[09.11.2009] Eine umfassende Sourcing Governance erleichert die Entscheidung, welche IT-Dienstleistungen ausgelagert werden können.

1. Sonderdruck aus Nr. 46 vom 09. November 2009
www.computerwoche.de
Wo lohnt sich der
einkauf von Services?
Eine umfassende Sourcing Governance erleichert die Entscheidung,
welche IT-Dienstleistungen ausgelagert werden können.
Von Thomas Funk*
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er Spagat zwischen steigendem IT-Aufwand und Diensten liegt in einer systematischen und konsequenten
Zwang zur höheren Effizienz lässt sich mit Out- Sourcing Governance. Sie setzt die Rahmenbedingungen für
sourcing beziehungsweise Off- oder Nearshoring den planvollen und zielorientierten Einsatz interner und
leichter bewältigen. Doch in der Vergangenheit ist die externer Ressourcen. Daraus lassen sich Leitlinien für Sour-
externe Vergabe von IT-Aufgaben häufig gescheitert, weil cing-Entscheidungen ableiten und die Risiken verringern.
beim Leistungszukauf wichtige Aspekte übersehen oder
falsch eingeschätzt wurden. Strategisch oder nicht?
Komplexe Systeme werden oft kurzerhand als Kosten- Bei der Definition einer Sourcing-Strategie sollte sich
faktor identifiziert, den man beseitigt, indem man ihn an der CIO an folgenden Grundsatz halten: Es gibt keine
einen Provider „wegdrückt“. Unterbleibt auch noch der Tätigkeit, die zwingend ausgelagert werden muss. Es
Foto: Rainer Sturm/Pixelio.de
notwendige Wissenstransfer, sind die externen Dienstleis- gibt aber Aufgaben, die intern erbracht werden sollten.
ter schnell überfordert und können die erwarteten Leis- Das sind vor allem die „strategischen“.
tungen nicht erbringen. In der Folge werden viele Verträ- Strategische Aufgaben tragen zur Wettbewerbsfähigkeit
ge rückabgewickelt. und Differenzierung am Markt bei. Nichtstrategische
Der Schlüssel für ein funktionierendes Zusammenspiel Dienste werden dagegen meist in hoher Prozess- und
zwischen internen IT-Leistungen und extern zugekauften Produktstandardisierung erbracht.

2. Sonderdruck aus der COMPUTERWOCHE Nr. 46/2009
Verfeinertes Schema • uch bei der Projekt-“Definition“ handelt es sich auf-
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Dieses grobe Schema lässt sich weiter verfeinern. So müs- grund der Geschäftsprozess- und IT-Relevanz um eine
sen strategische Geschäftsprozesse nicht komplett intern komplett strategische Aktivität.
unterstützt werden, sie lassen sich weiter in strategische • eim „Design“ lässt sich zum Teil auf externe Unter-
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und nichtstrategische Bestandteile untergliedern. Die Ana- stützung zurückgreifen – etwa zur Erstellung des Pflich-
lyse sollte dabei dem Leitsatz folgen: Je näher die Aktivität tenhefts. Der nichtstrategische Anteil beträgt ungefähr
am Kernprozess, desto höher ihr strategischer Anteil. 40 Prozent.
Was aber heißt das für die einzel­nen Projektaktivitäten • Build“ ist überwiegend nicht­strategisch. Hier werden
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in der IT? aber bis zu 20 Prozent Inhouse-Kompetenz benötigt –
• ie „Initiierung“ des Projekts erfordert ein detailliertes
D zum Managen der externen Dienste.
Wissen um den Geschäftsprozess. Damit ist sie zu 100 • asselbe gilt für „Deployment“. Hier muss die interne IT
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Prozent strategisch. nur vorbereitend und begleitend tätig werden.
• er „Betrieb“ ist im Allgemeinen eine nichtstrategische
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Woran Sourcing-Vorhaben scheitern Aktivität, die maximal zehn Prozent internen Steue-
rungsanteil verlangt.
• Unklare Zieldefinition: Fokus auf den Kosten statt auf • Optimize“ hingegen ist wieder eine überwiegend strate-
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der Unternehmensstrategie; gische Tätigkeit. Mindestens 80 Prozent sollten intern
• schlechte Steuerung des Dienstleisters: unprofessio- erbracht werden.
nelle Reviews, fehlende Transparenz, blindes Vertrauen;
• fehlende Akzeptanz durch die Mitarbeiter: Zweifel Wichtiger Brückenkopf
an Sinn und Zweck, Mangel an Zukunftsperspektiven Um eine derart differenzierte Sourcing-Strategie umzu-
und Motivation; setzen, muss die IT-Organisation die Bedürfnisse der
• falsche Partner: Fokus auf dem günstigsten Preis, Fachbereiche umfassend verstehen. Es empfiehlt sich,
Partner ohne die geforderte Kompetenz, kein Proof- zunächst einen Servicekatalog zu erstellen und die Pro-
of-Concept; zesse in Augenschein zu nehmen. Die IT sollte sich dabei
• handwerkliche Probleme: Projekt schlecht vorbereitet ein klares Bild von der Nahtstelle (Line of Visibility) zwi-
und umgesetzt, Verantwortliche ohne nötige Erfahrung, schen Business und IT machen. Eine weitere Schnittstelle
mangelhafte Kommunikation; gibt es gegenüber dem Provider.
• fehlende Flexibilität: kein Konzept für Änderungen bei Eine wichtige organisatorische Maßnahme ist die Ein-
Preis, Mengen oder Art der Leistung; richtung eines Brückenkopfs („Bridgehead“). In einem
• unzureichendes Risiko-Management: Risiken weder globalen Softwareentwicklungsteam fungiert er als Schnitt-
benannt noch priorisiert, keine Maßnahmen vorberei- stelle zwischen lokalem Kernteam (Auftraggeber) und
tet; Offshore-Entwicklungsteam (Auftragnehmer). So sorgt er
• ungeregelte Transition/Rückabwicklung: keine Re- für nahtloses Projekt-Management. (sp)
geln für die Übergabe von Wissen, Kompetenz und Ver-
antwortung für den Fall einer Beendigung oder Über- *Thomas Funk ist Principal Consultant IT-Processes
tragung der Sourcing-Aufgaben. Sourcing bei der Metafinanz Informationssysteme GmbH
in München.
Sonderdruck aus Computerwoche Nr. 46/2009 für
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