Agiles Prozessmanagement - wie Feuer und Wasser?!

Agiles Prozessmanagement –
Wie Feuer und Wasser?!
Frankfurt am Main, den 27.09.2018
Prof. Dr. Guido Fischermanns

© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 2
Agenda
Agile Werte und Prinzipien
Agile Prozesse und Strukturen
Agiles „Managen“
1
2
3
Agilität und Prozessverantwortung4444
Agile Prozessmanagement-Entwicklung4445
44
Agiles Mindset6
44

Alles ist derzeit irgendwie Agil

Organisation 1.0
 Klare Über- Unterordnung
 Spezialisierung
 Trennung von Denken und Tun
 Planung und Kontrolle
 Dienstwegprinzip
Kunde
 Stabile Prozesse

Organisation 1.0 – Linienmanagement in Palästen
Kunde

Organisation 2.0
 Klare Über- Unterordnung
 Spezialisierung
 Trennung von Denken und Tun
 Planung und Kontrolle
 Dienstwegprinzip
 Stabile Prozesse
Ergänzend:
 Seltenere und einmalige
Prozesse (Projekte)
 Gremien wie
Lenkungsausschuss (LA),
Bewilligungsausschuss (BA)
 Rollen wie Projektleiter (PL),
Prozessverantwortliche (PV)
 Projektmanagement-Office
(PMO), Prozessmanagement-
Abteilung (Pro Abt) Kunde
PL
LA
PMO
PL
LA
BA
Pro Abt
PV

Organisation 2.0 – Projekte und Prozesse für Innovationen und Schnelligkeit
Kunde
PL
LA
PMO
PL
LA
BA
Pro Abt
PV

Organisation 2.0 – „Zelte statt Paläste!?“
Kunde
PL
LA
PMO
PL
LA
BA
Pro Abt
PV

Organisation 2.0 – Paläste und Zelte
Kunde
PL
LA
PMO
PL
LA
BA
Pro Abt
PV

Wie disruptiv ist welche Branche?
Quelle: Deloitte Digital 2015

Projekte wirklich noch flexibler, kostengünstiger und motivierend?

Quelle: Wikipedia
Sind Biwaks die Organisationen von Morgen?
Im alpinistischen Sinne sind Biwaks eine behelfsmäßige oder spartanisch ausgestattete, durchaus
auch überdachte Unterkunft im Hochgebirge.
„Bivouac2“ von Rolf Steinmann
Biwak (von französisch bivouac ‚Feldlager‘, ‚Nachtlager‘) bezeichnet ein Lager im Freien, aber
auch in Zelten oder Hütten vor allem durch Soldaten oder Bergsteiger.

Expeditionen in Biwaks
Organisationsmodelle

Flexible Zeitmodelle, Orte, Ziele, Vorgehensweisen und Rollen
Beweglich

Nutzbare Teilergebnisse im Takt
Inkrementell
Beweglich

Agiles Vorgehen – in Schleifen von der groben Vision zum Endergebnis

User Stories à la Haubentaucher ausformulieren
Agile Prozessgestaltung
Prozessplanung
Vorstudie
Hauptstudie
Prozesseinführung
Prozessrealisierung

Scrumboard
Teilprozesse zu User Stories machen
Automatisierung
Prozess-
vision

User Stories à la Haubentaucher ausformulieren
Prozessplanung
Vorstudie
Hauptstudie
Prozesseinführung
Prozessrealisierung
User Story
Angebots-
vorlage
Scrumboard

Kundennutzen steht über allem
Inkrementell
Beweglich
Wertschöpfend

Design Thinking – Framework für agile Entwicklung
Inspiration.
Iteration.
Integration.
Design Thinking.
Dieser Ansatz prägt momentan die
Innovationslandschaft. Eher Mindset
als Methode. Setzt auf Nutzerbe-
dürfnisse, variable Räume und
Wissen eines Teams.
Service Design.
Der Fokus liegt auf den Kunden-
interaktionen entlang der Customer
Journey. Dort, wo die Beziehungsarbeit
mit dem Kunden am wichtigsten ist – bei
den ‚Moments of Truth‘.
Organisations-Design.
Kundenorientierung, Wirtschaftlichkeit
und technische Lösbarkeit sind die
Grundpfeiler agiler Entwicklung.
Strukturen und Prozesse stellen
sicher, dass es auch von Dauer ist.
Prozessorientiert.
Variabel.
Multidisziplinär.
Kundenzentriert.
Radikal. Fokussiert.
Design Thinking
Service Design
Organisations-Design
Beobachten
Verstehen
Ideen
entwickeln
Prototypen
bauen Testen

Beobachten und Verstehen: Alexander der Perfektionist

Ideen entwickeln und Prototypen bauen beim Design Thinking
‚show
&
tell‘„ Wie können wir Alexander unterstützen sich möglichst schnell einen
Überblick über relevante Anbieter zu verschaffen?“

Beteiligte Prozess
Zusammenhang Customer Journey und Prozesse
Customer Journey Service Design
Automatisierung

Kundenversprechen und Moment of Truth

Visionen und Sinn geben Orientierung
Inkrementell
Beweglich
Wertschöpfend
Ausgerichtet

Purpose ibo Beratung und Training GmbH

Even-over-Regeln und Prozesslandkarte
1 2
3 4
5
6
7
7

Unterstützungsprozesse
4 Generieren der Strategie mit Even-
over-Regel
OE-PE-intern
vor
Infrastruktur
7

Projekte zur Umsetzung der Even-over-Rgeln

Transparent und ständig in Beziehung
Inkrementell
Beweglich
Wertschöpfend
Ausgerichtet
Kollaborativ

Collaboration-Tools – IT als Enabler
Kanban-Boards für Individual-/
Team-/ Unternehmensebene
Transparenz und Visualisierung des
Arbeitsflusses
Vereint Tagesgeschäft & Agiles
Projektgeschäft
Soziales Netzwerk für Team-
und Unternehmensebene
Standortübergreifende, integrierte
Informations-, Kommunikations-,
Dokumentationsplattform
Plattform für
holokratische Strukturen
Standortübergreifende, integrierte
Informations-, Dokumentations-
plattform für Meetings, Kreis- und
Rollenorganisation nach Purpose,
Domain und Accountability

Alle Räume flexibel mit Sitz-/Stehtischen, Monitoren und Whiteboards ausgestattet

Eigenverantwortliche Teams beherrschen Dynamik und Komplexität besser
Inkrementell
Beweglich
Wertschöpfend
Ausgerichtet
Kollaborativ
Selbstorganisiert

Wie kann man sich die Agile Organisation vorstellen?
Organisation 1.0
„Paläste“
Linienmanagement
Organisation 2.0
„Zelte“
Prozess- und Projektmanagement
Organisation 3.0
„Biwaks“
Agile Organisation
Kunde
PL
LA
PMO
PL
LA
BA
Pro Abt
PV
Kunde

Agilität beim Softwareunternehmen Spotify
Die Einheiten bei Spotify im Überblick Für unterschiedliche Nutzererfahrungen
sind unterschiedliche Trupps verantwortlich
Quartalsbericht
zu den Trupps
Synchronisationstreffen vor dem Kanban-Board
Anders
Ivarsson
Agile Coach
Henrik
Kniberg
Agile Coach
Quelle: recherche.zoe-online.org

Bedingungen agiler Organisationsvarianten
Quelle: In Anlehnung an Laloux, F. (2015)
Kleine Organisationen
Ein Startup als ein einziges
selbstorganisiertes Team
Mittlere und große Organisationen
mit kurzer Wertschöpfungskette
 Einzelhandel
 Dienstleistungen
 Auftragsproduktion
 Krankenhäuser
 Ambulante Pflege
 Öffentlicher Dienst
 …
Große Organisationen mit langer
und tiefer Wertschöpfungskette
 Chemische Industrie
 Pharmaunternehmen
 Banken / Versicherungen
 Automobilhersteller
 Unterhaltungselektronik
 …

Alternative Organisationsmodelle
Kunde
PL
LA
PMO
PL
LA
BA
Pro Abt
PV
Kunde

Unter einem Dach möglich oder nicht?
Quelle: Bausch 2016

Das organisatorische Baumaterial neu definiert
Ein Unternehmen hat eine
Organisation, bestehend aus den
verbindlichen Regeln der Aufbau-
und Ablaufstruktur.
» Agile Prozesse und Strukturen
In einem Unternehmen wird täglich
organisiert: Projekte, Veranstaltungen,
Problemlösung, Entscheidungsfindung, …
» Agile Vorgehensweisen, Techniken und
Rollen
Ein Unternehmen ist eine
Organisation, bestehend aus
Menschen mit gemeinsamen
Visionen, Werten und
Verhaltensweisen
» Agiles Mindset

Wie kann man Prozesse agilisieren?

Aufbau- und Prozessorganisation
Prozessorganisation
Aufbau-
organisation
Input Output Input Output
Kunde Kunde
interner
Kunde
Prozess 1 Prozess 2
Prozess n

Cynefin-Framework nach Dave Snowden

Prozesstypen und Beispiele
 Fertigungsprozess
 Mahnungsprozess
 Zahlungsverkehr
Planbar
Automatisierte Prozesse
Einfache
Prozessauslöser
 Auftragsabwicklungs-
prozess
 Schadenprozess
Routineprozesse
SpontanPlanbar
Komplizierte
Prozessauslöser
Planbar Spontan
Regelprozesse
 Vertriebsprozess
 Rekrutierungsprozess
Komplexe
Prozessauslöser
 Produktentwicklungs-
prozess
 Strategieformulierung
Planbar Spontan
+
+
Ad-hoc-Prozesse
Chaotische
Prozessauslöser

Mit BPMN modellierter Routineprozess

Eigenes Symbol für Ad-hoc-Prozesse

Ad-hoc-Symbol ermöglicht Agilität zu modellieren
Klassische Modellierung Möglichkeit Agilität zu modellieren
Aufgaben-Flexibilität
Reduzierter Schnittstellen-Zeitverlust
Reduzierter
Entscheidungs-
Zeitverlust
Reihenfolge-Flexibilität
Kunden-
orientierung

Ad-hoc-Prozesse mit Boards

Zusammenspiel von Projekt- und Prozessmanagement
Masterprozess
Projekt 1
Projekt 2
Projekt 3

Managen in der VUKA-Welt
Agiles Managen

ibo-Prozessfenster® als BPM Framework
Agiles „Managen“
Wandel
Projekt
Stabilität
Linie
EinzelprozessAlle Prozesse
Prozess-
Architektur-
Board
Multi-
Prozesstools
Change
Management
Markt- und Wettbe-
werbsstrategien
Vorgehensmodell der Strategischen Prozessorganisation
Strategische Prozessorganisation
Unternehmens-
Prozessmodell
Prozesscheck
Prozessvision
Prozesspriorisierung
Prozessgestaltung
Lenkungsaus-
schuss/Projekt-
Leiter/-team
Einzel-
prozesstools
Management
von Instabilität
Vorgehensmodell der Prozessgestaltung
Prozess-
einführung
Prozess-
realisierung
Prozessplanung
Vorstudie
Hauptstudie
Prozess-
bewertung
Prozess-
design
Prozess-
anforderungs-
ermittlung
Prozess-
erhebung/
-modellierung/
-analyse
Prozessmana-
gement-Board/
-Leiter/-Berater
Prozess-
management-
Tools
Rollen-
konflikte
Prozess-
manage-
ment-
Assess-
ment
Prozessmanagement-Entwicklungsprozess
Prozessmanagement-Entwicklung
Prozess-
manage-
ment-
Konzept
Prozess-
manage-
ment-
Audit
Prozess-
manage-
ment-
Imple-
men-
tierung
Prozess-
cockpit
Management
von Stabilität
Prozess
Prozess-
kennzahlen
Prozess-
leistungs-
diagnose
Prozess-
leistungs-
messung
Prozess-
leistungs-
steuerung
Prozessoptimierungs-Prozess
Kontinuierliche Prozessoptimierung
Prozessverant-
wortlicher-/ma-
nager/-team
Product Owner
Entwickl.-team
Scrum Master
Agiler Coach
Organisations-
entwickler

Planbar Spontan
Regelprozesse
 Vertriebsprozess
 Rekrutierungsprozess
Komplexe
Prozessauslöser
 Produktentwicklungs-
prozess
 Strategieformulierung
Planbar Spontan
+
+
Ad-hoc-Prozesse
Chaotische
Prozessauslöser
ausrichten, führen, ermöglichen
„Managen“ in unterschiedlichen Kontexten
 Fertigungsprozess
 Mahnungsprozess
 Zahlungsverkehr
Planbar
Automatisierte Prozesse
Einfache
Prozessauslöser
 Auftragsabwicklungs-
prozess
 Schadenprozess
Routineprozesse
SpontanPlanbar
Komplizierte
Prozessauslöser
Steuern, leiten, planen, kontrollieren

Wer übernimmt die Prozessverantwortung?
Agilität und Prozessverantwortung

Wie alles vor 25 Jahren begann …
Prozeßverantwortliche sind für das Business
Reengineering eines spezifischen
Unternehmensprozesses zuständig.
Hier sollte es sich um einen Manager der oberen
Führungsriege – in der Regel mit Linienverantwortung –
handeln, der im Unternehmen hochangesehen ist und
wegen seiner Glaubwürdigkeit gerühmt wird.
… Es sind sein Ruf, seine Tantiemen und seine
Karriere, die auf dem Spiel stehen, wenn sein Prozeß
dem Reengineering unterzogen wird.
… Nach Vollendung eines Reengineering-Projektes ist
die Arbeit eines Prozessverantwortlichen nicht
abgeschlossen. […] Daher muß es auch weiterhin für
jeden Unternehmensprozeß einen Verantwortlichen
geben, der sich der Prozeßleistung annimmt.

Alternative Modelle zur organisatorischen Einbettung der Prozessverantwortung
Prozessverantwortung im Stab Prozessverantwortung in der
Linie (einzeln)
Prozessverantwortung als Team

Prozessverantwortung im Stab
+ Übergreifende Standards
+ Prozessübergreifende Koordination
+ Keine „Prozessblindheit“
+ Dezidierte Kapazitäten
- Fehlende Akzeptanz im Fachbereich
- Fehlende Fachkenntnis
- Keine Umsetzungskompetenz
- Fehlende Kundensicht
- Sündenbock-Gefahr
Prozessverantwortung in der
Linie (einzeln)

Prozessverantwortung im Stab - Vorsicht vor einer Triangulation (Sündenbock)
Leiter Prozess-
management
Prozessman.-
Berater
Prozessman.-
Berater
Prozessman.-
Berater

Prozessverantwortung in der Linie (einzeln)
Linie (einzeln)
+ Hoher fachlicher Bezug
+ Direkter Ressourcenzugriff
+ Starke Integration in den Arbeitsalltag
+ eindeutige Verantwortung
- Fehlende Koordination und Standards
- Fehlende Distanz zum Prozess
- Hohes Beharrungsvermögen
- Konflikte zwischen Bereichen
- Fehlende Akzeptanz bei nicht
verantwortlichen Leitern

Prozessverantwortung nach dem Highlander-Prinzip

Linie (einzeln)
+ ganzheitlich abgestimmte Lösungen
+ hohe Umsetzungschancen
- Hohes Konfliktpotential (1:X)
- Erweiterung des Führungskreises
- Mitarbeiter zwischen den Stühlen
- Zeitintensive Abstimmungen
- Keine Einzelverantwortung

Prozessverantwortung nach dem „Shopfloor-Management-Prinzip“
Quelle: http://www.lightstalkers.org/publications

Alternative Modelle zur organisatorischen Einbettung der Prozessverantwortung
Linie (einzeln)
+ ganzheitlich abgestimmte Lösungen
+ hohe Umsetzungschancen
- Hohes Konfliktpotential (1:X)
- Erweiterung des Führungskreises
- Mitarbeiter zwischen den Stühlen
- Zeitintensive Abstimmungen
- Keine Einzelverantwortung

So organisiert die Praxis die Prozessverantwortung
Quelle: FH Koblenz 2012

Prozessverantwortung abhängig vom Prozesstyp
Planbar
Routineprozesse
Spontan
Regelprozesse
Planbar Spontan
Ad-hoc-Prozesse
Planbar Spontan
+
+
planerisch
agil
Prozessmonitoring
Befragung
Vorgehen
Technik
Einzelverantwortung
TeamverantwortungRollen
Typ
Modell

One size fits none

Holokratie – Organisationales „Betriebssystem“ nach dem Vorbild Stadt
» Interessante Statistik:
Wenn Städte ihre Einwohnerzahl
verdoppeln, steigt die Produktivitäts-
und Innovationsrate um 15%.
Wenn Organisationen wachsen, sinkt
die Rate.
Machtverteilung:
 jeder in seinem klar definierten Gestaltungs- und Verantwortungsbereich
 keiner, den Bereich eines anderen zu verletzen oder einzuschränken
 Umgang mit Macht ist geregelt durch eine Verfassung

Holokratie – wesentliche Strukturelemente
Holon: Ein Ganzes, das Teil ist
von einem größeren Ganzen
Kleinste Einheit = Rolle

Die Rolle als kleinste Einheit einer holokratischen Organisation
Ein Kreis ist eine Rolle,
die auf verschiedene klar
definierte Rollen
heruntergebrochen
wurde.
Kreis
Bestandteile einer Rolle:
Sinn und Zweck
Wofür gibt es diese Rolle? Was ist
ihre Daseinsberechtigung?
Domäne
Welche Entscheidungen darf nur
diese Rolle innerhalb welcher
Leitplanken, Restriktionen und
Rahmenbedingungen treffen?
Verantwortlichkeiten
Welche Aktivitäten und
Ergebnisse sind von dieser Rolle
zu erwarten?

Holokratie bei ibo

Beispiel „Routineprozesse“: Einzel-Prozessverantwortung

Beispiel Regelprozess: Einzel-Prozessverantwortung

Beispiel Regelprozess: Team-Prozessverantwortung

Beispiel Ad-Hoc-Prozess: Umsetzung der Customer Journey über Scrum-Wochen

Wettenberger Trainingstage
User Stories
Trainervideos
Homepage
Personalmesse
Broschüre
….

Holokratie – permanente Prozessoptimierung
Operativer Betrieb
= Arbeit im System (Tagesgeschäft,
Projekte)
Evolutionärer Sinn
= wozu gibt es unser
Unternehmen?
leitet alle Entscheidungen
Governance
= Arbeit am System (Steuerungs- und
Entwicklungsmeetings)
Wie organisieren wir unser
Unternehmen und unsere Rollen,
nach welchen Regeln wollen wir
zusammen arbeiten?
Was müssen wir als nächstes
tun, wer könnte es tun, was ist
gerade am wichtigsten?
Inhalt beider Steuerungsformen:
 Spannungen zwischen „wie es ist“ und „wie es sein könnte“ thematisieren und
 gemeinsam eine geeignete Lösung finden

Tactical-Meetings

Alle Rollen wurden von allen initiativ prozessiert

Prozesse und Rollen werden über Spannungen permanent verändert

Prozessmanagement-Verbesserungen agil abarbeiten
Agile Prozessmanagement-Entwicklung
Scrum Board

Welche „Apps“ wollen wir nutzen – sofort und mittelfristig?
Werkzeuge/Artefakte/Ereignisse sofort einführen,
weil...
mittelfristig,
wenn…
Nicht einführen,
weil…
Purpose Statement
Handlungsleitende Vision
Priorisierte Backlogs
User Story-Format mit Akzeptanzkriterien
Teamboard
Online-Collaboration Tool
Online-Dokumentationsplattform für
Rollen/Regelungen
Differenzierte Meeting-Typen
KVP-Panels
Agile Business-Planung
Persona-Modellierung
Kano-Analyse
Agile Priority/Planning Poker
Kulturdiagnose zur Implementierung agiler „Apps“

Transformation Roadmap

Change Story
Prozessmanagement-Implementierung
Sechs Veränderungsfragen an das Management
IST-Situation
Welche Situation haben wir? Welche
Auswirkungen hat das auf unser
Unternehmen/Projekt/Abteilung X, Kunde
Y, …
Handlungsdruck
Warum muss sich etwas ändern? Was
wird passieren, wenn wir jetzt nicht
handeln?
Ziel-Situation
Welche Situation wollen wir erreichen? Was
ist dann anders und besser für unser
Unternehmen/für alle betroffenen Bereiche
und Zielgruppen?
Vorgehen
Wie sieht der grobe Weg zur Ziel-Situation
aus? Welchen konkreten nächsten Schritt
müssen wir gehen? Welche Konsequenzen
wird das haben?
Konkrete Auswirkungen
Was bedeutet der Vorgehensvorschlag für
die einzelnen Betroffenen? Was verändert
sich für wen? Wer macht was bis wann?
Unbeeinflusstes
Was wird vom veränderten Vorgehen nicht
beeinflusst? Was wird weiter so verfolgt
und durchgeführt wie ursprünglich
geplant?

Systemisches Vorgehen in Schleifen

Auf dem Weg zum agilen Mindset
Agiles Mindset

Derzeit in den Unternehmen eher agilitätsbehinderndes Mindset
Agiles Mindset
Quelle: ManagerSeminare, Mai 2018

Wie flexibel ist der Mensch im Denken und Handeln?
Agiles Mindset
15 % “Growth Mindset“85 % “Fixed Mindset“

Flexibles Mindset kann man üben
Agiles Mindset
• Einbezug von Kontext und Rahmenbedingungen
• Eine eigene Haltung haben (die mehr ist als angelesene
Meinung) und Position beziehen können
• Fähigkeit und Bereitschaft zu regelmäßiger Selbstreflexion
• Offenheit gegenüber anderen bzw. neuen Perspektiven
und alternativen Wahrheiten
• Bereitschaft über bestehende Regeln hinauszudenken
• Ein entspanntes Verhältnis zu Autorität und die
Bereitschaft Dinge zu hinterfragen, egal von wem sie
kommen.
• Ein positives Menschenbild und ein respektvolles
Verhältnis zu anderen Menschen

Das Menschenbild beeinflusst die Erfolgschancen von Agilität
Agiles Mindset
Theorie X Theorie Y
Einstellung
Der Durchschnittsmensch ist träge und
geht der Arbeit soweit wie möglich aus
dem Weg.
Arbeitsunlust ist nicht angeboren,
unter den richtigen Bedingungen
arbeiten Menschen gerne.
Zielstreben
Durch Druck und mithilfe von
Sanktionen muss versucht werden, die
Unternehmensziele zu erreichen.
Menschen sind zielstrebig, wenn das
Ziel nachvollziehbar und akzeptabel
ist.
Verantwortung
Mitarbeiter haben nur wenig Ehrgeiz,
scheuen Verantwortung und möchten
angeleitet werden.
Unter den richtigen Bedingungen
sind Mitarbeiter von selbst
diszipliniert und übernehmen
Verantwortung.
Motivation
Sicherheitsstreben und Geld treiben
Menschen zu mehr Leistung.
Die Möglichkeit der Entfaltung
eigener Potentiale motiviert
Menschen zu mehr Leistung.
Kreativität
Die meisten sind wenig kreativ – außer
im Umgehen von Regeln!
Wir sind hochkreative Geschöpfe,
wenn wir die Möglichkeit dazu haben.

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Agiles Mindset

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 Trainer/Berater Prozess-, Organisations- und
Projektmanagement
 Certified Business Process Professional ( CBPP)
 Member of BPM CBOK Maintenance Team
ABPMP/EABPM
 Certified ScrumMaster
 Black Belt
 Autor: prozessfenster-blog.de
 Autor: Praxishandbuch
Prozessmanagement, 11. Auflage 2013

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