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Market Foresights
03/2016
Smarter Hospitals
Die Rolle des Krankenhauses im Gesundheitssystem der Zukunft
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?
Vorwort
2
Der Krankenhausmarkt befindet sich im Wandel:
Haben Sie die Vision einer glänzenden Zukunft in
diesem Markt?
Wie widerstandsfähig wird das deutsche Gesund-
heitssystem in den nächsten Jahren sein? Technolo-
gische, wirtschaftliche, politische und gesellschaft-
liche Zukunftsfaktoren haben Einfluss darauf, wie
sich die Kliniklandschaft in Deutschland bis zum
Jahr 2025 und darüber hinaus verändern wird. Viele
Krankenhäuser stehen vor großen finanziellen He-
rausforderungen. Nicht jede Klinik wird in zehn Jah-
ren noch existieren.
Wovon Ihr Unternehmen und Sie morgen leben
werden, hängt allerdings nicht allein von äußeren
Faktoren ab, sondern vor allem auch von den Ent-
scheidungen, die Sie heute treffen. Welche Pro-
zesse lassen sich automatisieren? Mit welchen
Produkten und Dienstleistungen des zweiten
Gesundheitsmarktes könnten Sie sich zusätzliche
Einnahmequellen erschließen?
Und wer wird zu Ihrer Zielgruppe gehören? Der
Anteil der älteren Bevölkerung wird in den nächsten
zehn Jahren weiter steigen. Gleichzeitig werden sich
immer mehr Kliniken auf bestimmte Leistungen
spezialisieren. Sind Sie noch Generalist oder
spezialisieren Sie schon? Wo könnten die für sie
interessanten Zukunftsmärkte liegen?
Eine der grundlegendsten Veränderungen stellt die
Digitalisierung dar. Sie könnte die Patientenversor-
gung revolutionieren. Zugleich weist sie ein hohes
Disruptionspotenzial auf, d.h. sie sorgt dafür, dass
völlig neue Anbieter in den Markt drängen und sich
Leistungen weiter vom stationären in den ambulan-
ten Bereich verschieben.
Ziel dieses Foresights ist es, eine Prognose zur
Entwicklung der deutschen Kliniklandschaft bis zum
Jahr 2025 zu bieten, die es Ihnen ermöglicht, auf
potenzielle Überraschungen besser vorbereitet zu
sein und strategische Chancen in heutigen und
neuen Geschäftsfeldern zu erkennen.
Dabei sollten Sie sich die Frage stellen, wie zu-
kunftsrobust Ihre Vision und Strategie eigentlich
sind. Werden Sie auch im Wandel erfolgreich sein?
Ihre Vision ist Ihre rentabelste Investition!
Leisten Sie sich Weitblick,
Ihr Bernd Hinrichs
Die schönste Vision und Strategie ist gefährlich, wenn
die Zukunft des Marktes unbekannt oder unklar ist.
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Have a bright future!
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Einführung 01 02 03 Quellen
4
Inhalt
Seite 6-8 Seite 9-23 Seite 24-31 Seite 32-45 Seite 46-47
Smart Hospitals:
Mehr Effizienz und
Qualität durch Information
Qualitätsorientierte
Krankenhausplanung
Alterung
Patienten als informierte Kunden
Digitalisierung
Automatisierung, Robotisierung
und Smart MedTech
Virtualisierung
Herausforderungen
und Bedrohungen für
die deutschen Kliniken
Kostendruck vs. Verantwortung
Fachkräftemangel
Neue Wettbewerber und
nicht-traditionelle Einrichtungen
der Gesundheitsversorgung
Beschleunigung des
medizinischen Fortschritts
Chancen und Zukunftsmärkte:
Das Krankenhaus als Zentrum
des Gesundheitsökosystems
Kooperationen und
Versorgungsnetzwerke
Sharing
Superkrankenhäuser
Quantified Health
Personalisierte Medizin
Neue Gesundheitsdienstleistungen
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Einführung
5
Die deutsche Krankenhauslandschaft wird sich in
den nächsten zehn Jahren nachhaltig verändern.
Alterung, Fachkräftemangel, die Notwendigkeit,
Überkapazitäten abzubauen und gleichzeitig (wie
durch das Krankenhausstrukturgesetz vorgegeben)
die Versorgungsqualität zu optimieren, Kosten-
druck und fehlende Mittel für dringend notwendige
Investitionen in die Zukunftsfähigkeit sowie die
digitale Transformation stellen die Kliniken vor
große Herausforderungen.
Die steigenden Kosten setzen die Krankenhäuser
zunehmend unter Druck. Vor allem die Situation
kommunaler Krankenhäuser ist oft defizitär. Dies
hat zum Teil strukturelle Ursachen, aber auch die
Zahl der Behandlungen steigt stetig an. Bis zum
Jahr 2030 wird im Rahmen der DRG-Abrechnung
eine Kostensteigerung von mehr als 50 Prozent auf
Bundesebene erwartet.1
Kostendruck und Konso-
lidierung sind Dauerthemen. In den letzten Jahr-
zehnten hat sich die Zahl der Krankenhäuser in
Deutschland bereits deutlich reduziert, von 2.337 im
Jahr 1994 auf 1.980 im Jahr 2014.2
Betroffen sind
vor allem öffentliche, aber auch freigemeinnützige
Krankenhäuser. Die Zahl der Krankenhäuser in
privater Trägerschaft hingegen ist gestiegen.
Ökonomisches Denken wird weiter an Bedeutung
gewinnen. Nicht die einzelne Klinik, sondern das
Gesundheitssystem als solches steht vor der Auf-
gabe, Privatisierungen und Schließungen von Klini-
ken mit der Sicherung der Versorgungsqualität in
Einklang zu bringen. Während das Thema Versor-
gungsqualität ganz oben auf der politischen Agen-
da steht, sind drei Viertel der Klinik-Experten in
Deutschland der Ansicht, dass die zusätzlichen Fi-
nanzmittel aus dem Reformgesetz allein nicht aus-
reichen, um eine höhere Qualität der Krankenhaus-
versorgung zu erreichen.3
Drei von vier Krankenhäusern in Deutschland sind
nicht ausreichend investitionsfähig.4
Gerade aber
Investitionen, zum Beispiel im Bereich Medizintech-
nologie, sind ein wichtiger strategischer Faktor hin-
sichlich der langfristigen Ausrichtung einer Klinik.
Neben einer flächendeckenden guten Grundver-
sorgung, ist es sinnvoll, Leistungen, die über die
Grundversorgung hinausgehen, zu bündeln, da hier
High-Level-Standards nicht in der Fläche erreichbar
sind oder vorgehalten werden können. Spezialisie-
rung trägt also zur Qualitätssteigerung und Wirt-
schaftlichkeit der einzelnen Klinik, aber auch der
Kliniklandschaft insgesamt bei und wird gleichzeitig
Kostendruck vs. Versorgungsqualität: Wie gelingt der
Spagat? Die deutsche Krankenhauslandschaft wird sich
in den nächsten Jahren nachhaltig verändern.
www.FutureManagementGroup.com 6
Smart Hospital 2025: Wird sich die Digitalisierung als Gesundmacher
eines maroden Krankenhauswesens erweisen?
www.FutureManagementGroup.com 7
ein immer wichtigeres Differenzierungsmerkmal in
einem sich intensivierenden Wettbewerb.
Neben dem Verzicht auf Komplettangebote sind
auch Prozess-Innovationen ein wichtiges Instru-
ment, Kosten zu senken. Medizin-Innovationen
werden dazu beitragen, Behandlungen weiter aus
dem stationären in den ambulanten Bereich zu
verlagern. Während die Fallzahlen seit 1991 um
rund ein Drittel gestiegen sind, konnte die Verweil-
dauer im Krankenhaus halbiert werden. In Zukunft
ist mit einer weiteren Verkürzung der Verweildauer
und einer weiteren Zunahme der Fallzahlen zu
rechnen.5
Große Effizienzpotenziale eröffnet hier
die Digitalisierung, zum Beispiel in Planung und
Administration, durch Vernetzung aller am Behand-
lungsprozess Beteiligten sowie verstärkt auch in der
Behandlung selbst. Wann das 'Smart Hospital'
Wirklichkeit sein wird, ist noch unklar und hängt
von der technologischen Innovationsgeschwindig-
keit, der Möglichkeit in entsprechende Technolo-
gien zu investieren, der Verfügbarkeit von IT-
Fachkräften sowie der Akzeptanz durch Patienten
und Personal ab. Sicher ist nur: Es wird kommen.
Künstliche Intelligenz wird Ärzte bei Diagnose und
Therapie unterstützen und eine personalisierte Be-
handlung der Patienten ermöglichen. Mobile Moni-
toringsysteme und Umgebungsintelligenz werden
für eine größere Sicherheit der Patienten sorgen.
Das Pflegepersonal wird von Robotern und Avataren
unterstützt. 3D-Technologien werden den Ausdruck
maßgeschneiderter Implantate vor Ort ermöglichen.
Etc.
Welche Rolle spielt das Krankenhaus im Gesund-
heitssystem der Zukunft? Was sind künftige Bedarfe
zunehmend informierter und emanzipierter Patien-
ten? Welche neuen Leistungen können angeboten
werden? Und welche neuen Wettbewerber treten
mit der Digitalisierung in den Markt ein? Die nächs-
ten zehn Jahre werden die deutschen Kliniken vor
große Aufgaben stellen. Nicht jedes Krankenhaus
wird den Wandel überstehen. Ziel dieses Reports ist
es, nicht nur Trends und Technologien vorzustellen
und konkrete Chancen zu benennen, sondern auch
mit unseren Quick-Szenarien einen Blick auf weni-
ger wahrscheinliche und überraschende Zukünfte
zu werfen. Die Entwicklung einer zukunftsrobusten
Strategie ist für die einzelnen Krankenhäuser vor
dem Hintergrund bestehender und neuer Heraus-
forderungen wichtiger denn je. Wie orientiert sind
Sie, diese gezielt anzugehen?
Die Entwicklung einer zukunftsrobusten Strategie ist
wichtiger denn je. Denn: Viele Krankenhäuser werden
die nächsten Jahre nicht überleben!
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Quick-Szenarien: Die deutsche Krankenhauslandschaft 2025
Ihr Erwartungs-Szenario?
(S. 19)
Dominanz
Kliniken Neue Wettbewerber
schwindigkeit
Hoher Grad der Spezialisierung
Geringer Grad der Spezialisierung
Eventual-Szenario I:
'Spezialisierte Kliniken
dominieren'
(S. 22)
Eventual-Szenario II:
'Defizitäre Kliniken
belasten das
Gesundheitssystem'
(S. 23)
Überraschungs-Szenario I:
'Rasanter medizinischer
Fortschritt'
(S. 30)
Überraschungs-Szenario II:
'Rasante
Resistenzentwicklung'
(S. 31)
Wildcard
Innovationsge-
Smart Hospitals
(S. 9)
www.FutureManagementGroup.com 9
01
Smart Hospitals: Mehr Effizienz
und Qualität durch Information
www.FutureManagementGroup.com 10
Welche Trends, Themen und Technologien
prägen die Krankenhauslandschaft von morgen?
E-Health Personalisierte MedizinAutomatisierung / Robotisierung
Alterung Zunahme von
Zivilisationskrankheiten
Herausforderung Sozialsysteme Fachkräftemangel
Big Data Analytics
Salutogenese NetzwerkwirtschaftQuantified Self Emanzipation der Kunden
www.FutureManagementGroup.com 11
Mit dem Krankenhausstrukturgesetz wurde das Kri-
terium 'Qualität' in die Krankenhausplanung einge-
führt. Qualitätszuschläge und –abschläge für sehr
gute oder sehr schlechte Leistungen sollen künftig
finanzielle Anreize zur Erhaltung und Verbesserung
der Versorgungsqualität setzen. Mittel- bis lang-
fristig wird dies auch zu einem weiteren Abbau von
Überkapazitäten führen. Die Kliniken in Deutschland
stehen in Zukunft mehr denn je vor der Herausfor-
derung, wirtschaftlich und qualitätsorientiert zu ar-
beiten. Beides schließt einander nicht aus, im Ge-
genteil, wird aber zu einem Umbau der Kranken-
hauslandschaft führen. Entsprechend geteilter Auf-
fassung sind die Krankenhäuser hinsichtlich einer
qualitätsorientierten Krankenhausplanung. Die
Hälfte lehnt sie bislang ab.6
Der hohe Marktdruck wird zu Veränderungen füh-
ren. Verlierer des strukturellen Wandels sind die
kleinen unabhängigen Krankenhäuser mit einem
breiten Servicespektrum.7
Kliniken werden sich zu-
nehmend spezialisieren und um attraktive Patien-
tensegmente konkurrieren. Zu den schnell wach-
senden Segmenten gehören durch den demogra-
fischen Wandel die Gruppe der Senioren und durch
die Zunahme von Zivilisationskrankheiten Patienten
Smart Hospitals: Mehr Effizienz und Qualität durch Information
www.FutureManagementGroup.com 12
mit chronischen Krankheiten. Der Anteil der über
65-Jährigen an der Gesamtbevölkerung in Deutsch-
land wird sich von 20,8 Prozent im Jahr 2010 auf
32,7 Prozent im Jahr 2050 erhöhen.9
Eine gute
Versorgungsqualität im Krankenhaus findet damit
verstärkt in der Pflege einen wichtigen Hebel. Ent-
sprechend setzt das Krankenhausstrukturgesetz
finanzielle Anreize, eine angemessene Pflegeaus-
stattung vorzuhalten. Ob Pflegestellen-Förderpro-
gramm und Pflegezuschlag ausreichen, wird sich
zeigen, allerdings sollten Kliniken den Bereich Geria-
trie als Wachstumsmarkt betrachten, der in Zukunft
hart umkämpft sein wird. Weitere Wachstums- und
Investitionsschwerpunkte mit einem hohen Anteil
älterer Patienten sind Kardiologie, Neurologie und
Orthopädie.10
Das Kriterium 'Qualität' wird auch in der Beziehung
zwischen Patient und Krankenhaus eine immer
wichtigere Rolle spielen und aktiv nachgefragt oder
sogar hinterfragt werden. Nie zuvor konnte der
Einzelne sich derart einfach und detailliert über
Erkrankungen, Behandlungsmethoden, Medika-
mente, Ärzte und Kliniken informieren wie heute.
Im Internet haben sich Foren, Netzwerke und
Plattformen etabliert, die es Patienten ermöglichen,
sich über ihre Krankheitssymptome und Therapie-
erfahrungen auszutauschen. Das Internet wird bei
Gesundheitsthemen zur wichtigen 'Source of Influ-
ence'.11
Patienten wollen zunehmend aktiv an Ent-
scheidungen beteiligt sein und sie fordern Trans-
parenz. Kurz gesagt: Patienten entwickeln sich zu
informierten Kunden. Auch über ihren eigenen
Gesundheitszustand sind sie immer besser infor-
miert – dank Wearables und Mobile-Health-Apps.
Digitale Technologien stellen einen wesentlichen
Baustein bei der Transformation des Gesundheits-
wesens von einem arztzentrierten zu einem stärker
patientenzentrierten System dar. Neben Diagnose-
und Monitoringlösungen gewinnen Dienstleistungen
wie Gesundheitsbildung und –sensibilisierung sowie
(spielerische) Angebote zur Compliance, zum Bei-
spiel im Bereich der Rehabilitation, an Bedeutung.
Generell eignen sich digitale Lösungen, die Erlebnis-
qualität des Patienten im Krankenhaus zu steigern.
Darüber hinaus wird die Digitalisierung zu zahlrei-
chen Prozess-Innovationen führen. Während in der
Vergangenheit Prozesse durch neue IT-Lösungen
insbesondere für das Personal oftmals komplizierter
wurden, sollen die Systeme der Zukunft Ärzte,
Der Anteil der Patienten über 60 Jahre wird bis 2030 mit
3,3 Millionen erheblich ansteigen.8
Smart Hospitals: Mehr Effizienz und Qualität durch Information
www.FutureManagementGroup.com 13
Digitalisierung: Die Hälfte der Führungskräfte an deutschen Kliniken
erwartet in den nächsten fünf bis zehn Jahren eine starke bis sehr
starke Veränderung der Arbeitsabläufe im medizinischen Bereich.
12
Smart Hospitals: Mehr Effizienz und Qualität durch Information
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Krankenschwestern und Pfleger bei ihrer Arbeit
unterstützten13
– und das zunehmend automatisiert
und vorausschauend.
Im Smart Hospital des Jahres 2025 sind Informa-
tionen, welcher Art auch immer, zu jedem Zeit-
punkt und von jedem Ort aus verfügbar. Informa-
tisierung ist der wesentliche Faktor, mit dem sich
Qualität und Effizienz, und damit die Exzellenz ei-
nes Krankenhauses, steigern lassen. Einen ersten
wichtigen Schritt für die umfassende Zusammen-
führung und übergreifende Nutzung von Informa-
tionen stellt die Einführung der elektronischen Ge-
sundheitsakte dar. Informationen und Daten kön-
nen mit ihr einfacher zwischen Abteilungen und
den unterschiedlichen Akteuren im Gesundheits-
system ausgetauscht werden. Die elektronische
Gesundheitsakte wird die Grundlage einer deutlich
besser vernetzten medizinischen Infrastruktur bil-
den. Weltweit wird der Markt für entsprechende
Lösungen bis 2023 um durchschnittlich 5,4 Prozent
pro Jahr auf mehr als 30 Milliarden US-Dollar wach-
sen.14
Eine wichtige Rolle werden auch die Gebäude-IT,
das Internet der Dinge und Indoor-Navigations-
Lösungen spielen. Patienten, Personal und medizini-
sche Ausrüstung können permanent geortet und bei
Bedarf 'gematcht' werden. Elektronische Assistenz-
systeme werden die Sicherheit erhöhen und die
Überwachung von Patienten erleichtern. Innovative
Hard- und Softwarelösungen ermöglichen es Ärzten
und Anbietern von Gesundheitsdienstleistungen zu-
dem, Patienten durch erweiterte Betreuungsange-
bote einen Mehrwert zu bieten.15
Die Nutzung von IT an Kliniken ist eine Vorausset-
zung für wesentliche Prozessinnovationen. Acht von
zehn Einrichtungen in Deutschland haben es sich
aktuell zum Ziel gesetzt, die Abläufe im Klinikalltag
zu optimieren.16
Die Digitalisierung bietet unter an-
derem ein hohes Automatisierungspotenzial in den
Bereichen Dokumentation, Einkauf und Logistik.
Wie auch in anderen Branchen dürften proprietäre
Lösungen allerdings nicht das Mittel der Wahl sein –
neben den Implementierungskosten eine weitere
Hürde: Bislang existiert kein System, das alle Basis-
anforderungen des Krankenhauses sowie des medi-
zinischen und administrativen Personals abdeckt.17
Die Menge der in Krankenhäusern erfassten Daten
wird in den nächsten Jahren allein durch den Ein-
Beschleunigung und Optimierung von Prozessen:
Im Smart Hospital des Jahres 2025 können Patienten,
Personal und medizinische Ausrüstung permanent
geortet und bei Bedarf 'gematcht' werden.
14Smart Hospitals: Mehr Effizienz und Qualität durch Information
www.FutureManagementGroup.com 15
satz intelligenter medizintechnischer Geräte rasant
ansteigen. Die Auswertung dieser riesigen, hete-
rogenen und oftmals unstrukturierten Datenmen-
gen ist allein durch das medizinische Personal nicht
mehr möglich. Zunehmend werden auch externe
Daten, zum Beispiel durch den Patienten selbst
(Smartphone, Wearable etc.), an die Klinik über-
mittelt werden. Um diese Ressource sinnvoll nutzen
zu können, wird der Einsatz von Big-Data-Techno-
logien für die Kliniken zwingend. Im Krankenhaus
der Zukunft lassen sich alle Vorgänge in Echtzeit
analysieren und visualisieren.
Die Auswertung von Daten mithilfe Künstlicher In-
telligenz (KI) wird die Diagnose beschleunigen und
Behandlungsfehler minimieren. Ein Beispiel ist das
von IBM entwickelte Computersystem 'Watson'. Das
System wertet Millionen von Seiten medizinischer
Fachliteratur und Tausende medizinischer Studien
aus und kann dabei auch natürliche Sprache verar-
beiten. Durch Abgleich ist es beispielsweise dazu in
der Lage, Patienten mit ähnlichen Symptomen oder
Krankengeschichten zu finden und dem Arzt eine
Liste möglicher Diagnosen und einen Wert bereitzu-
stellen, der angibt, wie sicher jede Hypothese ist.
Ärzte können mit 'Watson' präzisere Entscheidun-
gen auf der Basis fundierterer Informationen tref-
fen. KI-Systeme wie 'Watson' werden wahrschein-
lich bereits in wenigen Jahren standardmäßig zum
Einsatz kommen, denn die Menge an medizinischen
Daten verdoppelt sich alle fünf Jahre.18
Bereits heute sind in vielen größeren Kliniken Robo-
terwagen zu finden. Die Navigation ist sensorge-
steuert und erfolgt über einen zentralen Rechner.
Überwiegend werden sie zum Transport von Essen
und Wäsche eingesetzt – noch. Der demografische
Wandel macht auch vor dem Klinikpersonal nicht
halt. Die Belegschaft altert, der Fachkräftemangel
wird sich verschärfen. Körpergetragene Robotersys-
teme, sogenannte Exoskelette, könnten Pflegekräf-
te bei belastenden Tätigkeiten wie dem Heben und
Bewegen von Personen unterstützen. Service-Robo-
ter werden dazu beitragen, Pflegekräfte zeitlich zu
entlasten. Der am Fraunhofer-Institut für Produk-
tionstechnik und Automatisierung IPA entwickelte
Roboterassistent 'Care-O-bot' ist zum Beispiel dazu
in der Lage, gezielt Personen zu adressieren und
ihnen Wasser von einem Getränkeautomaten zu
holen.19
Noch handelt es sich bei entsprechenden
Systemen um Prototypen und Forschungsprojekte.
In zehn Jahren könnten autonome Service-Roboter
Exzellenz durch Mustererkennung: Smart MedTech
und Big-Data-Technologien werden die Diagnose
beschleunigen und Behandlungsfehler minimieren.
Smart Hospitals: Mehr Effizienz und Qualität durch Information
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allerdings bereits zum Klinikalltag gehören. Die An-
wendungsmöglichkeiten sind zahlreich. Der Medizin-
technikanbieter Xenex hat zum Beispiel einen Robo-
ter entwickelt, der Krankenhausräume innerhalb
von Minuten mit UV-Licht desinfiziert. Der 'Full
Spectrum™ UV Germ-Zapping Robot™' ist in den
USA bereits in zahlreichen Kliniken implementiert.20
Neben der Gebäudereinigung eignen sich Roboter
auch für den Transport von Medikamenten, Proben
und medizinischen Geräten, die Überführung von
Patienten sowie für Sicherheitsaufgaben. Industrie-
roboterhersteller wie Kuka sehen hier ein neues
Geschäftsfeld.21
Mobile Roboter könnten in Zukunft auch bei der
Visite und in der Patientenkommunikation einge-
setzt werden. Einfache Telepräsenzlösungen wie
zum Beispiel Tablet-PCs auf Rädern dürften in Zu-
kunft durch patientenfreundlichere Systeme ab-
gelöst werden, zum Beispiel menschenähnliche Ro-
boter oder Augmented-Reality- und Virtual Reality-
Brillen. Ärzte und Pflegepersonal können so mehr
Patienten betreuen. Dies muss nicht unbedingt ein-
en Verlust sozialer Nähe bedeuten. Patienten profi-
tieren beispielsweise davon, dass sie öfter oder be-
darfsorientierter mit dem behandelnden Arzt, der
Smart Hospitals: Mehr Effizienz und Qualität durch Information 16
www.FutureManagementGroup.com 17
Krankenschwester etc. kommunizieren können. Im-
merhin ein Drittel der in einer Studie zur Zukunft
der Gesundheitsversorgung Befragten wäre heute
dazu bereit, sich im Krankenhaus von einem digi-
talen Arzt behandeln zu lassen.22
Im Operationssaal werden immer ausgereiftere OP-
Roboter den Chirurgen unterstützen. Holografische
Live-3D-Bildgebungsverfahren ermöglichen immer
präzisere und sicherere Eingriffe. Die Hologramme
können künftig sogar berührt und bewegt werden.
Eine entsprechende Technologie hat RealView
Imaging Ltd. entwickelt.23
In dem Maße, wie AR- und VR-Lösungen sich im
Massenmarkt beim Endverbraucher durchsetzen,
vor allem in den Bereichen Kommunikation und
Unterhaltungselektronik, wird auch die Akzeptanz
dieser Technologien im Bereich medizinischer Be-
handlungen steigen. Patienten könnten von einem
persönlichen Avatar durch ihren Klinikaufenthalt
begleitet werden, hätten mit Augmented-Reality-
Anwendungen immer die für sie relevanten Infor-
mationen im Blick und wären mittels Virtual-Reality
sogar dazu in der Lage, sich eine persönlichere, we-
niger sterile Krankenhausumgebung zu schaffen.24
Smart Hospitals: Mehr Effizienz und Qualität durch Information
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2025
Erwartungs-Szenario
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Ihr Erwartungs-Szenario
Kliniken Neue Wettbewerber
Auf welchem Erwartungs-Szenario
gründet Ihre Strategie?
2025: Was sind Ihre
Zukunftsannahmen?
Dominanz
schwindigkeitInnovationsge-
Hoher Grad der Spezialisierung
Geringer Grad der Spezialisierung
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2025: Auf welche Fragen sollten Sie Antworten haben?
 In welchem Ausmaß hat sich die deutsche
Krankenhauslandschaft weiter konsolidiert?
 In welchem Ausmaß haben sich die
Krankenhäuser weiter spezialisiert?
 Inwieweit haben sich Behandlungen
zugunsten/ zuungunsten ambulanter
oder stationärer Leistungen verschoben?
 Wie stark hat sich der Wettbewerb intensiviert?
 Welche neuen Wettbewerber sind
in den Gesundheitsmarkt eingetreten?
 In welchen Bereichen hat sich der
Fachkräftemangel verschärft?
 Inwieweit haben Kooperationen und
strategische Allianzen an Bedeutung gewonnen?
 In welchem Ausmaß ist die deutsche
Krankenhauslandschaft digitalisiert?
 Wie stark ist die Digitalisierung in die
strategische Ausrichtung der Kliniken
eingebunden?
 Wie offen sind die implementierten Systeme
(proprietäre Lösungen oder offene Schnitt-
stellen)?
 Wie hoch sind die mit der Digitalisierung
verbundenen Sicherheitsrisiken (Ausfall von
Systemen, Datendiebstahl etc.)?
 Wie hoch ist der Automatisierungsgrad
(Einsatz von Robotern, Künstlicher Intelligenz
etc.)?
 Wie wirksam und verbreitet sind E- und Mobile-
Health-Lösungen (Wearables, Diagnose-Apps,
Telekonsultationen?)
 Wie haben sich die Patientenbedarfe verändert?
 Hat sich der medizinische Fortschritt
beschleunigt und welche Auswirkungen hat
die Innovationsgeschwindigkeit auf die
Investitionsfähigkeit der Kliniken?
 Mit welchen Dienstleistungen können Kranken-
häuser sich zusätzliche Einnahmen erschließen?
 Welche neuen Geschäftsmodelle gründen auf
der Basis von Daten (Big Data Analytics)?
 Welche Ansprüche werden an die Klinikgebäude
der Zukunft gestellt werden?
2025
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2025
21
Eventual-Szenarien
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Eventual-Szenario I: Spezialisierte Kliniken dominieren
2025: Die Digitalisierung hat die deutsche Kranken-
hauslandschaft nachhaltig verändert. Im Rahmen
der 'Digitalen Strategie 2025' wurde die intelligente
Vernetzung in zentralen Infrastrukturbereichen der
Wirtschaft, unter anderem dem Gesundheitsbe-
reich, durch die Bundesregierung massiv vorange-
trieben. Das deutsche Gesundheitssystem gilt als
eines der am besten vernetzten der Welt. Innova-
tionsmotoren im Bereich E-Health sind die größeren
und wirtschaftlich erfolgreichen Kliniken, die in den
letzten Jahren – teilweise gefördert – stark in For-
schung und Entwicklung sowie die Anschaffung von
'Smart MedTech' investiert haben. Aufgrund der ho-
hen Investitionskosten und der damit langfristigen
Ausrichtung ihres Leistungsangebotes haben sich
die Kliniken deutlich stärker spezialisiert. Weil sie
Spezialisierung als wichtiges Differenzierungsmerk-
mal in einem sich intensivierenden Wettbewerb er-
kannt haben, sind sie heute wirtschaftlich besser
und strategisch zukunftssicherer aufgestellt als frü-
her.
Im Zuge der Digitalisierung kam es zu einer weite-
ren großen Konsolidierungswelle. Von den zahlrei-
chen kleineren unabhängigen Krankenhäusern mit
einem breiten Servicespektrum haben viele nicht
überlebt. Die Zahl der Kliniken ist um rund 250 auf
1.700 gesunken. Betroffen waren vor allem die öf-
fentlichen und freigemeinnützigen Einrichtungen.
Der privat- und gewinnwirtschaftliche Krankenhaus-
markt hingegen ist weiter expandiert und hat einen
Anteil von fast 50 Prozent erreicht. Die großen pri-
vaten Klinikbetreiber konnten ihre Spitzenposition
weiter ausbauen.
Die Krankenhausversorgung hat sich durch die Kon-
solidierung in der Fläche nicht verschlechtert. Über-
kapazitäten konnten abgebaut werden und die Pa-
tienten profitieren von einer höheren Qualität durch
Spezialisierung. Die Kliniken kooperieren mit ande-
ren Akteuren wie Hausärzten, Pflegeeinrichtungen
und Versorgungszentren in regionalen Netzwerken.
Die elektronische Patientenakte ermöglicht den rei-
bungslosen Austausch von Gesundheitsinformatio-
nen. Die Krankenhäuser sind 'Smart Hospitals', in
denen Prozesse hochautomatisiert sind. Die Bewe-
gungen von Patienten, Personal und Geräten wer-
den permanent von Sensoren erfasst, um Abläufe
KI-basiert zu optimieren. Service-Roboter finden
breiten Einsatz. Die deutschen Kliniken genießen in-
ternational einen ausgezeichneten Ruf und profitie-
ren vom boomenden Medizintourismus.
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Eventual-Szenario II:
Defizitäre Kliniken belasten das Gesundheitssystem
2025: Die digitale Vernetzung im Gesundheitswe-
sen ist in Deutschland deutlich langsamer vorange-
schritten als geplant. Während andere Länder be-
reits von einer flächendeckenden Einführung einer
elektronischen Kommunikationsinfrastruktur im Ge-
sundheitswesen profitieren, bietet die elektronische
Patientenakte in Deutschland aufgrund mangelnder
Standards und Schnittstellen weiterhin kaum Vortei-
le. Sicherheitsbedenken haben Innovationen behin-
dert und die Implementierung verschleppt. Vor al-
lem den öffentlichen Krankenhäusern hat dies zum
Nachteil gereicht, da Synergiepotenziale weiterhin
intransparent bleiben und nicht genutzt werden
können. Den privaten Kliniken ist es zumindest ge-
lungen, zahlreiche Angebote des zweiten Gesund-
heitsmarktes in ihre Leistungen einzubeziehen und
Patienten über Apps, Wearables und Cloud-Techno-
logien attraktive Lösungen mit einem Mehrwert zu
bieten.
Der Kostendruck auf die Kliniken hat weiter zuge-
nommen, die Profitabilität konnte nicht oder nur
geringfügig gesteigert werden. Alterung und Fach-
kräftemangel beginnnen ihre volle Wirkung zu ent-
falten. Durch die Ruhestandswelle bei den Haus-
und Fachärzten haben sich die Fallzahlen in der
ambulanten Notfallversorgung drastisch erhöht. Mit
dem Argument der Versorgungssicherheit werden
defizitäre Kliniken durch ihre Träger weiterhin bezu-
schusst und bleiben eine finanzielle Belastung für
die Kommunen, die aber aufgrund einer allgemein
guten wirtschaftlichen Situation in Kauf genommen
wird. Immer noch nicht ausreichend aufeinander
abgestimmt wurden die Versorgungsangebote der
Kliniken. Krankenhäuser konkurrieren, obwohl sie
kooperieren müssten. Standortschließungen werden
auch vor dem Hintergrund von Bürgerprotesten und
kurzfristig hohen Schließungskosten nicht angegan-
gen. Entsprechend weniger öffentliche Kliniken ste-
hen für die großen privaten Klinikbetreiber zum
Kauf. Die attraktivsten wurden bereits privatisiert.
Insgesamt haben sich die Zahl der Kliniken und die
Anteile der Träger kaum verändert.
Während die tendenziell wirtschaftlich erfolgreiche-
ren privat betriebenen Kliniken noch Mittel für In-
vestitionen haben, fallen die öffentlichen Häuser
hinsichtlich Innovationsgeschwindigkeit und Grad
der Spezialisierung zurück. Wichtige Neubau-, Um-
bau- und Erweiterungsmaßnahmen werden ver-
schoben. Zwischen den privaten und öffentlichen
Krankenhäusern öffnet sich die Qualitätsschere.
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02
Herausforderungen und Bedro-
hungen für die deutschen Kliniken
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Herausforderungen und
Bedrohungen der deutschen Kliniken
25
Fast 90 Prozent der befragten Krankenhäuser in
Deutschland rechnen mit einer weiteren Verschlech-
terung ihrer wirtschaftlichen Situation in den nächs-
ten Jahren.25
Die Kluft zwischen wirtschaftlich er-
folgreichen und nicht erfolgreichen Kliniken wird
weiter wachsen. Dabei stehen die Krankenhäuser
vor der Herausforderung, bei zunehmendem Kos-
tendruck eine flächendeckende qualitativ hochwer-
tige medizinische Versorgung zu bieten. Der Fokus
wird sich von einer standortbasierten zu einer er-
reichbarkeitsorientierten Versorgungsplanung ver-
schieben.26
Gleichzeitig werden sich Krankenhäuser
zunehmend auf ihre jeweiligen Kernkompetenzen
konzentrieren müssen – aus finanziellen Gründen
und um in einem sich intensivierenden Wettbewerb
ihr Profil zu schärfen.
Allerdings könnten durch die Ökonomisierung medi-
zinische Fehlentscheidungen begünstig werden –
und zwar immer dann, wenn zwischen medizini-
schen und ökonomischen Argumenten abgewägt
werden muss. Das wären beispielsweise eine Über-
versorgung durch medizinisch nicht zwingend not-
wendige Eingriffe oder eine Unterversorgung durch
Verknappung der Ressource 'Zeit' in der Arzt-Pa-
tienten-Beziehung. Insbesondere Personalabbau
und eine dadurch höhere Arbeitsbelastung könnten
zu Behandlungsfehlern und damit zu einer Zunah-
me von Haftungsrisiken und Regressansprüchen
führen. Dennoch gibt es ein breites Spektrum
zwischen Preis- und Qualitätsführerschaft, auf dem
sich die einzelnen Kliniken positionieren können.
Die Patientenzufriedenheit hängt stark von der Per-
sonalausstattung ab. Diese gerät in Zukunft selte-
ner aus ökonomischen als aus demografischen
Gründen unter Druck: Nicht nur die Patienten al-
tern, sondern auch das Personal. Bereits heute sind
rund 39 Prozent der Beschäftigten in den deutschen
Kliniken älter als 45 Jahre. Lebensphasengerechte
Arbeitskonzepte und Tätigkeitprofile gewinnen an
Bedeutung.27
Der Wettbewerb um qualifizierte Mit-
arbeiter hat längst begonnen und wird sich in den
nächsten Jahren weiter verschärfen. Das Personal-
management steht nicht nur vor der Herausforde-
rung, das eigene Haus gegenüber immer weniger
jüngeren Bewerbern als attraktiven Arbeitgeber
verkaufen zu müssen, auch das bestehende, in der
Regel nicht IT-affine Medizin- und Pflegepersonal
muss fit für die digitale Transformation gemacht
werden.28
Die Anforderungsprofile werden komple-
xer. Der Mitarbeiter der Zukunft ist hoch qualifiziert
Der demografische Wandel und die Digitalisierung
werden den Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter
verschärfen.
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Das Ende des Krankenhauses im herkömmlichen Sinne?
Zahlreiche Faktoren könnten die Nachfrage nach stationärer
Versorgung negativ beeinflussen.
Herausforderungen und Bedrohungen für die deutschen Kliniken
Prävention
medizinische Durchbrüche
Automatisierung
ambulante Versorgung Telemonitoring
Ambient Assisted Living
Big Data Analytics
Wearable Diagnostics
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und hoch belastbar. Wahrscheinlich wird er auch
höher bezahlt werden müssen. Die Entwicklung
neuer Studiengänge und -modelle, die sich an den
zukünftigen Herausforderungen im Gesundheitswe-
sen orientieren, gewinnt an Bedeutung.29
Vor dem
Hintergrund der Substitution einfacherer Tätigkei-
ten durch Automatisierung und Robotisierung ist
auch hier mit einer allmählichen Höherqualifizie-
rung zu rechnen. Die Ansprüche der Bewerber an
den jeweiligen Arbeitgeber werden steigen.
Bisher galt: Ambulante Behandlung durch nieder-
gelassene Ärzte – stationäre Versorgung im Kran-
kenhaus. Immer kürzere Krankenhausaufenthalte
und eine stete Verlagerung der Versorgung in
ambulante Alternativen (Tageskliniken, medizini-
sche Versorgungszentren und Fachärzte) auf der
einen Seite sowie eine steigende Zahl ambulanter
Notfallbehandlungen in den Kliniken aufgrund von
Ärztemangel und Versorgungsdefiziten insbeson-
dere im ländlichen Raum auf der anderen Seite
werfen allerdings die Frage auf, inwieweit in Zu-
kunft – auch für das Selbstverständnis der Kliniken
– noch klar zwischen ambulant und stationär ge-
trennt werden kann. Oder genauer gefragt: Macht
diese Trennung langfristig überhaupt noch Sinn?
Seit einigen Jahren drängen die Kliniken in den
Markt für ambulante Versorgungen. Ein wichtiger
Bereich – und auch Markt – ist hier die Onkologie.
In den letzten Jahren neu etabliert haben sich
fachübergreifende ärztlich geleitete Einrichtungen,
sogenannte medizinische Versorgungszentren
(MVZ).
Welche Auswirkungen wird die Digitalisierung ha-
ben? Welche neuen Wettbewerber und nicht-tradi-
tionellen Einrichtungen der Gesundheitsversorgung
könnten in Zukunft in Konkurrenz zur 'klassischen
Klinik' treten? Immer mehr Verfahren, die früher
stationär durchgeführt worden wären, können
durch den medizintechnologischen Fortschritt am-
bulant erfolgen. Eine Beschleunigung der Innova-
tionsgeschwindigkeit könnte das Krankenhaus im
herkömmlichen Sinne eines Tages – wenn auch
noch nicht im Jahr 2025 – schlichtweg überflüssig
machen. Eingriffe, Behandlungen und Pflege wer-
den zunehmend automatisiert, computerunterstützt
und roboterassistiert erfolgen, auch über Entfernun-
gen hinweg. Patient und Arzt müssen sich dafür
nicht mehr im selben Raum befinden. Einer aktuel-
len Befragung zufolge, sind Patienten bereits heute
an der Nutzung von Video-Sprechstunden interes-
Herausforderungen und Bedrohungen für die deutschen Kliniken 27
1
1
1
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Der digitale Wandel ruft neue Player (Start-ups, IT-
Giganten etc.) auf den Markt, die die Hoheit über die
Daten und die sie analysierenden KI-Systeme besitzen
und sich Anteile zukünftiger Wertschöpfung sichern.
www.FutureManagementGroup.com 28
siert, um beispielsweise lange Wartezeiten auf ei-
nen Arzttermin zu umgehen.30
Diagnostik, Behand-
lungsvorschläge, Therapieüberwachung etc. erfol-
gen in Zukunft zunehmend datengestützt. Wie auch
in anderen Branchen ruft der digitale Wandel hier
neue Player (Start-ups, IT-Giganten etc.) auf den
Markt, die die Hoheit über die Daten und die sie
analysierenden KI-Systeme besitzen werden. Auf
diesen Daten werden völlig neue Geschäftsmodelle
basieren – und damit ein nicht unwesentlicher Teil
zukünftiger Wertschöpfung.
Der medizinische Fortschritt wird zudem den Fokus
von einem tendenziell eher krankheitsorientierten
auf ein gesundheitsorientiertes System verschieben.
Ein wichtiger Faktor ist das Thema 'Prävention'.
Auch hier sind Daten, beispielsweise in der Früher-
kennung von Risikofaktoren, eine Schlüsselressour-
ce.31
Menschen werden in Zukunft gesünder leben,
weil sie wissen, dass sie eine Disposition haben, an
bestimmten Krankheiten zu erkranken. Und medizi-
nische Durchbrüche (Gentechnologie, Nanotechno-
logie, 3D-Druck etc.) werden dabei helfen, Krank-
heiten erst gar nicht entstehen zu lassen, heute
unheilbare Krankheiten zu heilen und Heilprozesse
zu beschleunigen.
Herausforderungen und Bedrohungen für die deutschen Kliniken
3
Predictive Health
ScanScan Scan
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2025
29
Überraschungs-Szenarien
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Überraschungs-Szenario I: Rasanter medizinischer Fortschritt
sondern auch die Blutwerte. Das Risiko und die
Häufigkeit von Herzinfarkten und Schlaganfällen
konnte reduziert werden. Individuelle hochwirksa-
me Immuntherapien und präventive Impfstoffe
haben zahlreiche Krebsarten besiegbar gemacht.
Der Ausbruch von Diabetes und Demenzerkrankun-
gen lässt sich verzögern, entsprechende Spätfolgen
können vermieden werden. Die Medizin ist stark
personalisiert. Der 3D-Druck erlaubt maßgeschnei-
derte kostengünstige Implantate. Fortschritte in den
Bereichen Gentechnik und Nanotechnologie lassen
weitere medizinische Durchbrüche erwarten.
Die Zahl der Patienten, die stationär behandelt wer-
den muss, ist rapide gesunken. Immer mehr Ein-
griffe können, sofern überhaupt noch notwendig,
ambulant in Arztpraxen und Versorgungszentren
vorgenommen werden. Die Überwachung und Be-
treuung der Patienten erfolgt weitestgehend auto-
matisiert beziehungsweise über innovative Teleme-
dizin-Lösungen. Neue Anbieter haben sich wesentli-
che Anteile am Gesundheitsmarkt erobert. Rund die
Hälfte der deutschen Kliniken musste aufgrund von
Überkapazitäten schließen. Ohne die Entwicklung
tragfähiger neuer Geschäftsmodelle steht dieses
Schicksal zahlreichen weiteren Kliniken noch bevor.
2025: Die Medizin ist rasant vorangeschritten. Zahl-
reiche wissenschaftliche Durchbrüche haben Prä-
vention, Diagnostik und Therapie revolutioniert. Ein
innovations- und unternehmerfreundliches Klima
mit den entsprechenden gesetzlichen Rahmenbe-
dingungen hat die Basis für ein prosperierendes
zunehmend auf Prävention ausgerichtetes statt
krankheitsorientiertem Gesundheitswesen geschaf-
fen, in dem der erste und der zweite Gesundheits-
markt eng miteinander verzahnt sind. Pharmafor-
schung, Medizintechnik und IuK-Unternehmen ko-
operieren mit innovativen Start-ups und entwickeln
kontinuierlich neue Produkte und Dienstleistungen.
Der überwiegende Teil der Bevölkerung führt zu-
dem, unterstützt durch KI-Avatare, einen gesund-
heitsbewussten Lebensstil.
Die Disposition zu Krankheiten kann durch den Ein-
satz genetischer Screenings frühzeitig erkannt wer-
den. Die Kosten für die entsprechenden Verfahren
sind rapide gesunken. Elektronische mit Sensoren
ausgerüstete Tabletten, sogenannte 'SmartPills',
mit denen zahlreiche Krankheiten im frühesten
Stadium erkannt werden können, finden breiten
Einsatz. Wearables der nächsten Generation über-
wachen nicht nur kontinuierlich die Vitalparameter,
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Überraschungs-Szenario II: Rasante Resistenzentwicklung
2025: Antibiotika-resistente Keime fordern weltweit
immer mehr Todesopfer. Trotz der Warnung der
WHO vor einer post-antibiotischen Ära, in der ge-
wöhnliche Infektionen und einfache Verletzungen
wieder tödlich sein könnten, ist es nicht gelungen,
die globale Resistenzentwicklung zu stoppen. Wirk-
same Lösungen wurden politisch immer wieder dis-
kutiert, aber auf internationaler Ebene nicht ver-
bindlich geregelt und angegangen. Der breite und
teilweise missbräuchliche Einsatz von Antibiotika
beziehungsweise Reserveantibiotika in der Human-
medizin, der Massentierhaltung und der Lebensmit-
telindustrie hat dazu geführt, dass die Mittel nur
noch schlecht oder gar nicht mehr helfen. Das The-
ma 'Superbakterien' dominiert als eine der größten
globalen Gefahren längst vor dem Klimawandel die
Massenmedien. Explodierende Kosten im Gesund-
heitssektor belasten die Weltwirtschaft.
Durch die Zunahme des internationalen Warenhan-
dels und die erhöhte Reisetätigkeit Hunderter Mil-
lionen Menschen der wachsenden Mittelschichten in
den Entwicklungs- und Schwellenländern verbreiten
sich die Keime in einem rasanten Tempo über den
gesamten Globus. Erschwert wird die Situation da-
durch, dass sich das Tempo der Resistenzentwick-
lung selbst beschleunigt hat. Die Pharmaindustrie,
die sich aufgrund geringer Gewinnmargen aus der
Entwicklung neuer Antibiotika zurückgezogen hatte,
wird inzwischen stark subventioniert. Bis neue wirk-
samere Medikamente auf den Markt kommen, wer-
den allerdings noch einige Jahre vergehen.
Rasant ansteigende Infektionszahlen und Todesfälle
haben den deutschen Kliniken einen erheblichen
Imageverlust und finanziellen Schaden zugefügt.
Strengste Hygienevorschriften verursachen hohe
Kosten. Für einen Patienten vorteilhafte, aber medi-
zinisch nicht zwingend notwendige Maßnahmen
werden von den Krankenkassen aufgrund der ho-
hen Risiken und möglichen Folgekosten nicht mehr
bezahlt. Die überwiegende Mehrheit der Patienten
wäre ohnehin nicht bereit, entsprechende Risiken
einzugehen. Die Kosten für Ärzte und Pflegeperso-
nal sind stark gestiegen, da Fachkräfte fürchten,
sich zu infizieren. Zahlreiche Kliniken mussten
schließen.
Die allgemeine Krankheitslast nimmt kontinuierlich
zu und belastet die Volkswirtschaft. Deutschland
befindet sich seit zwei Jahren in der Rezession. Das
Gesundheitssystem droht zu kollabieren.
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03
Chancen und Zukunftsmärkte:
Das Krankenhaus als Zentrum
des Gesundheitsökosystems
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Chancen und Zukunftsmärkte: Das Kranken-
haus als Zentrum des Gesundheitsökosystems
33
Um Überversorgung zu vermeiden und gleichzeitig
die stationäre medizinische Versorgung vor allem in
ländlichen Gebieten sicherzustellen, gewinnen neue
Versorgungsansätze und -strukturen an Bedeutung.
Die Krankenhäuser erwarten in den nächsten Jah-
ren eine stärkere Beteiligung an ambulanter ärzt-
licher Versorgung in der Region (63,3 Prozent), ver-
stärkte Kooperation mit anderen Krankenhäusern
(54,2 Prozent) und eine höhere Spezialisierung
(36,7 Prozent).33
Kooperationen, regionale Vernetzung und die Orga-
nisation in Verbünden ermöglichen es den einzelnen
Kliniken, sich durch Spezialisierung zu profilieren,
während das Netzwerk als Ganzes eine 'Grundver-
sorgung + X' im Rahmen einer erreichbarkeitsorien-
tierten Versorgungsplanung bietet. Dabei arbeiten
nicht nur die verschiedenen Kliniken auf regionaler
Ebene zusammen, sondern auch andere medizini-
sche Leistungserbringer werden mit einbezogen.
Innovative fach- und sektorenübergreifende Versor-
gungsprojekte aus Haus- und Fachärzten, Kliniken
und medizinischen Versorgungszentren entstehen.
Kommunale Kliniken können durch strategische
Allianzen auch den Wettbewerb um Patienten un-
tereinander entschärfen und sich besser vor über-
nahmehungrigen Privatkonzernen schützen.
Im Zuge des demografischen Wandels kommt der
ambulanten Behandlung von chronisch kranken und
multimorbiden Patienten eine wachsende Bedeu-
tung zu. Die stärkere Verzahnung von ambulanter
und stationärer Versorgung wird zu einem immer
wichtigeren gesundheitspolitischen Thema. Der
momentane 'Flickenteppich' nicht systematischer
Einzelregelungen legt die Überlegung nach einem
systematischeren Ansatz nahe.34
Mit den entspre-
chenden rechtlichen Weichenstellungen könnten
Krankenhäuser in Zukunft Form und Umfang ambu-
lanter Leistungen ausweiten, neue Patientengrup-
pen erschließen und vorhandene Kapazitäten besser
ausnutzen. Ansätze hierzu existieren bereits: Ein
Grundversorgungskrankenhaus kann beispielsweise
in ein medizinisches Zentrum mit sektorenübergrei-
fendem Versorgungsangebot umgewandelt werden
und so seine wirtschaftliche Tragfähigkeit verbes-
sern.35
Der Patient profitiert von einer koordinierte-
ren Behandlung über den gesamten Versorgungs-
weg (Prävention, Diagnostik, Therapie, Rehabilita-
tion, Pflege) hinweg, das Gesundheitssystem von
einer höheren Effizienz und entsprechenden Kos-
teneinsparungen.
Krankenhäuser erwarten in den nächsten Jahren eine
stärkere Beteiligung bei der ambulanten Versorgung,
mehr Kooperationen und eine höhere Spezialisierung.32
Ambulantisierung
Kooperation Spezialisierung
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Shareconomy: Das Teilen von Geräten und Ressourcen ermöglicht es
Krankenhäusern, Kosten zu sparen.
Chancen und Zukunftsmärkte
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Kooperationen zwischen Krankenhäusern sowie
zwischen Krankenhäusern und anderen Akteuren
im Gesundheitswesen eignen sich darüber hinaus,
Synergien auszuschöpfen. Der Shareconomy-Ge-
danke ist längst im Mainstream zahlreicher Bran-
chen angekommen. Das gemeinsame Nutzen, Tau-
schen und Verleihen, organisiert über Internet-
Plattformen, hat in den letzten zehn Jahren stark
zugenommen. Krankenhäuser könnten durch das
'Sharing' von Ressourcen (Einrichtungen, Geräte,
Personal) Kosten sparen. Ein Beispiel: In Zusam-
menarbeit mit Logistikpartnern ermöglicht es das
US-Unternehmen Cohealo, kostenintensive medizin-
technische Geräte in Echtzeit zu tracken und be-
darfsorientiert zu managen. Durch die gemein-
schaftliche Nutzung entfallen hohe Investitionskos-
ten.36
Der Gesundheitssektor bietet großes Poten-
zial im Bereich Shareconomy – anders als in den
USA könnte sich die hohe Regulierungsdichte in
Deutschland allerdings hemmend auf die Etablie-
rung entsprechender Geschäftsmodelle auswirken.37
Welche Chancen genutzt und welche Zukunfts-
märkte erschlossen werden können, hängt immer
auch von politischen Entscheidungen ab – und den
gesetzlichen Reformen, die auf den Weg gebracht
werden. Dänemark beispielsweise strukturiert gera-
de sein Krankenhauswesen neu, um die durch den
demografischen Wandel steigenden Gesundheits-
kosten im Schach zu halten und gleichzeitig eine
effektivere und bessere Patientenversorgung zu
gewährleisten. Unter anderem entstehen in den
nächsten Jahren mehrere Superkrankenhäuser, die
spezialisierte Zentren mit modernster E-Health-In-
frastruktur unter einem Dach vereinen. Eine geziel-
te Behandlung durch hoch spezialisierte Ärzte soll
die Verweildauer so kurz wie möglich halten. Zu-
sätzlich wird ein Fokus auf die ambulanten Kapazi-
täten der Megakliniken gesetzt. Das heißt aber
auch, dass kleinere Krankenhäuser geschlossen
werden oder diese künftig keine Rund-um-die-Uhr-
Notfallversorgung mehr vorhalten werden.
Wäre eine solche Neustrukturierung des Kranken-
hauswesens, die deutlich stärker auf Konzentration
setzt, auch für Deutschland denkbar? Tatsächlich
könnte ein Ausbau der Luftrettung sowie die Anbin-
dung ländlicher Kliniken an telemedizinische Netz-
werke die qualitative Versorgungssicherheit trotz
Krankenhausschließungen nicht nur erhalten, son-
dern sogar erhöhen.38
Auch Drohnen könnten in
Zukunft in der Notfallversorgung eingesetzt werden.
Ein Ausbau von Luftrettung und telemedizinischen
Netzwerken bei gleichzeitiger Konzentration der
Notfallversorgung könnte viele oft defizitäre
Krankenhaus-Notaufnahmen überflüssig machen.
Chancen und Zukunftsmärkte 35
www.FutureManagementGroup.com 36
Eine große Chance für Krankenhäuser liegt darin,
sich als Gesundheitszentrum zu positionieren. Digi-
tale Infrastrukturen sind hierfür eine wichtige Vo-
raussetzung. Der Patient von morgen ist ein 'Digital
Native', d.h. er ist mit digitalen Medien groß gewor-
den. Er nutzt Wearables zur Messung von Verhal-
tens- und Biodaten (Quantified Health)39
, ist ge-
sundheitsorientiert und versteht sich mehr als Kun-
de denn Patient. Er möchte immer umfassend über
seinen Gesundheitszustand informiert sein, sei es
durch Zugriff auf seine Daten in der Cloud oder
durch Rücksprache mit seinem Arzt per (Video-)
Chat. Einen weiteren Konzentrationsprozess voraus-
gesetzt, könnte das Superkrankenhaus der Zukunft
hier eine Schnittstellenfunktion übernehmen. Es
wäre dann 'Hub' aller gesundheitsrelevanten Dienst-
leistungen. Im Zentrum stünde ein lebensbegleiten-
der gesundheitsorientierter und nicht temporär
krankheitsorientierter Ansatz. Wachsende Daten-
mengen und der Einsatz von Künstlicher Intelligenz
ermöglichen nicht nur eine bessere und effektivere
Versorgung des 'Patienten', sondern Krankenhäuser
können mit innovativen Dienstleistungen, die einen
Mehrwert bieten, Kunden dauerhaft binden. Ärzte
werden zu Gesundheitsmanagern und - coaches.
Chancen und Zukunftsmärkte
www.FutureManagementGroup.com 37
Voraussetzung hierfür ist eine enge Zusammenar-
beit mit den Krankenkassen. Die digitale Patienten-
akte bildet die Plattformbasis. Krankenhäuser wer-
den zu Navigatoren, die ihren Kunden einen opti-
malen Zugang zu Behandlungen und Gesundheits-
Die Plattform ist ein Meta-Geschäftsmodell, die
Analyse und Nutzung der auf ihr erzeugten oder
bereitgestellten Daten Voraussetzung für die
Entwicklung neuer Services und Geschäftsmodelle,
die sie – auch wiederum als neue Datenquellen –
integriert.
dienstleistungen des ersten und zweiten Gesund-
heitsmarktes bieten. Die Vernetzung und Orches-
trierung unterschiedlicher Anbieter und Dienstleister
schafft ein Ökosystem, das gleichzeitig Innovations-
raum für zahlreiche neue plattformbasierte Ge-
schäftsmodelle ist. So bietet beispielsweise die Fre-
senius-Tochter Helios eine Plattform, auf der sich
Gründer aus der IT-Branche mit Ideen melden kön-
nen. Beispiele sind Apps mit Informationen zu
Krankheiten oder digitale Hilfen für die Betreuung
Pflegebedürftiger.40
Krankenkassen
Sicherheit
Pharma/Biotech/
Medtech
Patienten / Kunden
Staat
Ärzte/Dienstleister
(Gesundheit, Pflege, Ernährung,
Wellness, Fitness, Erholung etc.)
Daten
Geschäftsmodell
Ökosystem: Krankenhaus der Zukunft
Plattformen
Mitarbeiter
IT-Unternehmen/
Start-ups
Chancen und Zukunftsmärkte
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Personalisierte Medizin: Die immer schnellere und kostengünstigere
Analyse von DNA und gesundheitsbezogenen Daten eröffnet Chancen
in den Bereichen Prävention, Kuration und Rehabilitation.
Chancen und Zukunftsmärkte
www.FutureManagementGroup.com
Einen wichtigen Zukunftsmarkt stellen personali-
sierte Gesundheitsdienstleistungen dar. Die immer
schnellere und kostengünstigere DNA-Sequenzie-
rung sowie die KI-basierte Analyse von gesund-
heitsbezogenen Daten eröffnen Chancen in den Be-
reichen Prävention, Kuration und Rehabilitation. Die
personalisierte Medizin und gesundheitsbezogene
Dienstleistungen ermöglichen es, den Erwartungen
emanzipierterer Patienten gerecht zu werden und
dezidiert kundenorientierte Leistungen anzubieten.
Nach einer aktuellen Studie erzielen US-Kranken-
häuser, die eine außergewöhnliche Patientenzufrie-
denheit erreichen, rund 50 Prozent höhere Netto-
margen als der Durchschnitt.41
Krankenhäuser kön-
nen sich als Innovationsvorreiter in der personali-
sierten Medizin positionieren. Zudem bietet sich die
Möglichkeit, sich auf bestimmte Patientengruppen
zu fokussieren (Spezialisierung).42
Wichtige Entwick-
lungsfelder stellen die Nano- und 3D-Druck-Tech-
nologie dar. Beispiele wären maßgeschneiderte
Medikamente, Prothesen und Implantate.
Liberalisierungen im Gesundheitssystem und eine
geförderte Eigenverantwortung vorausgesetzt,
könnte sich auch der Zukunftsmarkt Prävention zu
einem wichtigen Geschäftsfeld für Krankenhäuser
39Chancen und Zukunftsmärkte
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Durch eine hohe Kundenorientierung sowie das Angebot
gesundheitserhaltender und –fördernder Dienstleistungen können
Krankenhäuser ihre finanzielle Performance steigern.
Chancen und Zukunftsmärkte
www.FutureManagementGroup.com
entwickeln. In den letzten Jahren hat sich die Füh-
rung eines gesunden Lebensstils immer mehr zu
einem Statussymbol entwickelt. Eine wachsende
Anzahl von Personen ist dazu bereit, für Fitness
und Wellness, eine gesunde Ernährung und weitere
Gesundheitsprodukte und -dienstleistungen Geld
auszugeben. Vor dem Hintergrund der Zunahme
chronischer Erkrankungen und der demografischen
Entwicklung könnte die Erhaltung von Gesundheit
auch politisch gegenüber der Wiederherstellung
von Gesundheit künftig priorisiert werden, insbe-
sondere um den explodierenden Gesundheitskosten
entgegenzuwirken. Dies würde das klassische Ge-
schäftsmodell der Krankenhäuser, nämlich das Er-
bringen medizinischer Maßnahmen, erweitern.43
Ar-
beitsfähigkeit zu erhalten oder wiederherzustellen
sowie Pflegebedürftigkeit zu vermeiden ermöglicht
es in einer alternden Gesellschaft, die Aktivierungs-
potenziale älterer Menschen auszuschöpfen.44
Es
liegt im Interesse der Krankenhäuser, diesen volks-
wirtschaflichen Nutzen zu kommunizieren.
Das Krankenhaus als Zentrum eines Gesundheits-
und Wellbeing-Ökosystems wäre die Folge einer
zunehmend holistischen Sichtweise, die die Ge-
sunderhaltung des Menschen in den Fokus rückt.
Dies wird auch Einfluss darauf haben, wie Kliniken
in Zukunft designt, (um-)gebaut, eingerichtet etc.
werden. Der Patient ist Kunde oder Gast und stellt
neue Ansprüche an die ästhetische und funktionale
Gestaltung von Räumen. Die Klinik der Zukunft hat
daher vielleicht eher Hotelcharakter. Die klassische
stationäre Versorgung wird um Angebote wie Medi-
cal Wellness, Fitness, Anti-Aging, Alternativmedizin,
Erlebnisgastronomie etc. erweitert. Das Kranken-
haus als Gesundheitszentrum wird verstärkt zur Rei-
sedestination (Medizin-Tourismus). Die Einführung
von Wellness- und Präventionsangeboten hat er-
hebliches Zukunftspotenzial. Voraussetzung ist ein
strategische Neuorientierung des Einzelnen, der
Politik und der unterschiedlichen Akteure im ersten
und zweiten Gesundheitsmarkt.
Fazit
Digitalisierung, medizinischer Fortschritt, demografi-
scher Wandel und neue 'Patienten'-Bedürfnisse prä-
gen neben den politisch-rechtlichen Rahmenbedin-
gungen die deutsche Krankenhauslandschaft der
nächsten zehn bis fünfzehn Jahre. Kliniken sollten
ihre Innovationsaktivitäten auf vier Bereiche rich-
ten: Prozesse, Patienten, Personal und Partner.
Werden Sie zu den 'smarter Hospitals' gehören?
Chancen und Zukunftsmärkte 41
Prozesse
4P: Kliniken sollten ihre Innovationstätigkeiten auf diese
vier Bereiche richten. Dabei steht der Patient im
Mittelpunkt.
Patient
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Chancen für Krankenhäuser im zukünftigen Gesundheitssystem
Krankenhäuser, die den digitalen Wandel angehen,
profitieren von einer Beschleunigung, Automatisie-
rung und Optimierung ihrer Prozesse.
Durch Konzentration auf ihre jeweiligen Kernkom-
petenzen (Spezialisierung) können Krankenhäuser
ihr Profil schärfen und sich in einem sich
intensivierenden Wettbewerb klarer positionieren.
Automatisierungssysteme, Service-Roboter, Exos-
kelette und Telepräsenzlösungen werden das
Personal entlasten. Kliniken können mit ent-
sprechenden Lösungen darüber hinaus den sich
verschärfenden Fachkräftemangel kompensieren.
Der Einsatz von Big-Data-Technologien bietet
Chancen für zahlreiche Innovationen. Daten sind
eine Schlüsselressource im Gesundheitssystem der
Zukunft.
Mithilfe von Smart MedTech und Künstlicher Intel-
ligenz (KI) können Krankenhäuser Diagnosen be-
schleunigen und validieren und so Behandlungs-
fehler minimieren.
Innovative Hard- und Softwarelösungen
ermöglichen es, Patienten durch erweiterte
Betreuungsangebote einen Mehrwert zu bieten.
Langfristig profitieren Patienten durch den Einsatz
innovativer gen- und nanotechnologischer Ver-
fahren von einer hochindividualisierten Medizin.
Senioren sind eine attraktive und wachsende
Zielgruppe. Die Stärkung des geriatrischen
Angebotes eröffnet Kliniken Wachstumschancen.
Durch Kooperationen und strategische Allianzen
können Synergieeffekte realisiert und in Hinblick auf
eine integrierte Versorgung neue Leistungen im
Bereich der ambulanten Versorgung ins Angebot-
portfolio integriert werden.
Eine wachsende Anzahl von Personen ist dazu
bereit, für Produkte und Dienstleistungen des
zweiten Gesundheitsmarktes Geld auszugeben.
Das Thema Prävention entwickelt sich zu einem
interessanten Geschäftsfeld für die Kliniken.
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Sind Sie ausreichend auf die Veränderungen im Gesund-
heitssystem der nächsten fünf bis fünfzehn Jahre vorbereitet?
 Wie richten Sie Ihre Vision und Strategie
vor dem Hintergrund des digitalen Wandels
neu aus?
 Mit welchen IT- oder datenbasierten
Dienstleistungen können Sie einen echten
Mehrwert bieten und die Patientenzufrie-
denheit erhöhen?
 Welche Prozesse und Dienstleistungen
können Sie automatisieren?
 Was sind Ihre Kernkompetenzen? Auf
welche Leistungen könnten sie sich spe-
zialisieren?
 Mit welcher Strategie begegnen Sie dem
Fachkräftemangel und positionieren sich als
attraktiver Arbeitgeber?
 Mit welchen Akteuren und Unternehmen
könnten Sie Partnerschaften eingehen, um
innovative Geschäftsmodelle zu entwickeln
oder Synergieeffekte zu realisieren?
 Welche neuen Wettbewerber und Start-ups
treten mit innovativen Produkten und Lö-
sungen in Ihren Markt ein?
 Mit welchen Produkten und Lösungen
könnten Sie am Zukunftsmarkt Saluto-
genese/Prävention partizipieren?
www.FutureManagementGroup.com 44
Machen Sie Ihre Vision und
Strategie zukunftsrobuster!
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Inhouse-Workshop
Smarter Hospitals
Die Rolle des Krankenhauses
im Gesundheitssystem der Zukunft
Impulsvortrag:
Ein Impulsvortrag zum Thema "Smarter Hospitals. Die Rolle des
Krankenhauses im Gesundheitssystem der Zukunft" inspiriert Ihr
Zukunftsteam.
Umfeld-Entwicklungen:
Wir analysieren gemeinsam, welche konkreten Auswirkungen
die Marktentwicklungen auf Ihr aktuelles Geschäft haben.
Ihre strategischen Handlungsoptionen:
Wir entwickeln gemeinsam vorteilhafte
Handlungsmöglichkeiten für Ihr Geschäft.
Nächste Schritte:
Konkrete Schritte zur Umsetzung und weiteren Verwendung
der erarbeiteten Ergebnisse bieten Orientierung und motivieren.
Abschluss:
Wir lassen den Tag im angenehmen Miteinander ausklingen.
Kontakt
www.FutureManagementGroup.com
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39
YouGov (2015): Quantified Health. Die vernetzte
Gesundheit: Chancen und Barrieren, Köln
40
Ärzte Zeitung (2016): Gelingt bald der große
Wurf?, Link, Veröffentlichungsdatum: 24.05.2016,
Abrufdatum: 08.06.2016
41
Accenture (2016): U.S. Hospitals that Provide
Superior Patient Experience Generate 50 Percent
Higher Financial Performance than Average
Providers, Accenture Finds, Link, Veröffentlichungs-
datum: 11.05.2016, Abrufdatum: 08.06.2016
42
2b Ahead ThinkTank GmbH (2015):
Personalisierte Medizin der Zukunft, Leipzig (Link)
43
Dietrich, Martin (2013): Zukunft Krankenhaus.
Trends und Visionen, Link, Veröffentlichungsdatum:
28.01.2013, Abrufdatum: 08.06.2016
44
Friedrich Ebert Stiftung (2013): Zukunft der
Krankenhäuser. Mehr Qualität, flächendeckende
Versorgung und gerechte Finanzierung, Bonn (Link)
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Bernd Hinrichs
Partner und Leiter der FutureMarkets-Center
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Führungsteams internationaler Unternehmen dabei,
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motivierende und zukunftsrobuste Ausrichtung, Vision
und Strategie zu entwickeln und zu implementieren.
So schafft sie die wichtigste Grundlage für Wettbewerbs-
vorteile, wirksame Führung und großen nachhaltigen Erfolg
für Unternehmen und Mitarbeiter.

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Smarter Hospitals - Die Rolle des Krankenhauses im Gesundheitssystem der Zukunft

  • 1. www.FutureManagementGroup.com Market Foresights 03/2016 Smarter Hospitals Die Rolle des Krankenhauses im Gesundheitssystem der Zukunft
  • 2. www.FutureManagementGroup.com ? Vorwort 2 Der Krankenhausmarkt befindet sich im Wandel: Haben Sie die Vision einer glänzenden Zukunft in diesem Markt? Wie widerstandsfähig wird das deutsche Gesund- heitssystem in den nächsten Jahren sein? Technolo- gische, wirtschaftliche, politische und gesellschaft- liche Zukunftsfaktoren haben Einfluss darauf, wie sich die Kliniklandschaft in Deutschland bis zum Jahr 2025 und darüber hinaus verändern wird. Viele Krankenhäuser stehen vor großen finanziellen He- rausforderungen. Nicht jede Klinik wird in zehn Jah- ren noch existieren. Wovon Ihr Unternehmen und Sie morgen leben werden, hängt allerdings nicht allein von äußeren Faktoren ab, sondern vor allem auch von den Ent- scheidungen, die Sie heute treffen. Welche Pro- zesse lassen sich automatisieren? Mit welchen Produkten und Dienstleistungen des zweiten Gesundheitsmarktes könnten Sie sich zusätzliche Einnahmequellen erschließen? Und wer wird zu Ihrer Zielgruppe gehören? Der Anteil der älteren Bevölkerung wird in den nächsten zehn Jahren weiter steigen. Gleichzeitig werden sich immer mehr Kliniken auf bestimmte Leistungen spezialisieren. Sind Sie noch Generalist oder spezialisieren Sie schon? Wo könnten die für sie interessanten Zukunftsmärkte liegen? Eine der grundlegendsten Veränderungen stellt die Digitalisierung dar. Sie könnte die Patientenversor- gung revolutionieren. Zugleich weist sie ein hohes Disruptionspotenzial auf, d.h. sie sorgt dafür, dass völlig neue Anbieter in den Markt drängen und sich Leistungen weiter vom stationären in den ambulan- ten Bereich verschieben. Ziel dieses Foresights ist es, eine Prognose zur Entwicklung der deutschen Kliniklandschaft bis zum Jahr 2025 zu bieten, die es Ihnen ermöglicht, auf potenzielle Überraschungen besser vorbereitet zu sein und strategische Chancen in heutigen und neuen Geschäftsfeldern zu erkennen. Dabei sollten Sie sich die Frage stellen, wie zu- kunftsrobust Ihre Vision und Strategie eigentlich sind. Werden Sie auch im Wandel erfolgreich sein? Ihre Vision ist Ihre rentabelste Investition! Leisten Sie sich Weitblick, Ihr Bernd Hinrichs Die schönste Vision und Strategie ist gefährlich, wenn die Zukunft des Marktes unbekannt oder unklar ist.
  • 4. www.FutureManagementGroup.com Einführung 01 02 03 Quellen 4 Inhalt Seite 6-8 Seite 9-23 Seite 24-31 Seite 32-45 Seite 46-47 Smart Hospitals: Mehr Effizienz und Qualität durch Information Qualitätsorientierte Krankenhausplanung Alterung Patienten als informierte Kunden Digitalisierung Automatisierung, Robotisierung und Smart MedTech Virtualisierung Herausforderungen und Bedrohungen für die deutschen Kliniken Kostendruck vs. Verantwortung Fachkräftemangel Neue Wettbewerber und nicht-traditionelle Einrichtungen der Gesundheitsversorgung Beschleunigung des medizinischen Fortschritts Chancen und Zukunftsmärkte: Das Krankenhaus als Zentrum des Gesundheitsökosystems Kooperationen und Versorgungsnetzwerke Sharing Superkrankenhäuser Quantified Health Personalisierte Medizin Neue Gesundheitsdienstleistungen
  • 5. www.FutureManagementGroup.com Einführung 5 Die deutsche Krankenhauslandschaft wird sich in den nächsten zehn Jahren nachhaltig verändern. Alterung, Fachkräftemangel, die Notwendigkeit, Überkapazitäten abzubauen und gleichzeitig (wie durch das Krankenhausstrukturgesetz vorgegeben) die Versorgungsqualität zu optimieren, Kosten- druck und fehlende Mittel für dringend notwendige Investitionen in die Zukunftsfähigkeit sowie die digitale Transformation stellen die Kliniken vor große Herausforderungen. Die steigenden Kosten setzen die Krankenhäuser zunehmend unter Druck. Vor allem die Situation kommunaler Krankenhäuser ist oft defizitär. Dies hat zum Teil strukturelle Ursachen, aber auch die Zahl der Behandlungen steigt stetig an. Bis zum Jahr 2030 wird im Rahmen der DRG-Abrechnung eine Kostensteigerung von mehr als 50 Prozent auf Bundesebene erwartet.1 Kostendruck und Konso- lidierung sind Dauerthemen. In den letzten Jahr- zehnten hat sich die Zahl der Krankenhäuser in Deutschland bereits deutlich reduziert, von 2.337 im Jahr 1994 auf 1.980 im Jahr 2014.2 Betroffen sind vor allem öffentliche, aber auch freigemeinnützige Krankenhäuser. Die Zahl der Krankenhäuser in privater Trägerschaft hingegen ist gestiegen. Ökonomisches Denken wird weiter an Bedeutung gewinnen. Nicht die einzelne Klinik, sondern das Gesundheitssystem als solches steht vor der Auf- gabe, Privatisierungen und Schließungen von Klini- ken mit der Sicherung der Versorgungsqualität in Einklang zu bringen. Während das Thema Versor- gungsqualität ganz oben auf der politischen Agen- da steht, sind drei Viertel der Klinik-Experten in Deutschland der Ansicht, dass die zusätzlichen Fi- nanzmittel aus dem Reformgesetz allein nicht aus- reichen, um eine höhere Qualität der Krankenhaus- versorgung zu erreichen.3 Drei von vier Krankenhäusern in Deutschland sind nicht ausreichend investitionsfähig.4 Gerade aber Investitionen, zum Beispiel im Bereich Medizintech- nologie, sind ein wichtiger strategischer Faktor hin- sichlich der langfristigen Ausrichtung einer Klinik. Neben einer flächendeckenden guten Grundver- sorgung, ist es sinnvoll, Leistungen, die über die Grundversorgung hinausgehen, zu bündeln, da hier High-Level-Standards nicht in der Fläche erreichbar sind oder vorgehalten werden können. Spezialisie- rung trägt also zur Qualitätssteigerung und Wirt- schaftlichkeit der einzelnen Klinik, aber auch der Kliniklandschaft insgesamt bei und wird gleichzeitig Kostendruck vs. Versorgungsqualität: Wie gelingt der Spagat? Die deutsche Krankenhauslandschaft wird sich in den nächsten Jahren nachhaltig verändern.
  • 6. www.FutureManagementGroup.com 6 Smart Hospital 2025: Wird sich die Digitalisierung als Gesundmacher eines maroden Krankenhauswesens erweisen?
  • 7. www.FutureManagementGroup.com 7 ein immer wichtigeres Differenzierungsmerkmal in einem sich intensivierenden Wettbewerb. Neben dem Verzicht auf Komplettangebote sind auch Prozess-Innovationen ein wichtiges Instru- ment, Kosten zu senken. Medizin-Innovationen werden dazu beitragen, Behandlungen weiter aus dem stationären in den ambulanten Bereich zu verlagern. Während die Fallzahlen seit 1991 um rund ein Drittel gestiegen sind, konnte die Verweil- dauer im Krankenhaus halbiert werden. In Zukunft ist mit einer weiteren Verkürzung der Verweildauer und einer weiteren Zunahme der Fallzahlen zu rechnen.5 Große Effizienzpotenziale eröffnet hier die Digitalisierung, zum Beispiel in Planung und Administration, durch Vernetzung aller am Behand- lungsprozess Beteiligten sowie verstärkt auch in der Behandlung selbst. Wann das 'Smart Hospital' Wirklichkeit sein wird, ist noch unklar und hängt von der technologischen Innovationsgeschwindig- keit, der Möglichkeit in entsprechende Technolo- gien zu investieren, der Verfügbarkeit von IT- Fachkräften sowie der Akzeptanz durch Patienten und Personal ab. Sicher ist nur: Es wird kommen. Künstliche Intelligenz wird Ärzte bei Diagnose und Therapie unterstützen und eine personalisierte Be- handlung der Patienten ermöglichen. Mobile Moni- toringsysteme und Umgebungsintelligenz werden für eine größere Sicherheit der Patienten sorgen. Das Pflegepersonal wird von Robotern und Avataren unterstützt. 3D-Technologien werden den Ausdruck maßgeschneiderter Implantate vor Ort ermöglichen. Etc. Welche Rolle spielt das Krankenhaus im Gesund- heitssystem der Zukunft? Was sind künftige Bedarfe zunehmend informierter und emanzipierter Patien- ten? Welche neuen Leistungen können angeboten werden? Und welche neuen Wettbewerber treten mit der Digitalisierung in den Markt ein? Die nächs- ten zehn Jahre werden die deutschen Kliniken vor große Aufgaben stellen. Nicht jedes Krankenhaus wird den Wandel überstehen. Ziel dieses Reports ist es, nicht nur Trends und Technologien vorzustellen und konkrete Chancen zu benennen, sondern auch mit unseren Quick-Szenarien einen Blick auf weni- ger wahrscheinliche und überraschende Zukünfte zu werfen. Die Entwicklung einer zukunftsrobusten Strategie ist für die einzelnen Krankenhäuser vor dem Hintergrund bestehender und neuer Heraus- forderungen wichtiger denn je. Wie orientiert sind Sie, diese gezielt anzugehen? Die Entwicklung einer zukunftsrobusten Strategie ist wichtiger denn je. Denn: Viele Krankenhäuser werden die nächsten Jahre nicht überleben!
  • 8. www.FutureManagementGroup.com Quick-Szenarien: Die deutsche Krankenhauslandschaft 2025 Ihr Erwartungs-Szenario? (S. 19) Dominanz Kliniken Neue Wettbewerber schwindigkeit Hoher Grad der Spezialisierung Geringer Grad der Spezialisierung Eventual-Szenario I: 'Spezialisierte Kliniken dominieren' (S. 22) Eventual-Szenario II: 'Defizitäre Kliniken belasten das Gesundheitssystem' (S. 23) Überraschungs-Szenario I: 'Rasanter medizinischer Fortschritt' (S. 30) Überraschungs-Szenario II: 'Rasante Resistenzentwicklung' (S. 31) Wildcard Innovationsge- Smart Hospitals (S. 9)
  • 9. www.FutureManagementGroup.com 9 01 Smart Hospitals: Mehr Effizienz und Qualität durch Information
  • 10. www.FutureManagementGroup.com 10 Welche Trends, Themen und Technologien prägen die Krankenhauslandschaft von morgen? E-Health Personalisierte MedizinAutomatisierung / Robotisierung Alterung Zunahme von Zivilisationskrankheiten Herausforderung Sozialsysteme Fachkräftemangel Big Data Analytics Salutogenese NetzwerkwirtschaftQuantified Self Emanzipation der Kunden
  • 11. www.FutureManagementGroup.com 11 Mit dem Krankenhausstrukturgesetz wurde das Kri- terium 'Qualität' in die Krankenhausplanung einge- führt. Qualitätszuschläge und –abschläge für sehr gute oder sehr schlechte Leistungen sollen künftig finanzielle Anreize zur Erhaltung und Verbesserung der Versorgungsqualität setzen. Mittel- bis lang- fristig wird dies auch zu einem weiteren Abbau von Überkapazitäten führen. Die Kliniken in Deutschland stehen in Zukunft mehr denn je vor der Herausfor- derung, wirtschaftlich und qualitätsorientiert zu ar- beiten. Beides schließt einander nicht aus, im Ge- genteil, wird aber zu einem Umbau der Kranken- hauslandschaft führen. Entsprechend geteilter Auf- fassung sind die Krankenhäuser hinsichtlich einer qualitätsorientierten Krankenhausplanung. Die Hälfte lehnt sie bislang ab.6 Der hohe Marktdruck wird zu Veränderungen füh- ren. Verlierer des strukturellen Wandels sind die kleinen unabhängigen Krankenhäuser mit einem breiten Servicespektrum.7 Kliniken werden sich zu- nehmend spezialisieren und um attraktive Patien- tensegmente konkurrieren. Zu den schnell wach- senden Segmenten gehören durch den demogra- fischen Wandel die Gruppe der Senioren und durch die Zunahme von Zivilisationskrankheiten Patienten Smart Hospitals: Mehr Effizienz und Qualität durch Information
  • 12. www.FutureManagementGroup.com 12 mit chronischen Krankheiten. Der Anteil der über 65-Jährigen an der Gesamtbevölkerung in Deutsch- land wird sich von 20,8 Prozent im Jahr 2010 auf 32,7 Prozent im Jahr 2050 erhöhen.9 Eine gute Versorgungsqualität im Krankenhaus findet damit verstärkt in der Pflege einen wichtigen Hebel. Ent- sprechend setzt das Krankenhausstrukturgesetz finanzielle Anreize, eine angemessene Pflegeaus- stattung vorzuhalten. Ob Pflegestellen-Förderpro- gramm und Pflegezuschlag ausreichen, wird sich zeigen, allerdings sollten Kliniken den Bereich Geria- trie als Wachstumsmarkt betrachten, der in Zukunft hart umkämpft sein wird. Weitere Wachstums- und Investitionsschwerpunkte mit einem hohen Anteil älterer Patienten sind Kardiologie, Neurologie und Orthopädie.10 Das Kriterium 'Qualität' wird auch in der Beziehung zwischen Patient und Krankenhaus eine immer wichtigere Rolle spielen und aktiv nachgefragt oder sogar hinterfragt werden. Nie zuvor konnte der Einzelne sich derart einfach und detailliert über Erkrankungen, Behandlungsmethoden, Medika- mente, Ärzte und Kliniken informieren wie heute. Im Internet haben sich Foren, Netzwerke und Plattformen etabliert, die es Patienten ermöglichen, sich über ihre Krankheitssymptome und Therapie- erfahrungen auszutauschen. Das Internet wird bei Gesundheitsthemen zur wichtigen 'Source of Influ- ence'.11 Patienten wollen zunehmend aktiv an Ent- scheidungen beteiligt sein und sie fordern Trans- parenz. Kurz gesagt: Patienten entwickeln sich zu informierten Kunden. Auch über ihren eigenen Gesundheitszustand sind sie immer besser infor- miert – dank Wearables und Mobile-Health-Apps. Digitale Technologien stellen einen wesentlichen Baustein bei der Transformation des Gesundheits- wesens von einem arztzentrierten zu einem stärker patientenzentrierten System dar. Neben Diagnose- und Monitoringlösungen gewinnen Dienstleistungen wie Gesundheitsbildung und –sensibilisierung sowie (spielerische) Angebote zur Compliance, zum Bei- spiel im Bereich der Rehabilitation, an Bedeutung. Generell eignen sich digitale Lösungen, die Erlebnis- qualität des Patienten im Krankenhaus zu steigern. Darüber hinaus wird die Digitalisierung zu zahlrei- chen Prozess-Innovationen führen. Während in der Vergangenheit Prozesse durch neue IT-Lösungen insbesondere für das Personal oftmals komplizierter wurden, sollen die Systeme der Zukunft Ärzte, Der Anteil der Patienten über 60 Jahre wird bis 2030 mit 3,3 Millionen erheblich ansteigen.8 Smart Hospitals: Mehr Effizienz und Qualität durch Information
  • 13. www.FutureManagementGroup.com 13 Digitalisierung: Die Hälfte der Führungskräfte an deutschen Kliniken erwartet in den nächsten fünf bis zehn Jahren eine starke bis sehr starke Veränderung der Arbeitsabläufe im medizinischen Bereich. 12 Smart Hospitals: Mehr Effizienz und Qualität durch Information
  • 14. www.FutureManagementGroup.com Krankenschwestern und Pfleger bei ihrer Arbeit unterstützten13 – und das zunehmend automatisiert und vorausschauend. Im Smart Hospital des Jahres 2025 sind Informa- tionen, welcher Art auch immer, zu jedem Zeit- punkt und von jedem Ort aus verfügbar. Informa- tisierung ist der wesentliche Faktor, mit dem sich Qualität und Effizienz, und damit die Exzellenz ei- nes Krankenhauses, steigern lassen. Einen ersten wichtigen Schritt für die umfassende Zusammen- führung und übergreifende Nutzung von Informa- tionen stellt die Einführung der elektronischen Ge- sundheitsakte dar. Informationen und Daten kön- nen mit ihr einfacher zwischen Abteilungen und den unterschiedlichen Akteuren im Gesundheits- system ausgetauscht werden. Die elektronische Gesundheitsakte wird die Grundlage einer deutlich besser vernetzten medizinischen Infrastruktur bil- den. Weltweit wird der Markt für entsprechende Lösungen bis 2023 um durchschnittlich 5,4 Prozent pro Jahr auf mehr als 30 Milliarden US-Dollar wach- sen.14 Eine wichtige Rolle werden auch die Gebäude-IT, das Internet der Dinge und Indoor-Navigations- Lösungen spielen. Patienten, Personal und medizini- sche Ausrüstung können permanent geortet und bei Bedarf 'gematcht' werden. Elektronische Assistenz- systeme werden die Sicherheit erhöhen und die Überwachung von Patienten erleichtern. Innovative Hard- und Softwarelösungen ermöglichen es Ärzten und Anbietern von Gesundheitsdienstleistungen zu- dem, Patienten durch erweiterte Betreuungsange- bote einen Mehrwert zu bieten.15 Die Nutzung von IT an Kliniken ist eine Vorausset- zung für wesentliche Prozessinnovationen. Acht von zehn Einrichtungen in Deutschland haben es sich aktuell zum Ziel gesetzt, die Abläufe im Klinikalltag zu optimieren.16 Die Digitalisierung bietet unter an- derem ein hohes Automatisierungspotenzial in den Bereichen Dokumentation, Einkauf und Logistik. Wie auch in anderen Branchen dürften proprietäre Lösungen allerdings nicht das Mittel der Wahl sein – neben den Implementierungskosten eine weitere Hürde: Bislang existiert kein System, das alle Basis- anforderungen des Krankenhauses sowie des medi- zinischen und administrativen Personals abdeckt.17 Die Menge der in Krankenhäusern erfassten Daten wird in den nächsten Jahren allein durch den Ein- Beschleunigung und Optimierung von Prozessen: Im Smart Hospital des Jahres 2025 können Patienten, Personal und medizinische Ausrüstung permanent geortet und bei Bedarf 'gematcht' werden. 14Smart Hospitals: Mehr Effizienz und Qualität durch Information
  • 15. www.FutureManagementGroup.com 15 satz intelligenter medizintechnischer Geräte rasant ansteigen. Die Auswertung dieser riesigen, hete- rogenen und oftmals unstrukturierten Datenmen- gen ist allein durch das medizinische Personal nicht mehr möglich. Zunehmend werden auch externe Daten, zum Beispiel durch den Patienten selbst (Smartphone, Wearable etc.), an die Klinik über- mittelt werden. Um diese Ressource sinnvoll nutzen zu können, wird der Einsatz von Big-Data-Techno- logien für die Kliniken zwingend. Im Krankenhaus der Zukunft lassen sich alle Vorgänge in Echtzeit analysieren und visualisieren. Die Auswertung von Daten mithilfe Künstlicher In- telligenz (KI) wird die Diagnose beschleunigen und Behandlungsfehler minimieren. Ein Beispiel ist das von IBM entwickelte Computersystem 'Watson'. Das System wertet Millionen von Seiten medizinischer Fachliteratur und Tausende medizinischer Studien aus und kann dabei auch natürliche Sprache verar- beiten. Durch Abgleich ist es beispielsweise dazu in der Lage, Patienten mit ähnlichen Symptomen oder Krankengeschichten zu finden und dem Arzt eine Liste möglicher Diagnosen und einen Wert bereitzu- stellen, der angibt, wie sicher jede Hypothese ist. Ärzte können mit 'Watson' präzisere Entscheidun- gen auf der Basis fundierterer Informationen tref- fen. KI-Systeme wie 'Watson' werden wahrschein- lich bereits in wenigen Jahren standardmäßig zum Einsatz kommen, denn die Menge an medizinischen Daten verdoppelt sich alle fünf Jahre.18 Bereits heute sind in vielen größeren Kliniken Robo- terwagen zu finden. Die Navigation ist sensorge- steuert und erfolgt über einen zentralen Rechner. Überwiegend werden sie zum Transport von Essen und Wäsche eingesetzt – noch. Der demografische Wandel macht auch vor dem Klinikpersonal nicht halt. Die Belegschaft altert, der Fachkräftemangel wird sich verschärfen. Körpergetragene Robotersys- teme, sogenannte Exoskelette, könnten Pflegekräf- te bei belastenden Tätigkeiten wie dem Heben und Bewegen von Personen unterstützen. Service-Robo- ter werden dazu beitragen, Pflegekräfte zeitlich zu entlasten. Der am Fraunhofer-Institut für Produk- tionstechnik und Automatisierung IPA entwickelte Roboterassistent 'Care-O-bot' ist zum Beispiel dazu in der Lage, gezielt Personen zu adressieren und ihnen Wasser von einem Getränkeautomaten zu holen.19 Noch handelt es sich bei entsprechenden Systemen um Prototypen und Forschungsprojekte. In zehn Jahren könnten autonome Service-Roboter Exzellenz durch Mustererkennung: Smart MedTech und Big-Data-Technologien werden die Diagnose beschleunigen und Behandlungsfehler minimieren. Smart Hospitals: Mehr Effizienz und Qualität durch Information
  • 16. www.FutureManagementGroup.com allerdings bereits zum Klinikalltag gehören. Die An- wendungsmöglichkeiten sind zahlreich. Der Medizin- technikanbieter Xenex hat zum Beispiel einen Robo- ter entwickelt, der Krankenhausräume innerhalb von Minuten mit UV-Licht desinfiziert. Der 'Full Spectrum™ UV Germ-Zapping Robot™' ist in den USA bereits in zahlreichen Kliniken implementiert.20 Neben der Gebäudereinigung eignen sich Roboter auch für den Transport von Medikamenten, Proben und medizinischen Geräten, die Überführung von Patienten sowie für Sicherheitsaufgaben. Industrie- roboterhersteller wie Kuka sehen hier ein neues Geschäftsfeld.21 Mobile Roboter könnten in Zukunft auch bei der Visite und in der Patientenkommunikation einge- setzt werden. Einfache Telepräsenzlösungen wie zum Beispiel Tablet-PCs auf Rädern dürften in Zu- kunft durch patientenfreundlichere Systeme ab- gelöst werden, zum Beispiel menschenähnliche Ro- boter oder Augmented-Reality- und Virtual Reality- Brillen. Ärzte und Pflegepersonal können so mehr Patienten betreuen. Dies muss nicht unbedingt ein- en Verlust sozialer Nähe bedeuten. Patienten profi- tieren beispielsweise davon, dass sie öfter oder be- darfsorientierter mit dem behandelnden Arzt, der Smart Hospitals: Mehr Effizienz und Qualität durch Information 16
  • 17. www.FutureManagementGroup.com 17 Krankenschwester etc. kommunizieren können. Im- merhin ein Drittel der in einer Studie zur Zukunft der Gesundheitsversorgung Befragten wäre heute dazu bereit, sich im Krankenhaus von einem digi- talen Arzt behandeln zu lassen.22 Im Operationssaal werden immer ausgereiftere OP- Roboter den Chirurgen unterstützen. Holografische Live-3D-Bildgebungsverfahren ermöglichen immer präzisere und sicherere Eingriffe. Die Hologramme können künftig sogar berührt und bewegt werden. Eine entsprechende Technologie hat RealView Imaging Ltd. entwickelt.23 In dem Maße, wie AR- und VR-Lösungen sich im Massenmarkt beim Endverbraucher durchsetzen, vor allem in den Bereichen Kommunikation und Unterhaltungselektronik, wird auch die Akzeptanz dieser Technologien im Bereich medizinischer Be- handlungen steigen. Patienten könnten von einem persönlichen Avatar durch ihren Klinikaufenthalt begleitet werden, hätten mit Augmented-Reality- Anwendungen immer die für sie relevanten Infor- mationen im Blick und wären mittels Virtual-Reality sogar dazu in der Lage, sich eine persönlichere, we- niger sterile Krankenhausumgebung zu schaffen.24 Smart Hospitals: Mehr Effizienz und Qualität durch Information
  • 19. www.FutureManagementGroup.com Ihr Erwartungs-Szenario Kliniken Neue Wettbewerber Auf welchem Erwartungs-Szenario gründet Ihre Strategie? 2025: Was sind Ihre Zukunftsannahmen? Dominanz schwindigkeitInnovationsge- Hoher Grad der Spezialisierung Geringer Grad der Spezialisierung
  • 20. www.FutureManagementGroup.com 2025: Auf welche Fragen sollten Sie Antworten haben?  In welchem Ausmaß hat sich die deutsche Krankenhauslandschaft weiter konsolidiert?  In welchem Ausmaß haben sich die Krankenhäuser weiter spezialisiert?  Inwieweit haben sich Behandlungen zugunsten/ zuungunsten ambulanter oder stationärer Leistungen verschoben?  Wie stark hat sich der Wettbewerb intensiviert?  Welche neuen Wettbewerber sind in den Gesundheitsmarkt eingetreten?  In welchen Bereichen hat sich der Fachkräftemangel verschärft?  Inwieweit haben Kooperationen und strategische Allianzen an Bedeutung gewonnen?  In welchem Ausmaß ist die deutsche Krankenhauslandschaft digitalisiert?  Wie stark ist die Digitalisierung in die strategische Ausrichtung der Kliniken eingebunden?  Wie offen sind die implementierten Systeme (proprietäre Lösungen oder offene Schnitt- stellen)?  Wie hoch sind die mit der Digitalisierung verbundenen Sicherheitsrisiken (Ausfall von Systemen, Datendiebstahl etc.)?  Wie hoch ist der Automatisierungsgrad (Einsatz von Robotern, Künstlicher Intelligenz etc.)?  Wie wirksam und verbreitet sind E- und Mobile- Health-Lösungen (Wearables, Diagnose-Apps, Telekonsultationen?)  Wie haben sich die Patientenbedarfe verändert?  Hat sich der medizinische Fortschritt beschleunigt und welche Auswirkungen hat die Innovationsgeschwindigkeit auf die Investitionsfähigkeit der Kliniken?  Mit welchen Dienstleistungen können Kranken- häuser sich zusätzliche Einnahmen erschließen?  Welche neuen Geschäftsmodelle gründen auf der Basis von Daten (Big Data Analytics)?  Welche Ansprüche werden an die Klinikgebäude der Zukunft gestellt werden? 2025
  • 22. www.FutureManagementGroup.com Eventual-Szenario I: Spezialisierte Kliniken dominieren 2025: Die Digitalisierung hat die deutsche Kranken- hauslandschaft nachhaltig verändert. Im Rahmen der 'Digitalen Strategie 2025' wurde die intelligente Vernetzung in zentralen Infrastrukturbereichen der Wirtschaft, unter anderem dem Gesundheitsbe- reich, durch die Bundesregierung massiv vorange- trieben. Das deutsche Gesundheitssystem gilt als eines der am besten vernetzten der Welt. Innova- tionsmotoren im Bereich E-Health sind die größeren und wirtschaftlich erfolgreichen Kliniken, die in den letzten Jahren – teilweise gefördert – stark in For- schung und Entwicklung sowie die Anschaffung von 'Smart MedTech' investiert haben. Aufgrund der ho- hen Investitionskosten und der damit langfristigen Ausrichtung ihres Leistungsangebotes haben sich die Kliniken deutlich stärker spezialisiert. Weil sie Spezialisierung als wichtiges Differenzierungsmerk- mal in einem sich intensivierenden Wettbewerb er- kannt haben, sind sie heute wirtschaftlich besser und strategisch zukunftssicherer aufgestellt als frü- her. Im Zuge der Digitalisierung kam es zu einer weite- ren großen Konsolidierungswelle. Von den zahlrei- chen kleineren unabhängigen Krankenhäusern mit einem breiten Servicespektrum haben viele nicht überlebt. Die Zahl der Kliniken ist um rund 250 auf 1.700 gesunken. Betroffen waren vor allem die öf- fentlichen und freigemeinnützigen Einrichtungen. Der privat- und gewinnwirtschaftliche Krankenhaus- markt hingegen ist weiter expandiert und hat einen Anteil von fast 50 Prozent erreicht. Die großen pri- vaten Klinikbetreiber konnten ihre Spitzenposition weiter ausbauen. Die Krankenhausversorgung hat sich durch die Kon- solidierung in der Fläche nicht verschlechtert. Über- kapazitäten konnten abgebaut werden und die Pa- tienten profitieren von einer höheren Qualität durch Spezialisierung. Die Kliniken kooperieren mit ande- ren Akteuren wie Hausärzten, Pflegeeinrichtungen und Versorgungszentren in regionalen Netzwerken. Die elektronische Patientenakte ermöglicht den rei- bungslosen Austausch von Gesundheitsinformatio- nen. Die Krankenhäuser sind 'Smart Hospitals', in denen Prozesse hochautomatisiert sind. Die Bewe- gungen von Patienten, Personal und Geräten wer- den permanent von Sensoren erfasst, um Abläufe KI-basiert zu optimieren. Service-Roboter finden breiten Einsatz. Die deutschen Kliniken genießen in- ternational einen ausgezeichneten Ruf und profitie- ren vom boomenden Medizintourismus.
  • 23. www.FutureManagementGroup.com Eventual-Szenario II: Defizitäre Kliniken belasten das Gesundheitssystem 2025: Die digitale Vernetzung im Gesundheitswe- sen ist in Deutschland deutlich langsamer vorange- schritten als geplant. Während andere Länder be- reits von einer flächendeckenden Einführung einer elektronischen Kommunikationsinfrastruktur im Ge- sundheitswesen profitieren, bietet die elektronische Patientenakte in Deutschland aufgrund mangelnder Standards und Schnittstellen weiterhin kaum Vortei- le. Sicherheitsbedenken haben Innovationen behin- dert und die Implementierung verschleppt. Vor al- lem den öffentlichen Krankenhäusern hat dies zum Nachteil gereicht, da Synergiepotenziale weiterhin intransparent bleiben und nicht genutzt werden können. Den privaten Kliniken ist es zumindest ge- lungen, zahlreiche Angebote des zweiten Gesund- heitsmarktes in ihre Leistungen einzubeziehen und Patienten über Apps, Wearables und Cloud-Techno- logien attraktive Lösungen mit einem Mehrwert zu bieten. Der Kostendruck auf die Kliniken hat weiter zuge- nommen, die Profitabilität konnte nicht oder nur geringfügig gesteigert werden. Alterung und Fach- kräftemangel beginnnen ihre volle Wirkung zu ent- falten. Durch die Ruhestandswelle bei den Haus- und Fachärzten haben sich die Fallzahlen in der ambulanten Notfallversorgung drastisch erhöht. Mit dem Argument der Versorgungssicherheit werden defizitäre Kliniken durch ihre Träger weiterhin bezu- schusst und bleiben eine finanzielle Belastung für die Kommunen, die aber aufgrund einer allgemein guten wirtschaftlichen Situation in Kauf genommen wird. Immer noch nicht ausreichend aufeinander abgestimmt wurden die Versorgungsangebote der Kliniken. Krankenhäuser konkurrieren, obwohl sie kooperieren müssten. Standortschließungen werden auch vor dem Hintergrund von Bürgerprotesten und kurzfristig hohen Schließungskosten nicht angegan- gen. Entsprechend weniger öffentliche Kliniken ste- hen für die großen privaten Klinikbetreiber zum Kauf. Die attraktivsten wurden bereits privatisiert. Insgesamt haben sich die Zahl der Kliniken und die Anteile der Träger kaum verändert. Während die tendenziell wirtschaftlich erfolgreiche- ren privat betriebenen Kliniken noch Mittel für In- vestitionen haben, fallen die öffentlichen Häuser hinsichtlich Innovationsgeschwindigkeit und Grad der Spezialisierung zurück. Wichtige Neubau-, Um- bau- und Erweiterungsmaßnahmen werden ver- schoben. Zwischen den privaten und öffentlichen Krankenhäusern öffnet sich die Qualitätsschere.
  • 25. www.FutureManagementGroup.com Herausforderungen und Bedrohungen der deutschen Kliniken 25 Fast 90 Prozent der befragten Krankenhäuser in Deutschland rechnen mit einer weiteren Verschlech- terung ihrer wirtschaftlichen Situation in den nächs- ten Jahren.25 Die Kluft zwischen wirtschaftlich er- folgreichen und nicht erfolgreichen Kliniken wird weiter wachsen. Dabei stehen die Krankenhäuser vor der Herausforderung, bei zunehmendem Kos- tendruck eine flächendeckende qualitativ hochwer- tige medizinische Versorgung zu bieten. Der Fokus wird sich von einer standortbasierten zu einer er- reichbarkeitsorientierten Versorgungsplanung ver- schieben.26 Gleichzeitig werden sich Krankenhäuser zunehmend auf ihre jeweiligen Kernkompetenzen konzentrieren müssen – aus finanziellen Gründen und um in einem sich intensivierenden Wettbewerb ihr Profil zu schärfen. Allerdings könnten durch die Ökonomisierung medi- zinische Fehlentscheidungen begünstig werden – und zwar immer dann, wenn zwischen medizini- schen und ökonomischen Argumenten abgewägt werden muss. Das wären beispielsweise eine Über- versorgung durch medizinisch nicht zwingend not- wendige Eingriffe oder eine Unterversorgung durch Verknappung der Ressource 'Zeit' in der Arzt-Pa- tienten-Beziehung. Insbesondere Personalabbau und eine dadurch höhere Arbeitsbelastung könnten zu Behandlungsfehlern und damit zu einer Zunah- me von Haftungsrisiken und Regressansprüchen führen. Dennoch gibt es ein breites Spektrum zwischen Preis- und Qualitätsführerschaft, auf dem sich die einzelnen Kliniken positionieren können. Die Patientenzufriedenheit hängt stark von der Per- sonalausstattung ab. Diese gerät in Zukunft selte- ner aus ökonomischen als aus demografischen Gründen unter Druck: Nicht nur die Patienten al- tern, sondern auch das Personal. Bereits heute sind rund 39 Prozent der Beschäftigten in den deutschen Kliniken älter als 45 Jahre. Lebensphasengerechte Arbeitskonzepte und Tätigkeitprofile gewinnen an Bedeutung.27 Der Wettbewerb um qualifizierte Mit- arbeiter hat längst begonnen und wird sich in den nächsten Jahren weiter verschärfen. Das Personal- management steht nicht nur vor der Herausforde- rung, das eigene Haus gegenüber immer weniger jüngeren Bewerbern als attraktiven Arbeitgeber verkaufen zu müssen, auch das bestehende, in der Regel nicht IT-affine Medizin- und Pflegepersonal muss fit für die digitale Transformation gemacht werden.28 Die Anforderungsprofile werden komple- xer. Der Mitarbeiter der Zukunft ist hoch qualifiziert Der demografische Wandel und die Digitalisierung werden den Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter verschärfen.
  • 26. www.FutureManagementGroup.com 26 Das Ende des Krankenhauses im herkömmlichen Sinne? Zahlreiche Faktoren könnten die Nachfrage nach stationärer Versorgung negativ beeinflussen. Herausforderungen und Bedrohungen für die deutschen Kliniken Prävention medizinische Durchbrüche Automatisierung ambulante Versorgung Telemonitoring Ambient Assisted Living Big Data Analytics Wearable Diagnostics
  • 27. www.FutureManagementGroup.com und hoch belastbar. Wahrscheinlich wird er auch höher bezahlt werden müssen. Die Entwicklung neuer Studiengänge und -modelle, die sich an den zukünftigen Herausforderungen im Gesundheitswe- sen orientieren, gewinnt an Bedeutung.29 Vor dem Hintergrund der Substitution einfacherer Tätigkei- ten durch Automatisierung und Robotisierung ist auch hier mit einer allmählichen Höherqualifizie- rung zu rechnen. Die Ansprüche der Bewerber an den jeweiligen Arbeitgeber werden steigen. Bisher galt: Ambulante Behandlung durch nieder- gelassene Ärzte – stationäre Versorgung im Kran- kenhaus. Immer kürzere Krankenhausaufenthalte und eine stete Verlagerung der Versorgung in ambulante Alternativen (Tageskliniken, medizini- sche Versorgungszentren und Fachärzte) auf der einen Seite sowie eine steigende Zahl ambulanter Notfallbehandlungen in den Kliniken aufgrund von Ärztemangel und Versorgungsdefiziten insbeson- dere im ländlichen Raum auf der anderen Seite werfen allerdings die Frage auf, inwieweit in Zu- kunft – auch für das Selbstverständnis der Kliniken – noch klar zwischen ambulant und stationär ge- trennt werden kann. Oder genauer gefragt: Macht diese Trennung langfristig überhaupt noch Sinn? Seit einigen Jahren drängen die Kliniken in den Markt für ambulante Versorgungen. Ein wichtiger Bereich – und auch Markt – ist hier die Onkologie. In den letzten Jahren neu etabliert haben sich fachübergreifende ärztlich geleitete Einrichtungen, sogenannte medizinische Versorgungszentren (MVZ). Welche Auswirkungen wird die Digitalisierung ha- ben? Welche neuen Wettbewerber und nicht-tradi- tionellen Einrichtungen der Gesundheitsversorgung könnten in Zukunft in Konkurrenz zur 'klassischen Klinik' treten? Immer mehr Verfahren, die früher stationär durchgeführt worden wären, können durch den medizintechnologischen Fortschritt am- bulant erfolgen. Eine Beschleunigung der Innova- tionsgeschwindigkeit könnte das Krankenhaus im herkömmlichen Sinne eines Tages – wenn auch noch nicht im Jahr 2025 – schlichtweg überflüssig machen. Eingriffe, Behandlungen und Pflege wer- den zunehmend automatisiert, computerunterstützt und roboterassistiert erfolgen, auch über Entfernun- gen hinweg. Patient und Arzt müssen sich dafür nicht mehr im selben Raum befinden. Einer aktuel- len Befragung zufolge, sind Patienten bereits heute an der Nutzung von Video-Sprechstunden interes- Herausforderungen und Bedrohungen für die deutschen Kliniken 27 1 1 1 1 0 0 00 0 0 Der digitale Wandel ruft neue Player (Start-ups, IT- Giganten etc.) auf den Markt, die die Hoheit über die Daten und die sie analysierenden KI-Systeme besitzen und sich Anteile zukünftiger Wertschöpfung sichern.
  • 28. www.FutureManagementGroup.com 28 siert, um beispielsweise lange Wartezeiten auf ei- nen Arzttermin zu umgehen.30 Diagnostik, Behand- lungsvorschläge, Therapieüberwachung etc. erfol- gen in Zukunft zunehmend datengestützt. Wie auch in anderen Branchen ruft der digitale Wandel hier neue Player (Start-ups, IT-Giganten etc.) auf den Markt, die die Hoheit über die Daten und die sie analysierenden KI-Systeme besitzen werden. Auf diesen Daten werden völlig neue Geschäftsmodelle basieren – und damit ein nicht unwesentlicher Teil zukünftiger Wertschöpfung. Der medizinische Fortschritt wird zudem den Fokus von einem tendenziell eher krankheitsorientierten auf ein gesundheitsorientiertes System verschieben. Ein wichtiger Faktor ist das Thema 'Prävention'. Auch hier sind Daten, beispielsweise in der Früher- kennung von Risikofaktoren, eine Schlüsselressour- ce.31 Menschen werden in Zukunft gesünder leben, weil sie wissen, dass sie eine Disposition haben, an bestimmten Krankheiten zu erkranken. Und medizi- nische Durchbrüche (Gentechnologie, Nanotechno- logie, 3D-Druck etc.) werden dabei helfen, Krank- heiten erst gar nicht entstehen zu lassen, heute unheilbare Krankheiten zu heilen und Heilprozesse zu beschleunigen. Herausforderungen und Bedrohungen für die deutschen Kliniken 3 Predictive Health ScanScan Scan
  • 30. www.FutureManagementGroup.com Überraschungs-Szenario I: Rasanter medizinischer Fortschritt sondern auch die Blutwerte. Das Risiko und die Häufigkeit von Herzinfarkten und Schlaganfällen konnte reduziert werden. Individuelle hochwirksa- me Immuntherapien und präventive Impfstoffe haben zahlreiche Krebsarten besiegbar gemacht. Der Ausbruch von Diabetes und Demenzerkrankun- gen lässt sich verzögern, entsprechende Spätfolgen können vermieden werden. Die Medizin ist stark personalisiert. Der 3D-Druck erlaubt maßgeschnei- derte kostengünstige Implantate. Fortschritte in den Bereichen Gentechnik und Nanotechnologie lassen weitere medizinische Durchbrüche erwarten. Die Zahl der Patienten, die stationär behandelt wer- den muss, ist rapide gesunken. Immer mehr Ein- griffe können, sofern überhaupt noch notwendig, ambulant in Arztpraxen und Versorgungszentren vorgenommen werden. Die Überwachung und Be- treuung der Patienten erfolgt weitestgehend auto- matisiert beziehungsweise über innovative Teleme- dizin-Lösungen. Neue Anbieter haben sich wesentli- che Anteile am Gesundheitsmarkt erobert. Rund die Hälfte der deutschen Kliniken musste aufgrund von Überkapazitäten schließen. Ohne die Entwicklung tragfähiger neuer Geschäftsmodelle steht dieses Schicksal zahlreichen weiteren Kliniken noch bevor. 2025: Die Medizin ist rasant vorangeschritten. Zahl- reiche wissenschaftliche Durchbrüche haben Prä- vention, Diagnostik und Therapie revolutioniert. Ein innovations- und unternehmerfreundliches Klima mit den entsprechenden gesetzlichen Rahmenbe- dingungen hat die Basis für ein prosperierendes zunehmend auf Prävention ausgerichtetes statt krankheitsorientiertem Gesundheitswesen geschaf- fen, in dem der erste und der zweite Gesundheits- markt eng miteinander verzahnt sind. Pharmafor- schung, Medizintechnik und IuK-Unternehmen ko- operieren mit innovativen Start-ups und entwickeln kontinuierlich neue Produkte und Dienstleistungen. Der überwiegende Teil der Bevölkerung führt zu- dem, unterstützt durch KI-Avatare, einen gesund- heitsbewussten Lebensstil. Die Disposition zu Krankheiten kann durch den Ein- satz genetischer Screenings frühzeitig erkannt wer- den. Die Kosten für die entsprechenden Verfahren sind rapide gesunken. Elektronische mit Sensoren ausgerüstete Tabletten, sogenannte 'SmartPills', mit denen zahlreiche Krankheiten im frühesten Stadium erkannt werden können, finden breiten Einsatz. Wearables der nächsten Generation über- wachen nicht nur kontinuierlich die Vitalparameter,
  • 31. www.FutureManagementGroup.com Überraschungs-Szenario II: Rasante Resistenzentwicklung 2025: Antibiotika-resistente Keime fordern weltweit immer mehr Todesopfer. Trotz der Warnung der WHO vor einer post-antibiotischen Ära, in der ge- wöhnliche Infektionen und einfache Verletzungen wieder tödlich sein könnten, ist es nicht gelungen, die globale Resistenzentwicklung zu stoppen. Wirk- same Lösungen wurden politisch immer wieder dis- kutiert, aber auf internationaler Ebene nicht ver- bindlich geregelt und angegangen. Der breite und teilweise missbräuchliche Einsatz von Antibiotika beziehungsweise Reserveantibiotika in der Human- medizin, der Massentierhaltung und der Lebensmit- telindustrie hat dazu geführt, dass die Mittel nur noch schlecht oder gar nicht mehr helfen. Das The- ma 'Superbakterien' dominiert als eine der größten globalen Gefahren längst vor dem Klimawandel die Massenmedien. Explodierende Kosten im Gesund- heitssektor belasten die Weltwirtschaft. Durch die Zunahme des internationalen Warenhan- dels und die erhöhte Reisetätigkeit Hunderter Mil- lionen Menschen der wachsenden Mittelschichten in den Entwicklungs- und Schwellenländern verbreiten sich die Keime in einem rasanten Tempo über den gesamten Globus. Erschwert wird die Situation da- durch, dass sich das Tempo der Resistenzentwick- lung selbst beschleunigt hat. Die Pharmaindustrie, die sich aufgrund geringer Gewinnmargen aus der Entwicklung neuer Antibiotika zurückgezogen hatte, wird inzwischen stark subventioniert. Bis neue wirk- samere Medikamente auf den Markt kommen, wer- den allerdings noch einige Jahre vergehen. Rasant ansteigende Infektionszahlen und Todesfälle haben den deutschen Kliniken einen erheblichen Imageverlust und finanziellen Schaden zugefügt. Strengste Hygienevorschriften verursachen hohe Kosten. Für einen Patienten vorteilhafte, aber medi- zinisch nicht zwingend notwendige Maßnahmen werden von den Krankenkassen aufgrund der ho- hen Risiken und möglichen Folgekosten nicht mehr bezahlt. Die überwiegende Mehrheit der Patienten wäre ohnehin nicht bereit, entsprechende Risiken einzugehen. Die Kosten für Ärzte und Pflegeperso- nal sind stark gestiegen, da Fachkräfte fürchten, sich zu infizieren. Zahlreiche Kliniken mussten schließen. Die allgemeine Krankheitslast nimmt kontinuierlich zu und belastet die Volkswirtschaft. Deutschland befindet sich seit zwei Jahren in der Rezession. Das Gesundheitssystem droht zu kollabieren.
  • 32. www.FutureManagementGroup.com 03 Chancen und Zukunftsmärkte: Das Krankenhaus als Zentrum des Gesundheitsökosystems
  • 33. www.FutureManagementGroup.com Chancen und Zukunftsmärkte: Das Kranken- haus als Zentrum des Gesundheitsökosystems 33 Um Überversorgung zu vermeiden und gleichzeitig die stationäre medizinische Versorgung vor allem in ländlichen Gebieten sicherzustellen, gewinnen neue Versorgungsansätze und -strukturen an Bedeutung. Die Krankenhäuser erwarten in den nächsten Jah- ren eine stärkere Beteiligung an ambulanter ärzt- licher Versorgung in der Region (63,3 Prozent), ver- stärkte Kooperation mit anderen Krankenhäusern (54,2 Prozent) und eine höhere Spezialisierung (36,7 Prozent).33 Kooperationen, regionale Vernetzung und die Orga- nisation in Verbünden ermöglichen es den einzelnen Kliniken, sich durch Spezialisierung zu profilieren, während das Netzwerk als Ganzes eine 'Grundver- sorgung + X' im Rahmen einer erreichbarkeitsorien- tierten Versorgungsplanung bietet. Dabei arbeiten nicht nur die verschiedenen Kliniken auf regionaler Ebene zusammen, sondern auch andere medizini- sche Leistungserbringer werden mit einbezogen. Innovative fach- und sektorenübergreifende Versor- gungsprojekte aus Haus- und Fachärzten, Kliniken und medizinischen Versorgungszentren entstehen. Kommunale Kliniken können durch strategische Allianzen auch den Wettbewerb um Patienten un- tereinander entschärfen und sich besser vor über- nahmehungrigen Privatkonzernen schützen. Im Zuge des demografischen Wandels kommt der ambulanten Behandlung von chronisch kranken und multimorbiden Patienten eine wachsende Bedeu- tung zu. Die stärkere Verzahnung von ambulanter und stationärer Versorgung wird zu einem immer wichtigeren gesundheitspolitischen Thema. Der momentane 'Flickenteppich' nicht systematischer Einzelregelungen legt die Überlegung nach einem systematischeren Ansatz nahe.34 Mit den entspre- chenden rechtlichen Weichenstellungen könnten Krankenhäuser in Zukunft Form und Umfang ambu- lanter Leistungen ausweiten, neue Patientengrup- pen erschließen und vorhandene Kapazitäten besser ausnutzen. Ansätze hierzu existieren bereits: Ein Grundversorgungskrankenhaus kann beispielsweise in ein medizinisches Zentrum mit sektorenübergrei- fendem Versorgungsangebot umgewandelt werden und so seine wirtschaftliche Tragfähigkeit verbes- sern.35 Der Patient profitiert von einer koordinierte- ren Behandlung über den gesamten Versorgungs- weg (Prävention, Diagnostik, Therapie, Rehabilita- tion, Pflege) hinweg, das Gesundheitssystem von einer höheren Effizienz und entsprechenden Kos- teneinsparungen. Krankenhäuser erwarten in den nächsten Jahren eine stärkere Beteiligung bei der ambulanten Versorgung, mehr Kooperationen und eine höhere Spezialisierung.32 Ambulantisierung Kooperation Spezialisierung
  • 34. www.FutureManagementGroup.com 34 Shareconomy: Das Teilen von Geräten und Ressourcen ermöglicht es Krankenhäusern, Kosten zu sparen. Chancen und Zukunftsmärkte
  • 35. www.FutureManagementGroup.com Kooperationen zwischen Krankenhäusern sowie zwischen Krankenhäusern und anderen Akteuren im Gesundheitswesen eignen sich darüber hinaus, Synergien auszuschöpfen. Der Shareconomy-Ge- danke ist längst im Mainstream zahlreicher Bran- chen angekommen. Das gemeinsame Nutzen, Tau- schen und Verleihen, organisiert über Internet- Plattformen, hat in den letzten zehn Jahren stark zugenommen. Krankenhäuser könnten durch das 'Sharing' von Ressourcen (Einrichtungen, Geräte, Personal) Kosten sparen. Ein Beispiel: In Zusam- menarbeit mit Logistikpartnern ermöglicht es das US-Unternehmen Cohealo, kostenintensive medizin- technische Geräte in Echtzeit zu tracken und be- darfsorientiert zu managen. Durch die gemein- schaftliche Nutzung entfallen hohe Investitionskos- ten.36 Der Gesundheitssektor bietet großes Poten- zial im Bereich Shareconomy – anders als in den USA könnte sich die hohe Regulierungsdichte in Deutschland allerdings hemmend auf die Etablie- rung entsprechender Geschäftsmodelle auswirken.37 Welche Chancen genutzt und welche Zukunfts- märkte erschlossen werden können, hängt immer auch von politischen Entscheidungen ab – und den gesetzlichen Reformen, die auf den Weg gebracht werden. Dänemark beispielsweise strukturiert gera- de sein Krankenhauswesen neu, um die durch den demografischen Wandel steigenden Gesundheits- kosten im Schach zu halten und gleichzeitig eine effektivere und bessere Patientenversorgung zu gewährleisten. Unter anderem entstehen in den nächsten Jahren mehrere Superkrankenhäuser, die spezialisierte Zentren mit modernster E-Health-In- frastruktur unter einem Dach vereinen. Eine geziel- te Behandlung durch hoch spezialisierte Ärzte soll die Verweildauer so kurz wie möglich halten. Zu- sätzlich wird ein Fokus auf die ambulanten Kapazi- täten der Megakliniken gesetzt. Das heißt aber auch, dass kleinere Krankenhäuser geschlossen werden oder diese künftig keine Rund-um-die-Uhr- Notfallversorgung mehr vorhalten werden. Wäre eine solche Neustrukturierung des Kranken- hauswesens, die deutlich stärker auf Konzentration setzt, auch für Deutschland denkbar? Tatsächlich könnte ein Ausbau der Luftrettung sowie die Anbin- dung ländlicher Kliniken an telemedizinische Netz- werke die qualitative Versorgungssicherheit trotz Krankenhausschließungen nicht nur erhalten, son- dern sogar erhöhen.38 Auch Drohnen könnten in Zukunft in der Notfallversorgung eingesetzt werden. Ein Ausbau von Luftrettung und telemedizinischen Netzwerken bei gleichzeitiger Konzentration der Notfallversorgung könnte viele oft defizitäre Krankenhaus-Notaufnahmen überflüssig machen. Chancen und Zukunftsmärkte 35
  • 36. www.FutureManagementGroup.com 36 Eine große Chance für Krankenhäuser liegt darin, sich als Gesundheitszentrum zu positionieren. Digi- tale Infrastrukturen sind hierfür eine wichtige Vo- raussetzung. Der Patient von morgen ist ein 'Digital Native', d.h. er ist mit digitalen Medien groß gewor- den. Er nutzt Wearables zur Messung von Verhal- tens- und Biodaten (Quantified Health)39 , ist ge- sundheitsorientiert und versteht sich mehr als Kun- de denn Patient. Er möchte immer umfassend über seinen Gesundheitszustand informiert sein, sei es durch Zugriff auf seine Daten in der Cloud oder durch Rücksprache mit seinem Arzt per (Video-) Chat. Einen weiteren Konzentrationsprozess voraus- gesetzt, könnte das Superkrankenhaus der Zukunft hier eine Schnittstellenfunktion übernehmen. Es wäre dann 'Hub' aller gesundheitsrelevanten Dienst- leistungen. Im Zentrum stünde ein lebensbegleiten- der gesundheitsorientierter und nicht temporär krankheitsorientierter Ansatz. Wachsende Daten- mengen und der Einsatz von Künstlicher Intelligenz ermöglichen nicht nur eine bessere und effektivere Versorgung des 'Patienten', sondern Krankenhäuser können mit innovativen Dienstleistungen, die einen Mehrwert bieten, Kunden dauerhaft binden. Ärzte werden zu Gesundheitsmanagern und - coaches. Chancen und Zukunftsmärkte
  • 37. www.FutureManagementGroup.com 37 Voraussetzung hierfür ist eine enge Zusammenar- beit mit den Krankenkassen. Die digitale Patienten- akte bildet die Plattformbasis. Krankenhäuser wer- den zu Navigatoren, die ihren Kunden einen opti- malen Zugang zu Behandlungen und Gesundheits- Die Plattform ist ein Meta-Geschäftsmodell, die Analyse und Nutzung der auf ihr erzeugten oder bereitgestellten Daten Voraussetzung für die Entwicklung neuer Services und Geschäftsmodelle, die sie – auch wiederum als neue Datenquellen – integriert. dienstleistungen des ersten und zweiten Gesund- heitsmarktes bieten. Die Vernetzung und Orches- trierung unterschiedlicher Anbieter und Dienstleister schafft ein Ökosystem, das gleichzeitig Innovations- raum für zahlreiche neue plattformbasierte Ge- schäftsmodelle ist. So bietet beispielsweise die Fre- senius-Tochter Helios eine Plattform, auf der sich Gründer aus der IT-Branche mit Ideen melden kön- nen. Beispiele sind Apps mit Informationen zu Krankheiten oder digitale Hilfen für die Betreuung Pflegebedürftiger.40 Krankenkassen Sicherheit Pharma/Biotech/ Medtech Patienten / Kunden Staat Ärzte/Dienstleister (Gesundheit, Pflege, Ernährung, Wellness, Fitness, Erholung etc.) Daten Geschäftsmodell Ökosystem: Krankenhaus der Zukunft Plattformen Mitarbeiter IT-Unternehmen/ Start-ups Chancen und Zukunftsmärkte
  • 38. www.FutureManagementGroup.com 38 Personalisierte Medizin: Die immer schnellere und kostengünstigere Analyse von DNA und gesundheitsbezogenen Daten eröffnet Chancen in den Bereichen Prävention, Kuration und Rehabilitation. Chancen und Zukunftsmärkte
  • 39. www.FutureManagementGroup.com Einen wichtigen Zukunftsmarkt stellen personali- sierte Gesundheitsdienstleistungen dar. Die immer schnellere und kostengünstigere DNA-Sequenzie- rung sowie die KI-basierte Analyse von gesund- heitsbezogenen Daten eröffnen Chancen in den Be- reichen Prävention, Kuration und Rehabilitation. Die personalisierte Medizin und gesundheitsbezogene Dienstleistungen ermöglichen es, den Erwartungen emanzipierterer Patienten gerecht zu werden und dezidiert kundenorientierte Leistungen anzubieten. Nach einer aktuellen Studie erzielen US-Kranken- häuser, die eine außergewöhnliche Patientenzufrie- denheit erreichen, rund 50 Prozent höhere Netto- margen als der Durchschnitt.41 Krankenhäuser kön- nen sich als Innovationsvorreiter in der personali- sierten Medizin positionieren. Zudem bietet sich die Möglichkeit, sich auf bestimmte Patientengruppen zu fokussieren (Spezialisierung).42 Wichtige Entwick- lungsfelder stellen die Nano- und 3D-Druck-Tech- nologie dar. Beispiele wären maßgeschneiderte Medikamente, Prothesen und Implantate. Liberalisierungen im Gesundheitssystem und eine geförderte Eigenverantwortung vorausgesetzt, könnte sich auch der Zukunftsmarkt Prävention zu einem wichtigen Geschäftsfeld für Krankenhäuser 39Chancen und Zukunftsmärkte
  • 40. www.FutureManagementGroup.com 40 Durch eine hohe Kundenorientierung sowie das Angebot gesundheitserhaltender und –fördernder Dienstleistungen können Krankenhäuser ihre finanzielle Performance steigern. Chancen und Zukunftsmärkte
  • 41. www.FutureManagementGroup.com entwickeln. In den letzten Jahren hat sich die Füh- rung eines gesunden Lebensstils immer mehr zu einem Statussymbol entwickelt. Eine wachsende Anzahl von Personen ist dazu bereit, für Fitness und Wellness, eine gesunde Ernährung und weitere Gesundheitsprodukte und -dienstleistungen Geld auszugeben. Vor dem Hintergrund der Zunahme chronischer Erkrankungen und der demografischen Entwicklung könnte die Erhaltung von Gesundheit auch politisch gegenüber der Wiederherstellung von Gesundheit künftig priorisiert werden, insbe- sondere um den explodierenden Gesundheitskosten entgegenzuwirken. Dies würde das klassische Ge- schäftsmodell der Krankenhäuser, nämlich das Er- bringen medizinischer Maßnahmen, erweitern.43 Ar- beitsfähigkeit zu erhalten oder wiederherzustellen sowie Pflegebedürftigkeit zu vermeiden ermöglicht es in einer alternden Gesellschaft, die Aktivierungs- potenziale älterer Menschen auszuschöpfen.44 Es liegt im Interesse der Krankenhäuser, diesen volks- wirtschaflichen Nutzen zu kommunizieren. Das Krankenhaus als Zentrum eines Gesundheits- und Wellbeing-Ökosystems wäre die Folge einer zunehmend holistischen Sichtweise, die die Ge- sunderhaltung des Menschen in den Fokus rückt. Dies wird auch Einfluss darauf haben, wie Kliniken in Zukunft designt, (um-)gebaut, eingerichtet etc. werden. Der Patient ist Kunde oder Gast und stellt neue Ansprüche an die ästhetische und funktionale Gestaltung von Räumen. Die Klinik der Zukunft hat daher vielleicht eher Hotelcharakter. Die klassische stationäre Versorgung wird um Angebote wie Medi- cal Wellness, Fitness, Anti-Aging, Alternativmedizin, Erlebnisgastronomie etc. erweitert. Das Kranken- haus als Gesundheitszentrum wird verstärkt zur Rei- sedestination (Medizin-Tourismus). Die Einführung von Wellness- und Präventionsangeboten hat er- hebliches Zukunftspotenzial. Voraussetzung ist ein strategische Neuorientierung des Einzelnen, der Politik und der unterschiedlichen Akteure im ersten und zweiten Gesundheitsmarkt. Fazit Digitalisierung, medizinischer Fortschritt, demografi- scher Wandel und neue 'Patienten'-Bedürfnisse prä- gen neben den politisch-rechtlichen Rahmenbedin- gungen die deutsche Krankenhauslandschaft der nächsten zehn bis fünfzehn Jahre. Kliniken sollten ihre Innovationsaktivitäten auf vier Bereiche rich- ten: Prozesse, Patienten, Personal und Partner. Werden Sie zu den 'smarter Hospitals' gehören? Chancen und Zukunftsmärkte 41 Prozesse 4P: Kliniken sollten ihre Innovationstätigkeiten auf diese vier Bereiche richten. Dabei steht der Patient im Mittelpunkt. Patient
  • 42. www.FutureManagementGroup.com 42 Chancen für Krankenhäuser im zukünftigen Gesundheitssystem Krankenhäuser, die den digitalen Wandel angehen, profitieren von einer Beschleunigung, Automatisie- rung und Optimierung ihrer Prozesse. Durch Konzentration auf ihre jeweiligen Kernkom- petenzen (Spezialisierung) können Krankenhäuser ihr Profil schärfen und sich in einem sich intensivierenden Wettbewerb klarer positionieren. Automatisierungssysteme, Service-Roboter, Exos- kelette und Telepräsenzlösungen werden das Personal entlasten. Kliniken können mit ent- sprechenden Lösungen darüber hinaus den sich verschärfenden Fachkräftemangel kompensieren. Der Einsatz von Big-Data-Technologien bietet Chancen für zahlreiche Innovationen. Daten sind eine Schlüsselressource im Gesundheitssystem der Zukunft. Mithilfe von Smart MedTech und Künstlicher Intel- ligenz (KI) können Krankenhäuser Diagnosen be- schleunigen und validieren und so Behandlungs- fehler minimieren. Innovative Hard- und Softwarelösungen ermöglichen es, Patienten durch erweiterte Betreuungsangebote einen Mehrwert zu bieten. Langfristig profitieren Patienten durch den Einsatz innovativer gen- und nanotechnologischer Ver- fahren von einer hochindividualisierten Medizin. Senioren sind eine attraktive und wachsende Zielgruppe. Die Stärkung des geriatrischen Angebotes eröffnet Kliniken Wachstumschancen. Durch Kooperationen und strategische Allianzen können Synergieeffekte realisiert und in Hinblick auf eine integrierte Versorgung neue Leistungen im Bereich der ambulanten Versorgung ins Angebot- portfolio integriert werden. Eine wachsende Anzahl von Personen ist dazu bereit, für Produkte und Dienstleistungen des zweiten Gesundheitsmarktes Geld auszugeben. Das Thema Prävention entwickelt sich zu einem interessanten Geschäftsfeld für die Kliniken.
  • 43. www.FutureManagementGroup.com 43 Sind Sie ausreichend auf die Veränderungen im Gesund- heitssystem der nächsten fünf bis fünfzehn Jahre vorbereitet?  Wie richten Sie Ihre Vision und Strategie vor dem Hintergrund des digitalen Wandels neu aus?  Mit welchen IT- oder datenbasierten Dienstleistungen können Sie einen echten Mehrwert bieten und die Patientenzufrie- denheit erhöhen?  Welche Prozesse und Dienstleistungen können Sie automatisieren?  Was sind Ihre Kernkompetenzen? Auf welche Leistungen könnten sie sich spe- zialisieren?  Mit welcher Strategie begegnen Sie dem Fachkräftemangel und positionieren sich als attraktiver Arbeitgeber?  Mit welchen Akteuren und Unternehmen könnten Sie Partnerschaften eingehen, um innovative Geschäftsmodelle zu entwickeln oder Synergieeffekte zu realisieren?  Welche neuen Wettbewerber und Start-ups treten mit innovativen Produkten und Lö- sungen in Ihren Markt ein?  Mit welchen Produkten und Lösungen könnten Sie am Zukunftsmarkt Saluto- genese/Prävention partizipieren?
  • 44. www.FutureManagementGroup.com 44 Machen Sie Ihre Vision und Strategie zukunftsrobuster!
  • 45. www.FutureManagementGroup.com 45 Inhouse-Workshop Smarter Hospitals Die Rolle des Krankenhauses im Gesundheitssystem der Zukunft Impulsvortrag: Ein Impulsvortrag zum Thema "Smarter Hospitals. Die Rolle des Krankenhauses im Gesundheitssystem der Zukunft" inspiriert Ihr Zukunftsteam. Umfeld-Entwicklungen: Wir analysieren gemeinsam, welche konkreten Auswirkungen die Marktentwicklungen auf Ihr aktuelles Geschäft haben. Ihre strategischen Handlungsoptionen: Wir entwickeln gemeinsam vorteilhafte Handlungsmöglichkeiten für Ihr Geschäft. Nächste Schritte: Konkrete Schritte zur Umsetzung und weiteren Verwendung der erarbeiteten Ergebnisse bieten Orientierung und motivieren. Abschluss: Wir lassen den Tag im angenehmen Miteinander ausklingen. Kontakt
  • 46. www.FutureManagementGroup.com Quellen 46 1/8 Deloitte (2014): Deloitte Health Care Indicator 2015, Link, Veröffentlichungsdatum: 2014, Abruf- datum: 15.04.2016 2/5 DESTATIS (2016): Einrichtungen, Betten und Patientenbewegung, Link, Veröffentlichungsdatum: 2016, Abrufdatum: 21.04.2016 3/12 Rochus Mummert (2016): Qualität im Kranken- haus: Experten mahnen mehr Geld für die Patien- tenversorgung an, Link, Veröffentlichungsdatum: 07.04.2016, Abrufdatum: 02.05.2016 4/6 DKI und BDO (2015): Investitionsfähigkeit der deutschen Krankenhäuser, Köln (Link) 7 McKinsey & Company (2016): Das Krankenhaus der Zukunft (Link) 9 UN DESA (2013): World Population Prospects: The 2012 Revision, Link, Veröffentlichungsdatum: 2012, Abrufdatum: 06.08.2014 10/25 Roland Berger Strategy Consultants (2015): Aktuelle Diagnose und Therapie der wirtschaftlichen Misere deutscher Krankenhäuser, München (Link) 11 YouGov.de (2015): Customer Journey für OTC- Produkte, Link, Veröffentlichungsdatum: 2015, Abrufdatum: 05.03.2016 13 The Economist Intelligence Unit and Ricoh (2015): Automated, creative & dispersed. The future of work in the 21st century (Link) 14 Transparency Market Research (2016): Global Electronic Health Records (EHR) Market to Reach US$30.28 bn by 2023, Link, Veröffentlichungs- datum: 12.02.2016, Abrufdatum: 09.05.2016 15 FutureManagementGroup (2014): Automa- tisierung im Gesundheitswesen. Innovationen, Start-ups und neue Geschäftsmodelle, Eltville (Link) 16 Porsche Consulting (2016): Deutsche Kranken- haus-Chefs wollen mehr auf Patienten hören, Link, Veröffentlichungsdatum: 27.04.2016, Abrufdatum: 03.05.2016 17/28 Kienbaum (2015): Kienbaum Business Technology Report. IT im Krankenhaus - der unterschätzte Werttreiber? (Link) 18 IBM (2016): Watson hilft Ärzten, Krebs zu bekämpfen, Link, Veröffentlichungsdatum: 2016, Abrufdatum: 11.05.2016 19 Fraunhofer IPA (2015): Serviceroboter in statio- nären Pflegeeinrichtungen. Wie mit technischen Assistenzsystemen die Arbeitsqualität verbessert werden kann, Stuttgart (Link) 20 XENEX (2016): Germ-Zapping Robots, Link, Veröffentlichungsdatum: 2016, Abrufdatum: 12.05.2016 21 von Schoenebeck, Gudrun (2015): Kuka will mit Robotern Pflegepersonal entlasten, Link, Ver- öffentlichungsdatum: 14.04.2015, Abrufdatum: 12.05.2016 22 Welldoo GmbH (2015): Future Trends. Zukunft der digitalen Gesundheitsversorgung. Whitepaper zur Studie, Berlin (Link) 23 RealView Imaging Ltd. (2016): Holography, Link, Veröffentlichungsdatum: 2016, Abrufdatum: 12.05. 2016 24 Institute for the Future (2014): Health Aware World (Link) 26/35 Augurzky, Boris et al. (2014): Krankenhauspla- nung 2.0 (Link) 27 Bräutigam, Christoph et al. (2014): Arbeitsreport Krankenhaus. Eine Online-Befragung von Beschäftigten deutscher Krankenhäuser, Düsseldorf (Link) 29 MV online (2016): "Philosophie der Hochschule deckt sich mit unserer", Link, Veröffentlichungs- datum: 16.01.2016, Abrufdatum: 01.04.2016
  • 47. www.FutureManagementGroup.com Quellen 47 30 Bertelsmann Stiftung (2015): Video- Sprechstunden in der ambulanten Versorgung, Gütersloh (Link) 31 FutureManagementGroup (2015): Zukunftsmarkt Prävention. Heute das Gesundheitssystem von morgen denken, Eltville (Link) 32/33 Deutsches Krankenhausinstitut e.V. und BDO AG (2014): Ländliche Krankenhausversorgung heute und 2020, Köln (Link) 34 Leber, Wulf-Dietrich; Wasem, Jürgen (2015): Ambulante Krankenhausleistungen – ein Überblick, eine Trendanalyse und einige ordnungspolitische Ansätze, in: Krankenhaus-Report 2016. Ambulant ins Krankenhaus, Stuttgart (Link) 36 Medizin & Technik (2016): Chancen für etablierte Unternehmen, Link, Veröffentlichungsdatum: 31.03.2016, Abrufdatum: 07.06.2016 37 Fraunhofer IAO (2015): Strukturstudie "BWSHARE", Stuttgart (Link) 38 Augurzky, Boris (2014): Mit Helikopter und Telemedizin: Für eine Notfallversorgung der Zukunft (Link) 39 YouGov (2015): Quantified Health. Die vernetzte Gesundheit: Chancen und Barrieren, Köln 40 Ärzte Zeitung (2016): Gelingt bald der große Wurf?, Link, Veröffentlichungsdatum: 24.05.2016, Abrufdatum: 08.06.2016 41 Accenture (2016): U.S. Hospitals that Provide Superior Patient Experience Generate 50 Percent Higher Financial Performance than Average Providers, Accenture Finds, Link, Veröffentlichungs- datum: 11.05.2016, Abrufdatum: 08.06.2016 42 2b Ahead ThinkTank GmbH (2015): Personalisierte Medizin der Zukunft, Leipzig (Link) 43 Dietrich, Martin (2013): Zukunft Krankenhaus. Trends und Visionen, Link, Veröffentlichungsdatum: 28.01.2013, Abrufdatum: 08.06.2016 44 Friedrich Ebert Stiftung (2013): Zukunft der Krankenhäuser. Mehr Qualität, flächendeckende Versorgung und gerechte Finanzierung, Bonn (Link)
  • 48. www.FutureManagementGroup.com Hier Promoter-Bild einfügen Hier Promoter-Teaser einfügen und an jeweiligen Senior anpassen Hier Impressum-Block einfügen und ISSN-Nr. anpassen Impressum © FutureManagementGroup AG, 2016 Wallufer Straße 3a D-65343 Eltville Telefon: +49 (0)6123 60109 – 0 Telefax: +49 (0)6123 60109 - 29 office@futuremanagementgroup.com www.FutureManagementGroup.com Vorstand: Dr. Pero Mićić (Vorsitzender), Martin Ruesch Aufsichtsratsvorsitzender: Prof. Dr. Peter Mettler Registergericht: Amtsgericht Wiesbaden Eintragungsnummer: HRB 17918 Umsatzsteuer-Ident.-Nr: DE 227 644 650 Bilder und Grafiken © iStock FutureManagementGroup AG Die Bilder und Grafiken in diesem Dokument sind urheberrechtlich geschützt. Bei weiterer Verwendung dieser Materialien setzen Sie sich bitte mit dem Rechteinhaber in Verbindung. ISSN: 2363-6734 Bernd Hinrichs Partner und Leiter der FutureMarkets-Center 'Geld und Vorsorge' sowie 'Finanzierung'' bei der FutureManagementGroup AG Kontakt: HB@FutureManagementGroup.com +49 - (0)173 – 34 69 841 Über die FutureManagementGroup AG Die FutureManagementGroup AG unterstützt seit 1991 Führungsteams internationaler Unternehmen dabei, Chancen in Zukunftsmärkten zu erkennen und eine motivierende und zukunftsrobuste Ausrichtung, Vision und Strategie zu entwickeln und zu implementieren. So schafft sie die wichtigste Grundlage für Wettbewerbs- vorteile, wirksame Führung und großen nachhaltigen Erfolg für Unternehmen und Mitarbeiter.