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Management-Audit
      Ordnungsmäßigkeitsprüfung von Standards?




von einer Definition zu methodischen Ansätzen
                  Incentives - Einfach zum Nachdenken




 Neue Anforderungen an die interne Revision in der öffentlichen Verwaltung

                            IIR-Fachkonferenz
                               29. Juni 2006
                         Holiday Inn Vienna South
Was dürfen Sie erwarten?

•    Management-Audit – Begriff, Voraussetzungen und Besonderheiten

•    Stellenwert der IR, IKS und RM

•    Management/Führen und Audits

•    Kompetenz, Qualifikation, leistungsorientiertes Führen, 360° Audit

•    Lernen im PDCA-Zyklus, BSC und House of Quality

•    Verantwortung und Ethik des Managements

•    Künftige Entwicklung von Management-Audits

•    Ordnungsprüfung von Standards?


29.6.2006                     IIR-Fachkonferenz/W. Keck                   2
„Wenn Du ein Schiff bauen willst,

so trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu
beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zu
vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die
Männer die Sehnsucht nach dem weiten endlosen Meer.“
                                               zugeschrieben Antoine de Saint-Exupéry

                                    Planen




                Evaluieren                               Lehren




                                    Lernen

29.6.2006                    IIR-Fachkonferenz/W. Keck                              3
Management-Audit ?

•    Strukturiertes Verfahren der Potenzialanalyse?
•    Überprüfung oder Bestandsaufnahme der Managementstruktur?
•    Einsatz im Kontext einer Restrukturierung?
•    Auditierung aller Managementebenen?
       –    Leitbild,
       –    Strategie (mittel- und langfristig),
       –    Zielsetzungs- und Verfolgungsprozess,
       –    BSC,
       –    Berichtswerkzeuge,
       –    IT-Systeme,
       –    Kommunikationsmodelle
•    Vorbereitung interner Rekrutierungsmaßnahmen?
•    360° Feedback?
       – Führungseigenschaften,
       – technische Skills,
       – Managementwerkzeuge, etc.

                                                                  Klaus Wübelmann
                                                                  Handbuch Management Audit
                                                                  2005
29.6.2006                             IIR-Fachkonferenz/W. Keck                     4
Begriff „Management-Audit“

„Management Auditing ist die Frage, ob das Management
• wirtschaftlich,
• geschäftsordnungsgemäß,
• der Konzern-/ Unternehmensstrategie und Geschäftspolitik folgend,
• dienstvertraglich,
• dem Arbeits-/Leitbild,
• der Stellenbeschreibung,
• den Richtlinien und Regulativen, etc.
seiner Aufgabe entsprechend gerecht wird!“

• gültig für alle (Hierarchie-)Ebenen unterhalb des TOP-Levels
• IR-Akzeptanz-Signal abhängig von Hierarchiestufe
• mehr oder weniger in jedem Prüfthema enthalten
                                                            Mag. Herbert Schielin
                                                            BMA-Beratungsmanagement & Audit GmbH
 29.6.2006                      IIR-Fachkonferenz/W. Keck                                          5
Ableitung aus dieser Definition

Ordnungsmäßigkeitsprüfung ebenso wie alle anderen
Prüfungsmethoden (Einzelfallprüfung, Projektprüfung, Effizienzprüfung,
Systemprüfung)
• SOLL-IST-Vergleich
• UNTERSCHIED:
       – mit zunehmender Hierarchiestufe gehen die quantifizierten SOLL-Vorgaben
         in qualifizierte SOLL-Vorgaben oder
       – in nicht mehr existierende SOLL-Vorgaben über
• VORTEILE:
       – kein Interpretations- und Diskussionspotential mit der Unternehmensleitung
       – Deckung mit der Erwartungshaltung des Auftraggebers
       – Überprüfung der SOLL-Vorgaben auf Wirtschaftlichkeit, Zweckmäßigkeit
         u.a.m.
                                                              Mag. Herbert Schielin
                                                              BMA-Beratungsmanagement & Audit GmbH
 29.6.2006                        IIR-Fachkonferenz/W. Keck                                          6
Voraussetzungen und Besonderheiten

• Voraussetzungen:
       – Stellung (Stellenwert) der IR im Unternehmen
       – Einbindung in den Unternehmensentwicklungsprozess
       – „Hofnarr“ der Unternehmensleitung im Sinne der Bewusstseinsbildung
              • Was die IR macht trifft die Letztverantwortung der Unternehmensleitung
              • Wie die IR etwas macht trifft die Letztverantwortung der Revisionsleitung


• Besonderheiten:
       –     klare und eindeutige Aussage mit entsprechender Konsequenz
       –     ohne Konsequenz zahnlos
       –     Ausdruck des Misstrauens gegenüber dem Geprüften offen gelegt
       –     Grad der Professionalität eines Management-Audits erfolgskritisch
       –     Zahl der Aufträge auch Signal für den Stellenwert der IR

                                                                    In Anlehnung an Mag. Herbert Schielin
                                                                    BMA-Beratungsmanagement & Audit GmbH
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Stellung der Internen Revision
•    Die Interne Revision – unmittelbar der obersten
     Unternehmensleitung (dem Unternehmer) verantwortlich – erbringt
     (nicht prozessinvolviert) unabhängige und objektive Prüfungs- und
     Beratungsdienstleistungen, welche darauf ausgerichtet sind,
     Ertrags- bzw. Wertschöpfungspotentiale zu sichern und zur
     Stärkung der Organisation als Ganzes beizutragen.

•    Sie unterstützt die Organisation bei der Erreichung ihrer Ziele,
     indem sie mit einem systematischen und zielgerichteten Ansatz die
     Effektivität des Risikomanagements[1], die Angemessenheit der
     Kontrollmechanismen (Kontrollsysteme) sowie der Führungs-
     und Überwachungsprozesse bewertet und gegebenenfalls diese
     verbessern hilft[2].
     [1] Univ. Prof. Dr. Richter, Dkfm. Halek, März 2003, IIAA-Erfa, Wien
     [2] In Anlehnung an die Definition der Interne Revision aus den Standards für die berufliche Praxis der Internen Revision des
     Deutschen Instituts für Interne Revision e.v. (IIR) 2002
                                                                                        Controlling, Kontrolle und Interne Revision
                                                                                        In abgewandelter Übersetzung zu den
                                                                                        Standards W. Keck, SoSi, Frühjahr 2004
29.6.2006                                             IIR-Fachkonferenz/W. Keck                                                       8
Das Interne Kontrollsystem

•    Die IR ist zwar Teil des Internen Überwachungssystems, aber
     nicht verantwortlich für die Einführung spezifischer interner
     Kontrollverfahren. Verantwortung obliegt dem (Top-)Management.
•    Es ist Aufgabe der IR die internen Kontrollkonzepte, -praktiken und
     –verfahren zu prüfen und zu bewerten.
•    Das (Top-)Management ist für die Einrichtung eines geeigneten IKS
     verantwortlich (auch wenn es delegiert wird), das von der IR geprüft
     wird.
•    Neben der Prüfung obliegt der IR aber auch die Beratung und
     Verfahrensempfehlung.
     z.B. Vorschläge und Maßnahmen zur Beseitigung von Fehlern,
     Lücken und Schwachstellen im IKS.


                                                          Das IKS aus der Sicht der Internen Revision
                                                          IIAA – Fachbuch Wirtschaft – Herbst 2004

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Risikomanagement (RM) und IR

•    Identifikation von Risiken ist identes Ziel von IR und operativem
     Bereich des RMS.
•    Die IR hat in diesem Zusammenhang eine objektive und
     unabhängige Überwachungsfunktion
      – Sicherstellung der Effektivität des RMS
      – Überprüfung der Ergebnisse des RMS
•    Darüber hinaus:
      – Beratung bei der Entwicklung und Implementierung des Systems
      – Ausübung einer gewissen Monitoring-Funktion nach der
        Implementierung
      – Beratung bei der Risikoanalyse


                                                         Das IKS aus der Sicht der Internen Revision
                                                         IIAA – Fachbuch Wirtschaft – Herbst 2004

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Begriff Management

• Entstehung industrieller Großunternehmen
       – Ende des 19. Jh.
            • England, USA
            • 1930 Deutschland (erste Veröffentlichungen)
• Begriffsableitung
       – manu agere
            • mit der Hand arbeiten
       – manus agere
            • an der Hand führen
            • ein Pferd in allen Gangarten üben
       – mansionem agere
            • Manager, der das Haus für einen (Eigentümer) bestellt
• managen oder mansiaggere bzw. mansage?

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Managementansätze

analytisch funktionsorientierter                                              empirisch
            Ansatz                                                  handlungsorientierter Ansatz
       funktionale Sicht                                                institutionelle Sicht

•      spezifische Managementaufgaben                               •   Personen mit
       und Prozesse, die zur Steuerung                                  Anweisungsbefugnis
       eines sozialen Systems und
                                                                    •   deren Charakteristika
       Zielerreichung erfüllt werden
       müssen                                                       •   schließt alle Firmenmitglieder mit
•      Managementfunktion auf allen
       Hierarchieebenen gleich
                                              und                   •
                                                                        Vorgesetztenfunktion ein
                                                                        Fokus liegt auf:
•      Gestaltung und Lenkung                                            – ausführenden Subjekten
       (einschließlich Entwicklung) eines
                                                                         – ebenenspezifischem
       zweckorientierten sozialen
       Systems                                                               Handeln




    29.6.2006                           IIR-Fachkonferenz/W. Keck                                    12
Management ist nicht………

•    Status, Rang und Privilegien
•    Betriebswirtschaftslehre
•    auf Wirtschaft beschränkt
•    nur Menschenführung
•    Geschäftemachen
•    Unternehmer spielen
•    nur Topmanagement
•    identisch mit MBA
•    Sachaufgaben erledigen
•    Leadership
                                                      In Anlehnung an Fredmund Malik
                                                      „Management - Das A und O des Handwerks“
                                                      2. Auflage Frankfurt am Main 2006

29.6.2006                 IIR-Fachkonferenz/W. Keck                                         13
„Management ist ………

die bewegende Kraft, überall wo es darum geht, durch ein
arbeitsteiliges Zusammenwirken vieler Menschen gemeinsam etwas zu
erreichen,
• in der Politik,
• in der öffentlichen Dienstleistung,
• in den Interessenvertretungen,
• in der Kirche,
• im Sport,
• auf dem Gebiet der Erziehung,
• der Gesundheitspflege,
• in der Wirtschaft,
• im Vereins-/Gemeinwesen,                  In Anlehnung an Hans Ulrich
                                            St. Galler systemorientierte Managementlehre
• u.a.m. “                                  1972


29.6.2006                          IIR-Fachkonferenz/W. Keck                           14
Management ist ………

• Führung (   Manager sind Führungskräfte)

• die Transformation von Ressourcen in Nutzen!
  – der Beruf der Wirksamkeit und des Resultate-Erzielens, des
    Handwerks „Handeln“

• der Umgang mit Komplexität, die Steuerung vielfältiger, vielseitiger,
vielschichtiger Systeme

• der soziale Code für Lebenstüchtigkeit




                                                          In Anlehnung an Fredmund Malik
                                                          „Management - Das A und O des Handwerks“
                                                          2. Auflage Frankfurt am Main 2006

29.6.2006                     IIR-Fachkonferenz/W. Keck                                         15
Thesen: Management
• ist die wichtigste Funktion in der Gesellschaft
• ist weitgehend erlernbar
• es gibt nur eine Art von Management: richtiges und gutes
• Unterschiede nur durch unterschiedl. Sachaufgaben in
  unterschiedl. Organisationen
• nicht jeder kann jede Organisation führen
• Managementkenntnisse müssen durchgängig über alle Ebenen in allen
  Organisationen gleich sein, sonst
      – Orientierungs- und Richtungslosigkeit
      – Ende von Kommunikation und Funktion
      – Vollständigkeits- und Detaillierungsgrad abhängig von der Aufgabenstellung
• richtiges und gutes Managen hat nichts zu tun mit
      –   Shareholder-Value-Doktrin
      –   Wertsteigerungsstrategien
      –   Vorwiegend finanzwirtschaftlichen Denkweisen
      –   Stakeholder-Ansatz
• wirtschaftlichen Schwierigkeiten sind nur zum geringen Teil politische Fehler
      – sind vielmehr Folge von fehlgeleitetem, falschem und schlechtem Management
                                                                    Fredmund Malik
                                                                    „Management - Das A und O des Handwerks“
    29.6.2006                           IIR-Fachkonferenz/W. Keck   2. Auflage Frankfurt am Main 2006      16
Management und/oder Führung?
•    Management und Führung bilden eine Einheit
     mit situativer Akzentsetzung
•    Wer managt und führt, muss zukunftsorientiert sein, um den Wandel
     mitgestalten zu können:
        –   Vorbild sein und Mut beweisen
        –   wissen, verstehen und handeln
        –   sinnvolle Zukunftsbilder seinen Mitarbeitern entwerfen
        –   eine überzeugende Richtung angeben
        –   Fortschritt schaffen, für alle strategischen Partner und Mitarbeiter
        –   Anstand, Höflichkeit, Zuverlässigkeit, Respekt vor dem Nächsten
        –   Dienst am Unternehmen, an der Gemeinschaft, etc.

•    Wie gehen wir aber damit um?
        –   Infragestellung dieser Werte in der Gesellschaft?
        –   Diversity-Management?
        –   Corporate Social Responsibility?
        –   Mangel an Persönlichkeiten mit Bildung?
        –   Verantwortungsgefühl?                                   In Anlehnung an
                                                                    „Zu viel Management , zu wenig Führung“
        –   Aufgeschlossenheit gegenüber                            Standard vom 1.5.2006
              • den geistigen und kulturellen Strömungen?           Univ.Prof Dr. Franz Hinterhuber ,
                                                                    Universität Innsbruck
              • den Bedürfnissen der Gesellschaft?
29.6.2006                               IIR-Fachkonferenz/W. Keck                                         17
Audit

Systematische unabhängige Untersuchungen einer Aktivität und deren
Ergebnisse, durch die Vorhandensein und sachgerechte Anwendung
spezifizierter Anforderungen beurteilt und dokumentiert werden:
• Informationssystem für ein bewertetes Bild über Wirksamkeit und
Problemangemessenheit von qualitätssichernden Aktivitäten.
• Führungsinstrument zur Vorgabe von Zielen und Information des
Managements über den Zielerreichungsgrad
• Produkt-, Verfahrens-(Prozess-) und Systemaudits
• Grundlage Normenfamilie DIN EN ISO 9000
     – Normen DIN EN ISO 9000, 9001 und 9004
      – Grundlegend überarbeitet DIN EN ISO 9000: 2000


29.6.2006                     IIR-Fachkonferenz/W. Keck              18
Audits

• Produkt-/Dienstleistungsaudit:
      – Übereinstimmung kleiner Zahl fertiger Produkte mit vorgegebenen
        Spezifikationen.
            • aus Sicht des Auftraggebers, des Kunden oder Anwenders
            • Stichprobenprüfung – Stichprobenumfang (Komplexitätsgrad des Produktes)

• Verfahrens-/Prozessaudit:
      – Wirksamkeit der im Unternehmen eingesetzten Prozesse bzw. Verfahren
            • Einhaltung der vorgegebenen Anforderungen (Q-Standards)
            • Input (Personal, Maschinen, Werkstoffe, IT) - Output (Leistung) - Zeit
            • Outcome (Nutzen, Wirkung, Verhaltensänderung, Zufriedenheit, etc.)
• Systemaudit
      – Wirksamkeit oder Funktionsfähigkeit einzelner Elemente oder des
        gesamten QM-Systems


29.6.2006                             IIR-Fachkonferenz/W. Keck                        19
Kompetenz                  vs.           Qualifikation
•     Selbstorganisationsfähigkeit                        •     ist immer auf die Erfüllung
                                                                vorgegebener Zwecke gerichtet -
                                                                fremdorganisiert
•     ist subjektbezogen                                  •     beschränkt sich auf konkrete
                                                                Nachfragen bzw. Anforderungen -
                                                                objektbezogen
•     bezieht sich auf die ganze Person,                  •     ist auf unmittelbar mit der Tätigkeit im
      verfolgt einen ganzheitlichen                             Zusammenhang stehende Kenntnisse,
      Anspruch                                                  Fähigkeiten und Fertigkeiten verengt
•     umfasst die Vielfalt der individuellen                    tätigkeitsbezogen
      Handlungsdispositionen                              •     ist auf Elemente individueller
•     öffnet das sachverhaltszentrierte                         Fähigkeiten bezogen (zertifizierbar),
      Lernen gegenüber den                                      personenbezogen
      Notwendigkeiten einer
      Wertevermittlung
•     nähert sich dem klassischen
      Bildungsideal auf eine neue,                        •     weicht vom klassischen
      zeitgemäße Weise                                          Bildungsideal ab

                                         „goldener Schnitt“
                                proportionale Ausbildung aller Kräfte               In Anlehnung an Arnold
                                                                                    Kompetenzen (2000)
    29.6.2006                            IIR-Fachkonferenz/W. Keck                                      20
Kompetenz und Qualifikation

•    Kompetenz stellt keinen Widerspruch zur Qualifikation dar

•    Qualifikation ist auch nicht notwendigerweise ausschließlich
     Zertifizierung (Momentaufnahme!).

•    Sehr wohl kann es Qualifikation ohne Kompetenz geben, kaum aber
     Kompetenz ohne Qualifikation.

•    Qualifikation allein ist im modernen Arbeits- und Wirtschaftsleben
     bei weitem nicht ausreichend, weil eine erlangte Qualifikation nichts
     über die Fähigkeiten aussagt, in offenen, komplexen und
     problemhaltigen Situationen selbstorganisiert zu handeln (nicht
     unter Laborbedingungen).
                                                            In Anlehnung an Arnold
                                                            Kompetenzen (2000)
29.6.2006                      IIR-Fachkonferenz/W. Keck                        21
Leistungsbezogenes Führen




                                                Aufbau und Stärkung von Führungskompetenzen
29.6.2006           IIR-Fachkonferenz/W. Keck   Mag. DR. L. Widl, Univ.-Lektor H. Morawek 22
Leistungsbezogenes Führen
                   Bewertungsbeispiele für Führungskompetenz
Stellung der Führungskraft zum Unternehmen                        Trifft (eher) zu          Trifft (eher) nicht zu
und zur Aufgabe als Führungskraft
                                                                      6        5      4      3        2        1
Steht positiv zum Unternehmen auch nach Außen und
vermeidet negative Aussagen
Kommuniziert durch Handlungen und Auftreten das
Zukunfts-/Leitbild und die Ziele des Unternehmens -
Vorbildfunktion
Nimmt die Bedürfnisse des gesamten Unternehmens als
Orientierung für sich und die ihm anvertrauten Mitarbeiter

Ist in seinem Umfeld Werbeträger für das gesamte
Unternehmen und trägt damit aktiv zu einem positiven
Image des Unternehmens bei
Geht mit positiver innerer Einstellung an die Arbeit heran


Sieht seine Aufgabe darin, ergebnisorientiert zu führen
und die Rahmenbedingungen für die fachliche und
persönlichkeitsmäßige Qualifikation der Mitarbeiter zu
                                                                          Keck in Anlehnung an Widl/Morawek 2006
schaffen                                                                  Aufbau und Stärkung von Führungskompetenzen


29.6.2006                                 IIR-Fachkonferenz/W. Keck                                                  23
Leistungsbezogenes Führen
                     Bewertungsbeispiele für Führungskompetenz

Ziel- und Ressourcenplanung                                         Trifft (eher) zu       Trifft (eher) nicht zu
                                                                        6     5        4     3       2        1
Definiert sowohl ergebnisorientierte Ziele als auch
Entwicklungsziele hinsichtlich fachlicher und
persönlichkeitsmäßiger Kompetenz
Definiert messbare Ziele und Aufgaben im Rahmen des
Gesamtinteresses des Unternehmens
Erarbeitet diese Ziele gemeinsam mit Mitarbeitern mit
Formulierung von Aufgaben und Kompetenzen
Koordiniert Aufgabenbereiche und bindet die Mitarbeiter ein
Kontrolliert Umsetzungsschritte von geplanten Aufgaben
und Projektenauf sach- und termingerechte Zielerreichung
und leitet rechtzeitig Korrekturmaßnahmen ein
Wertet betriebliches Zahlenmaterial zu Planungs-, Kontroll-
und Dispositionszwecken aus
Ermittelt den kurz- und mittelfristigen Personalbedarf
Entwickelt Zukunftsbilder und Strategien für den eigenen
Verantwortungsbereich
                                                                        Keck in Anlehnung an Widl/Morawek 2006
Führt period. mit jedem MA ein Orientierungsgespräch                    Aufbau und Stärkung von Führungskompetenzen
 29.6.2006                                  IIR-Fachkonferenz/W. Keck                                               24
Leistungsbezogenes Führen
                   Bewertungsbeispiele für Führungskompetenz

Wirtschaftliches Handeln                                          Trifft (eher) zu          Trifft (eher) nicht zu

                                                                      6        5      4      3        2        1
Handelt ertrags- und kostenbewusst

Geht mit den zur Verfügung gestellten Ressourcen
sparsam um
Beachtet bei seinen Handlungen nicht nur die
wirtschaftlichen Auswirkungen im eigenen Arbeitsbereich,
sondern auch für das gesamte Unternehmen
Analysiert und hinterfragt Arbeitsabläufe regelmäßig mit
dem Ziel, die Produktivität zu steigern sowie Kosten und
Erträge positiv zu beeinflussen
Überprüft die innerbetrieblichen Abläufe im Hinblick auf
Kundenbedarf und Rentabilität
Ergreift die Initiative zur Beseitigung erkannter Mängel



                                                                          Keck in Anlehnung an Widl/Morawek 2006
                                                                          Aufbau und Stärkung von Führungskompetenzen
29.6.2006                                 IIR-Fachkonferenz/W. Keck                                                  25
Leistungsbezogenes Führen
                   Bewertungsbeispiele für Führungskompetenz
Förderung und Entwicklung von Mitarbeitern                         Trifft (eher) zu          Trifft (eher) nicht zu
(MA)                                                                   6        5      4      3        2        1
Ist sich bewusst, dass er mit dem Einsatz von MA die
Verantwortung für die größte Budgetposition übernimmt
Sieht sich nicht in der Rolle eines Fachexperten, sondern
vor allem in der einer Führungskraft, die verantwortlich ist
für die Qualität und die Qualifikation der MA
Akzeptiert und fördert, dass MA in ihren speziellen
Aufgabenbereichen eine höhere Qualifikation besitzen
können (müssen) als er selbst
Widmet einen wesentlichen Teil seiner Zeit und Kapazität
dem Setzen von Maßnahmen zur fachlichen und
persönlichkeitsmäßigen Entwicklung seiner MA
Gibt Erfahrungen und Wissen an seine MA weiter
Koordiniert den Erfahrungsaustausch bei seinen MA und
sorgt dafür, dass Inhalte von Bildungsmaßnahmen
Einzelner an die anderen MA weitergegeben werden
Gibt MA regelmäßig Rückmeldungen, ist Vorbild
hinsichtlich persönlicher Lernbereitschaft und                             Keck in Anlehnung an Widl/Morawek 2006
Weiterentwicklung und entwickelt Nachwuchskräfte                           Aufbau und Stärkung von Führungskompetenzen
29.6.2006                                  IIR-Fachkonferenz/W. Keck                                                  26
Leistungsbezogenes Führen
                   Bewertungsbeispiele für Führungskompetenz
Informationsverarbeitung und -weitergabe                               Trifft (eher) zu       Trifft (eher) nicht zu

                                                                         6       5        4    3        2        1
Kümmert sich von sich aus um die für seinen Arbeitsplatz
erforderlichen Informationen
Wägt vor Weitergabe von Informationen deren Wichtigkeit
und Relevanz ab
Informiert seine Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzten so,
dass die Informationen eine Unterstützung im Arbeitsprozess
sind
Wählt bei der Weitergabe von Informationen einen
ökonomischen Weg (das jeweils bestgeeignetste
Informationsmedium)
Informiert seine Mitarbeiter, Kollegen bzw. die vorgesetzten
Stellen bei Erkennen/Auftreten von Risiken oder
Schwierigkeiten
Leitet Informationen an die richtigen Stellen weiter
Sorgt für regelmäßige Teambesprechungen
Informiert über Pläne und Entscheidungen, die Auswirkungen
auf den unmittelbaren Arbeitsbereich haben                             Keck in Anlehnung an Widl/Morawek 2006
                                                                       Aufbau und Stärkung von Führungskompetenzen
29.6.2006                                  IIR-Fachkonferenz/W. Keck                                                 27
360° Audit
• der Defizite nicht bewusst?
• was ist wirklich wichtig?
• kein präzises Feedback?
• gezieltes Arbeiten an Defiziten?
• keine zuverlässige Kontrolle, ob     Vorgesetzte
Defizite auch wirklich abgestellt
wurden?



                                        Manager
                       Kollegen            und                       Kunden
                                      Führungskräfte

                                                                 •   was wird von ihnen erwartet?
                                                                 •   Vorgesetzte interessieren sich
                                                                     nicht für sie als Menschen?
                                        Mitarbeiter              •   ihre Meinungen und Ansichten
                                                                     sind nicht gefragt?


• Führung messen
• Unterschiede zwischen Eigen- und Fremdwahrnehmung aufzeigen
• kommunizieren, was für den Erfolg der Organisation wichtig ist
• Entwicklungsbereiche und Lösungswege anbieten
                                               Keck in Anlehnung an wikipedia.de 18.2.2006
• Erfolg der Maßnahmen messen                  Aufbau und Stärkung von Führungskompetenzen
29.6.2006                            IIR-Fachkonferenz/W. Keck                                        28
Lernen im PDCA-Regelkreis

                                 ZIELKOMPETENZ


                                                         Er
                                       Q-Planung           wa
                                                                r tu
                                                                    ng    LEHRKOMPETENZ
                                          plan
EVALUIERUNGSKOMPETENZ

            Q-Verbesserung          Kommunikation                  Q-Lenkung
                             act                          do


                             EN
                           RN
                         LE
                                        check

                   Er                Q-Sicherung
                     fa
                        hr
                           un
                             g                      LERNKOMPETENZ

                                                             Keck in Anlehnung an Vortrag an der UNI Wien
                                                             Dezember 2004
                                                             „Practical Aspects of Knowledgemanagement“
29.6.2006                          IIR-Fachkonferenz/W. Keck „Auf dem Weg zu Wissen – Lernen“            29
BSC und Management-Audit

                                                                                                        Werte
                                                    Warum existieren wir?                             Bedürfnisse
                                   MISSION
                                                    Was ist unser Zweck?

                                                     Wo wollen                                       Zufriedenheit
                               ZUKUNFTSBILD           wir hin?
                                 LEITBILD                                       PERSON
                                                                                WERTE                  wahrnehmen
                                                                              FÄHIGKEITEN               erkennen
                            WERTEHALTUNGEN -
                                                                              HANDLUNGEN
                              SINNSTIFTUNG


                                  STRATEGIE            Welche Strategie verfolgt die Organisation,
                                                           um das Zukunftsbild zu erfüllen?



                                                                                             Mit welchen Messgrößen
            Finanzwirt-    Messgrößen                             Messgrößen
                                              Prozess-                                      können wir die Umsetzung
BSC          schaftliche    über Markt
                                             messgrößen
                                                                 über Innovation
                                                                                              der Strategie messen?
            Messgrößen     und Kunden                            und Mitarbeiter



                                                                             Welche Maßnahmen müssen zum
                                   OPERATION                              Erreichen der Strategie gesetzt werden?

                                                                         In Anlehnung an Dr. Christian Horak
29.6.2006                                    IIR-Fachkonferenz/W. Keck   Nachhaltiges Führen – Mai 2006              30
House of Quality
                                               MISSION
                                            ZUKUNFTSBILD
                                           WERTEHALTUNGEN
                                              STRATEGIE



                                           Risikomanagement

              Balanced Scorecard                                               Wissensmanagement

                                       operationalisieren
                                             Auftragsfluss

                     Dienstleistungen bereitstellen und erbringen
              Kostenmanagement                                         Personalmanagement
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                                                                                                                      -
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                                                                                                                   er
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                                                                                                                 n
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                                                                                                             un r
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                                                                                                            K fah
                                 Informationsmanagement
        Projektmanagement                                                       Veränderungsmanagement
                                          Prozessmanagement
                                                                           Controlling, Kontrolle und Interne Revision
                                                                           W. Keck, Vorträge, Herbst 2005
29.6.2006                                  IIR-Fachkonferenz/W. Keck                                                 31
Verantwortung und Ethik des Managements

Wenn Management die Transformation von Ressourcen in
Nutzen – durch Gestaltung, Regulierung, Lenkung und
Entwicklung von komplexen gesellschaftlichen Systemen
ist, dann genügt Verantwortung.

Dann sind für korrektes Verhalten und
Verantwortungserfüllung ausreichend
• gesunder Menschenverstand
• elementare Anständigkeit
• ein gewisses Gespür für die Wirklichkeit der Menschen
                                              Fredmund Malik
                                              „Management - Das A und O des Handwerks“
                                              2. Auflage Frankfurt am Main 2006
29.6.2006              IIR-Fachkonferenz/W. Keck                                         32
Verantwortung und Ethik des Managements
Manager sind verantwortlich
•    für sich selbst, ihre eigene Leistungsfähigkeit und Leistung,
•    für ihre Mitarbeiter und deren Leistungsfähigkeit und Leistung,
•    für ihre Institution und deren Leistungsfähigkeit und Leistung,
•    , dass jeder seine Leistung durch Nutzung eigener Stärken erbringen kann
•    , dass die Funktion mit bestmöglicher Professionalität erfüllt werden kann
•    , dass sie das für ihre Aufgabe erforderliche Sach- und Managementwissen
     haben
•    , dass niemand auf eine Position befördert wird, der diesen Anforderungen
     nicht gewachsen ist,
•    in der Öffentlichkeit die diesen angeführten Standards entsprechende
     Unternehmensführung zu repräsentieren
•    , dass ihr Handeln keine Aversion gegenüber der Wirtschaft/der Institution
     erzeugt,
•    , dass gesunde Unternehmen/Institutionen eine funktionierende Wirtschaft
     und diese eine funktionierende Gesellschaft brauchen,
•    dass Menschen sehen und erkennen, dass
     Wirtschaft/Dienstleistungsinstitution zu wichtig ist, um sie schlechten
     Managern zu überlassen.
                                                             In Abwandlung v. Fredmund Malik
                                                             „Management - Das A und O des Handwerks“
                                                             2. Auflage Frankfurt am Main 2006
29.6.2006                        IIR-Fachkonferenz/W. Keck                                              33
Künftige Entwicklung des Management-Audits
                              Chancen für die Internen Revision
1.          Differenzierung der Zielsetzungen
             – Einbeziehung von Zielen der Managemententwicklung
             – Aspekte der Persönlichkeitsentwicklung
             – verhaltensorientierter Ansatz, der Kompetenzen in die Analyse sozialer
               Dynamiken und politischer Strukturen im Unternehmen einbezieht
             – Vorbeugung von Managementfehlern
2.          Hinausgehen der Begutachtungsebene über das Individuum
             – Systemische Perspektiven
             – Entwicklung pragmatischer Methoden
3.          Zunehmende Reife von Managern im Umgang mit Audits
             – Erfahrungszuwachs, vertiefte Reflexion und kritische Hinterfragung
               seitens der Manager
             – steigender Anspruch hinsichtlich professionellerer Gestaltung und
               transparenterer Kommunikation seitens der Auftraggeber und Durchführenden

                                                                         Klaus Wübelmann
                                                                         Handbuch Management Audits
                                                                         2005
29.6.2006                               IIR-Fachkonferenz/W. Keck                             34
Künftige Entwicklung des Management-Audits
                            Chancen für die Internen Revision
4.          Qualitätsdiskussion und systematischere Auswahl der Durchführenden
             –    Wahrnehmung neuer IT-unterstützter Methoden
             –    Kundenspezifische Qualitätskriterien
             –    Meta-Consultants
             –    Chancen der Internen Revision
5.          Kompetenz interner Managemententwickler
             –    Unternehmensinterne Entwicklungs-, Förder- und
                  Qualitätssicherungskonzepte
             –    Kooperative Durchführung
6.          Vom außenstehenden Begutachter zum integrierenden Prozess- und
            Methodenberater
             –    Kooperation und anspruchsvollere Erwartungen
             –    mehr soziale Steuerungskompetenz für die selbstbewusster werdenden
                  Führungskräfte

                                                                   Klaus Wübelmann
                                                                   Handbuch Management Audits
                                                                   2005
29.6.2006                            IIR-Fachkonferenz/W. Keck                           35
Künftige Entwicklung des Management-Audits
                            Chancen für die Internen Revision
7.          Follow-up-Prozesse werden immer wichtiger
             –    Leistungs- Gegenleistungsmodell – ein typisches WiM-Problem
             –    Rasche und dezidierte Auseinandersetzung mit Audit-Ergebnissen
             –    Entwicklungsorientierte Follow-ups
             –    Klare Kommunikation über Position und Perspektiven
8.          Ansteigende Methodenkomplexität
             –    Erfordernis methodischer Innovation
             –    Permanente Reflexion und Weiterentwicklung


                    ZUSAMMENFASSUNG
INSTRUMENT STRATEGISCHER UNTERNEHMENSENTWICKLUNG
VERNETZUNG ZWISCHEN MANAGEMENT-, ORG- und PE
WISSENSMANAGEMENT PER SE

                                                                   Klaus Wübelmann
                                                                   Handbuch Management Audits
                                                                   2005
29.6.2006                             IIR-Fachkonferenz/W. Keck                            36
Implementierungsansätze

•    Seitens der IR
       – Beispiel Zürich Austria: Ernst Wimmer – Leiter der IR – IIAA Loipersdorf im Juni
         2005
           • Control Self Assessment
           • MA beurteilen aus ihrer Sicht die Arbeits-, Führungs- und Kontroll-Situation
             ihres Aufgabengebietes
           • Die Summe aller Bewertungen ergibt einen guten Überblick über Stärken
             und Schwächen
           • Als wesentlich erkannte Punkte können in Team-Besprechungen oder im
             Rahmen von MITARBEITER-GESPRÄCHEN behandelt werden
           • ein Instrument, das möglichst viele Einflüsse auf die tägliche Arbeit sichtbar
             und bewusst macht
           • hilft mit, die aktuelle Situation innerhalb eines Bereiches übersichtlich
             darzustellen
           • Einbeziehung von sog. „SOFT-FACTS“ dient als Hilfestellung für die
             Gesamtbewertung
•    Seitens PE-, OE-Abteilungen bzw. –Stellen
•    Seitens externer Berater


29.6.2006                             IIR-Fachkonferenz/W. Keck                           37
Implementierungsansätze

Im Wege über
• Selfcoaching (Vorsatz – Handlung – Reflexion)
• das berufliche Aus – und Weiterbildungssystem
   – duales, lebensentwicklungs- und gendergerechtes, barrierefreies
      Entwickeln und Fördern von Fach-, Führungs- und
      Projektkräftekompetenzen
• die Implementierung von Controlling-Prozessen
• die Implementierung von Geschäftsprozessen
• IT-unterstützte Lern- und Qualifikationswerkzeuge
• selbstständige und organisationale Lernprozesse
• die Implementierung von gelebtem Wissensmanagement
• die Ausschöpfung lebensaltersadäquater Kompetenzen
• u.a.m


29.6.2006                  IIR-Fachkonferenz/W. Keck               38
Ordnungsprüfung der IR von Standards?
•    Ja, im Sinne
      – des Risikos von Management,
      – der Überwachung des IKS,
      – der Prozessunabhängigkeit der IR,
      – des Stellenwertes der IR als höchste objektivierend bewertende Instanz,
      – der Kontrolle der Qualität externer Berater,
      – der Gewährleistung eines ausgewogenen Wissensaustauschs,
      – des Beitrags zu verantwortungsvoller Unternehmensführung,
      – der Akzeptanz, Qualifikation und Konkurrenzfähigkeit der IR
•    unter den Voraussetzungen
      – der dynamischen Weiterentwicklung von SOLL-Vorgaben bzw. der
         Beseitigung von Defiziten,
      – der vollständigen und klaren Vereinbarungen unter Darstellung aller
         Konsequenzen mit der obersten Unternehmensführung sowie
      – dem Fokus auf die wesentlichen Faktoren und deren Zusammenwirken
         für die Gesamtheit des Unternehmens.
                                                            In Anlehnung an Mag. Herbert Schielin
                                                            BMA-Beratungsmanagement & Audit GmbH
29.6.2006                       IIR-Fachkonferenz/W. Keck                                           39
Führung steht für fünf Tugenden
            „Weisheit, Glaubwürdigkeit, Menschlichkeit,
                         Mut und Disziplin“
                                                       Chinesischer Militärstratege Sun Tzu
                                                       4. Jahrhundert vor Christus


                                        Herzlichen Dank für Ihre
                                        Aufmerksamkeit!
                                        Wolfgang Keck
                                        Aktives Mitglied der Wissensmanagement-
                                        Plattformen Wien und Graz, des Future Network, des
                                        IIAA, der ÖVO, des OCG

                                        Hardeggasse 63/5/19
                                        1220 Wien
                                        Email: w.keck@gmx.at
                                        Tel: +43 676 933 6752


   „Vertrauen ist die Voraussetzung für Motivation und die Grundlage
jeder vernünftigen, menschengerechten und vor allem funktionierenden
                          Form von Führung!“ Fredmund Malik
                                                       „Management - Das A und O des Handwerks“
                                                       2. Auflage Frankfurt am Main 2006
29.6.2006                  IIR-Fachkonferenz/W. Keck                                       40

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  • 1. Management-Audit Ordnungsmäßigkeitsprüfung von Standards? von einer Definition zu methodischen Ansätzen Incentives - Einfach zum Nachdenken Neue Anforderungen an die interne Revision in der öffentlichen Verwaltung IIR-Fachkonferenz 29. Juni 2006 Holiday Inn Vienna South
  • 2. Was dürfen Sie erwarten? • Management-Audit – Begriff, Voraussetzungen und Besonderheiten • Stellenwert der IR, IKS und RM • Management/Führen und Audits • Kompetenz, Qualifikation, leistungsorientiertes Führen, 360° Audit • Lernen im PDCA-Zyklus, BSC und House of Quality • Verantwortung und Ethik des Managements • Künftige Entwicklung von Management-Audits • Ordnungsprüfung von Standards? 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 2
  • 3. „Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten endlosen Meer.“ zugeschrieben Antoine de Saint-Exupéry Planen Evaluieren Lehren Lernen 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 3
  • 4. Management-Audit ? • Strukturiertes Verfahren der Potenzialanalyse? • Überprüfung oder Bestandsaufnahme der Managementstruktur? • Einsatz im Kontext einer Restrukturierung? • Auditierung aller Managementebenen? – Leitbild, – Strategie (mittel- und langfristig), – Zielsetzungs- und Verfolgungsprozess, – BSC, – Berichtswerkzeuge, – IT-Systeme, – Kommunikationsmodelle • Vorbereitung interner Rekrutierungsmaßnahmen? • 360° Feedback? – Führungseigenschaften, – technische Skills, – Managementwerkzeuge, etc. Klaus Wübelmann Handbuch Management Audit 2005 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 4
  • 5. Begriff „Management-Audit“ „Management Auditing ist die Frage, ob das Management • wirtschaftlich, • geschäftsordnungsgemäß, • der Konzern-/ Unternehmensstrategie und Geschäftspolitik folgend, • dienstvertraglich, • dem Arbeits-/Leitbild, • der Stellenbeschreibung, • den Richtlinien und Regulativen, etc. seiner Aufgabe entsprechend gerecht wird!“ • gültig für alle (Hierarchie-)Ebenen unterhalb des TOP-Levels • IR-Akzeptanz-Signal abhängig von Hierarchiestufe • mehr oder weniger in jedem Prüfthema enthalten Mag. Herbert Schielin BMA-Beratungsmanagement & Audit GmbH 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 5
  • 6. Ableitung aus dieser Definition Ordnungsmäßigkeitsprüfung ebenso wie alle anderen Prüfungsmethoden (Einzelfallprüfung, Projektprüfung, Effizienzprüfung, Systemprüfung) • SOLL-IST-Vergleich • UNTERSCHIED: – mit zunehmender Hierarchiestufe gehen die quantifizierten SOLL-Vorgaben in qualifizierte SOLL-Vorgaben oder – in nicht mehr existierende SOLL-Vorgaben über • VORTEILE: – kein Interpretations- und Diskussionspotential mit der Unternehmensleitung – Deckung mit der Erwartungshaltung des Auftraggebers – Überprüfung der SOLL-Vorgaben auf Wirtschaftlichkeit, Zweckmäßigkeit u.a.m. Mag. Herbert Schielin BMA-Beratungsmanagement & Audit GmbH 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 6
  • 7. Voraussetzungen und Besonderheiten • Voraussetzungen: – Stellung (Stellenwert) der IR im Unternehmen – Einbindung in den Unternehmensentwicklungsprozess – „Hofnarr“ der Unternehmensleitung im Sinne der Bewusstseinsbildung • Was die IR macht trifft die Letztverantwortung der Unternehmensleitung • Wie die IR etwas macht trifft die Letztverantwortung der Revisionsleitung • Besonderheiten: – klare und eindeutige Aussage mit entsprechender Konsequenz – ohne Konsequenz zahnlos – Ausdruck des Misstrauens gegenüber dem Geprüften offen gelegt – Grad der Professionalität eines Management-Audits erfolgskritisch – Zahl der Aufträge auch Signal für den Stellenwert der IR In Anlehnung an Mag. Herbert Schielin BMA-Beratungsmanagement & Audit GmbH 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 7
  • 8. Stellung der Internen Revision • Die Interne Revision – unmittelbar der obersten Unternehmensleitung (dem Unternehmer) verantwortlich – erbringt (nicht prozessinvolviert) unabhängige und objektive Prüfungs- und Beratungsdienstleistungen, welche darauf ausgerichtet sind, Ertrags- bzw. Wertschöpfungspotentiale zu sichern und zur Stärkung der Organisation als Ganzes beizutragen. • Sie unterstützt die Organisation bei der Erreichung ihrer Ziele, indem sie mit einem systematischen und zielgerichteten Ansatz die Effektivität des Risikomanagements[1], die Angemessenheit der Kontrollmechanismen (Kontrollsysteme) sowie der Führungs- und Überwachungsprozesse bewertet und gegebenenfalls diese verbessern hilft[2]. [1] Univ. Prof. Dr. Richter, Dkfm. Halek, März 2003, IIAA-Erfa, Wien [2] In Anlehnung an die Definition der Interne Revision aus den Standards für die berufliche Praxis der Internen Revision des Deutschen Instituts für Interne Revision e.v. (IIR) 2002 Controlling, Kontrolle und Interne Revision In abgewandelter Übersetzung zu den Standards W. Keck, SoSi, Frühjahr 2004 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 8
  • 9. Das Interne Kontrollsystem • Die IR ist zwar Teil des Internen Überwachungssystems, aber nicht verantwortlich für die Einführung spezifischer interner Kontrollverfahren. Verantwortung obliegt dem (Top-)Management. • Es ist Aufgabe der IR die internen Kontrollkonzepte, -praktiken und –verfahren zu prüfen und zu bewerten. • Das (Top-)Management ist für die Einrichtung eines geeigneten IKS verantwortlich (auch wenn es delegiert wird), das von der IR geprüft wird. • Neben der Prüfung obliegt der IR aber auch die Beratung und Verfahrensempfehlung. z.B. Vorschläge und Maßnahmen zur Beseitigung von Fehlern, Lücken und Schwachstellen im IKS. Das IKS aus der Sicht der Internen Revision IIAA – Fachbuch Wirtschaft – Herbst 2004 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 9
  • 10. Risikomanagement (RM) und IR • Identifikation von Risiken ist identes Ziel von IR und operativem Bereich des RMS. • Die IR hat in diesem Zusammenhang eine objektive und unabhängige Überwachungsfunktion – Sicherstellung der Effektivität des RMS – Überprüfung der Ergebnisse des RMS • Darüber hinaus: – Beratung bei der Entwicklung und Implementierung des Systems – Ausübung einer gewissen Monitoring-Funktion nach der Implementierung – Beratung bei der Risikoanalyse Das IKS aus der Sicht der Internen Revision IIAA – Fachbuch Wirtschaft – Herbst 2004 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 10
  • 11. Begriff Management • Entstehung industrieller Großunternehmen – Ende des 19. Jh. • England, USA • 1930 Deutschland (erste Veröffentlichungen) • Begriffsableitung – manu agere • mit der Hand arbeiten – manus agere • an der Hand führen • ein Pferd in allen Gangarten üben – mansionem agere • Manager, der das Haus für einen (Eigentümer) bestellt • managen oder mansiaggere bzw. mansage? 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 11
  • 12. Managementansätze analytisch funktionsorientierter empirisch Ansatz handlungsorientierter Ansatz funktionale Sicht institutionelle Sicht • spezifische Managementaufgaben • Personen mit und Prozesse, die zur Steuerung Anweisungsbefugnis eines sozialen Systems und • deren Charakteristika Zielerreichung erfüllt werden müssen • schließt alle Firmenmitglieder mit • Managementfunktion auf allen Hierarchieebenen gleich und • Vorgesetztenfunktion ein Fokus liegt auf: • Gestaltung und Lenkung – ausführenden Subjekten (einschließlich Entwicklung) eines – ebenenspezifischem zweckorientierten sozialen Systems Handeln 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 12
  • 13. Management ist nicht……… • Status, Rang und Privilegien • Betriebswirtschaftslehre • auf Wirtschaft beschränkt • nur Menschenführung • Geschäftemachen • Unternehmer spielen • nur Topmanagement • identisch mit MBA • Sachaufgaben erledigen • Leadership In Anlehnung an Fredmund Malik „Management - Das A und O des Handwerks“ 2. Auflage Frankfurt am Main 2006 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 13
  • 14. „Management ist ……… die bewegende Kraft, überall wo es darum geht, durch ein arbeitsteiliges Zusammenwirken vieler Menschen gemeinsam etwas zu erreichen, • in der Politik, • in der öffentlichen Dienstleistung, • in den Interessenvertretungen, • in der Kirche, • im Sport, • auf dem Gebiet der Erziehung, • der Gesundheitspflege, • in der Wirtschaft, • im Vereins-/Gemeinwesen, In Anlehnung an Hans Ulrich St. Galler systemorientierte Managementlehre • u.a.m. “ 1972 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 14
  • 15. Management ist ……… • Führung ( Manager sind Führungskräfte) • die Transformation von Ressourcen in Nutzen! – der Beruf der Wirksamkeit und des Resultate-Erzielens, des Handwerks „Handeln“ • der Umgang mit Komplexität, die Steuerung vielfältiger, vielseitiger, vielschichtiger Systeme • der soziale Code für Lebenstüchtigkeit In Anlehnung an Fredmund Malik „Management - Das A und O des Handwerks“ 2. Auflage Frankfurt am Main 2006 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 15
  • 16. Thesen: Management • ist die wichtigste Funktion in der Gesellschaft • ist weitgehend erlernbar • es gibt nur eine Art von Management: richtiges und gutes • Unterschiede nur durch unterschiedl. Sachaufgaben in unterschiedl. Organisationen • nicht jeder kann jede Organisation führen • Managementkenntnisse müssen durchgängig über alle Ebenen in allen Organisationen gleich sein, sonst – Orientierungs- und Richtungslosigkeit – Ende von Kommunikation und Funktion – Vollständigkeits- und Detaillierungsgrad abhängig von der Aufgabenstellung • richtiges und gutes Managen hat nichts zu tun mit – Shareholder-Value-Doktrin – Wertsteigerungsstrategien – Vorwiegend finanzwirtschaftlichen Denkweisen – Stakeholder-Ansatz • wirtschaftlichen Schwierigkeiten sind nur zum geringen Teil politische Fehler – sind vielmehr Folge von fehlgeleitetem, falschem und schlechtem Management Fredmund Malik „Management - Das A und O des Handwerks“ 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 2. Auflage Frankfurt am Main 2006 16
  • 17. Management und/oder Führung? • Management und Führung bilden eine Einheit mit situativer Akzentsetzung • Wer managt und führt, muss zukunftsorientiert sein, um den Wandel mitgestalten zu können: – Vorbild sein und Mut beweisen – wissen, verstehen und handeln – sinnvolle Zukunftsbilder seinen Mitarbeitern entwerfen – eine überzeugende Richtung angeben – Fortschritt schaffen, für alle strategischen Partner und Mitarbeiter – Anstand, Höflichkeit, Zuverlässigkeit, Respekt vor dem Nächsten – Dienst am Unternehmen, an der Gemeinschaft, etc. • Wie gehen wir aber damit um? – Infragestellung dieser Werte in der Gesellschaft? – Diversity-Management? – Corporate Social Responsibility? – Mangel an Persönlichkeiten mit Bildung? – Verantwortungsgefühl? In Anlehnung an „Zu viel Management , zu wenig Führung“ – Aufgeschlossenheit gegenüber Standard vom 1.5.2006 • den geistigen und kulturellen Strömungen? Univ.Prof Dr. Franz Hinterhuber , Universität Innsbruck • den Bedürfnissen der Gesellschaft? 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 17
  • 18. Audit Systematische unabhängige Untersuchungen einer Aktivität und deren Ergebnisse, durch die Vorhandensein und sachgerechte Anwendung spezifizierter Anforderungen beurteilt und dokumentiert werden: • Informationssystem für ein bewertetes Bild über Wirksamkeit und Problemangemessenheit von qualitätssichernden Aktivitäten. • Führungsinstrument zur Vorgabe von Zielen und Information des Managements über den Zielerreichungsgrad • Produkt-, Verfahrens-(Prozess-) und Systemaudits • Grundlage Normenfamilie DIN EN ISO 9000 – Normen DIN EN ISO 9000, 9001 und 9004 – Grundlegend überarbeitet DIN EN ISO 9000: 2000 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 18
  • 19. Audits • Produkt-/Dienstleistungsaudit: – Übereinstimmung kleiner Zahl fertiger Produkte mit vorgegebenen Spezifikationen. • aus Sicht des Auftraggebers, des Kunden oder Anwenders • Stichprobenprüfung – Stichprobenumfang (Komplexitätsgrad des Produktes) • Verfahrens-/Prozessaudit: – Wirksamkeit der im Unternehmen eingesetzten Prozesse bzw. Verfahren • Einhaltung der vorgegebenen Anforderungen (Q-Standards) • Input (Personal, Maschinen, Werkstoffe, IT) - Output (Leistung) - Zeit • Outcome (Nutzen, Wirkung, Verhaltensänderung, Zufriedenheit, etc.) • Systemaudit – Wirksamkeit oder Funktionsfähigkeit einzelner Elemente oder des gesamten QM-Systems 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 19
  • 20. Kompetenz vs. Qualifikation • Selbstorganisationsfähigkeit • ist immer auf die Erfüllung vorgegebener Zwecke gerichtet - fremdorganisiert • ist subjektbezogen • beschränkt sich auf konkrete Nachfragen bzw. Anforderungen - objektbezogen • bezieht sich auf die ganze Person, • ist auf unmittelbar mit der Tätigkeit im verfolgt einen ganzheitlichen Zusammenhang stehende Kenntnisse, Anspruch Fähigkeiten und Fertigkeiten verengt • umfasst die Vielfalt der individuellen tätigkeitsbezogen Handlungsdispositionen • ist auf Elemente individueller • öffnet das sachverhaltszentrierte Fähigkeiten bezogen (zertifizierbar), Lernen gegenüber den personenbezogen Notwendigkeiten einer Wertevermittlung • nähert sich dem klassischen Bildungsideal auf eine neue, • weicht vom klassischen zeitgemäße Weise Bildungsideal ab „goldener Schnitt“ proportionale Ausbildung aller Kräfte In Anlehnung an Arnold Kompetenzen (2000) 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 20
  • 21. Kompetenz und Qualifikation • Kompetenz stellt keinen Widerspruch zur Qualifikation dar • Qualifikation ist auch nicht notwendigerweise ausschließlich Zertifizierung (Momentaufnahme!). • Sehr wohl kann es Qualifikation ohne Kompetenz geben, kaum aber Kompetenz ohne Qualifikation. • Qualifikation allein ist im modernen Arbeits- und Wirtschaftsleben bei weitem nicht ausreichend, weil eine erlangte Qualifikation nichts über die Fähigkeiten aussagt, in offenen, komplexen und problemhaltigen Situationen selbstorganisiert zu handeln (nicht unter Laborbedingungen). In Anlehnung an Arnold Kompetenzen (2000) 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 21
  • 22. Leistungsbezogenes Führen Aufbau und Stärkung von Führungskompetenzen 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck Mag. DR. L. Widl, Univ.-Lektor H. Morawek 22
  • 23. Leistungsbezogenes Führen Bewertungsbeispiele für Führungskompetenz Stellung der Führungskraft zum Unternehmen Trifft (eher) zu Trifft (eher) nicht zu und zur Aufgabe als Führungskraft 6 5 4 3 2 1 Steht positiv zum Unternehmen auch nach Außen und vermeidet negative Aussagen Kommuniziert durch Handlungen und Auftreten das Zukunfts-/Leitbild und die Ziele des Unternehmens - Vorbildfunktion Nimmt die Bedürfnisse des gesamten Unternehmens als Orientierung für sich und die ihm anvertrauten Mitarbeiter Ist in seinem Umfeld Werbeträger für das gesamte Unternehmen und trägt damit aktiv zu einem positiven Image des Unternehmens bei Geht mit positiver innerer Einstellung an die Arbeit heran Sieht seine Aufgabe darin, ergebnisorientiert zu führen und die Rahmenbedingungen für die fachliche und persönlichkeitsmäßige Qualifikation der Mitarbeiter zu Keck in Anlehnung an Widl/Morawek 2006 schaffen Aufbau und Stärkung von Führungskompetenzen 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 23
  • 24. Leistungsbezogenes Führen Bewertungsbeispiele für Führungskompetenz Ziel- und Ressourcenplanung Trifft (eher) zu Trifft (eher) nicht zu 6 5 4 3 2 1 Definiert sowohl ergebnisorientierte Ziele als auch Entwicklungsziele hinsichtlich fachlicher und persönlichkeitsmäßiger Kompetenz Definiert messbare Ziele und Aufgaben im Rahmen des Gesamtinteresses des Unternehmens Erarbeitet diese Ziele gemeinsam mit Mitarbeitern mit Formulierung von Aufgaben und Kompetenzen Koordiniert Aufgabenbereiche und bindet die Mitarbeiter ein Kontrolliert Umsetzungsschritte von geplanten Aufgaben und Projektenauf sach- und termingerechte Zielerreichung und leitet rechtzeitig Korrekturmaßnahmen ein Wertet betriebliches Zahlenmaterial zu Planungs-, Kontroll- und Dispositionszwecken aus Ermittelt den kurz- und mittelfristigen Personalbedarf Entwickelt Zukunftsbilder und Strategien für den eigenen Verantwortungsbereich Keck in Anlehnung an Widl/Morawek 2006 Führt period. mit jedem MA ein Orientierungsgespräch Aufbau und Stärkung von Führungskompetenzen 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 24
  • 25. Leistungsbezogenes Führen Bewertungsbeispiele für Führungskompetenz Wirtschaftliches Handeln Trifft (eher) zu Trifft (eher) nicht zu 6 5 4 3 2 1 Handelt ertrags- und kostenbewusst Geht mit den zur Verfügung gestellten Ressourcen sparsam um Beachtet bei seinen Handlungen nicht nur die wirtschaftlichen Auswirkungen im eigenen Arbeitsbereich, sondern auch für das gesamte Unternehmen Analysiert und hinterfragt Arbeitsabläufe regelmäßig mit dem Ziel, die Produktivität zu steigern sowie Kosten und Erträge positiv zu beeinflussen Überprüft die innerbetrieblichen Abläufe im Hinblick auf Kundenbedarf und Rentabilität Ergreift die Initiative zur Beseitigung erkannter Mängel Keck in Anlehnung an Widl/Morawek 2006 Aufbau und Stärkung von Führungskompetenzen 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 25
  • 26. Leistungsbezogenes Führen Bewertungsbeispiele für Führungskompetenz Förderung und Entwicklung von Mitarbeitern Trifft (eher) zu Trifft (eher) nicht zu (MA) 6 5 4 3 2 1 Ist sich bewusst, dass er mit dem Einsatz von MA die Verantwortung für die größte Budgetposition übernimmt Sieht sich nicht in der Rolle eines Fachexperten, sondern vor allem in der einer Führungskraft, die verantwortlich ist für die Qualität und die Qualifikation der MA Akzeptiert und fördert, dass MA in ihren speziellen Aufgabenbereichen eine höhere Qualifikation besitzen können (müssen) als er selbst Widmet einen wesentlichen Teil seiner Zeit und Kapazität dem Setzen von Maßnahmen zur fachlichen und persönlichkeitsmäßigen Entwicklung seiner MA Gibt Erfahrungen und Wissen an seine MA weiter Koordiniert den Erfahrungsaustausch bei seinen MA und sorgt dafür, dass Inhalte von Bildungsmaßnahmen Einzelner an die anderen MA weitergegeben werden Gibt MA regelmäßig Rückmeldungen, ist Vorbild hinsichtlich persönlicher Lernbereitschaft und Keck in Anlehnung an Widl/Morawek 2006 Weiterentwicklung und entwickelt Nachwuchskräfte Aufbau und Stärkung von Führungskompetenzen 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 26
  • 27. Leistungsbezogenes Führen Bewertungsbeispiele für Führungskompetenz Informationsverarbeitung und -weitergabe Trifft (eher) zu Trifft (eher) nicht zu 6 5 4 3 2 1 Kümmert sich von sich aus um die für seinen Arbeitsplatz erforderlichen Informationen Wägt vor Weitergabe von Informationen deren Wichtigkeit und Relevanz ab Informiert seine Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzten so, dass die Informationen eine Unterstützung im Arbeitsprozess sind Wählt bei der Weitergabe von Informationen einen ökonomischen Weg (das jeweils bestgeeignetste Informationsmedium) Informiert seine Mitarbeiter, Kollegen bzw. die vorgesetzten Stellen bei Erkennen/Auftreten von Risiken oder Schwierigkeiten Leitet Informationen an die richtigen Stellen weiter Sorgt für regelmäßige Teambesprechungen Informiert über Pläne und Entscheidungen, die Auswirkungen auf den unmittelbaren Arbeitsbereich haben Keck in Anlehnung an Widl/Morawek 2006 Aufbau und Stärkung von Führungskompetenzen 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 27
  • 28. 360° Audit • der Defizite nicht bewusst? • was ist wirklich wichtig? • kein präzises Feedback? • gezieltes Arbeiten an Defiziten? • keine zuverlässige Kontrolle, ob Vorgesetzte Defizite auch wirklich abgestellt wurden? Manager Kollegen und Kunden Führungskräfte • was wird von ihnen erwartet? • Vorgesetzte interessieren sich nicht für sie als Menschen? Mitarbeiter • ihre Meinungen und Ansichten sind nicht gefragt? • Führung messen • Unterschiede zwischen Eigen- und Fremdwahrnehmung aufzeigen • kommunizieren, was für den Erfolg der Organisation wichtig ist • Entwicklungsbereiche und Lösungswege anbieten Keck in Anlehnung an wikipedia.de 18.2.2006 • Erfolg der Maßnahmen messen Aufbau und Stärkung von Führungskompetenzen 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 28
  • 29. Lernen im PDCA-Regelkreis ZIELKOMPETENZ Er Q-Planung wa r tu ng LEHRKOMPETENZ plan EVALUIERUNGSKOMPETENZ Q-Verbesserung Kommunikation Q-Lenkung act do EN RN LE check Er Q-Sicherung fa hr un g LERNKOMPETENZ Keck in Anlehnung an Vortrag an der UNI Wien Dezember 2004 „Practical Aspects of Knowledgemanagement“ 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck „Auf dem Weg zu Wissen – Lernen“ 29
  • 30. BSC und Management-Audit Werte Warum existieren wir? Bedürfnisse MISSION Was ist unser Zweck? Wo wollen Zufriedenheit ZUKUNFTSBILD wir hin? LEITBILD PERSON WERTE wahrnehmen FÄHIGKEITEN erkennen WERTEHALTUNGEN - HANDLUNGEN SINNSTIFTUNG STRATEGIE Welche Strategie verfolgt die Organisation, um das Zukunftsbild zu erfüllen? Mit welchen Messgrößen Finanzwirt- Messgrößen Messgrößen Prozess- können wir die Umsetzung BSC schaftliche über Markt messgrößen über Innovation der Strategie messen? Messgrößen und Kunden und Mitarbeiter Welche Maßnahmen müssen zum OPERATION Erreichen der Strategie gesetzt werden? In Anlehnung an Dr. Christian Horak 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck Nachhaltiges Führen – Mai 2006 30
  • 31. House of Quality MISSION ZUKUNFTSBILD WERTEHALTUNGEN STRATEGIE Risikomanagement Balanced Scorecard Wissensmanagement operationalisieren Auftragsfluss Dienstleistungen bereitstellen und erbringen Kostenmanagement Personalmanagement Ku art - nd un er w n en g de ung er un r - K fah Informationsmanagement Projektmanagement Veränderungsmanagement Prozessmanagement Controlling, Kontrolle und Interne Revision W. Keck, Vorträge, Herbst 2005 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 31
  • 32. Verantwortung und Ethik des Managements Wenn Management die Transformation von Ressourcen in Nutzen – durch Gestaltung, Regulierung, Lenkung und Entwicklung von komplexen gesellschaftlichen Systemen ist, dann genügt Verantwortung. Dann sind für korrektes Verhalten und Verantwortungserfüllung ausreichend • gesunder Menschenverstand • elementare Anständigkeit • ein gewisses Gespür für die Wirklichkeit der Menschen Fredmund Malik „Management - Das A und O des Handwerks“ 2. Auflage Frankfurt am Main 2006 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 32
  • 33. Verantwortung und Ethik des Managements Manager sind verantwortlich • für sich selbst, ihre eigene Leistungsfähigkeit und Leistung, • für ihre Mitarbeiter und deren Leistungsfähigkeit und Leistung, • für ihre Institution und deren Leistungsfähigkeit und Leistung, • , dass jeder seine Leistung durch Nutzung eigener Stärken erbringen kann • , dass die Funktion mit bestmöglicher Professionalität erfüllt werden kann • , dass sie das für ihre Aufgabe erforderliche Sach- und Managementwissen haben • , dass niemand auf eine Position befördert wird, der diesen Anforderungen nicht gewachsen ist, • in der Öffentlichkeit die diesen angeführten Standards entsprechende Unternehmensführung zu repräsentieren • , dass ihr Handeln keine Aversion gegenüber der Wirtschaft/der Institution erzeugt, • , dass gesunde Unternehmen/Institutionen eine funktionierende Wirtschaft und diese eine funktionierende Gesellschaft brauchen, • dass Menschen sehen und erkennen, dass Wirtschaft/Dienstleistungsinstitution zu wichtig ist, um sie schlechten Managern zu überlassen. In Abwandlung v. Fredmund Malik „Management - Das A und O des Handwerks“ 2. Auflage Frankfurt am Main 2006 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 33
  • 34. Künftige Entwicklung des Management-Audits Chancen für die Internen Revision 1. Differenzierung der Zielsetzungen – Einbeziehung von Zielen der Managemententwicklung – Aspekte der Persönlichkeitsentwicklung – verhaltensorientierter Ansatz, der Kompetenzen in die Analyse sozialer Dynamiken und politischer Strukturen im Unternehmen einbezieht – Vorbeugung von Managementfehlern 2. Hinausgehen der Begutachtungsebene über das Individuum – Systemische Perspektiven – Entwicklung pragmatischer Methoden 3. Zunehmende Reife von Managern im Umgang mit Audits – Erfahrungszuwachs, vertiefte Reflexion und kritische Hinterfragung seitens der Manager – steigender Anspruch hinsichtlich professionellerer Gestaltung und transparenterer Kommunikation seitens der Auftraggeber und Durchführenden Klaus Wübelmann Handbuch Management Audits 2005 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 34
  • 35. Künftige Entwicklung des Management-Audits Chancen für die Internen Revision 4. Qualitätsdiskussion und systematischere Auswahl der Durchführenden – Wahrnehmung neuer IT-unterstützter Methoden – Kundenspezifische Qualitätskriterien – Meta-Consultants – Chancen der Internen Revision 5. Kompetenz interner Managemententwickler – Unternehmensinterne Entwicklungs-, Förder- und Qualitätssicherungskonzepte – Kooperative Durchführung 6. Vom außenstehenden Begutachter zum integrierenden Prozess- und Methodenberater – Kooperation und anspruchsvollere Erwartungen – mehr soziale Steuerungskompetenz für die selbstbewusster werdenden Führungskräfte Klaus Wübelmann Handbuch Management Audits 2005 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 35
  • 36. Künftige Entwicklung des Management-Audits Chancen für die Internen Revision 7. Follow-up-Prozesse werden immer wichtiger – Leistungs- Gegenleistungsmodell – ein typisches WiM-Problem – Rasche und dezidierte Auseinandersetzung mit Audit-Ergebnissen – Entwicklungsorientierte Follow-ups – Klare Kommunikation über Position und Perspektiven 8. Ansteigende Methodenkomplexität – Erfordernis methodischer Innovation – Permanente Reflexion und Weiterentwicklung ZUSAMMENFASSUNG INSTRUMENT STRATEGISCHER UNTERNEHMENSENTWICKLUNG VERNETZUNG ZWISCHEN MANAGEMENT-, ORG- und PE WISSENSMANAGEMENT PER SE Klaus Wübelmann Handbuch Management Audits 2005 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 36
  • 37. Implementierungsansätze • Seitens der IR – Beispiel Zürich Austria: Ernst Wimmer – Leiter der IR – IIAA Loipersdorf im Juni 2005 • Control Self Assessment • MA beurteilen aus ihrer Sicht die Arbeits-, Führungs- und Kontroll-Situation ihres Aufgabengebietes • Die Summe aller Bewertungen ergibt einen guten Überblick über Stärken und Schwächen • Als wesentlich erkannte Punkte können in Team-Besprechungen oder im Rahmen von MITARBEITER-GESPRÄCHEN behandelt werden • ein Instrument, das möglichst viele Einflüsse auf die tägliche Arbeit sichtbar und bewusst macht • hilft mit, die aktuelle Situation innerhalb eines Bereiches übersichtlich darzustellen • Einbeziehung von sog. „SOFT-FACTS“ dient als Hilfestellung für die Gesamtbewertung • Seitens PE-, OE-Abteilungen bzw. –Stellen • Seitens externer Berater 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 37
  • 38. Implementierungsansätze Im Wege über • Selfcoaching (Vorsatz – Handlung – Reflexion) • das berufliche Aus – und Weiterbildungssystem – duales, lebensentwicklungs- und gendergerechtes, barrierefreies Entwickeln und Fördern von Fach-, Führungs- und Projektkräftekompetenzen • die Implementierung von Controlling-Prozessen • die Implementierung von Geschäftsprozessen • IT-unterstützte Lern- und Qualifikationswerkzeuge • selbstständige und organisationale Lernprozesse • die Implementierung von gelebtem Wissensmanagement • die Ausschöpfung lebensaltersadäquater Kompetenzen • u.a.m 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 38
  • 39. Ordnungsprüfung der IR von Standards? • Ja, im Sinne – des Risikos von Management, – der Überwachung des IKS, – der Prozessunabhängigkeit der IR, – des Stellenwertes der IR als höchste objektivierend bewertende Instanz, – der Kontrolle der Qualität externer Berater, – der Gewährleistung eines ausgewogenen Wissensaustauschs, – des Beitrags zu verantwortungsvoller Unternehmensführung, – der Akzeptanz, Qualifikation und Konkurrenzfähigkeit der IR • unter den Voraussetzungen – der dynamischen Weiterentwicklung von SOLL-Vorgaben bzw. der Beseitigung von Defiziten, – der vollständigen und klaren Vereinbarungen unter Darstellung aller Konsequenzen mit der obersten Unternehmensführung sowie – dem Fokus auf die wesentlichen Faktoren und deren Zusammenwirken für die Gesamtheit des Unternehmens. In Anlehnung an Mag. Herbert Schielin BMA-Beratungsmanagement & Audit GmbH 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 39
  • 40. Führung steht für fünf Tugenden „Weisheit, Glaubwürdigkeit, Menschlichkeit, Mut und Disziplin“ Chinesischer Militärstratege Sun Tzu 4. Jahrhundert vor Christus Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Wolfgang Keck Aktives Mitglied der Wissensmanagement- Plattformen Wien und Graz, des Future Network, des IIAA, der ÖVO, des OCG Hardeggasse 63/5/19 1220 Wien Email: w.keck@gmx.at Tel: +43 676 933 6752 „Vertrauen ist die Voraussetzung für Motivation und die Grundlage jeder vernünftigen, menschengerechten und vor allem funktionierenden Form von Führung!“ Fredmund Malik „Management - Das A und O des Handwerks“ 2. Auflage Frankfurt am Main 2006 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 40