder (3) unentschlossen zustimmenQuelle: Roland Berger 4. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx 23
  24. 24. III SONDERAUSWERTUNGSchockstarre: Die Mehrheit der Unternehmen spürt negative Auswir-kungen der Krise, jedoch implementieren die wenigsten MaßnahmenSonderauswertung "Quo vadis – Euro?"AUSSAGEN ZUSTIMMUNG ZU DEN AUSSAGEN1) Die anhaltende Unsicherheit hat schon jetzt und/oder wird künftig negative Auswirkungen auf unser Geschäft haben (z.B. 40% 12% 52% > NegativeAUSWIRKUNGEN sinkender Auftragseingang, steigende Beschaffungskosten) Auswirkungen – Der Austritt eines oder mehrerer Mitgliedsländer wird negative Auswirkungen auf unser Geschäft haben (z.B. sinkender 28% 16% 43% die Mehrzahl der Auftragseingang, steigende Beschaffungskosten) Unternehmen ist von der Eurokrise Wenn uns die Euro-Krise trifft, werden wir uns, wie bei der 44% 14% 58% letzten Krise, innerhalb von zwei Jahren erholen betroffen Wir haben mehrere Szenarien für den Umgang mit dem Austritt eines Mitgliedslandes durchdacht und bewertet 12% 3% 15% > Schockstarre – Nur wenigePLANUNGEN Wir planen schon jetzt konkrete Maßnahmen, um im Falle einer Euro-Krise diese erfolgreich zu meistern (Absicherung von 14% 3% 18% Unternehmen Wechselkursrisiken, Arbeitszeitkonten etc.) haben konkrete Wir implementieren schon jetzt konkrete Maßnahmen, um erfolgreich durch die Euro-Krise zu kommen (Investitionsstopp, 19% 9% 28% Maßnahmen auf Einstellungsstopp etc.) der Agenda1) Anteil der Unternehmen, die den Aussagen stark (4) oder sehr stark (5) zustimmen 4 5Quelle: Roland Berger 4. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx 24
  25. 25. IV EMPFEHLUNGHeterogene Meinung in den Unternehmen erfordert klare Vorgaben,um gegenläufige Planungen verschiedener Funktionen zu vermeidenAuswirkung auf Planung SZENARIO 1 SZENARIO 2 SZENARIO 3 > Wirtschaftliche Unsicherheit und Volatilität Konsistente Konsistente Konsistente Enge > Heterogene 4. OPERATIONS- Fokussiert Planung von Planung von Planung von Synchronisierung Ansichten selbst EFFIZIENZ- wachsen Hebel/Aktivitäten Hebel/Aktivitäten Hebel/Aktivitäten innerhalb des RADAR mit den Unternehmens je Funktion je Funktion je Funktion >entsprechenden Empfehlung daher: – Funktionen Planung in Szenarien Kosten- – Klare Richtungs- effizienz vorgabe an alle steigern Funktionen > Konsistente "Übersetzung" der fachlichen Funktionen in Hebel/Aktivitäten für Szenarien Budgetszenario 1 Budgetszenario 2 Budgetszenario 3Quelle: Roland Berger 4. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx 25
  26. 26. D.Einbau des Operations-Effizienz-Radars in die Planung 4. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx 26
  27. 27. Das Operations-Effizienz-Radar dient dem CFO zum "Sparring" mitden Funktionen und als Entscheidungshilfe für die Planung 2013Prozess > Erstellung Gesamt-DAS Konsolidierung, Review Unternehmens- planung und Priorisierung und strategie/-ziele 2013 Budgets fürOPERATIONS- Synchronisierung 2013EFFIZIENZ-RADAR 2013 > Operationali- sierung Review Operations- entlang Erstellung Planung Effizienz-Radar 2013 Erfolgs- in Fachfunktionen faktoren für (Hebel/ Aktivitäten) die CFO- Agenda Challenging u. "Sparring" mit Fachfunktionen mit BasisszenarienQuelle: Roland Berger 4. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx 27
  28. 28. Nach der Erfahrung des ICV und Roland Berger sind 10 FaktorenerfolgskritischErfolgsfaktoren für die CFO-Agenda 1 HEBEL – Auswahl der für das Unternehmen vielversprechendsten Hebel 2 ZIELE – Definition klarer, messbarer und anspruchsvoller Ziele Enge SYNCHRONI- 3 SYNCHRONISIERUNG – Synchronisierung der Hebel, um Reibungsverluste zu minimieren SIERUNG 4 PLAN – Planung der Hebelanwendung: Vorgehen, Meilensteine, Ergebnisse mit den 5 VORAUSSETZUNGEN – Schaffung der Voraussetzungen i.S. von Ressourcen, Budgets etc. ENT- SPRECHENDEN 6 TEAM – Definition crossfunktionaler Teams FUNKTIONEN 7 VERANKERUNG – Verankerung der Ziele in persönlichen Zielvereinbarungen 8 CONTROLLING – Etablierung eines effektiven, ganzheitlichen Controllingsystems 9 REVIEW – Durchführung regelmäßiger Reviews mit dem Management10 KOMMUNIKATION – Aufsetzen einer begleitenden Kommunikation in der Organisation SPEED – Definition der CFO-Agenda im Rahmen der Planung, um einen schwungvollen Start im Folgejahr sicherzustellenQuelle: Roland Berger 4. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx 28

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