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Frankenstärke
ein Jahr nach dem Schock...
Differenzierung als zentraler Erfolgsfaktor
Geschäftsmodell-Denken als Inspiration
Roland Schegg Director Consulting Familienunternehmen, KMU und Public
Technologie-Forum Zug, 10. Juni 2016
www.pwc.ch
PwC
Beispiel Zahnbürsten "Made in Switzerland":
Einfach, innovativ-anders und erfolgreich!
2
Juni 2016
Differenzierung = besser/anders sein als der Wettbewerb
These: Differenzierung ist der beste Schutz für industrielle Produktion/Leistung in der Schweiz.
Differenzieren
oder verlieren?
Franken-Schock - ein Jahr danach
PwC
Unklares Profil, in der Mitte gefangen?
Frankenstärke - ein Jahr danach
3
Juni 2016
KostenführerschaftDifferenzierung
Marge
Marktanteil
Top Leistung, die den
Preis wert ist?
Vergleichbare Leistung
zum tiefsten Preis?
PwC
Und jetzt?
4
Juni 2016Franken-Schock - ein Jahr danach
«Man muss sich auf Krisen kontinuierlich vorbereiten.
Das ist eine Frage der Grundsatzphilosophie.»
Philipp Mosimann, VRP Bucher Industries
«Wie bei einer Ballonfahrt kann man den Wind nicht
beeinflussen. Man kann ihn aber für sich nutzen. Der Wind
ist die Wirtschaft, und der Ballon ist das Unternehmen.»
Marc Blaser, CEO Blaser Swisslube
«Wir können nicht günstiger sein als die Konkurrenz, aber bei
allem, was mit Technik zu tun hat, müssen wir besser sein.»
Peter Spuhler, CEO Stadler Rail Group
«Reserven für Krisenzeiten zu haben ist das A&O.»
Oscar Schwenk, VRP Pilatus Flugzeugwerke
Quelle: Studie Swiss Champions, PwC 2016
PwC
Krisen kommen schleichend, verbessern häufig
zunächst sogar Ertragslage und Liquidität!
5
Juni 2016
Handlungs-
spielraum
Zeit
Innovationskrise
Absatzkrise
Ertragskrise
Cashflow-Krise
Liquiditätskrise
Bilanzkrise
Zahlungsunfähigkeit
Überschuldung
Konkurs
Typische, aufbauende Krisen-Phasen
Franken-Schock - ein Jahr danach
Wo steht ggf. Ihr
Unternehmen?
PwC
Vorausschauende Führung entscheidend
Nicht nur in Bezug auf Krisen in der Schifffahrt...
6
Auslöser Ignoranz nautische Situation, Selbstüberschätzung, Imponiergehabe Kapitän
Krisenverhalten Ignoranz Krise, Überforderung, Mangel an Kommunikation und Teamgeist
Ergebnis 32 Todesopfer, USD 1.5 Mrd. Schadenssumme
Juni 2016Franken-Schock - ein Jahr danach
PwC
Strategiearbeit sehr konkret gestalten
Im Geschäftsmodell Stellhebel stetig validieren...
7
Juni 2016
Schlüssel-
ressourcen
Kanäle
Schlüssel-
partner
Schlüssel-
aktivitäten
Leistungs-
angebot
Kunden-
beziehung
Kunden-
segmente
Kostenstruktur Einnahmequellen
Franken-Schock - ein Jahr danach
PwC
Innovation als iterativer Prozess...
Meist in zahlreichen, unauffälligen Teilschritten...
8
Juni 2016
Schlüssel-
ressourcen
Kanäle
Schlüssel-
partner
Schlüssel-
aktivitäten
Leistungs-
angebot
Kunden-
beziehung
Kunden-
segmente
Kostenstruktur Einnahmequellen
Innovation im
Leistungsangebot
Produkt Leadership
Optimierte
Kostenstrukturen
Operative Exzellenz
Intensive
Kundenbeziehung
Customer Intimacy
Franken-Schock - ein Jahr danach
Wo differenzieren wir und wo schlagen wir
den Wettbewerb genau? Wo nicht?
PwC 9
Juni 2016Franken-Schock - ein Jahr danach
Integrale Finanzplanung:
Finanzielle 9er-Probe Unternehmensführung
• Finanzielle Transparenz auf
Monats-, Quartals- oder Jahresbasis
• Bereinigte IST-Werte und rollend
aktualisierte Plan-Werte für ER,
Bilanz und Mittelfluss integral
auf einer A3-Seite
• Zentrale Kenngrössen:
Finanzierungsbedarf,
Liquidität direkt mitgeplant
• Simulation Tragbarkeit Investitio-
nen, Wachstum, Restrukturierung,
etc.
• Planung einschliesslich Cashflow
aus Betriebstätigkeit, Investitionen
und Finanzierung, Finanzierung
Umlaufsvermögen etc.
Finanzmodell
ErfolgsrechnungBilanzMFR
Finanzplanung "Muster AG" per September 2015
2014 Jan-15 Feb-15 Mrz-15 Apr-15 Mai-15 Jun-15 Jul-15 Aug-15 Sep-15 Okt-15 Nov-15 Dez-15 2015 2016 2017
IST % IST IST IST IST IST IST IST IST IST Plan Plan Plan Erw artung % Plan % Plan %
Ertrag Segment A 3'800 39% 300 400 450 300 100 350 300 250 300 300 300 250 3'600 37% 3'500 39% 3'675 39%
Ertrag Segment B 3'900 40% 300 200 250 300 450 200 300 300 200 400 500 300 3'700 39% 3'200 35% 3'360 35%
Ertrag Segment C 2'000 21% 100 300 175 300 100 170 150 200 150 200 300 200 2'345 24% 2'400 26% 2'520 26%
sonstige Erträge 200 2% 10 10 15 20 5 10 20 40 40 10 8 10 198 2% 150 2% 158 2%
Ertragsminderung -210 -2% -10 -10 -25 -15 -5 0 -100 0 0 -25 -20 -30 -240 -2% -180 -2% -189 -2%
Nettoertrag Betrieb 9'690 100% 700 900 865 905 650 730 670 790 690 885 1'088 730 9'603 100% 9'070 100% 9'524 100%
- Materialaufwand -3'100 -32% -210 -300 -280 -230 -280 -240 -260 -280 -250 -240 -280 -200 -3'050 -32% -2'900 -32% -3'045 -32%
Bruttogewinn 6'590 68% 490 600 585 675 370 490 410 510 440 645 808 530 6'553 68% 6'170 68% 6'479 68%
- Personal -3'100 -32% -250 -270 -260 -250 -230 -250 -260 -260 -240 -250 -260 -240 -3'020 -31% -3'100 -34% -3'255 -34%
- Personal übrige/Personalmiete -600 -6% -50 -60 -55 -50 -45 -60 -35 -60 -25 -50 -40 -50 -580 -6% -550 -6% -578 -6%
Personal total -3'700 -38% -300 -330 -315 -300 -275 -310 -295 -320 -265 -300 -300 -290 -3'600 -37% -3'650 -40% -3'833 -40%
Deckungsbeitrag 2'890 30% 190 270 270 375 95 180 115 190 175 345 508 240 2'953 31% 2'520 28% 2'646 28%
- URE, Fahrzeuge, Raumaufwand, Vers. -500 -5% -60 -55 -45 -35 -50 -55 -50 -50 -35 -45 -30 -35 -545 -6% -530 -6% -557 -6%
- Rechts- und Beratungskosten -100 -1% -5 0 -20 0 0 0 0 -10 0 -5 0 -10 -50 -1% -50 -1% -53 -1%
- IT, Werbung, Energie, übriger Betr.aufw. -1'150 -12% -100 -85 -95 -80 -80 -70 -100 -60 -70 -80 -75 -85 -980 -10% -950 -10% -998 -10%
Betriebsaufwand, Verwaltung -1'750 -18% -165 -140 -160 -115 -130 -125 -150 -120 -105 -130 -105 -130 -1'575 -16% -1'530 -17% -1'608 -17%
EBITDA 1'140 12% 25 130 110 260 -35 55 -35 70 70 215 403 110 1'378 14% 990 11% 1'038 11%
- Abschreibung Mobilien kalkulatorisch -250 -3% -21 -21 -21 -21 -21 -21 -21 -21 -21 -21 -21 -21 -252 -3% -250 -3% -263 -3%
- Abschreibung Immobilien kalkulator. -100 -1% -8 -8 -8 -8 -8 -8 -8 -8 -8 -8 -8 -8 -96 -1% -100 -1% -105 -1%
EBIT 790 8% -4 101 81 231 -64 26 -64 41 41 186 374 81 1'030 11% 640 7% 670 7%
- Finanzaufwand (inkl. Ertrag netto) -60 0 -5 -4 -5 -3 -10 -5 -5 -10 -5 -10 -5 -5 -72 0 -70 0 -74 0
- Ausserord. Ertrag 50 1% 10 0 0 5 10 0 10 0 15 5 5 5 65 1% 65 1% 68 1%
Jahresergebnis vor Steuern 780 8% 1 97 76 233 -64 21 -59 31 51 181 374 81 1'023 11% 635 7% 664 7%
- Steuern -100 -1% 0 -25 -15 -30 -18 -3 0 0 0 -40 -60 -15 -206 -2% -150 -2% -158 -2%
Jahresergebnis bereinigt 680 7% 1 72 61 203 -82 18 -59 31 51 141 314 66 817 9% 485 5% 506 5%
Netto Liquidität (inkl. Cash-Ausgleich) 550 600 550 550 550 700 750 650 600 700 597 661 577 577 822 708
Liquide Mittel 550 7% 600 550 550 550 700 750 650 600 700 700 700 700 700 8% 800 9% 800 9%
Debitoren 1'100 14% 1'008 1'100 1'119 1'192 1'100 1'100 1'150 1'120 1'100 1'000 1'200 1'000 1'000 12% 1'100 13% 1'200 14%
Forderungen übrige, Abgrenzung 350 5% 300 350 350 300 395 450 350 460 410 400 400 400 400 5% 350 4% 400 5%
Vorräte, angefangene Arbeiten 1'000 13% 1'000 950 950 1'150 950 916 950 940 980 1'000 1'000 1'200 1'200 14% 1'300 15% 1'350 15%
Mobile Sachanlagen 1'350 17% 1'500 1'500 1'500 1'500 1'500 1'500 1'500 1'500 1'500 1'600 1'600 1'600 1'600 19% 1'500 18% 1'700 19%
Immobilien 3'000 39% 2'992 3'000 3'000 3'000 3'000 3'000 3'000 3'000 3'000 3'100 3'100 3'100 3'100 37% 3'000 36% 2'900 33%
Eigene Aktien 400 5% 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 5% 400 5% 400 5%
Summe Aktiven 7'750 100% 7'800 7'850 7'869 8'092 8'045 8'116 8'000 8'020 8'090 8'200 8'400 8'400 8'400 100% 8'450 100% 8'750 100%
Kreditoren 750 10% 899 827 835 885 890 900 886 905 884 850 800 750 750 9% 820 10% 800 9%
Übr. Verbindlichkeiten, Abgrenzung 850 11% 800 850 850 820 800 843 800 770 810 760 760 760 760 9% 600 7% 500 6%
Banken Darlehen (Cash Ausgleich) 0 0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 103 39 123 123 1% -22 0% 92 1%
Banken Feste Vorschüsse 2'600 34% 2'550 2'550 2'500 2'550 2'550 2'550 2'550 2'550 2'550 2'500 2'500 2'400 2'400 29% 2'200 26% 2'000 23%
Darlehen Aktionär 500 6% 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 6% 500 6% 500 6%
Rückstellungen 300 4% 300 300 300 250 300 300 300 300 300 300 300 300 300 4% 300 4% 300 3%
Rückstellung latente Steuern* 200 3% 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 2% 200 2% 200 2%
Total Eigenkapital 2'550 33% 2'551 2'623 2'684 2'887 2'805 2'823 2'764 2'795 2'846 2'987 3'301 3'367 3'367 40% 3'852 46% 4'358 50%
Summe Passiven 7'750 100% 7'800 7'850 7'869 8'092 8'045 8'116 8'000 8'020 8'090 8'200 8'400 8'400 8'400 100% 8'450 100% 8'750 100%
Jahresergebnis bereinigt 1 72 61 203 -82 18 -59 31 51 141 314 66 817 485 506
Abschreibungen 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29 348 350 368
Δ Rückstellungen übrige 0 0 0 -50 50 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Cash-flow NUV (brutto) 30 101 90 182 -3 47 -30 60 80 170 343 95 1'165 835 874
-/+ Δ Debitoren, übrige Ford. 142 -142 -19 -23 -3 -55 50 -80 70 110 -200 200 50 -50 -150
-/+ Δ Vorräte 0 50 0 -200 200 34 -34 10 -40 -20 0 -200 -200 -100 -50
+/- Δ Kreditoren, Verbindlichkeiten 99 -22 8 20 -15 53 -57 -11 19 -84 -50 -50 -90 -90 -120
Cash-flow Betriebstätigkeit 271 -13 79 -21 179 79 -71 -21 129 176 93 45 925 595 554
Investitionen Mobile Sachanlagen -171 -21 -21 -21 -21 -21 -21 -21 -21 -121 -21 -21 -502 -150 -463
Investitionen Immobilien 0 -16 -8 -8 -8 -8 -8 -8 -8 -108 -8 -8 -196 0 -5
Cash-flow Investitionen -171 -37 -29 -29 -29 -29 -29 -29 -29 -229 -29 -29 -698 -150 -468
+/- Finanzierung Bank (Cash Ausgleich) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 103 -64 84 123 -145 114
+/- Finanzierung Feste Vorschüsse -50 0 -50 50 0 0 0 0 0 -50 0 -100 -200 -200 -200
+/- Finanzierung Hypotheken 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
+/- Darlehen Aktionär 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Dividende 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Cash-flow Finanzierung -50 0 -50 50 0 0 0 0 0 53 -64 -16 -77 -345 -86
Δ Liquide Mittel 50 -50 0 0 150 50 -100 -50 100 0 0 0 150 100 0
Plan-BilanzenPlan-GeldflussrechnungenPlan-Erfolgsrechnungen
Sind Lücken
ausfinanziert?
PwC 10
Juni 2016Franken-Schock - ein Jahr danach
Erfolgsfaktoren?
Innovation heisst...Krisenresistenz dank...
rund 60
Unternehmer/-innen
sind der Ansicht...
• seine Kunden wirklich kennen
• Innovation als Kultur
• Tüfteln, entwickeln, verbessern, tüfteln,
entwickeln, verbessern, tüfteln... und
immer in interdisziplinären Teams!
• Differenzierung mit Innovation und
Spitzenleistung
• Kunden-Partnerschaft für den
gemeinsamen, langfristigen Erfolg
• Leidenschaft und Begeisterung im Team
PwC
Was macht Krisenresistenz aus laut Studie?
11
Juni 2016
Differenzierung
durch Qualität
58%
Differenzierung
durch Innovation
38%
Führung durch Preisvorteil
4%
Differenzierung gegenüber
Konkurrenz
15%
50%
35%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
gleich erheblich höher stark höher
Umsatzmarge im Vergleich zur
Konkurrenz
5%
27%
68%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
gleich erheblich höher stark höher
Eigenkapital im Vergleich zur
Konkurrenz
Das heisst...
• Differenzierung statt Preisvorteil
• Umsatzmarge dadurch höher als
jene des Wettbewerbs
• Eigenkapital als Schlüssel zur
Risikofähigkeit in Krisenzeiten
Franken-Schock - ein Jahr danach
PwC
Wie sehen das Unternehmensleitungen konkret?
Zwei Fallbeispiele zum Franken-Schock
12
Juni 2016
• Einzigartigkeit:
kleine, robuste, nicht vibrierende und
enorm zuverlässige Motoren
• Reaktionsgeschwindigkeit:
nach 3 Tagen wurde ein 10-Punkte-Plan
bereits implementiert
• Innovation fortführen:
keine Sparmassnahmen in diesem
Bereich
• Kunden-Partnerschaft:
Sehr rasch wurde Gespräch mit Kunden
gesucht und Optionen besprochen
• Kraft durch Identifikation:
Mitarbeiter sind Miteigentümer und
haben Mitbestimmungsrechte
• Risikofähigkeit dank hoher
Eigenfinanzierung: Die solide
Finanzierung lässt Handlungsspielraum
Zum Unternehmen: Herstellung von Klein-
motoren u.a. für Raumfahrt, Medizinaltechnik
Mitarbeiter: 2200, Hauptsitz: Sachseln, OW
Zum Unternehmen: Herstellung u.a. von
Zahnbürsten, Haushaltsgeräten etc.
Mitarbeiter: 1150, Hauptsitz: Triengen, LU
Franken-Schock - ein Jahr danach
PwC
Fazit: Qualität alleine reicht nicht...
Differenzieren statt verlieren!
13
Juni 2016
Wer nicht auffällt, fällt weg!
•Differenzierung, Erfolgspotential
•Marktstellung, Positionierung
•Prozess-Effizienz
•Wert-Kette, Marge
‚Guter‘ Service und Support
Strategische
Optimierung
Betriebliche
Optimierung
Verkauf ‚guter‘ Produkte und Dienste
Verkauf von Produkten/Diensten gemäss Spezifikation
5
4
3
2
1
Preiselastizität
Menge reagiert
stark auf Preis
Marge
Menge reagiert
wenig auf Preis
+
-
STRATEGISCHE DECKE
H. Scherer
Leadership
Management
Franken-Schock - ein Jahr danach
PwC
Und zu guter Letzt:
Thesen von M. Hengstschläger als Denkanstösse
14
Juni 2016Franken-Schock - ein Jahr danach
Aus: Die Durchschnittsfalle
Markus Hengstschläger
Ecowin Verlag, Salzburg, 2012
 Individualität die einzige Möglichkeit ist, sich auf Fragen der
Zukunft, die wir heute noch nicht kennen, vorzubereiten bzw. je
schwieriger die zu lösende Aufgabe ist, umso individueller die Mit-
glieder des Teams sein sollen?
 der Durchschnitt die grösste Gefahr für eine erfolgreiche
Zukunft ist, weil er zu keinen Spitzenleitungen fähig ist bzw. der
Durchschnitt auch ungerecht ist, weil er keinem einzigen Indi-
viduum entspricht?
 Erfolg immer das Produkt aus Genetik und Umwelt, aus
individuellen Leistungsvoraussetzungen und harter Arbeit ist bzw.
kein Erfolg nur von einem Talent abhängt?
 man Talente verschwendet, wenn man sich nur mit der
Reproduktion von Bekanntem beschäftigt?
 es wieder „in“, „cool“, „erstrebenswert“ werden muss, anders
zu sein und hart und viel an der Perfektion einer Sache zu arbeiten,
damit ein kumulativer Flow-Zustand in unserer Gesellschaft ent-
stehen kann, der uns zukunftsfähig macht.
PwC
Projekt-Erfahrung
• Strategieentwicklung, Businessplan
• Sanierungen, Recovery-Prozesse , Führungs-Coaching
• Nachfolgeplanung, Unternehmensbewertung
• Betriebliches Rechnungswesen, Finanzplanung Prozessanalyse
• Management Informations-Systeme (MIS), Cockpits
• Spezialuntersuchungen (forensische Untersuchungen,
Spezialprüfungen)
• Wirtschaftsprüfung (bis 2009)
Einzelabschlüsse, Konzernprüfung, OR, Aktienrecht,
Swiss GAAP FER, Pensionskassen, Stiftungen etc.
Branchen-Fokus
KMU
Technik, Industrie, Energie, Infrastruktur
Hoch- und Tiefbau, Tourismus, Gemeinden
Freizeit
Laufsport, Berg-Ultraläufe, Wandern, Lesen
Impuls-Publikationen
• Geschäftsmodell-Innovation: Differenzierung statt verlieren?
• Effizienz reicht nicht: Nichts führt so schnell zum Versagen wie Erfolg
• Unternehmenskrise: Ignoranz und Überheblichkeit als Kardinalfehler?
• Businessplan: Durchstarten statt Notlanden
• Szenarien-Planung: Ungewissheit mit vorbereiteten Optionen
begegnen?
• Führungs-Reporting: Lieber ungefähr richtig, als haargenau falsch?
• Transformation: KMU mit klarem Wettbewerbsvorteil
• Corporate Governance in KMU: Vorsicht Tunnelblick!
• Wachstum als Liquiditätsfalle?
• Nachfolgeplanung: Gut Ding will Weile haben
• etc.
PricewaterhouseCoopers AG
Kornhausstrasse 26
St. Gallen/Chur
Direct +41 58 792 73 56
Mobile +41 79 215 29 31
roland.schegg@ch.pwc.com
Roland Schegg
Director
Consulting
Familienunternehmen,
KMU und Public
Ausbildung
E-MBA Unternehmensführung FH
eidg. dipl. Wirtschaftsprüfer
eidg. dipl. Betriebsökonom HWV
Kaufmännische Lehre (Industrie)
Kurz zu meiner Person...
Juni 2016
15
Franken-Schock - ein Jahr danach

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  • 2. PwC Beispiel Zahnbürsten "Made in Switzerland": Einfach, innovativ-anders und erfolgreich! 2 Juni 2016 Differenzierung = besser/anders sein als der Wettbewerb These: Differenzierung ist der beste Schutz für industrielle Produktion/Leistung in der Schweiz. Differenzieren oder verlieren? Franken-Schock - ein Jahr danach
  • 3. PwC Unklares Profil, in der Mitte gefangen? Frankenstärke - ein Jahr danach 3 Juni 2016 KostenführerschaftDifferenzierung Marge Marktanteil Top Leistung, die den Preis wert ist? Vergleichbare Leistung zum tiefsten Preis?
  • 4. PwC Und jetzt? 4 Juni 2016Franken-Schock - ein Jahr danach «Man muss sich auf Krisen kontinuierlich vorbereiten. Das ist eine Frage der Grundsatzphilosophie.» Philipp Mosimann, VRP Bucher Industries «Wie bei einer Ballonfahrt kann man den Wind nicht beeinflussen. Man kann ihn aber für sich nutzen. Der Wind ist die Wirtschaft, und der Ballon ist das Unternehmen.» Marc Blaser, CEO Blaser Swisslube «Wir können nicht günstiger sein als die Konkurrenz, aber bei allem, was mit Technik zu tun hat, müssen wir besser sein.» Peter Spuhler, CEO Stadler Rail Group «Reserven für Krisenzeiten zu haben ist das A&O.» Oscar Schwenk, VRP Pilatus Flugzeugwerke Quelle: Studie Swiss Champions, PwC 2016
  • 5. PwC Krisen kommen schleichend, verbessern häufig zunächst sogar Ertragslage und Liquidität! 5 Juni 2016 Handlungs- spielraum Zeit Innovationskrise Absatzkrise Ertragskrise Cashflow-Krise Liquiditätskrise Bilanzkrise Zahlungsunfähigkeit Überschuldung Konkurs Typische, aufbauende Krisen-Phasen Franken-Schock - ein Jahr danach Wo steht ggf. Ihr Unternehmen?
  • 6. PwC Vorausschauende Führung entscheidend Nicht nur in Bezug auf Krisen in der Schifffahrt... 6 Auslöser Ignoranz nautische Situation, Selbstüberschätzung, Imponiergehabe Kapitän Krisenverhalten Ignoranz Krise, Überforderung, Mangel an Kommunikation und Teamgeist Ergebnis 32 Todesopfer, USD 1.5 Mrd. Schadenssumme Juni 2016Franken-Schock - ein Jahr danach
  • 7. PwC Strategiearbeit sehr konkret gestalten Im Geschäftsmodell Stellhebel stetig validieren... 7 Juni 2016 Schlüssel- ressourcen Kanäle Schlüssel- partner Schlüssel- aktivitäten Leistungs- angebot Kunden- beziehung Kunden- segmente Kostenstruktur Einnahmequellen Franken-Schock - ein Jahr danach
  • 8. PwC Innovation als iterativer Prozess... Meist in zahlreichen, unauffälligen Teilschritten... 8 Juni 2016 Schlüssel- ressourcen Kanäle Schlüssel- partner Schlüssel- aktivitäten Leistungs- angebot Kunden- beziehung Kunden- segmente Kostenstruktur Einnahmequellen Innovation im Leistungsangebot Produkt Leadership Optimierte Kostenstrukturen Operative Exzellenz Intensive Kundenbeziehung Customer Intimacy Franken-Schock - ein Jahr danach Wo differenzieren wir und wo schlagen wir den Wettbewerb genau? Wo nicht?
  • 9. PwC 9 Juni 2016Franken-Schock - ein Jahr danach Integrale Finanzplanung: Finanzielle 9er-Probe Unternehmensführung • Finanzielle Transparenz auf Monats-, Quartals- oder Jahresbasis • Bereinigte IST-Werte und rollend aktualisierte Plan-Werte für ER, Bilanz und Mittelfluss integral auf einer A3-Seite • Zentrale Kenngrössen: Finanzierungsbedarf, Liquidität direkt mitgeplant • Simulation Tragbarkeit Investitio- nen, Wachstum, Restrukturierung, etc. • Planung einschliesslich Cashflow aus Betriebstätigkeit, Investitionen und Finanzierung, Finanzierung Umlaufsvermögen etc. Finanzmodell ErfolgsrechnungBilanzMFR Finanzplanung "Muster AG" per September 2015 2014 Jan-15 Feb-15 Mrz-15 Apr-15 Mai-15 Jun-15 Jul-15 Aug-15 Sep-15 Okt-15 Nov-15 Dez-15 2015 2016 2017 IST % IST IST IST IST IST IST IST IST IST Plan Plan Plan Erw artung % Plan % Plan % Ertrag Segment A 3'800 39% 300 400 450 300 100 350 300 250 300 300 300 250 3'600 37% 3'500 39% 3'675 39% Ertrag Segment B 3'900 40% 300 200 250 300 450 200 300 300 200 400 500 300 3'700 39% 3'200 35% 3'360 35% Ertrag Segment C 2'000 21% 100 300 175 300 100 170 150 200 150 200 300 200 2'345 24% 2'400 26% 2'520 26% sonstige Erträge 200 2% 10 10 15 20 5 10 20 40 40 10 8 10 198 2% 150 2% 158 2% Ertragsminderung -210 -2% -10 -10 -25 -15 -5 0 -100 0 0 -25 -20 -30 -240 -2% -180 -2% -189 -2% Nettoertrag Betrieb 9'690 100% 700 900 865 905 650 730 670 790 690 885 1'088 730 9'603 100% 9'070 100% 9'524 100% - Materialaufwand -3'100 -32% -210 -300 -280 -230 -280 -240 -260 -280 -250 -240 -280 -200 -3'050 -32% -2'900 -32% -3'045 -32% Bruttogewinn 6'590 68% 490 600 585 675 370 490 410 510 440 645 808 530 6'553 68% 6'170 68% 6'479 68% - Personal -3'100 -32% -250 -270 -260 -250 -230 -250 -260 -260 -240 -250 -260 -240 -3'020 -31% -3'100 -34% -3'255 -34% - Personal übrige/Personalmiete -600 -6% -50 -60 -55 -50 -45 -60 -35 -60 -25 -50 -40 -50 -580 -6% -550 -6% -578 -6% Personal total -3'700 -38% -300 -330 -315 -300 -275 -310 -295 -320 -265 -300 -300 -290 -3'600 -37% -3'650 -40% -3'833 -40% Deckungsbeitrag 2'890 30% 190 270 270 375 95 180 115 190 175 345 508 240 2'953 31% 2'520 28% 2'646 28% - URE, Fahrzeuge, Raumaufwand, Vers. -500 -5% -60 -55 -45 -35 -50 -55 -50 -50 -35 -45 -30 -35 -545 -6% -530 -6% -557 -6% - Rechts- und Beratungskosten -100 -1% -5 0 -20 0 0 0 0 -10 0 -5 0 -10 -50 -1% -50 -1% -53 -1% - IT, Werbung, Energie, übriger Betr.aufw. -1'150 -12% -100 -85 -95 -80 -80 -70 -100 -60 -70 -80 -75 -85 -980 -10% -950 -10% -998 -10% Betriebsaufwand, Verwaltung -1'750 -18% -165 -140 -160 -115 -130 -125 -150 -120 -105 -130 -105 -130 -1'575 -16% -1'530 -17% -1'608 -17% EBITDA 1'140 12% 25 130 110 260 -35 55 -35 70 70 215 403 110 1'378 14% 990 11% 1'038 11% - Abschreibung Mobilien kalkulatorisch -250 -3% -21 -21 -21 -21 -21 -21 -21 -21 -21 -21 -21 -21 -252 -3% -250 -3% -263 -3% - Abschreibung Immobilien kalkulator. -100 -1% -8 -8 -8 -8 -8 -8 -8 -8 -8 -8 -8 -8 -96 -1% -100 -1% -105 -1% EBIT 790 8% -4 101 81 231 -64 26 -64 41 41 186 374 81 1'030 11% 640 7% 670 7% - Finanzaufwand (inkl. Ertrag netto) -60 0 -5 -4 -5 -3 -10 -5 -5 -10 -5 -10 -5 -5 -72 0 -70 0 -74 0 - Ausserord. Ertrag 50 1% 10 0 0 5 10 0 10 0 15 5 5 5 65 1% 65 1% 68 1% Jahresergebnis vor Steuern 780 8% 1 97 76 233 -64 21 -59 31 51 181 374 81 1'023 11% 635 7% 664 7% - Steuern -100 -1% 0 -25 -15 -30 -18 -3 0 0 0 -40 -60 -15 -206 -2% -150 -2% -158 -2% Jahresergebnis bereinigt 680 7% 1 72 61 203 -82 18 -59 31 51 141 314 66 817 9% 485 5% 506 5% Netto Liquidität (inkl. Cash-Ausgleich) 550 600 550 550 550 700 750 650 600 700 597 661 577 577 822 708 Liquide Mittel 550 7% 600 550 550 550 700 750 650 600 700 700 700 700 700 8% 800 9% 800 9% Debitoren 1'100 14% 1'008 1'100 1'119 1'192 1'100 1'100 1'150 1'120 1'100 1'000 1'200 1'000 1'000 12% 1'100 13% 1'200 14% Forderungen übrige, Abgrenzung 350 5% 300 350 350 300 395 450 350 460 410 400 400 400 400 5% 350 4% 400 5% Vorräte, angefangene Arbeiten 1'000 13% 1'000 950 950 1'150 950 916 950 940 980 1'000 1'000 1'200 1'200 14% 1'300 15% 1'350 15% Mobile Sachanlagen 1'350 17% 1'500 1'500 1'500 1'500 1'500 1'500 1'500 1'500 1'500 1'600 1'600 1'600 1'600 19% 1'500 18% 1'700 19% Immobilien 3'000 39% 2'992 3'000 3'000 3'000 3'000 3'000 3'000 3'000 3'000 3'100 3'100 3'100 3'100 37% 3'000 36% 2'900 33% Eigene Aktien 400 5% 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 5% 400 5% 400 5% Summe Aktiven 7'750 100% 7'800 7'850 7'869 8'092 8'045 8'116 8'000 8'020 8'090 8'200 8'400 8'400 8'400 100% 8'450 100% 8'750 100% Kreditoren 750 10% 899 827 835 885 890 900 886 905 884 850 800 750 750 9% 820 10% 800 9% Übr. Verbindlichkeiten, Abgrenzung 850 11% 800 850 850 820 800 843 800 770 810 760 760 760 760 9% 600 7% 500 6% Banken Darlehen (Cash Ausgleich) 0 0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 103 39 123 123 1% -22 0% 92 1% Banken Feste Vorschüsse 2'600 34% 2'550 2'550 2'500 2'550 2'550 2'550 2'550 2'550 2'550 2'500 2'500 2'400 2'400 29% 2'200 26% 2'000 23% Darlehen Aktionär 500 6% 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 6% 500 6% 500 6% Rückstellungen 300 4% 300 300 300 250 300 300 300 300 300 300 300 300 300 4% 300 4% 300 3% Rückstellung latente Steuern* 200 3% 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 2% 200 2% 200 2% Total Eigenkapital 2'550 33% 2'551 2'623 2'684 2'887 2'805 2'823 2'764 2'795 2'846 2'987 3'301 3'367 3'367 40% 3'852 46% 4'358 50% Summe Passiven 7'750 100% 7'800 7'850 7'869 8'092 8'045 8'116 8'000 8'020 8'090 8'200 8'400 8'400 8'400 100% 8'450 100% 8'750 100% Jahresergebnis bereinigt 1 72 61 203 -82 18 -59 31 51 141 314 66 817 485 506 Abschreibungen 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29 348 350 368 Δ Rückstellungen übrige 0 0 0 -50 50 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Cash-flow NUV (brutto) 30 101 90 182 -3 47 -30 60 80 170 343 95 1'165 835 874 -/+ Δ Debitoren, übrige Ford. 142 -142 -19 -23 -3 -55 50 -80 70 110 -200 200 50 -50 -150 -/+ Δ Vorräte 0 50 0 -200 200 34 -34 10 -40 -20 0 -200 -200 -100 -50 +/- Δ Kreditoren, Verbindlichkeiten 99 -22 8 20 -15 53 -57 -11 19 -84 -50 -50 -90 -90 -120 Cash-flow Betriebstätigkeit 271 -13 79 -21 179 79 -71 -21 129 176 93 45 925 595 554 Investitionen Mobile Sachanlagen -171 -21 -21 -21 -21 -21 -21 -21 -21 -121 -21 -21 -502 -150 -463 Investitionen Immobilien 0 -16 -8 -8 -8 -8 -8 -8 -8 -108 -8 -8 -196 0 -5 Cash-flow Investitionen -171 -37 -29 -29 -29 -29 -29 -29 -29 -229 -29 -29 -698 -150 -468 +/- Finanzierung Bank (Cash Ausgleich) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 103 -64 84 123 -145 114 +/- Finanzierung Feste Vorschüsse -50 0 -50 50 0 0 0 0 0 -50 0 -100 -200 -200 -200 +/- Finanzierung Hypotheken 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 +/- Darlehen Aktionär 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Dividende 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Cash-flow Finanzierung -50 0 -50 50 0 0 0 0 0 53 -64 -16 -77 -345 -86 Δ Liquide Mittel 50 -50 0 0 150 50 -100 -50 100 0 0 0 150 100 0 Plan-BilanzenPlan-GeldflussrechnungenPlan-Erfolgsrechnungen Sind Lücken ausfinanziert?
  • 10. PwC 10 Juni 2016Franken-Schock - ein Jahr danach Erfolgsfaktoren? Innovation heisst...Krisenresistenz dank... rund 60 Unternehmer/-innen sind der Ansicht... • seine Kunden wirklich kennen • Innovation als Kultur • Tüfteln, entwickeln, verbessern, tüfteln, entwickeln, verbessern, tüfteln... und immer in interdisziplinären Teams! • Differenzierung mit Innovation und Spitzenleistung • Kunden-Partnerschaft für den gemeinsamen, langfristigen Erfolg • Leidenschaft und Begeisterung im Team
  • 11. PwC Was macht Krisenresistenz aus laut Studie? 11 Juni 2016 Differenzierung durch Qualität 58% Differenzierung durch Innovation 38% Führung durch Preisvorteil 4% Differenzierung gegenüber Konkurrenz 15% 50% 35% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% gleich erheblich höher stark höher Umsatzmarge im Vergleich zur Konkurrenz 5% 27% 68% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% gleich erheblich höher stark höher Eigenkapital im Vergleich zur Konkurrenz Das heisst... • Differenzierung statt Preisvorteil • Umsatzmarge dadurch höher als jene des Wettbewerbs • Eigenkapital als Schlüssel zur Risikofähigkeit in Krisenzeiten Franken-Schock - ein Jahr danach
  • 12. PwC Wie sehen das Unternehmensleitungen konkret? Zwei Fallbeispiele zum Franken-Schock 12 Juni 2016 • Einzigartigkeit: kleine, robuste, nicht vibrierende und enorm zuverlässige Motoren • Reaktionsgeschwindigkeit: nach 3 Tagen wurde ein 10-Punkte-Plan bereits implementiert • Innovation fortführen: keine Sparmassnahmen in diesem Bereich • Kunden-Partnerschaft: Sehr rasch wurde Gespräch mit Kunden gesucht und Optionen besprochen • Kraft durch Identifikation: Mitarbeiter sind Miteigentümer und haben Mitbestimmungsrechte • Risikofähigkeit dank hoher Eigenfinanzierung: Die solide Finanzierung lässt Handlungsspielraum Zum Unternehmen: Herstellung von Klein- motoren u.a. für Raumfahrt, Medizinaltechnik Mitarbeiter: 2200, Hauptsitz: Sachseln, OW Zum Unternehmen: Herstellung u.a. von Zahnbürsten, Haushaltsgeräten etc. Mitarbeiter: 1150, Hauptsitz: Triengen, LU Franken-Schock - ein Jahr danach
  • 13. PwC Fazit: Qualität alleine reicht nicht... Differenzieren statt verlieren! 13 Juni 2016 Wer nicht auffällt, fällt weg! •Differenzierung, Erfolgspotential •Marktstellung, Positionierung •Prozess-Effizienz •Wert-Kette, Marge ‚Guter‘ Service und Support Strategische Optimierung Betriebliche Optimierung Verkauf ‚guter‘ Produkte und Dienste Verkauf von Produkten/Diensten gemäss Spezifikation 5 4 3 2 1 Preiselastizität Menge reagiert stark auf Preis Marge Menge reagiert wenig auf Preis + - STRATEGISCHE DECKE H. Scherer Leadership Management Franken-Schock - ein Jahr danach
  • 14. PwC Und zu guter Letzt: Thesen von M. Hengstschläger als Denkanstösse 14 Juni 2016Franken-Schock - ein Jahr danach Aus: Die Durchschnittsfalle Markus Hengstschläger Ecowin Verlag, Salzburg, 2012  Individualität die einzige Möglichkeit ist, sich auf Fragen der Zukunft, die wir heute noch nicht kennen, vorzubereiten bzw. je schwieriger die zu lösende Aufgabe ist, umso individueller die Mit- glieder des Teams sein sollen?  der Durchschnitt die grösste Gefahr für eine erfolgreiche Zukunft ist, weil er zu keinen Spitzenleitungen fähig ist bzw. der Durchschnitt auch ungerecht ist, weil er keinem einzigen Indi- viduum entspricht?  Erfolg immer das Produkt aus Genetik und Umwelt, aus individuellen Leistungsvoraussetzungen und harter Arbeit ist bzw. kein Erfolg nur von einem Talent abhängt?  man Talente verschwendet, wenn man sich nur mit der Reproduktion von Bekanntem beschäftigt?  es wieder „in“, „cool“, „erstrebenswert“ werden muss, anders zu sein und hart und viel an der Perfektion einer Sache zu arbeiten, damit ein kumulativer Flow-Zustand in unserer Gesellschaft ent- stehen kann, der uns zukunftsfähig macht.
  • 15. PwC Projekt-Erfahrung • Strategieentwicklung, Businessplan • Sanierungen, Recovery-Prozesse , Führungs-Coaching • Nachfolgeplanung, Unternehmensbewertung • Betriebliches Rechnungswesen, Finanzplanung Prozessanalyse • Management Informations-Systeme (MIS), Cockpits • Spezialuntersuchungen (forensische Untersuchungen, Spezialprüfungen) • Wirtschaftsprüfung (bis 2009) Einzelabschlüsse, Konzernprüfung, OR, Aktienrecht, Swiss GAAP FER, Pensionskassen, Stiftungen etc. Branchen-Fokus KMU Technik, Industrie, Energie, Infrastruktur Hoch- und Tiefbau, Tourismus, Gemeinden Freizeit Laufsport, Berg-Ultraläufe, Wandern, Lesen Impuls-Publikationen • Geschäftsmodell-Innovation: Differenzierung statt verlieren? • Effizienz reicht nicht: Nichts führt so schnell zum Versagen wie Erfolg • Unternehmenskrise: Ignoranz und Überheblichkeit als Kardinalfehler? • Businessplan: Durchstarten statt Notlanden • Szenarien-Planung: Ungewissheit mit vorbereiteten Optionen begegnen? • Führungs-Reporting: Lieber ungefähr richtig, als haargenau falsch? • Transformation: KMU mit klarem Wettbewerbsvorteil • Corporate Governance in KMU: Vorsicht Tunnelblick! • Wachstum als Liquiditätsfalle? • Nachfolgeplanung: Gut Ding will Weile haben • etc. PricewaterhouseCoopers AG Kornhausstrasse 26 St. Gallen/Chur Direct +41 58 792 73 56 Mobile +41 79 215 29 31 roland.schegg@ch.pwc.com Roland Schegg Director Consulting Familienunternehmen, KMU und Public Ausbildung E-MBA Unternehmensführung FH eidg. dipl. Wirtschaftsprüfer eidg. dipl. Betriebsökonom HWV Kaufmännische Lehre (Industrie) Kurz zu meiner Person... Juni 2016 15 Franken-Schock - ein Jahr danach