Agile Transformation @SBB

Agile&
Transformation@SBB
Agile&Leadership&Day
Stefano&Trentini,&Mischa&Ramseyer
September&2016

Wer steht vor Ihnen
Stefano&Trentini
Mitglied&der&Geschäftsleitung&SBB&IT
@StefanoTrentini
Mischa&Ramseyer
Agile&Executive&Coach&@&SBB
@ramsyman

Was&treibt&uns&an?
versus
Trends&am&Markt
Schneller,&zeitnah
Digitalisierung
SBB&TopKProgramm
Sicherheit&&&Stabilität
Abhängigkeit&zur&IT&steigt
ITALandschaft
Komplexität&hoch
Neue&Technologien&schaffen&hohe&Kundenansprüche.&
Wir&müssen&insgesamt&beweglicher&werden.

Agile&Mindset&als
Enabler&für Innovation,&
Effektivität und&
Effizienz

SBB&•&Agile&Transformation&•&September&2016 6
Unsere&
Vision
Unser
Challenge
Unser&
Weg
Unsere&
Prinzipien
«Gemeinsam&mit&dem&Business&schaffen&wir&zielsicherer,&
schneller&und&schlanker&Wert&für&unsere&Kunden.»

Agilität&ist&ein&Mindset und keine&Methode.&
Diese&Prinzipien&steuern&unser&Verhalten&und&Handeln.&
Übernimm&
Verantwortung
Schaffe&Wert
Machts zusammen
Machs&einfach
Unterstütze&Veränderung

Warum ein
Transformations&–
PROGRAMM&?
Geoffrey&Moore,&
Crossing the Chasm,&ca.&1991

So&arbeiten wir …
! CPO&legt die&groben
Ziele auf&der&Roadmap&
fest
! Ziele werden in&Features&
herunter gebrochen
! Die&PO’s&teilen die&
Features&mit ihren Teams&
in&Stories&auf
! Abstimmung und&
Fortschritt auf&Board&
ersichtlich
! Abstimmung zwischen
PO’s&und&Feature&Teams&
(SOS)

Unsere SteuerungsAWerkzeuge
Change&Roadmap
Feature&Board
Feature
Modus&1
Business Dialog
Modus&2
Kommunikation
Kultur6
entwicklung
Coaching&&&
Training
2016&Q3 2016&Q42016&Q1 2016&Q2
Unsere&Roadmap&2016&(Stossrichtungen)
Agiles&Vorgehensmodell&verfügbar
Projekt6Initialisierung&beschleunigt&
IT&Landschaft&ermöglicht&Agiles&Vorgehen
Betroffene&zu&Beteiligten&gemacht
Zusammenarbeit&spürbar&verändert
Nachfrage&seitens&Auftraggeber&erzeugt
Mitarbeiter&&&Projekte&befähigt
Prozess&in&Standard6Organisation&überführt&

Die&grössten Hürden bei der&Umsetzung von&Agile
! Fehlendes Agiles Mindset
▪ in&Projekten,&in&der&Führung,&…
! Man&kann NICHT&nur ein bisschen Agil sein&(Cherry&Picking)
! Plangetriebenes Vorgehensmodell in&Kultur verankert
▪ Planung,&Finanzierung &&Controlling
! Fehlende Product&Ownership&(im Business)
! Lange&Entscheidungswege durch zahlreiche GremienK(Entscheide)

Wie schaffen wir Wert?
Einige ausgewählte
Lieferobjekte aus der&
Agilen Transformation

Wie schaffen wir Wert?
Ausgewählte Lieferobjekte aus der&Transformation
! Agile&Prinzipien &&KSteuerungsgrundsätze
! Agile&Guide&– Vorgehen zur Agilen Produktentwicklung
! InnovationsKVorgehen (Modus&2)
! Raum für Vernetzung:&CIO&Live,&FKL,&Agile&Community&Events
! Services:&
▪ Trainings,&Coachings &&Workshops&(Intervention)
▪ Projekt LiftKoff:&Initialisierung &&KBegleitung
! KPI’s&zur Messung unseres Erfolgs (Agilitätskennzahl /&Agile&MaturitätsKIndex)
! Daran arbeiten wir aktuell
▪ KPI&Cockpit&zur Operationalisierung der&ITKStrategie 2020
▪ Modell&zur Wirkungskontrolle von&Agile
▪ Modell&zur wertorientierten Steuerung vom Portfolio&bis Projekt
▪ …

Agile&Guide&A Vorgehen zur Agilen Produktentwicklung
INITIALI-
SIERUNG

VorhabensAInitialisierung mit der&Iteration&0
durch gezielte Agile&Beratung,&Coaching&&&Training

Raum für Vernetzung &&Dialog&am&CIO&Live&Extended
Agile&Prinzipien mit 600&Menschen&erlebt
Sieg für Team&Recruiting
600&Teilnehmer
50&Helfer

Die&Agilitätskennzahl&A&[0…10]&zeigt&den&Stand&der&Agilität&an:
Klassisches&Projektvorgehen:&Keine&agile&Projektmethodik&und&keine&/&wenige&agilen&
Ansätze.
Teilagiles&Projektvorgehen:&Mindestens&die&Phase&Realisierung&wird&mit&einer&agilen&
Methodik&oder&mit&agilen&Ansätzen&durchgeführt.
Agiles&Projektvorgehen:&Alle&Phase&werden&mit&einer&agilen&Methodik&und&mit&agilen&
Ansätze&durchgeführt.
Mode&2 Projektvorgehen:&Nach&biKmodaler&IT&ein&Modus&2&Projekt.
KPI&Agilitätskennzahl&per&Juli&2016
So&messen&wir&unseren&Fortschritt
Agilitätskennzahl
(nach&# Projekte)
4.91
Anteile 100%
Klassisch 34%
Teilagil 32%
Agil 29%
Modus2 5%
Modus&2
5%
Agil
29%
Teilagil
33%
Klassisch
34%
Total&297&aktive&Projekte&(exkl.&Platzhalter,&Sammelgefäss,&
Direktinvestitionen&und&OrgBProjekte&sowie&ohne&Studien).&
Stand&1.&Juli&2016
Klassisch
1%
Teilagil
54%
Modus&2
28%
Agil
18%
Verteilung&Anzahl&Projekte&in&% Verteilung&nach&IT&InvestitionsA
volumen&in&%*
32% 28%
46%
68% 72%
54%
modus2
100%
Agil
14
Teilagil
8293
Klassisch
97
WartungsprojekteReguläre&Projekte
Verteilung&aufgrund&Projektart&in&%
! = #
!$%&'(↓!*+( + !$%&'(↓-./012 ∗ 2 + !$%&'(↓45+(&*+(
!$%&'(↓4.6&(
∗ 7#
*&Investitionsvolumen&der&Modus2KProjekte&wurde&mit&der&
Annahme:&200&kCHF /&Projekt&geschätzt

KPI&Agilitätskennzahl&
Entwicklung&seit&Beginn
16% 16%
29%
19% 25%
33%
65% 59%
34%
Agil
100%
Klassisch
286
5%
Teilagil
Modus2
296
0%0%
309
2.52 2.85
Agilitätskennzahl
Mai&
2015
Feb&
2016
Verteilung
Juli
2016
Feb
2017
Juli
2017
4.91

Was&wir bisher gelernt haben
! Die&richtige TransformationsKOrganisation zu finden braucht Zeit
▪ …&und&muss&sich laufend anpassen
! Die&Transformation&der&Kultur braucht Zeit…
! Veränderung muss&von&”innen”&kommen
! Training&&&Coaching,&resp.&die&Begleitung während der&
Transformation&sind essentiell
! Selbstorganisation braucht Führung
! Effizienzprogramm RailFit begünstigt die&Agile&Transformation

Ausblick&2020
Skalieren&innerhalb&IT&&&im&Business
SBB&•&Agile&Transformation&•&September&2016
Maturität:&Agilität&in&Teilen&von&
SBB&IT&gut&gelebt
Governance:&lange&
Entscheidungswege,&
Finanzprozesse&&&Projektstarts&
Agilität&in&der&SBB&IT:&
54%&des&Projektvolumens&agil
Unternehmenskultur:
starke&Absicherung,&geringe&
Experimentierfreude,&PlanK
Erfüllung&statt&Wertorientierung
Training&&&Coaching:
Gutes&Angebot
Skalierung:&Agile&Prinzipien&
erst&auf&Stufe&Projekt&gelebt
Begriff&«Agilität»:&Risiko&der&
persönlichen&Interpretation
Stossrichtungen
1
Agile&Teams&professionalisieren
• Skalierung&agiler&Praktiken
• Steuerungsinstrumente
• Training&und&Coaching
• Kontinuierliche&Verbesserung
Agile&Leadership&&&KOrganisation
• Agile&Leadership
• Struktur,&Karriere,&...
Anwenden&von&&&&&&&&&&auf&
80&%&der&Vorhaben
1
3
2
BusinessKTransformation
• Voll&verantwortliche&Product
Owner im&Business&etablieren
• Lean&PortfolioKManagement
• Dedizierte&TransformationsK
Programme&in&den&Divisionen&
Stand&heute
Ambition&80%
IT Business
Aktuell:&54%
1
3
2
20

Organisationsentwicklung&braucht&seine&Zeit&...&
...&und&muss&in&der&Organisation&verankert&werden&!!
2018 20192016 20172015
Konzeption,&
Grundlagen,&
Pilotierung
Awareness&im&
Business&für&Agile&
Transf.&schaffen
Modus&2&
operationalisieren&&&
in&Linie&überführen
PersonalA
Entwicklung&agil&
ausrichten&(mit&HR)
Vorgehen&definieren&
gem.&agilen&Prinzipien&
(Regeln,&Freiräume)
Agile&Governance
und&
Qualitätssicherung
Modus&1&&&2&in&SBB&IT&ausweiten&und&operationalisieren
Ausweitung&Agile&Transformation&auf&Business&Einheiten&mit&
explizitem&Commitment der&Divisionen
Agile&Steuerung&der&
SBB&IT
Agiler&Finanzprozess
Dev Ops
Technical&
Excellence
Programm&
abschliessen&und&
in&Linie&übergeben
Grundlagen Effektivität Effizienz
Integration&in&
Linie
Budget&
2018
agilisiert

Mach&mit!

Agile&Prinzipien der&
SBB
Details

Agilität&ist&ein&Mindset und keine&Methode.&
Diese&Prinzipien&steuern&unser&Verhalten&und&Handeln.&
Übernimm&
Verantwortung
Schaffe&Wert
Machts zusammen
Machs&einfach

Schaffe&Wert
Deliver Value

Schaffe&Wert
Deliver Value
Kenne&das&Ziel&und&vergewissere&dich,&dass&Du&Wert schaffst.&Liefere&
Ergebnisse,&die&andere&begeistern.&Priorisiere&deine&Arbeit&und&
konzentriere&dich&auf&das,&was&dem&Ziel&dient.&Liefere&deine&Beiträge&
Stück&für&Stück&aus.
Achte&auf:
• Wirkung&im&Ziel
• Begeisterte&Kunden
• Fokus

Übernimm&Verantwortung
Take&Responsibility

Übernimm&Verantwortung
Take&Responsibility
Nimm&Kompetenzen&und&Freiraum&wahr&und&triff&Entscheide. Fordere&
bei&der&Führung&die&nötige&Rückendeckung&ein.&Gehe&Risiken&ein&und&
übernimm&Verantwortung&für&Entscheide&und&Versprechen.&Betrachte&
Fehler&und&Misserfolge&als&Chancen&zu&lernen. Verstecke&dich&nicht&
hinter Prozessen,&Gremien&und&Rollen.
Achte&auf:
• Verantwortung
• Mut
• Rückendeckung

Welcome&Change

Welcome&Change
Sei&offen&für&Veränderungen.&Begrüsse&neue&Erkenntnisse&zu&
jedem Zeitpunkt&und&beziehe&Umwelt&und&Aussensicht&dabei&mit&ein.&
Lerne aus&den&Erfahrungen&und&passe&dich,&das&Produkt,&den&Prozess,&
den&Plan&und die&Organisation&an.&Sei&mutig,&getroffene&Entscheide&
zu revidieren.
Achte&auf:
• Antizipieren
• Optionen schaffen
• Chancen&sehen&&&nutzen
• Iterativ vorgehen

Machts zusammen
Work&&&Learn Together

Machts zusammen
Work&&&Learn Together
Suche&die&persönliche&Kommunikation&mit&deinen&Kollegen&
aus Business,&IT&und&dem&Kunden/Benutzer.&Teilt euer&eigenes&Wissen.&
Zieht euch&nicht&auf&eure&Rolle&zurück.&Entwickelt ein&gemeinsames&
Interesse&für&das&Ganze&und&denkt&mit. Holt&oft&Feedback&zu&Eurer&
Arbeit&ein,&lernt&von&einander&und&verbessert euch.
Achte&auf:
• Direkter Kontakt
• Das Ganze&sehen
• Lernen&und&Teilen

Machs einfach
Strive for Simplicity

Machs einfach
Strive for Simplicity
Suche&nach&einfachen&Lösungen.&Überlege&was&noch&weggelassen&
werden kann&– und&lasse&es&weg. Hilf&mit&Hürden&abzubauen&sowie&
Ausschuss&und&nichtKwertschöpfende&Aktivitäten&zu&reduzieren&und&sei&
stolz&darauf,&was&dir&dazu&heute&alles&gelungen&ist.&Bekämpfe&den&
Bürokratismus.
Achte&auf:
• Weniger&ist&mehr
• Priorisieren
• Ballast&abwerfen

Bimodale IT&als
Enabler&für die&
Innovation

Digitalisierung &&Agilität
Enabler&für die&Vision&2025
Digitalisierung
&

Unter&„bimodaler IT“&
verstehen&wir&zwei&
eigenständige&Arten&der&
Erstellung&und&Bereitstellung&
von&informationsK und&
technologieintensiven&IT&
Leistungen.&
Modus&2Modus&1

Idee… konkretisieren validieren ausbreiten,&ernten
Markt
Auftritt
1 «NOVA»
Entwicklung
(kein&Markt,&nicht&öffentlich)
Auftraggeber
Facilitation
2
Auftraggeber,
Product Owner,
Linie
Inno Business&Facilitator Auftraggeber,&Product Owner
SBB&IT&Facilitator (SPOC)
Sourcing
Ressourcen
5
«multidisziplinär,&eigener&Space»
SBB&IT&oder&externer&ITKMarkt
! adaptives&Sourcing
«Produkt&Lifecycle»
! Inhouse od.&Extern
ICT
Governance
6
«no rules»
! expliziter&Entscheid&Business/IT
«minimal&Set»
«no rules»
«regular Set»
Architektur
Technologie
7
Sandbox
(Cloud,&API&/&Services&zu&Daten,&DevOP,&kein&SLA)
Integration&in
ITKLandschaft
Modus&2 Modus&1
8
Skills,&
Kompetenzen
Finanzen
Portfolio
4
«Innovationstopf»
Seeding Kapital
«Linienbudget&IT&
(mit&Ausgabedach)»
Prozess3

Wo&liegt der&grössere Hebel?
95%
Modus
1
5%

Herausforderungen Wirkung&agiler&
Prinzipien
Rasch&sichtbarer&
Nutzen
Regelmässig gelieferter&
Geschäftsnutzen
wichtiger&als&
Planerfüllung
Rasche&Adaption&an&
Veränderungen
Späte&Entscheide&statt&
strikte&Planumsetzung
Entwicklungskosten&
unter&Druck
Fokus&auf&Effektivität,
Geschäftsnutzen&und&
Transparenz
Stabilität&und&
Sicherheit&weiterhin&im&
Zentrum
Gemeinsame
Verantwortung&im&Team&
als&Basis&für&Stabilität&&&
Auftraggeberzufriedenheit
Businesspartner&auf&
Augenhöhe
Dialog&Auftraggeber – IT&
im&Zentrum
Trends'am'Markt
Schneller,)zeitnah
Digitalisierung
Internet)of Things
SBB&IT&anerkannt&für
• verlässliche&IT
• hohe&Betriebsqualität
aber…&(z.B.&aus&AZU)
• «teuer»&&&langsam
• inflexibel&bei&Spezialfällen
• Bypassing
Agilität&als&Lösungsansatz&für&
unsere&Herausforderungen
Grober&Plan&für&klare&Vision&
oder
Detailplan&für&grobes&Ziel?
Markt
• Einfache&TürKzuKTürK
Mobilität
• Neue&Mitbewerber

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