Wie können Vermarkter ihre Sales-Performance optimieren?
Vermarkter sollten auf vier Handlungsebenen aktiv werden
Hamburg/München, 3. Mai 2013. Die Media-Sales-Margin steht unter Druck. Vermarkter müssen rechtzeitig handeln, um auch in einem sich wandelnden Umfeld erfolgreich zu bleiben. Darauf weist die SCHICKLER Unternehmensberatung hin. In einem aktuellen „Einblick“ analysiert sie die Situation der Vermarkter und schildert Ansatzpunkte, mit denen die Media-Sales-Margin messbar gesteigert werden kann.
Die Werbemärkte stehen derzeit vor tiefgreifenden Veränderungen. „Paid Media“ drohen an Relevanz zu verlieren; Budget-Anteile verschieben sich hin zu „Earned- und Owned-Modellen“. Die Player werden zunehmend international und digital, auf nationaler Ebene konsolidiert sich die Branche. Gleichzeitig fordern Kunden und Agenturen nicht nur komplexe, crossmediale Vermarktungsangebote, in immer kürzerer Zeit und mit permanent unter Druck stehender Pay-Rate. Sie fordern auch mehr Messbarkeit der Ergebnisse: Der Marketing ROI rückt in den Fokus, und Tools gewinnen an Bedeutung, die die Effizienz im intermedialen Vergleich nachweisen.
Um in dieser Situation effiziente und schnelle Erfolge bei der Steigerung der eigenen Sales-Performance zu erreichen, empfiehlt die Schickler Unternehmensberatung Vermarktern, auf vier Handlungsebenen aktiv zu werden: strategische Positionierung, optimierte Marktbearbeitung, effizientere Organisationsstrukturen und Qualifizierung des Sales-Teams.
Auszüge aus dem „Einblick“ zur Optimierung der Sales-Performance finden Sie hier als Download. Das vollständige Dokument stellen wir Vermarktern auf Anfrage zur Verfügung. Gern stellen wir Ihnen unsere Erfahrungen auch persönlich vor.
Die nachhaltige Optimierung von Vermarktungsgesellschaften aller Mediengattungen ist seit vielen Jahren ein Schwerpunkt von SCHICKLER. Die Beratungsgruppe gilt als das führende Beratungshaus für Medienunternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Von Büros in München und Hamburg aus arbeiten rund 50 Mitarbeiter für die Beratungsgruppe. Kunden sind Unternehmen aller Mediengattungen im In- und Ausland, von Zeitungen und Zeitschriften, Online und Fachpresse bis hin zu TV, Radio und Corporate Media. Hinzu kommen Projekte in den Bereichen E-Business, Finanzdienstleistungen, IT und Telekommunikation. Schickler unterstützt Unternehmen bei der Strategieentwicklung, richtet Organisationen auf die Zukunft aus, gestaltet und optimiert crossmediale Kernprozesse und besetzt als Personalberatung Führungspositionen.
http://www.schickler.de
Wie lassen sich die Zustellkosten unter Berücksichtigung des Mindestlohns reduzieren? SCHICKLER-Berater Christian Michna stellte im Juli drei Erfolgsfaktoren zur Optimierung der Zustellkosten durch Lohnmodelle vor.
Nach Jahren mit Start-up, Investments und digitalen Business Modellen enstand eine Zusammenfassung der wichtigsten 10 "Lieblings-Kennzahlen" (Metrics) für den Aufbau und Wachstumsmanagement von e-Commerce und digitale Marktplätzen. Natürlich sind es 10 + x, aber Fokus ist King.
Der CMO steht vor großen Herausforderungen. Die digitale Transformation ist aber auch gleichzeitig die Chance, dem Marketing eine neue starke Rolle im Unternehmen zu geben.
Unter dem Motto "Fachmedien 4.0 – kommunizieren, informieren, vernetzen" lädt der diesjährige Kongress der Deutschen Fachpresse nach Berlin ein. Dabei richten nationale und internationale Referenten aus Wirtschaft, Wissenschaft und Medien gemeinsam mit den mehr als 500 Teilnehmern den Blick auf die Zukunft der Fachmedien im Zeitalter der Industrie 4.0.
Rolf-Dieter Lafrenz, geschäftsführender Gesellschafter bei SCHICKLER, stellt unsere Fachverlags-Studie vor: "Der B2B-Medien- und Informationsmarkt in Deutschland 2016 - Eine Marktsudie der Deutschen Fachpresse".
Wie können Vermarkter ihre Sales-Performance optimieren?
Vermarkter sollten auf vier Handlungsebenen aktiv werden
Hamburg/München, 3. Mai 2013. Die Media-Sales-Margin steht unter Druck. Vermarkter müssen rechtzeitig handeln, um auch in einem sich wandelnden Umfeld erfolgreich zu bleiben. Darauf weist die SCHICKLER Unternehmensberatung hin. In einem aktuellen „Einblick“ analysiert sie die Situation der Vermarkter und schildert Ansatzpunkte, mit denen die Media-Sales-Margin messbar gesteigert werden kann.
Die Werbemärkte stehen derzeit vor tiefgreifenden Veränderungen. „Paid Media“ drohen an Relevanz zu verlieren; Budget-Anteile verschieben sich hin zu „Earned- und Owned-Modellen“. Die Player werden zunehmend international und digital, auf nationaler Ebene konsolidiert sich die Branche. Gleichzeitig fordern Kunden und Agenturen nicht nur komplexe, crossmediale Vermarktungsangebote, in immer kürzerer Zeit und mit permanent unter Druck stehender Pay-Rate. Sie fordern auch mehr Messbarkeit der Ergebnisse: Der Marketing ROI rückt in den Fokus, und Tools gewinnen an Bedeutung, die die Effizienz im intermedialen Vergleich nachweisen.
Um in dieser Situation effiziente und schnelle Erfolge bei der Steigerung der eigenen Sales-Performance zu erreichen, empfiehlt die Schickler Unternehmensberatung Vermarktern, auf vier Handlungsebenen aktiv zu werden: strategische Positionierung, optimierte Marktbearbeitung, effizientere Organisationsstrukturen und Qualifizierung des Sales-Teams.
Auszüge aus dem „Einblick“ zur Optimierung der Sales-Performance finden Sie hier als Download. Das vollständige Dokument stellen wir Vermarktern auf Anfrage zur Verfügung. Gern stellen wir Ihnen unsere Erfahrungen auch persönlich vor.
Die nachhaltige Optimierung von Vermarktungsgesellschaften aller Mediengattungen ist seit vielen Jahren ein Schwerpunkt von SCHICKLER. Die Beratungsgruppe gilt als das führende Beratungshaus für Medienunternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Von Büros in München und Hamburg aus arbeiten rund 50 Mitarbeiter für die Beratungsgruppe. Kunden sind Unternehmen aller Mediengattungen im In- und Ausland, von Zeitungen und Zeitschriften, Online und Fachpresse bis hin zu TV, Radio und Corporate Media. Hinzu kommen Projekte in den Bereichen E-Business, Finanzdienstleistungen, IT und Telekommunikation. Schickler unterstützt Unternehmen bei der Strategieentwicklung, richtet Organisationen auf die Zukunft aus, gestaltet und optimiert crossmediale Kernprozesse und besetzt als Personalberatung Führungspositionen.
http://www.schickler.de
Wie lassen sich die Zustellkosten unter Berücksichtigung des Mindestlohns reduzieren? SCHICKLER-Berater Christian Michna stellte im Juli drei Erfolgsfaktoren zur Optimierung der Zustellkosten durch Lohnmodelle vor.
Nach Jahren mit Start-up, Investments und digitalen Business Modellen enstand eine Zusammenfassung der wichtigsten 10 "Lieblings-Kennzahlen" (Metrics) für den Aufbau und Wachstumsmanagement von e-Commerce und digitale Marktplätzen. Natürlich sind es 10 + x, aber Fokus ist King.
Der CMO steht vor großen Herausforderungen. Die digitale Transformation ist aber auch gleichzeitig die Chance, dem Marketing eine neue starke Rolle im Unternehmen zu geben.
Unter dem Motto "Fachmedien 4.0 – kommunizieren, informieren, vernetzen" lädt der diesjährige Kongress der Deutschen Fachpresse nach Berlin ein. Dabei richten nationale und internationale Referenten aus Wirtschaft, Wissenschaft und Medien gemeinsam mit den mehr als 500 Teilnehmern den Blick auf die Zukunft der Fachmedien im Zeitalter der Industrie 4.0.
Rolf-Dieter Lafrenz, geschäftsführender Gesellschafter bei SCHICKLER, stellt unsere Fachverlags-Studie vor: "Der B2B-Medien- und Informationsmarkt in Deutschland 2016 - Eine Marktsudie der Deutschen Fachpresse".
Bab 3 produktivitas tenaga kerja dan keunggulan komparatifMalvinda Gusumawati
Dokumen ini membahas model Ricardo tentang keunggulan komparatif antar negara yang didasarkan pada perbedaan produktivitas tenaga kerja. Model ini menjelaskan mengapa perdagangan internasional akan menguntungkan bagi semua negara walaupun satu negara lebih produktif dalam semua barang, karena setiap negara akan cenderung memproduksi barang yang memiliki keunggulan biaya produksi relatif lebih rendah. Dokumen ini juga membahas be
Pengaruh produktivitas tenaga kerja terhadap strategi perencanaan tenaga kerj...shihatin
Dokumen tersebut membahas tentang produktivitas tenaga kerja dan faktor-faktor yang mempengaruhinya. Faktor-faktor tersebut antara lain motivasi, kepuasan kerja, kompetensi, lingkungan kerja, dan penghasilan. Dokumen ini juga membahas mengenai strategi perencanaan tenaga kerja yang perlu mempertimbangkan faktor-faktor produktivitas agar dapat meningkatkan kinerja perusahaan."
Pengaruh pelatihan-terhadap-produktivitas-kerja-karyawan---studi-pada-cv.-rob...Ntan Hitori De
Skripsi ini membahas pengaruh pelatihan terhadap produktivitas kerja karyawan pada CV Robi Motor di Kalimantan Selatan. Pelatihan karyawan diharapkan dapat meningkatkan kualitas sumber daya manusia dan produktivitas kerja. Penelitian ini bertujuan menganalisis pengaruh variabel pelatihan seperti materi, pelatih, dan metode pelatihan terhadap produktivitas kerja karyawan.
Makalah ini membahas tentang manajemen produksi dan pemasaran. Pembahasan mencakup pengertian produksi dan manajemen produksi, serta pengertian pemasaran dan manajemen pemasaran. Tujuannya adalah untuk memahami konsep dasar manajemen produksi dan pemasaran dalam kewirausahaan."
Es gibt kein allgemein gültiges Rezept für eine Digitalisierungs-Roadmap. Jedes Unternehmen muss bewerten, für welche Produkte, Services, Prozesse oder Geschäftsmodelle der Einsatz von Ressourcen zur Digitalisierung Sinn macht. Wichtig ist, die Digitalisierung geplant und schrittweise voranzutreiben. So bleiben der personelle und finanzielle Aufwand, die organisatorischen und prozessualen Anpassungen, aber auch die Risiken für die Unternehmung tragbar.
Ein gutes Vorgehensmodell basiert auf dem ganzheitlichen Transformationsgedanken. Das Modell ist in aufeinander aufbauenden Schritten gestaltet und fördert eine klare Ausrichtung der Digitalisierung an den Zielen der Unternehmung. In diesem Artikel wird ein mögliches Vorgehensmodell zur digitalen Transformation vorgestellt und illustriert.
Marketing Strategy – business case by bsa Marketingbsa Marketing
Neue Marketing-Standards für eine neue Zeit: Dieser Case zeigt, wie unser Kunde sein Marketing auf eine komplett neue, zeitgemäße Grundlage stellte und innerhalb kurzer Zeit neue Marketing- und digitale Sales-Standards in seiner Branche setzen konnte.
Die Zukunft des Personalmanagements (FUTURE HR)Marc Wagner
Können Sie sich eine Welt ohne Internet, Mobiltelefon, Wikipedia, Google, Facebook oder Amazon vorstellen? Nein? Vor weniger als 20 Jahren war das Realität. Der technologische Fortschritt hat unser Kommunikationsverhal- ten revolutioniert. Er hat Marktkräfte auf den Kopf gestellt und neue Branchen hervorge- bracht. Der internationale Wettbewerb wurde deutlich intensiver und Markteintrittsbarrieren in diesen Branchen auf ein Minimum redu- ziert. Zudem wurde der Begriff der „Wissensge- sellschaft“ geprägt – eine Welt, in der sich das Informationsvolumen exponentiell entwickelt und ein Aspekt mehr und mehr in den Vorder- grund rückt: der Mensch! Plötzlich ist es mög- lich, mit reiner „Brainpower“ und minimalem finanziellen Einsatz Millionen, ja Milliarden zu verdienen – Facebook, Google und Apple wer- den dabei nicht die letzten Beispiele sein. Mit Unterstützung moderner IT-Technologie kann heutzutage nahezu jeder über Nacht zum Mil- lionär werden. Die Veränderungen reichen in die Strukturen und Prozesse von Unternehmen hinein und haben zur Folge, dass dem „Manage- ment von Menschen“ eine besondere Bedeutung zukommt. In diesem Kontext liegt es auf der Hand, dass HR-Abteilungen ihre Rollen und Aufgaben stetig überdenken. Wie gewinne ich in einem zunehmend transparenten, internatio- nalen Arbeitsmarkt die richtigen Talente („War for Talents“)? Wie halte ich meine „Top-Perfor- mer“ bei der Stange, wenn sie mit Jobofferten via XING, LinkedIn und Co. umworben wer- den? Wie gelingt es, unterschiedliche Kulturen zu integrieren und zu fördern? Wie kann ich mein Personal strategisch optimal steuern? Das sind nur einige Fragen, mit denen sich Personal- verantwortliche aktuell beschäftigen. Aber was bedeutet das für die HR-Funktion von morgen? Und wie wird die Rolle in zehn Jahren aussehen?
Transformation: Operational & Service ExcellencePeterKuhle
Interim Manager pK Peter Kuhle über die Ausrichtung von Außendienstorganisationen im technischen Kundendienst.
Service Operations in der Transformation. Operational & Service Excellence
In dieser Ausgabe möchte ich mit Ihnen meine Gedanken zum Thema Chancen und Herausforderungen im Field Service, dem technischen Kundendienst im Außendienst, teilen. Dabei habe ich nicht den Anspruch, einen vollständigen Fachbeitrag über die Ausrichtung von Field Service Operations zu erstellen, sondern vielmehr aktuell erlebbare Themen zu erörtern – und vielleicht hierzu den gemeinsamen Dialog anzustoßen.
Betrachten wir aktuelle Themen rund um Produkttrends, beispielsweise in den Bereichen Energie, Haus- und Gebäudetechnik sowie Telekommunikation, stellen wir eine Entwicklung hin zu digitalen sowie smarten Produkten und Lösungen fest. Die Branchen an sich wer-den vernetzter, Grenzen verschwinden, und es entstehen neue Bereiche wie etwa Smart Home. Technische Innovationen generieren neue Chancen für Geschäftsmodelle und Märkte, aber auch große Veränderungen für alle Beteiligten sowohl in technologischer und organisatorischer als auch in kultureller Hinsicht.
Was bedeutet diese Entwicklung für die Unternehmen im Service –
dem technischen Kundendienst? Dieser Frage gehe ich im Folgenden nach.
Über Peter Kuhle
Peter Kuhle (geb. 1974) ist freiberuflicher Interim Manager und Berater aus Bad Honnef. Mit seiner Spezialisierung „[Field] Service & Sales gemeinsam besser machen“ begleitet er Unternehmen in erfolgskritischen Phasen von Wachstum und Wandel. Dabei blickt er auf +15 Jahre Erfahrung aus Service & Sales sowie +10 Jahre in Managementfunktionen bei namhaften Unternehmen aus Konzern und Mittelstand zurück. Er ist Mitglied in der DDIM – Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e. V., dem Berufs- und Wirtschaftsverband der Interim Management-Branche. Für sein Mandat „Neuausrichtung Field Service Operations“ bei der Unitymedia GmbH wurde er mit dem „DDIM.projekt // 2018 – Interim Management Excellence“ in der Kategorie „Return on Interim Management“ ausgezeichnet.
www.peterkuhle.com
Neuer Report des Think-Tanks der FHNW Hochschule für Wirtschaft und KMU Next über die Schweizer KMU und ihren Umgang mit der Digitalisierung und Veränderungen. Ledergerber & Partner ist Mitglied des Think-Tanks und engagiert sich in der Denkfabrik aktiv für zukunftsorientierte Unternehmensführung.
Die digitale Revolution - Neue Geschäftsmodelle statt (nur) neue KommunikationBloom Partners GmbH
Die Digitalisierung von Geschäftsprozessen entwickelt sich zu der zentralen unternehmerischen Herausforderung. Der vorliegende Artikel zeigt anhand einer empirischen Studie mit führenden Markenunternehmen, dass die Digitalisierung von Kommunikations- und Vertriebswegen erst dann zum effizienten Erfolgstreiber wird wenn das Top-Management die Initiativen strategisch unterstützt und die Agilität des Unternehmens im Umgang mit den Kunden gesteigert werden kann.
Die vier Dimensionen der digitalen Transformation. Wie kann ein Unternehmen, ein KMU eine digitale Strategie erarbeiten oder auch Einzelprojekte angehen.
Automotive im digitalen Wandel – Neue Themen, Kompetenzen und StrukturenHays
Die Automobilindustrie steht vor einem tiefgreifenden Wandel. Neue Themen – von Elektroantrieb bis „Connected Car“ und autonomes Fahren bis hin zu Industrie 4.0 – bewegen den Markt nachhaltig. Amit verbunden ändern sich auch die Anforderungen an die Mitarbeiter. Um die neuen Themen effektiv umzusetzen, müssen immer vielfältigere und komplexere Aufgabenstellungen eigenverantwortlich bearbeitet werden. Die Studie zeigt, an wen Automobilhersteller und -zulieferer den sich ändernden Bedarf an Kompetenzen adressieren.
Unternehmerinnen und Unternehmer stehen angesichts von Industrie 4.0 und Digitalisierung vor sich extrem verändernden Märkten und sehen sich gestiegenen Kundenerwartungen hinsichtlich Service und Erreichbarkeit gegenüber. Lieferantenintegration kann ein Weg sein, um diesen neuen Herausforderungen zu begegnen. Wie, das untersuchte die Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation in einer Studie.
Digitale Transformation von 40 Grad Labor für InnovationFrederik Bernard
Digitale Transformation: Mehr Revolution als Evolution in 11 Thesen: Die Digitale Transformation verändert Unternehmen. Langfristig. Nachhaltig. Im Kern sind es die Möglichkeiten und Potenziale digitaler Medien und des Internets, die das Fundament jedes Unternehmens strategisch, strukturell und kulturell durcheinander wirbeln. Und auch sämtliche Prozesse bleiben von den Veränderungen nicht verschont. Ein Wandel, der die Art, wie wir denken, handeln, arbeiten, leben, die Art wie wir Geschäfte machen und miteinander umgehen und kommunizieren nachhaltig beeinflusst. Für Unternehmen und Institutionen geht es dabei um nichts weniger als die Transformation des eigenen Geschäfts, d.h. mittels digitaler Technologien innovative Geschäftsmodelle zu identifizieren und diese auf- oder auszubauen. Und darum, sich zu verändern, zu erneuern. Kulturell, technologisch. Ganzheitlich. Und ganz im Sinne Schumpeter´s „schöpferischer Zerstörung“. 11 Thesen, was es zu beachten gilt, gibt es von uns dazu. Auf dass die Transformation gelingt.
Die Digitale Transformation verändert Unternehmen. Langfristig. Nachhaltig. Im Kern sind es die Möglichkeiten und Potenziale digitaler Medien und des Internets, die das Fundament jedes Unternehmens strategisch, strukturell und kulturell durcheinander wirbeln. Und auch sämtliche Prozesse bleiben von den Veränderungen nicht verschont. Ein Wandel, der die Art, wie wir denken, handeln, arbeiten, leben, die Art wie wir Geschäfte machen und miteinander umgehen und kommunizieren nachhaltig beeinflusst. Für Unternehmen und Institutionen geht es dabei um nichts weniger als die Transformation des eigenen Geschäfts, d.h. mittels digitaler Technologien innovative Geschäftsmodelle zu identifizieren und diese auf- oder auszubauen. Und darum, sich zu verändern, zu erneuern. Kulturell, technologisch. Ganzheitlich. Und ganz im Sinne Schumpeter´s „schöpferischer Zerstörung“. 11 Thesen, was es zu beachten gilt, gibt es von uns dazu. Auf dass die Transformation gelingt.
Bab 3 produktivitas tenaga kerja dan keunggulan komparatifMalvinda Gusumawati
Dokumen ini membahas model Ricardo tentang keunggulan komparatif antar negara yang didasarkan pada perbedaan produktivitas tenaga kerja. Model ini menjelaskan mengapa perdagangan internasional akan menguntungkan bagi semua negara walaupun satu negara lebih produktif dalam semua barang, karena setiap negara akan cenderung memproduksi barang yang memiliki keunggulan biaya produksi relatif lebih rendah. Dokumen ini juga membahas be
Pengaruh produktivitas tenaga kerja terhadap strategi perencanaan tenaga kerj...shihatin
Dokumen tersebut membahas tentang produktivitas tenaga kerja dan faktor-faktor yang mempengaruhinya. Faktor-faktor tersebut antara lain motivasi, kepuasan kerja, kompetensi, lingkungan kerja, dan penghasilan. Dokumen ini juga membahas mengenai strategi perencanaan tenaga kerja yang perlu mempertimbangkan faktor-faktor produktivitas agar dapat meningkatkan kinerja perusahaan."
Pengaruh pelatihan-terhadap-produktivitas-kerja-karyawan---studi-pada-cv.-rob...Ntan Hitori De
Skripsi ini membahas pengaruh pelatihan terhadap produktivitas kerja karyawan pada CV Robi Motor di Kalimantan Selatan. Pelatihan karyawan diharapkan dapat meningkatkan kualitas sumber daya manusia dan produktivitas kerja. Penelitian ini bertujuan menganalisis pengaruh variabel pelatihan seperti materi, pelatih, dan metode pelatihan terhadap produktivitas kerja karyawan.
Makalah ini membahas tentang manajemen produksi dan pemasaran. Pembahasan mencakup pengertian produksi dan manajemen produksi, serta pengertian pemasaran dan manajemen pemasaran. Tujuannya adalah untuk memahami konsep dasar manajemen produksi dan pemasaran dalam kewirausahaan."
Es gibt kein allgemein gültiges Rezept für eine Digitalisierungs-Roadmap. Jedes Unternehmen muss bewerten, für welche Produkte, Services, Prozesse oder Geschäftsmodelle der Einsatz von Ressourcen zur Digitalisierung Sinn macht. Wichtig ist, die Digitalisierung geplant und schrittweise voranzutreiben. So bleiben der personelle und finanzielle Aufwand, die organisatorischen und prozessualen Anpassungen, aber auch die Risiken für die Unternehmung tragbar.
Ein gutes Vorgehensmodell basiert auf dem ganzheitlichen Transformationsgedanken. Das Modell ist in aufeinander aufbauenden Schritten gestaltet und fördert eine klare Ausrichtung der Digitalisierung an den Zielen der Unternehmung. In diesem Artikel wird ein mögliches Vorgehensmodell zur digitalen Transformation vorgestellt und illustriert.
Marketing Strategy – business case by bsa Marketingbsa Marketing
Neue Marketing-Standards für eine neue Zeit: Dieser Case zeigt, wie unser Kunde sein Marketing auf eine komplett neue, zeitgemäße Grundlage stellte und innerhalb kurzer Zeit neue Marketing- und digitale Sales-Standards in seiner Branche setzen konnte.
Die Zukunft des Personalmanagements (FUTURE HR)Marc Wagner
Können Sie sich eine Welt ohne Internet, Mobiltelefon, Wikipedia, Google, Facebook oder Amazon vorstellen? Nein? Vor weniger als 20 Jahren war das Realität. Der technologische Fortschritt hat unser Kommunikationsverhal- ten revolutioniert. Er hat Marktkräfte auf den Kopf gestellt und neue Branchen hervorge- bracht. Der internationale Wettbewerb wurde deutlich intensiver und Markteintrittsbarrieren in diesen Branchen auf ein Minimum redu- ziert. Zudem wurde der Begriff der „Wissensge- sellschaft“ geprägt – eine Welt, in der sich das Informationsvolumen exponentiell entwickelt und ein Aspekt mehr und mehr in den Vorder- grund rückt: der Mensch! Plötzlich ist es mög- lich, mit reiner „Brainpower“ und minimalem finanziellen Einsatz Millionen, ja Milliarden zu verdienen – Facebook, Google und Apple wer- den dabei nicht die letzten Beispiele sein. Mit Unterstützung moderner IT-Technologie kann heutzutage nahezu jeder über Nacht zum Mil- lionär werden. Die Veränderungen reichen in die Strukturen und Prozesse von Unternehmen hinein und haben zur Folge, dass dem „Manage- ment von Menschen“ eine besondere Bedeutung zukommt. In diesem Kontext liegt es auf der Hand, dass HR-Abteilungen ihre Rollen und Aufgaben stetig überdenken. Wie gewinne ich in einem zunehmend transparenten, internatio- nalen Arbeitsmarkt die richtigen Talente („War for Talents“)? Wie halte ich meine „Top-Perfor- mer“ bei der Stange, wenn sie mit Jobofferten via XING, LinkedIn und Co. umworben wer- den? Wie gelingt es, unterschiedliche Kulturen zu integrieren und zu fördern? Wie kann ich mein Personal strategisch optimal steuern? Das sind nur einige Fragen, mit denen sich Personal- verantwortliche aktuell beschäftigen. Aber was bedeutet das für die HR-Funktion von morgen? Und wie wird die Rolle in zehn Jahren aussehen?
Transformation: Operational & Service ExcellencePeterKuhle
Interim Manager pK Peter Kuhle über die Ausrichtung von Außendienstorganisationen im technischen Kundendienst.
Service Operations in der Transformation. Operational & Service Excellence
In dieser Ausgabe möchte ich mit Ihnen meine Gedanken zum Thema Chancen und Herausforderungen im Field Service, dem technischen Kundendienst im Außendienst, teilen. Dabei habe ich nicht den Anspruch, einen vollständigen Fachbeitrag über die Ausrichtung von Field Service Operations zu erstellen, sondern vielmehr aktuell erlebbare Themen zu erörtern – und vielleicht hierzu den gemeinsamen Dialog anzustoßen.
Betrachten wir aktuelle Themen rund um Produkttrends, beispielsweise in den Bereichen Energie, Haus- und Gebäudetechnik sowie Telekommunikation, stellen wir eine Entwicklung hin zu digitalen sowie smarten Produkten und Lösungen fest. Die Branchen an sich wer-den vernetzter, Grenzen verschwinden, und es entstehen neue Bereiche wie etwa Smart Home. Technische Innovationen generieren neue Chancen für Geschäftsmodelle und Märkte, aber auch große Veränderungen für alle Beteiligten sowohl in technologischer und organisatorischer als auch in kultureller Hinsicht.
Was bedeutet diese Entwicklung für die Unternehmen im Service –
dem technischen Kundendienst? Dieser Frage gehe ich im Folgenden nach.
Über Peter Kuhle
Peter Kuhle (geb. 1974) ist freiberuflicher Interim Manager und Berater aus Bad Honnef. Mit seiner Spezialisierung „[Field] Service & Sales gemeinsam besser machen“ begleitet er Unternehmen in erfolgskritischen Phasen von Wachstum und Wandel. Dabei blickt er auf +15 Jahre Erfahrung aus Service & Sales sowie +10 Jahre in Managementfunktionen bei namhaften Unternehmen aus Konzern und Mittelstand zurück. Er ist Mitglied in der DDIM – Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e. V., dem Berufs- und Wirtschaftsverband der Interim Management-Branche. Für sein Mandat „Neuausrichtung Field Service Operations“ bei der Unitymedia GmbH wurde er mit dem „DDIM.projekt // 2018 – Interim Management Excellence“ in der Kategorie „Return on Interim Management“ ausgezeichnet.
www.peterkuhle.com
Neuer Report des Think-Tanks der FHNW Hochschule für Wirtschaft und KMU Next über die Schweizer KMU und ihren Umgang mit der Digitalisierung und Veränderungen. Ledergerber & Partner ist Mitglied des Think-Tanks und engagiert sich in der Denkfabrik aktiv für zukunftsorientierte Unternehmensführung.
Die digitale Revolution - Neue Geschäftsmodelle statt (nur) neue KommunikationBloom Partners GmbH
Die Digitalisierung von Geschäftsprozessen entwickelt sich zu der zentralen unternehmerischen Herausforderung. Der vorliegende Artikel zeigt anhand einer empirischen Studie mit führenden Markenunternehmen, dass die Digitalisierung von Kommunikations- und Vertriebswegen erst dann zum effizienten Erfolgstreiber wird wenn das Top-Management die Initiativen strategisch unterstützt und die Agilität des Unternehmens im Umgang mit den Kunden gesteigert werden kann.
Die vier Dimensionen der digitalen Transformation. Wie kann ein Unternehmen, ein KMU eine digitale Strategie erarbeiten oder auch Einzelprojekte angehen.
Automotive im digitalen Wandel – Neue Themen, Kompetenzen und StrukturenHays
Die Automobilindustrie steht vor einem tiefgreifenden Wandel. Neue Themen – von Elektroantrieb bis „Connected Car“ und autonomes Fahren bis hin zu Industrie 4.0 – bewegen den Markt nachhaltig. Amit verbunden ändern sich auch die Anforderungen an die Mitarbeiter. Um die neuen Themen effektiv umzusetzen, müssen immer vielfältigere und komplexere Aufgabenstellungen eigenverantwortlich bearbeitet werden. Die Studie zeigt, an wen Automobilhersteller und -zulieferer den sich ändernden Bedarf an Kompetenzen adressieren.
Unternehmerinnen und Unternehmer stehen angesichts von Industrie 4.0 und Digitalisierung vor sich extrem verändernden Märkten und sehen sich gestiegenen Kundenerwartungen hinsichtlich Service und Erreichbarkeit gegenüber. Lieferantenintegration kann ein Weg sein, um diesen neuen Herausforderungen zu begegnen. Wie, das untersuchte die Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation in einer Studie.
Digitale Transformation von 40 Grad Labor für InnovationFrederik Bernard
Digitale Transformation: Mehr Revolution als Evolution in 11 Thesen: Die Digitale Transformation verändert Unternehmen. Langfristig. Nachhaltig. Im Kern sind es die Möglichkeiten und Potenziale digitaler Medien und des Internets, die das Fundament jedes Unternehmens strategisch, strukturell und kulturell durcheinander wirbeln. Und auch sämtliche Prozesse bleiben von den Veränderungen nicht verschont. Ein Wandel, der die Art, wie wir denken, handeln, arbeiten, leben, die Art wie wir Geschäfte machen und miteinander umgehen und kommunizieren nachhaltig beeinflusst. Für Unternehmen und Institutionen geht es dabei um nichts weniger als die Transformation des eigenen Geschäfts, d.h. mittels digitaler Technologien innovative Geschäftsmodelle zu identifizieren und diese auf- oder auszubauen. Und darum, sich zu verändern, zu erneuern. Kulturell, technologisch. Ganzheitlich. Und ganz im Sinne Schumpeter´s „schöpferischer Zerstörung“. 11 Thesen, was es zu beachten gilt, gibt es von uns dazu. Auf dass die Transformation gelingt.
Die Digitale Transformation verändert Unternehmen. Langfristig. Nachhaltig. Im Kern sind es die Möglichkeiten und Potenziale digitaler Medien und des Internets, die das Fundament jedes Unternehmens strategisch, strukturell und kulturell durcheinander wirbeln. Und auch sämtliche Prozesse bleiben von den Veränderungen nicht verschont. Ein Wandel, der die Art, wie wir denken, handeln, arbeiten, leben, die Art wie wir Geschäfte machen und miteinander umgehen und kommunizieren nachhaltig beeinflusst. Für Unternehmen und Institutionen geht es dabei um nichts weniger als die Transformation des eigenen Geschäfts, d.h. mittels digitaler Technologien innovative Geschäftsmodelle zu identifizieren und diese auf- oder auszubauen. Und darum, sich zu verändern, zu erneuern. Kulturell, technologisch. Ganzheitlich. Und ganz im Sinne Schumpeter´s „schöpferischer Zerstörung“. 11 Thesen, was es zu beachten gilt, gibt es von uns dazu. Auf dass die Transformation gelingt.
Im TWT Whitepaper „7 Thesen für eine erfolgreiche Digital Business Transformation” stellen wir vor, wie sich die Kernbedürfnisse des modernen Nutzers verändern, welche digitalen Trends das Marktumfeld aktuell beeinflussen und wie die Herausforderung der Transformation zu meistern ist. Ist Ihr bestehendes Geschäftsmodell bereit für die Digital Business Transformation?
Veränderung von Arbeit und Organisation bei der Entwicklung datenbasierter Ge...Fraunhofer IFF
Aktuell beschäftigen sich viele Unternehmen mit datenbasierten Geschäftsmodellen, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten und zu verbessern. Als Auslöser kommen verschiedene Aspekte zum Tragen: Kundenanforderungen und Marktentwicklungen, Kostendruck und damit verbundene Produktivitätssteigerungen, Innovationsbedarf und technologische Neuerungen (Industrie 4.0) sowie veränderte Unternehmensstrategien.
Um sich gezielt und erfolgreich auf den Wandel einstellen zu können, benötigen Unternehmen die Fähigkeit, Arbeit und Organisation wirksam umzugestalten. Dabei müssen erstens alle umzusetzenden Maßnahmen zur Unternehmenskultur passen. Bei Geschäftsmodellinnovationen sollten zweitens neben Technologien und Prozessen die Aspekte Arbeit, Organisation und Kultur einbezogen werden. Drittens kommt hinzu, dass die Unternehmenskultur entscheidend für den Erfolg des Veränderungsvorhabens ist, sich aber nicht unmittelbar beeinflussen lässt. Als praktische Strukturierungshilfe für Veränderungsmaßnahmen dient der »Arbeitswelt-Check«: Er benennt Handlungsfelder hinsichtlich Arbeit und Organisation und bietet einfache Begriffe zur Beschreibung der Unternehmenskultur. Aus einer Bestandsaufnahme und Zielformulierung ergeben sich die grundlegenden Anforderungen an das Veränderungsvorhaben. Damit unkoordinierte Einzelmaßnahmen nicht zu unbefriedigenden oder sogar kontraproduktiven Veränderungen führen, empfiehlt dieses Whitepaper die Einrichtung eines übergreifenden Steuerungskreises mit ganzheitlicher Perspektive und Fortschrittskontrolle.
Die Umsetzung der Veränderungsmaßnahmen sollte in Pilotprojekten mit schnellen Feedbackschleifen erfolgen. Dazu wird
an passenden Stellen auf wichtige Leitlinien für die organisatorische und inhaltliche Umsetzung der Geschäftsmodellinnovation
hingewiesen.
Dieses Whitepaper nimmt eine interdisziplinäre Perspektive ein. Die grundlegenden Ansätze stammen aus der Betriebswirtschaftslehre und sollten Entscheidern vertraut sein. Weniger vertraut hingegen ist, wie einzelne Personen und ganze Unternehmen die Veränderungen infolge neuer Geschäftsmodelle erfolgreich und dauerhaft in ihrer betrieblichen Praxis verankern. Hier gibt es aktuelle Forschungen in der Psychologie und in den Sozialwissenschaften, die bisher zu wenig in der Geschäftsmodellinnovation Anwendung finden. Dieses Whitepaper versucht daher einen Brückenschlag zwischen Geschäftsmodellinnovation und den Bereichen Arbeit, Organisation und Kultur. In diesen Bereichen besteht viel Handlungs- und Veränderungsbedarf, um die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen zu verbessern: Wichtig ist, jetzt damit zu beginnen.
Der vorliegende Leitfaden beschäftigt sich mit der Frage, wie digital der deutsche Mittelstand tatsächlich aufgestellt ist. Dabei spielt die Erfassung der digitalen Reife eine entscheidende Rolle. Zur Ermittlung des Status Quo ist die Operationalisierung und Quantifizierung der einzelnen Mechanismen, die bei der Digitalisierung zum Tragen kommen, von grundlegender Bedeutung.
1. Pressemeldung
München, Januar 2016
Impact des Automotive Transforma-
tionsprozesses auf die strategische
HR-Planung
Seit einigen Jahren befindet sich die Automobil-
industrie in einem Transformationsprozess. Die bisher
bekannten Strukturen und Geschäftsprinzipien, das
Entwickeln, Produzieren und Verkaufen von Autos
wandelt sich grundlegend. Neue Player besetzen neue
Geschäftsfelder und erhöhen den Innovationsdruck
innerhalb der Branche.
Disruptive Technologien
Neue Technologien erreichen zunehmend einen
technischen Reifegrad, der einen höheren Kunden-
nutzen ermöglicht:
Die Elektromobilität gewinnt in raschem Tempo an
Marktrelevanz - zu erwartende Skalierungseffekte
bei Batterien und stationäre Batteriespeicher be-
schleunigen diese Entwicklung.
Autonomes Fahren stößt auf hohes Kundenin-
teresse und wird mit Hochdruck entwickelt.
Die Digitalisierung verändert alle Funktionsebenen
im Unternehmen und ermöglicht neue Kunden-
dienstleitungen.
Hinzu kommt kundenseitig eine mentale Neubewer-
tung der Mobilität, die sich in einer Intensivierung der
Individualisierungswünsche äußert, gleichzeitig aber
auch eine erhöhte Nachfrage nach Mobilitätsangebo-
ten wie z.B. Carsharing und Service-Konzepte mit sich
bringt.
Die Globalisierung und die
Verschiebung gesellschaftlicher Trends
Parallel dazu sorgen gesellschaftliche Trends für
Veränderungen im Unternehmensumfeld und
schaffen neue Rahmenbedingungen für Marktak-
teure:
Die Intensivierung der Globalisierung fordert eine
immer flexiblere und internationalere Belegschafts-
struktur, die sich schnell auf neue Marktbeding-
ungen anpassen kann.
Das Employer Branding wird zunehmend an-
spruchsvoller, da die Bindung und Entwicklung
knapper und anspruchsvoller Talente neue Anreiz-
systeme erfordert.
Kreativität und Innovation gewinnen maßgeblich an
Bedeutung und sind ein unverzichtbarer Wettbe-
werbsvorteil um in kurzfristigen Marktzyklen zu
bestehen.
Zukünftiges Geschäftsumfeld
Dadurch verändert sich auch das Geschäftsumfeld in
dem die Marktakteure tätig sind. Die Sicherstellung
der Wettbewerbsfähigkeit der Marktakteure wird in
den folgenden Faktoren entschieden werden.
Wettbewerbsdifferenzierende Produkte und
Dienstleistungen mit hohem Kundennutzen.
Aufbau und Management neuer Kooperation zur
Ergänzung fehlender Kompetenzen und zur Ent-
wicklung neuer Geschäftsmodelle.
Gezielte Fokussierung und Investition in zukunfts-
relevanten Technologiefeldern.
Auswirkungen auf die Personalarbeit
Der technologische und digitale Wandel der Auto-
mobilindustrie sowie die Verschiebung gesellschaft-
licher Trends verstärken die Herausforderungen an
die strategische Ausrichtung der Personalplanung.
Welche neuen Fähigkeiten müssen im Unterneh-
men aufgebaut werden, damit die benötigte digi-
tale DNA aufgebaut werden kann?
Wie hoch werden die Transformationskosten für die
Erreichung der digitalen Unternehmensarchitektur
sein und wie können dieses nachhaltig optimiert
werden?
Welche konkreten HR Instrumente und Personal-
maßnahmen werden benötigt, um eine systema-
2. tische Entwicklung der Belegschaft erfolgreich
umsetzen zu können?
Big Data Technologien als
Lösungsansatz
Der digitale Wandel macht sich auch im Alltag der
Personalabteilungen bemerkbar. Es gibt eine Fülle von
neuartigen Tools und Lösungen, welche auf die oben
genannten Fragestellungen Antworten liefern sollen.
Datenbestände lassen sich zielgerichtet auswerten
und schaffen Transparenz über den Status Quo der
Belegschaft
Simulationen antizipieren Risiken bevor sie Realität
werden
Komplexe Modelle ermöglichen datengestützte
Entscheidungsprozesse, die sowohl interne als auch
externe Daten berücksichtigen. Somit kann das
Unternehmen im makroökonomischen Kontext
abgebildet werden und Entscheidungen werden
noch transparenter und schneller
Dieser Trend namens ‚Big Data‘ ermöglicht es der
Personalabteilung, eine Vielzahl an Fragestellungen in
einer nie da gewesenen Genauigkeit zu beantworten
und einen aktiven Wertbeitrag zur Gestaltung und
Umsetzung der Unternehmensstrategie zu leisten.
Zusammenfassung:
Hohe und nachhaltige Marktveränderungen in der
Automobilindustrie haben einen signifikanten Einfluss
auf die strategische HR-Ausrichtung der Unter-
nehmen. Parallel verlaufende gesellschaftliche Mega-
trends verstärken die Neugestaltung und die Relevanz
von strategischer, vorrausschauender HR-Planung.
Viele zukünftig wettbewerbsentscheidende Kompe-
tenzen sind in den derzeitigen Personalbeständen
kaum vorhanden; hohe Aufwände zur Qualifizierung
und Neugewinnung von Talenten ist die Folge. Die
Integration und Weiterentwicklung stellt ebenso hohe
Anforderungen an die Organisation. Um diesen Wan-
del erfolgreich zu meistern, muss die HR Strategie neu
ausgerichtet und mit geeigneten Initiativen zur Per-
sonalentwicklung ausgestattet werden. Neuartige
Technologien im Bereich Big Data liefern dafür
geeignete Lösungsansätze, die es der Personal-
abteilung ermöglichen, sowohl auf strategischer als
auch auf operativer Ebene ein systematisches, daten-
basiertes Personalmanagement aufzusetzen. Dies
wird das Rollenverständnis des Personalmanagers
dahingehend verändern, dass er sich aus der Rolle des
Administrators lösen und zu einem aktiven, unent-
behrlichen Treiber in der Gestaltung und Umsetzung
der Unternehmensstrategie werden wird.
Christian Vetter, Gründer und Geschäftsführer
von HRForecast. HRForecast ist spezialisiert auf die
Beantwortung komplexer Fragestellungen rund um
das Thema Personal, Strategie und Digitalisierung mit
Hilfe innovativer Lösungsansätze, wie Big Data Tech-
nologien oder Kybernetik.
Daniel Niederberger, Gründer von
New-Mobility-Business.com. New-Mobility-Business
unterstützt die Transformation der Akteure in der Mo-
bilitätsindustrie mit funktionalem Fokus Strategie, In-
novation und Geschäftsmodelle.