SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
Personalwesen in der öffentlichen
          Verwaltung

    Herausforderung der Internen Revision
    Incentives - Einfach zum Nachdenken
                              Wolfgang Keck

        Interne Revision in der öffentlichen Verwaltung
     Strategien und Konzepte für eine zukunftsorientierte
         Revisionsarbeit in der öffentlichen Verwaltung




             IIR-Fachkonferenz - 25. Juni 2007
             Fleming‘s Hotel Wien-Westbahnhof
Was dürfen Sie erwarten?

• Öffentliche Verwaltung – Quo vadis?

• Bürokratie und Personalwesen

• Controllingbausteine: Personal und Geschäftsprozesse

• Personalmanagementzyklus – wenn Wissen geht!

• Geschäftsprozesse

• Prozessqualität: Personal- und Organisationsentwicklung

• Managementaudit und Rolle der Internen Revision

29.6.2006              IIR-Fachkonferenz/W. Keck            2
Öffentliche Verwaltung

……… die im Rahmen der Gewaltenteilung ausgeübte
 behördliche Tätigkeit, die weder Gesetzgebung noch
 Rechtsprechung ist, von beiden beeinflusst und auf
 beide rückwirkend ist. (Gabler 1988b, S. 2481)

………...jedes administrative Handeln, das dem Vollzug von
 Vorschriften dient, wobei dieses Handeln auf
 Gesetzesgrundlagen basieren und innerhalb der
 jeweiligen Verwaltungskompetenz stattfinden muss.




29.6.2006             IIR-Fachkonferenz/W. Keck           3
Struktur der öffentlichen Verwaltung
                      aus Sicht der Systemtheorie
• Organisationen – auch öffentliche Verwaltungen – sind soziale Systeme,
  bei denen sich nach Luhmann drei Dimensionen unterscheiden lassen:
     – Sachdimension
             • Kommunikation strukturiert über sachliche Argumente
             • Entscheidungsprogramme und Verfahrensregeln -> Hierarchisierung
             • Vermeidung von Kollisionsfällen (vgl. Bora 2001)
     – Sozialdimension
             • Kommunikation der Organisationsmitglieder
             • Erwartete Kompetenz des Personals bei der Bearbeitung von Fällen
     – Zeitdimension
             • Kommunikation innerhalb von Entscheidungsprozessen
             • Zeit vor und nach der Entscheidung
             • „Parallelisierung“, die eine gleichzeitige Bearbeitung eines Problems an
               verschiedenen Stellen erlauben



 29.6.2006                               IIR-Fachkonferenz/W. Keck                        4
Organisationsstruktur
                    in der öffentlichen Verwaltung

• Weitere Dimensionen nach Kubicek und Welter (1985):
       – Spezialisierung
            • Grad der Tätigkeitsausdifferenzierung
       – Koordination
            • Zusammenhalt der arbeitsbeteiligten Stellen durch Integrationsmechanismen
       – Konfiguration
            • Grad der Hierarchisierung
       – Standardisierung
            • Grad der „Routineverfahren“
       – Formalisierung
            • Grad, zu dem organisatorische Regeln und Vorgänge schriftlich festgehalten
              werden
       – Delegation
            • Grad, zu dem Entscheidungsbefugnisse auf untere Hierarchieebenen
              verlagert sind


29.6.2006                            IIR-Fachkonferenz/W. Keck                             5
Prozessabläufe
                  in der öffentlichen Verwaltung
• Verwaltung – ein Komplex von Organisationen, die innerhalb des
  politischen Systems Entscheidungen produzieren, die sich auf
  andere Entscheidungen beziehen und nach Regeln verfahren, die
  ihrerseits durch Entscheidungen festgelegt sind (vgl. Ladeuer,
  1994).

• Nach Luhmann operiert die Verwaltung
       – selbstreferentiell (Zustände sind nicht im Voraus bestimmbar) und
       – autopoietisch (ist in der Lage sich als Organisation selbst zu erzeugen)

• Siehe auch:
       – Parkinsons Gesetz und andere Studien in der Verwaltung

• Auf Basis von Entscheidungen operativ geschlossenes System

29.6.2006                         IIR-Fachkonferenz/W. Keck                         6
Entscheidungsprozess in einer
                 bürokratischen Organisation




                                                             Autori-      Durch-
Situation   Information   Beratung       Wahlakt                                         Aktion
                                                            sierung      führung



                Was          Was                  Was           Was           Was
                getan        getan                getan         getan         getan
                werden       werden               werden        werden        werden
                kann         sollte               soll          darf          wird




                                                                           Nach Paterson
                                                                         in Mintzberg, 1992
29.6.2006                       IIR-Fachkonferenz/W. Keck                                     7
Merkmale der öffentlichen Verwaltung
•    Nach Thieme, 1995, sind jene staatlichen und nichtstaatlichen
     Organisationen bürokratisch, die ihre Entscheidungen in schriftlichen Verfahren
     nach bestimmten Regeln unter Beachtung von Zuständigkeiten und
     Verfahrensvorschriften fällen.

•    Die idealtypische Bürokratie wird charakterisiert durch:
       –    Arbeitsteilung
       –    Amts- bzw. Autoritätshierarchie
       –    Beförderung und Aufstieg
       –    Amtsführung (Vorgabe von systemtechnisch erlernbaren Regeln)
       –    Prinzip der Aktenmäßigkeit

•    Vorteile:
       – Leistungsfähige Verwaltungsform, hoher Richtigkeitsgrad, Berechenbarkeit
       – Steuerung und Kontrolle durch externe Stellen,
       – schützt Mitarbeiter vor Willkür

•    Nachteile:
       – Ziele und Umweltbeziehungen werden vernachlässigt
       – Motivation und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter kommen zu kurz
       – Schwerfälligkeit und geringe Effizienz

29.6.2006                            IIR-Fachkonferenz/W. Keck                      8
Merkmale der öffentlichen Verwaltung

•    Zentralisation
     Nach Mintzberg das Mittel zur Koordinierung Entscheidungsfindung, bei der alle
     Entscheidungen von einer Person oder Funktion getroffen und dann über den
     Koordinationsmechanismus der persönlichen Weisung vollzogen werden (Monokratie).

•    Dezentralisation – 2 Ausprägungsformen
       – Formale Machtbefugnisse werden an nachgeordnete Instanzen verteilt
       – Entscheidungsbefugnisse außerhalb der Linienstruktur weitergeleitet

•    Vorteile der Dezentralisation
       – nicht alle org. Entscheidungen können zentral verarbeitet werden
       – Flexible und rasche Reaktion auf lokale Veränderungen
       – Potential eines Motivationsanreizes der Mitarbeiter (Selbstverantwortung)

•    Nachteile bzw. Problemfelder der Dezentralisation
       – Prinzip der Gleichbehandlung
       – Standards der Dienstleistungserbringung
       – Koordination der Entscheidungen und Einzelaufgaben
29.6.2006                            IIR-Fachkonferenz/W. Keck                       9
Einfluss der Politik

•     Ministerialverwaltung und einzelnen Behörden (Wengelowski 2004)
        – Politikvorbereitung trifft mit Management- und Kontrolltätigkeiten zusammen
        – Gesetzesvorbereitung und Entwicklung politischer Programme
        – Krisenentscheidungen, Beantwortung parlamentarischer Anfragen
        – Aufsicht über nachgeordnete Stellen
        – Komplexe politische Entscheidungen des Verwaltungsvollzugs
        – Beachtung von Rechtsnormen und effektive Problembewältigung und effiziente
          Aufgabenerfüllung
        – Entscheidungsfindung, die für alle Betroffenen akzeptabel ist
        – Abwägen von divergierenden Belangen im Einzelfall

•     Funktion der Politik nach Luhmann:
        –   Erarbeitung von Entscheidungsprämissen und Legitimitätsbeschaffung
        –   Artikulation und Generalisierung von Interessen
        –   Rekrutierung und Erprobung von Führungspersönlichkeiten
        –   Konsensfähige Themen und Programme, Konsens für bestimmte Programme und
            Personen zu bilden und zu testen

    29.6.2006                          IIR-Fachkonferenz/W. Keck                        10
Merkmale des Personalwesens
• Personalstruktur:
       – Beamte, Angestellte (Vertragsbedienstete – Verwaltung, Ärzte, Pflegepersonal),
         Arbeiter
       – Probezeit (1 Monate i.d.R.), (5 Jahre – Ernennung zum Beamten – restriktiv)
         Befristung (i.d.R. 6 Monate), Verlängerung auf unbestimmte Zeit, erhöhter
         Kündigungsschutz, Definitivum auslaufend bzw. auf bestimmte Bereiche begrenzt
       – Vorbildung -> durchlaufen von Ausbildungsroutinen
       – Dienstrecht (Dienstpragmatik) bzw. Arbeitsvertrag regeln Tätigkeit und sich
         daraus ergebende Vergütungsgruppen

• Laufbahnsystem und Sicherheit
       – Einfacher, mittlerer, gehobener und höherer Dienst
       – Fachausbildungen, Laufbahnsysteme, Senioritätsprinzip
       – Arbeitsplatzsicherheit, Stellenbesetzung mit Ad-Hoc-Charakter

• Es mangelt an:
       –    horizontaler Mobilität
       –    Strukturierung und Planung von Stellenwechselprozessen (PM-Zyklus)
       –    Führungs- und Managementkompetenzen, Ziel- und Ergebnisorientierung
       –    Kommunikation, gesundem Hausverstand, Zivilcourage und Ethik

29.6.2006                            IIR-Fachkonferenz/W. Keck                       11
CT-BAUSTEINE


                              BUDGET-
                            CONTROLLING




             KOSTEN-/
                             KENNZAHLEN                 PERSONAL-
            LEISTUNGS-
                              NACH BSC                 CONTROLLING
            RECHNUNG




                              GESCHÄFTS-
                               PROZESSE
                                 BEST
                               PRACTICE
                                                             In Anlehnung an
                                                             Burkart 2002 ICG

29.6.2006                  IIR-Fachkonferenz/W. Keck                            12
BSC - strategische Steuerung

                                   Strategische Planung und Steuerung
                                            Balanced Scorecard
Personalmanagement, QM, etc.
 Weitere Managementsysteme




                                                                                          Berichtswesen, MIS
                                   Operative Planung und Steuerung
          Integration




                                     Personalcontrolling
                                     Budgetierung




                                                  Vorsysteme
                                     Kostenrechnung
                                     Leistungserfassung                    DR. Christian HORAK
                                                                             Rust, 12.9.2002
 29.6.2006                                     IIR-Fachkonferenz/W. Keck                                       13
Dynamischer Stellen-/Dienstpostenplan

                               Konto
      Planwerte                                Istwerte

      PLAN- / PLANVERGLEICHE                   IST- / ISTVERGLEICHE


                    IST- / PLAN-VERGLEICHE

                           Mitarbeiter- und
                         Prozessorientierung




29.6.2006                  IIR-Fachkonferenz/W. Keck                  14
Dynamischer Stellen-/Dienstpostenplan
                      Soll                                                          Ist
                     Planung                                                Dokumentation
        Aufgabenstellungen – „Ziele“                                        Zielerreichungsgrad
                   Betriebsmittel                                         Einsatz und Verbrauch
                    Technologie                                            Rationalisierungsgrad
      Vorhaben Projekte, Investitionen                                             Status

                  „DP“ – PLAN                                                   „DP“ – IST
                    Organisation                                              Organisationsgrad
            Anforderungen, Qualifikationen                           Erfüllungsgrad (Profile, Kompetenzen)
                       Bedarf                                                   Deckungsgrad
                     Beschaffung                                              Beschaffungsgrad
                       Einsatz                                                   Einsatzgrad
               Entwicklung und Pflege                                           Wirkungsgrad
                  planbare Austritte                                       Fluktuation und Ursachen
                    PLAN-KOSTEN                                                  IST-KOSTEN
29.6.2006                                    IIR-Fachkonferenz/W. Keck                                       15
Personalmanagement

                        Personal- und
                        Organisations-                     Personal-
                         entwicklung                        verlust

            Personal-
             pflege       • LERNEN v.d. BESTEN

                          • NEUGESTALTUNG v.                            Steuerung
                         Kommunikation
                         GESCHÄFTSPROZESSEN

            Personal-
             einsatz
                             Personal-                     Personalbedarf
                            beschaffung
                                                                          In Anlehnung an
                                                                       Hentze et al.1989 - 2007
29.6.2006                      IIR-Fachkonferenz/W. Keck                                          16
Typische Situationen, wenn Wissen geht
• Persönliche Veränderungen
     –      Karriere
     –      Krankheit
     –      Pension
     –      Kündigung

• Organisatorische Veränderungen
     – Dienstzuteilungen zu anderen Abteilungen
     – Dienstzuteilung zu anderen Organisationen oder
       Organisationsbereichen
     – Neue Aufgabenzuordnung an Abteilungen
     – Neue Aufgabenzuordnung an Unternehmenseinheiten
     – Fusionen und Ausgliederungen im Rahmen von PPP
                                                  Quelle: MdS Network Wissensberater,
                                                  Wissenstransfer-Design
29.6.2006                  IIR-Fachkonferenz/W. Keck                                    17
Das typische Wissenstransfer-Design
    Monat 1       Monat 2             Monat 3               Monat 4            Monat 5


                                                                                Reflexion




                                             Gruppen-
                    Nachfolger-
        Einzel-
       gespräch
                     gespräch                gespräch

                                                          Quelle: MdS Network Wissensberater,
                                                          Wissenstransfer-Design

29.6.2006                     IIR-Fachkonferenz/W. Keck                                     18
Das Einzelgespräch

   • Einzelgespräch mit Wissensgeber und Wissensberater

   • Eigene Befindlichkeiten

   • Festlegung der „Spielregeln“
      – Vertrauen
      – Beziehung

   • Entwicklung einer Wissenslandkarte


                                                     Quelle: MdS Network Wissensberater,
                                                     Wissenstransfer-Design
29.6.2006                IIR-Fachkonferenz/W. Keck                                    19
Risikomanagement und psychosoziale
                    Abwehrmechanismen

                                                                 Verarbeitung
                                                                   misslingt
                                                                 Psychosoziale
                                                              Abwehrmechanismen


   Primäre
                   Risiko                Angst
   Aufgabe
                                                                  Verarbeitung
                                                                     gelingt
                                                               Aufgabenorientierte
                                                                     Arbeit

                                              Quelle: Larry Hirschhorn, Psychodynamische
                                              Organisationsberatung, Mathias Lohmer


29.6.2006                   IIR-Fachkonferenz/W. Keck                                  20
Das Nachfolger-Gespräch

• Klärung der Beziehung zwischen Wissensgeber und
  Wissensnehmer

• Kernaufgaben der Position

• Aktuelle Projekte

• Soziale Netzwerke

• Gemeinsame Aktivitäten
                                             Quelle: MdS Network Wissensberater,
                                             Wissenstransfer-Design
29.6.2006             IIR-Fachkonferenz/W. Keck                                    21
Das Gruppengespräch - Wissensmeeting

• Wissenstransfer- Design für Nachfolger und Team-
  Mitglieder

• Fachliche Themen
   – Welche Fragen gibt es an den Wissensgeber?
   – Wie ist das Wissen in der Organisation vorhanden?

• Welche Ängste sind im Raum?


                                                      Quelle: MdS Network Wissensberater,
                                                      Wissenstransfer-Design
29.6.2006                 IIR-Fachkonferenz/W. Keck                                         22
Das Wissensmeeting - die Phasen



   Organisation         Agenda              Einladung                Meeting     Feedback



                                      Vorbereitung                             Dokumentation
         Ziele
                                        Fragen                    Moderation     Reflexion
    Teilnehmer
                 Abstimmung
                  mit Sponsor
                                                                  Reporting
                 und Experten



Quelle: MdS Network Wissensberater,
Wissenstransfer-Design

 29.6.2006                            IIR-Fachkonferenz/W. Keck                                23
Führungsaufgaben
                                ökonomische und soziale
                                    Wertschöpfung                 unternehmerisch
  Kultur / Organisation /                                      orientierte Mitarbeiter
Strategie/ Personalstruktur

             Eine auf Unternehmensstrategien sowie
               unternehmerische Kernkompetenzen
                     ausgerichtete Förderung
                   möglichst vieler Mitarbeiter.

                                 - strategisch-innovativ
Wissen, Denken, Fühlen,                 - kooperativ          Auswählen, Unterrichten,
 Entscheiden, Handeln,            - selbstorganisierend          Fördern, Coachen,
     Verantworten                 - effizient umsetzend             Motivieren,
                                                                     Evaluieren
 29.6.2006                        IIR-Fachkonferenz/W. Keck                        24
Führungskräfte-/Managerausbildung
                ZERTIFIZIERUNGSSCHIENE
                          OBLIGAT
                              Nominierung gemäß
                               Personalplanung



                                            FUNKTIONSZULAGEN-    LEITUNGSZULAGEN-
                                                BEZIEHER             BEZIEHER

                                                  ÄRZTE,           MANAGEMENT
                   LATERALE FÜHRUNG
                     (FACHTRAINER,           ANGEHÖRIGE DER
                   PROJEKTMANAGER)         GESUNDHEITSBERUFE
  (ARBEITS-)                              MIT FÜHRUNGSFUNKTION
GRUPPENLEITER




            OPERATIV                           (TAKTISCH) STRATEGISCH
29.6.2006                     IIR-Fachkonferenz/W. Keck                         25
Geschäftsprozesse

 ...... ist eine Menge miteinander verknüpfter Aktivitäten,
welche in einer bestimmten Reihenfolge ausgeführt werden,
              um ein festgelegtes Ziel zu erreichen.
                             von H. R: Hansen, G. Neumann im Buch
                             Wirtschaftinformatik I (1978) , Planung,
                        Entwicklung und Betrieb von Informationssystemen



             Eine Menge von messbaren Tätigkeiten,
       die für die Schaffung eines spezifischen Ergebnisses
     für einen bestimmten Kunden oder Markt durchgeführt
                             werden.
             von L. J. Heinrich Grundlagen des Informationsmanagements auf Seite 1999




29.6.2006                             IIR-Fachkonferenz/W. Keck                         26
Geschäftsprozesse

………………….. sind funktionsübergreifende Verkettungen
wertschöpfender Aktivitäten, die von Kunden erwartete Leistungen
erzeugen und deren Ergebnisse strategische Bedeutung für das
Unternehmen haben.

Sie können sich über das Unternehmen hinaus erstrecken und
Aktivitäten von Kunden, Lieferanten und Partnern einbinden.“
(Schmelzer/Sesselmann 2004, S. 46).

„Ein Geschäftsprozess umfasst alle Aktivitäten, die
• zur Erstellung und Vermarktung eines/r Produktes/Dienstleistung
• zur Steuerung und Verwaltung von Ressourcen
• zur Beeinflussung der Umwelt (Kunden, Lieferanten, Öffentlichkeit)
erforderlich sind“ (Schulte-Zurhausen 2002, S. 54).

29.6.2006                    IIR-Fachkonferenz/W. Keck                 27
Geschäftsprozessorganisation


      Vorteile von Geschäftsprozessen:

      •     starke Kundenorientierung
      •     wenige Schnittstellen
      •     klare Verantwortung für Prozessergebnisse
      •     systemisches Lernen („organisationales“ Lernen)


      Gestaltungsprinzipien:

      • Beginn und Ende beim Kunden
      • jeder Geschäftsprozess hat einen Verantwortlichen
      • in jedem Geschäftsprozess wird ein Objekt komplett bearbeitet

29.6.2006                         IIR-Fachkonferenz/W. Keck             28
Geschäftsprozesse in der
               öffentlichen Verwaltung

  • Ausgerichtet auf die öffentliche Verwaltung und ihre
    Bedürfnisse (Kundenorientierung – e-Government)

  • nicht nur Leistung, sondern auch Wirkung der Leistungen
    der Verwaltung (Output und Outcome)

  • nicht nur das Messen, sondern insbesondere
    das Führen, Steuern und Verbessern
    der Leistungen und deren Wirkung

  • Gesamtprozess der Steuerung

29.6.2006               IIR-Fachkonferenz/W. Keck          29
Geschäftsprozesse in der
                         öffentlichen Verwaltung
                                      Implementierung

                                                                                    Wie wird das
  Was wird        Was wird          Was ist das                       Was wird      politisch/strategische
  eingesetzt?     wie getan?        Ergebnis?                         bewirkt?      Ziel erfüllt?


                                                                  Wirkung/
Ressourcen                       Leistungen
                                                                   Nutzen                      Ziel
  (Input)                         (Output)
                                                                 (Outcome)

Welche           Wie muss       Was muss ange-                Wie ist die               Was ist das
Ressourcen       die Leistung   boten werden, um              Erfüllung des Ziels       politisch/
werden benötigt? erbracht       die Erfüllung zu              erkennbar?                strategische Ziel?
                 werden?        gewährleisten?



                            Planungs- und Kontrollprozess
  29.6.2006                               IIR-Fachkonferenz/W. Keck                                      30
Geschäftsprozesse
                      in der öffentlichen Verwaltung

       Kennzahlen                      Implementierung


 Ressourcen                       Leistungen                         Wirkung/
                                                                                      Ziel
   (Input)                         (Output)                           Nutzen


Input-Kennzahlen   Prozess-       Output-                      Wirkungs-
Quantität          kennzahlen     Kennzahlen                   kennzahlen
                      Effizienz     Quantität                    Effektivität
                      Qualität      Qualität                     Nutzen


                   Teilprozesse
  Personal                                                Verhaltensänderungen,
                                  definierte                                      Strategische
  Anlagen                                                 Umweltindikatoren,
                                  Leistungen                                      Zielerreichung
  .....            Tätigkeiten
                                                          Zufriedenheit


                              Planungs- und Kontrollprozess
  29.6.2006                              IIR-Fachkonferenz/W. Keck                             31
Nutzen von Geschäftsprozessen

• Kommunikation v. Leistungen/Ergebnissen der Verwaltung
      – aussagekräftige Information an die Politik
      – kommunizierbare Errungenschaft an die Öffentlichkeit

• Steuerung der Organisation
      – Führen durch Ziele und zugehörige Kenngrößen
      – logischer Zusammenhang von
            • strategischen Zielen und
            • operativen Zielen der Mitarbeiter

• Information über Kosten
      – Umsetzungskosten von Maßnahmen
      – Kosten-Nutzen-Vergleiche als Entscheidungsgrundlage



29.6.2006                             IIR-Fachkonferenz/W. Keck   32
Verantwortung und Ethik des Managements

Wenn Management die Transformation von Ressourcen in
Nutzen – durch Gestaltung, Regulierung, Lenkung und
Entwicklung von komplexen gesellschaftlichen Systemen
ist - dann genügt Verantwortung.

Dann sind für korrektes Verhalten und
Verantwortungserfüllung ausreichend
• gesunder Menschenverstand
• elementare Anständigkeit
• ein gewisses Gespür für die Wirklichkeit der Menschen
                                                  Fredmund Malik
                                                  „Management - Das A und O des Handwerks“
                                                  2. Auflage Frankfurt am Main 2006
29.6.2006                  IIR-Fachkonferenz/W. Keck                                         33
Managementaudit

• Produkt-/Dienstleistungsaudit:
      – Übereinstimmung kleiner Zahl fertiger Produkte mit vorgegebenen
        Spezifikationen.
            • aus Sicht des Auftraggebers, des Kunden oder Anwenders
            • Stichprobenprüfung – Stichprobenumfang (Komplexitätsgrad des Produktes)
            • Ausbildungsqualität und Kompetenz
• Verfahrens-/Prozessaudit:
      – Wirksamkeit der im Unternehmen eingesetzten Prozesse bzw. Verfahren
            • Einhaltung der vorgegebenen Anforderungen (Q-Standards)
            • Input (Personal, Maschinen, Werkstoffe, IT) - Output (Leistung) - Zeit
            • Outcome (Nutzen, Wirkung, Verhaltensänderung, Zufriedenheit, etc.)
• Systemaudit
      – Wirksamkeit oder Funktionsfähigkeit einzelner Elemente oder des
        gesamten QM-Systems
      – Kommunikations- und Beziehungsmanagement
      – Communities of practice and of interests
29.6.2006                             IIR-Fachkonferenz/W. Keck                        34
Revisions- und Implementierungsansätze

Im Wege über
• Vorbildwirkung des Managements und der IR
• Selfcoaching (Vorhaben – Handlung – Reflexion) – best practice
• das berufliche Aus – und Weiterbildungssystem
   – duales, lerntypus-, lebensentwicklungs- und gendergerechtes,
      barrierefreies Entwickeln und Fördern von
      Fach-, Führungs- und Projektkräftekompetenzen
• die Implementierung von Controlling-Prozessen
• die Implementierung von Geschäftsprozessen
• IT-unterstützte Lern- und Qualifikationswerkzeuge
• selbstständige und organisationale Lernprozesse
• die Implementierung von gelebtem Wissensmanagement
• die Ausschöpfung lebensaltersadäquater Kompetenzen
• u.a.m


29.6.2006                  IIR-Fachkonferenz/W. Keck                35
Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!



                                        Wolfgang Keck


                                        Beiratsmitglied des Future Network
                                        BA-Mitglied der GPA-IG work@education

                                        Aktives Mitglied der Wissensmanagement-
                                        Plattformen Wien und Graz, des Know-Centers, des
                                        IIAA, der ÖVO, des OCG

                                        Hardeggasse 63/5/19
                                        1220 Wien
                                        Email: wkeck@tmo.at
                                        Tel: +43 676 933 67 52




29.6.2006                  IIR-Fachkonferenz/W. Keck                                 36

Weitere ähnliche Inhalte

Andere mochten auch

Diversity Und Innovation
Diversity Und InnovationDiversity Und Innovation
Diversity Und Innovation
soenke
 
Web 2
Web 2Web 2
Base de datos acces
Base de datos accesBase de datos acces
Base de datos acces
Angel Zaruma
 
Dislalias y ecolalias[1]
Dislalias y ecolalias[1]Dislalias y ecolalias[1]
Dislalias y ecolalias[1]
maraboli023
 
eXist für Editionsprojekte
eXist für EditionsprojekteeXist für Editionsprojekte
eXist für Editionsprojektecmahnke
 
Bist du ein On- oder Offliner?
Bist du ein On- oder Offliner?Bist du ein On- oder Offliner?
Bist du ein On- oder Offliner?
Enigma
 
Vanguardismo 3
Vanguardismo 3Vanguardismo 3
Vanguardismo 3
Nick Luis Curi Segovia
 
Evolución de la tecnología
Evolución de la tecnologíaEvolución de la tecnología
Evolución de la tecnología
Carolina Echeverry Escobar
 
From Attention to Trust: Perspektiven durch Datenjournalismus
From Attention to Trust: Perspektiven durch DatenjournalismusFrom Attention to Trust: Perspektiven durch Datenjournalismus
From Attention to Trust: Perspektiven durch Datenjournalismus
Mirko Lorenz
 
Lindas imagens5
Lindas imagens5Lindas imagens5
Lindas imagens5
valmarques
 
Trabajo de informática
Trabajo de informáticaTrabajo de informática
Trabajo de informática
Dávíd Gónzáléz
 
E-Learning im Unternehmen einführen
E-Learning im Unternehmen einführenE-Learning im Unternehmen einführen
E-Learning im Unternehmen einführen
Claudia Musekamp
 
Daniela echeverry escobar
Daniela echeverry escobarDaniela echeverry escobar
Daniela echeverry escobar
Carolina Echeverry Escobar
 
Ftm
FtmFtm
IV CENSO NACIONAL AGROPECUARIO 2012
IV CENSO NACIONAL AGROPECUARIO 2012IV CENSO NACIONAL AGROPECUARIO 2012
IV CENSO NACIONAL AGROPECUARIO 2012
reynaldo19400000
 
Compliance in der öffentlichen verwaltung iir w. keck_original_091210
Compliance in der öffentlichen verwaltung iir w. keck_original_091210Compliance in der öffentlichen verwaltung iir w. keck_original_091210
Compliance in der öffentlichen verwaltung iir w. keck_original_091210
Austrian Social Insurance
 
Guia 1 guerlin
Guia 1 guerlinGuia 1 guerlin
Guia 1 guerlin
Deathh Fabian
 
Wiki presentación
Wiki presentaciónWiki presentación
Wiki presentación
Carolina Echeverry Escobar
 

Andere mochten auch (20)

Diversity Und Innovation
Diversity Und InnovationDiversity Und Innovation
Diversity Und Innovation
 
Web 2
Web 2Web 2
Web 2
 
Rendersss
RendersssRendersss
Rendersss
 
Base de datos acces
Base de datos accesBase de datos acces
Base de datos acces
 
Dislalias y ecolalias[1]
Dislalias y ecolalias[1]Dislalias y ecolalias[1]
Dislalias y ecolalias[1]
 
Ich bin Gott
Ich bin GottIch bin Gott
Ich bin Gott
 
eXist für Editionsprojekte
eXist für EditionsprojekteeXist für Editionsprojekte
eXist für Editionsprojekte
 
Bist du ein On- oder Offliner?
Bist du ein On- oder Offliner?Bist du ein On- oder Offliner?
Bist du ein On- oder Offliner?
 
Vanguardismo 3
Vanguardismo 3Vanguardismo 3
Vanguardismo 3
 
Evolución de la tecnología
Evolución de la tecnologíaEvolución de la tecnología
Evolución de la tecnología
 
From Attention to Trust: Perspektiven durch Datenjournalismus
From Attention to Trust: Perspektiven durch DatenjournalismusFrom Attention to Trust: Perspektiven durch Datenjournalismus
From Attention to Trust: Perspektiven durch Datenjournalismus
 
Lindas imagens5
Lindas imagens5Lindas imagens5
Lindas imagens5
 
Trabajo de informática
Trabajo de informáticaTrabajo de informática
Trabajo de informática
 
E-Learning im Unternehmen einführen
E-Learning im Unternehmen einführenE-Learning im Unternehmen einführen
E-Learning im Unternehmen einführen
 
Daniela echeverry escobar
Daniela echeverry escobarDaniela echeverry escobar
Daniela echeverry escobar
 
Ftm
FtmFtm
Ftm
 
IV CENSO NACIONAL AGROPECUARIO 2012
IV CENSO NACIONAL AGROPECUARIO 2012IV CENSO NACIONAL AGROPECUARIO 2012
IV CENSO NACIONAL AGROPECUARIO 2012
 
Compliance in der öffentlichen verwaltung iir w. keck_original_091210
Compliance in der öffentlichen verwaltung iir w. keck_original_091210Compliance in der öffentlichen verwaltung iir w. keck_original_091210
Compliance in der öffentlichen verwaltung iir w. keck_original_091210
 
Guia 1 guerlin
Guia 1 guerlinGuia 1 guerlin
Guia 1 guerlin
 
Wiki presentación
Wiki presentaciónWiki presentación
Wiki presentación
 

Ähnlich wie Personalwesen in der öffentlichen Verwaltung und die Rolle der Internen Revision

Personalmarketing (Personalbindung und Personalbindung) im Gesundheitswesen (...
Personalmarketing (Personalbindung und Personalbindung) im Gesundheitswesen (...Personalmarketing (Personalbindung und Personalbindung) im Gesundheitswesen (...
Personalmarketing (Personalbindung und Personalbindung) im Gesundheitswesen (...
Wissenskapital ZFI/ECI GmbH
 
Habil Vortrag Finale Version Deutsch
Habil Vortrag Finale Version DeutschHabil Vortrag Finale Version Deutsch
Habil Vortrag Finale Version Deutsch
cvallaster
 
Holacracy - Das Betriebssystem eines Computers als mentales Modell
Holacracy - Das Betriebssystem eines Computers als mentales ModellHolacracy - Das Betriebssystem eines Computers als mentales Modell
Holacracy - Das Betriebssystem eines Computers als mentales Modell
Reinhart Nagel
 
2.2 Aufbauorganisation
2.2 Aufbauorganisation2.2 Aufbauorganisation
2.2 Aufbauorganisation
Markus Hammele
 
Holacracy - Das Betriebssystem eines Computers als mentales Modell
Holacracy - Das Betriebssystem eines Computers als mentales ModellHolacracy - Das Betriebssystem eines Computers als mentales Modell
Holacracy - Das Betriebssystem eines Computers als mentales Modell
Reinhart Nagel
 
71 unternehmen fit machen
71 unternehmen fit machen71 unternehmen fit machen
71 unternehmen fit machenICV_eV
 
71 unternehmen fit machen
71 unternehmen fit machen71 unternehmen fit machen
71 unternehmen fit machenICV_eV
 
Handout des Workshops 'Leadership live' mit Wolfgang Rathert Coachingprogramm...
Handout des Workshops 'Leadership live' mit Wolfgang Rathert Coachingprogramm...Handout des Workshops 'Leadership live' mit Wolfgang Rathert Coachingprogramm...
Handout des Workshops 'Leadership live' mit Wolfgang Rathert Coachingprogramm...
Wolfgang Rathert
 
Bodensee-Forum 2012: Dr. Oliver Strohm
Bodensee-Forum 2012: Dr. Oliver StrohmBodensee-Forum 2012: Dr. Oliver Strohm
Bodensee-Forum 2012: Dr. Oliver StrohmBodenseeForum_Personal
 

Ähnlich wie Personalwesen in der öffentlichen Verwaltung und die Rolle der Internen Revision (9)

Personalmarketing (Personalbindung und Personalbindung) im Gesundheitswesen (...
Personalmarketing (Personalbindung und Personalbindung) im Gesundheitswesen (...Personalmarketing (Personalbindung und Personalbindung) im Gesundheitswesen (...
Personalmarketing (Personalbindung und Personalbindung) im Gesundheitswesen (...
 
Habil Vortrag Finale Version Deutsch
Habil Vortrag Finale Version DeutschHabil Vortrag Finale Version Deutsch
Habil Vortrag Finale Version Deutsch
 
Holacracy - Das Betriebssystem eines Computers als mentales Modell
Holacracy - Das Betriebssystem eines Computers als mentales ModellHolacracy - Das Betriebssystem eines Computers als mentales Modell
Holacracy - Das Betriebssystem eines Computers als mentales Modell
 
2.2 Aufbauorganisation
2.2 Aufbauorganisation2.2 Aufbauorganisation
2.2 Aufbauorganisation
 
Holacracy - Das Betriebssystem eines Computers als mentales Modell
Holacracy - Das Betriebssystem eines Computers als mentales ModellHolacracy - Das Betriebssystem eines Computers als mentales Modell
Holacracy - Das Betriebssystem eines Computers als mentales Modell
 
71 unternehmen fit machen
71 unternehmen fit machen71 unternehmen fit machen
71 unternehmen fit machen
 
71 unternehmen fit machen
71 unternehmen fit machen71 unternehmen fit machen
71 unternehmen fit machen
 
Handout des Workshops 'Leadership live' mit Wolfgang Rathert Coachingprogramm...
Handout des Workshops 'Leadership live' mit Wolfgang Rathert Coachingprogramm...Handout des Workshops 'Leadership live' mit Wolfgang Rathert Coachingprogramm...
Handout des Workshops 'Leadership live' mit Wolfgang Rathert Coachingprogramm...
 
Bodensee-Forum 2012: Dr. Oliver Strohm
Bodensee-Forum 2012: Dr. Oliver StrohmBodensee-Forum 2012: Dr. Oliver Strohm
Bodensee-Forum 2012: Dr. Oliver Strohm
 

Mehr von Austrian Social Insurance

Prozessorientierung des Bildungssystems zur Bewältigung der Herausforderungen...
Prozessorientierung des Bildungssystems zur Bewältigung der Herausforderungen...Prozessorientierung des Bildungssystems zur Bewältigung der Herausforderungen...
Prozessorientierung des Bildungssystems zur Bewältigung der Herausforderungen...
Austrian Social Insurance
 
Neugestaltung eines Bildungssystems - Antworten auf die Herausforderungen des...
Neugestaltung eines Bildungssystems - Antworten auf die Herausforderungen des...Neugestaltung eines Bildungssystems - Antworten auf die Herausforderungen des...
Neugestaltung eines Bildungssystems - Antworten auf die Herausforderungen des...Austrian Social Insurance
 
Management der Arbeit mit Wissen in der öffentlichen Verwaltung
Management der Arbeit mit Wissen in der öffentlichen VerwaltungManagement der Arbeit mit Wissen in der öffentlichen Verwaltung
Management der Arbeit mit Wissen in der öffentlichen Verwaltung
Austrian Social Insurance
 
From public health to elga 2. elga anwenderforum-w. keck_101119_freigeg._orig...
From public health to elga 2. elga anwenderforum-w. keck_101119_freigeg._orig...From public health to elga 2. elga anwenderforum-w. keck_101119_freigeg._orig...
From public health to elga 2. elga anwenderforum-w. keck_101119_freigeg._orig...
Austrian Social Insurance
 
OGD and e .... von der Transparenz zur Wirkungsorientierung keck-110609_final
OGD and e .... von der Transparenz zur Wirkungsorientierung keck-110609_finalOGD and e .... von der Transparenz zur Wirkungsorientierung keck-110609_final
OGD and e .... von der Transparenz zur Wirkungsorientierung keck-110609_final
Austrian Social Insurance
 
(E ) .......and humanized informations
(E ) .......and humanized informations(E ) .......and humanized informations
(E ) .......and humanized informations
Austrian Social Insurance
 

Mehr von Austrian Social Insurance (6)

Prozessorientierung des Bildungssystems zur Bewältigung der Herausforderungen...
Prozessorientierung des Bildungssystems zur Bewältigung der Herausforderungen...Prozessorientierung des Bildungssystems zur Bewältigung der Herausforderungen...
Prozessorientierung des Bildungssystems zur Bewältigung der Herausforderungen...
 
Neugestaltung eines Bildungssystems - Antworten auf die Herausforderungen des...
Neugestaltung eines Bildungssystems - Antworten auf die Herausforderungen des...Neugestaltung eines Bildungssystems - Antworten auf die Herausforderungen des...
Neugestaltung eines Bildungssystems - Antworten auf die Herausforderungen des...
 
Management der Arbeit mit Wissen in der öffentlichen Verwaltung
Management der Arbeit mit Wissen in der öffentlichen VerwaltungManagement der Arbeit mit Wissen in der öffentlichen Verwaltung
Management der Arbeit mit Wissen in der öffentlichen Verwaltung
 
From public health to elga 2. elga anwenderforum-w. keck_101119_freigeg._orig...
From public health to elga 2. elga anwenderforum-w. keck_101119_freigeg._orig...From public health to elga 2. elga anwenderforum-w. keck_101119_freigeg._orig...
From public health to elga 2. elga anwenderforum-w. keck_101119_freigeg._orig...
 
OGD and e .... von der Transparenz zur Wirkungsorientierung keck-110609_final
OGD and e .... von der Transparenz zur Wirkungsorientierung keck-110609_finalOGD and e .... von der Transparenz zur Wirkungsorientierung keck-110609_final
OGD and e .... von der Transparenz zur Wirkungsorientierung keck-110609_final
 
(E ) .......and humanized informations
(E ) .......and humanized informations(E ) .......and humanized informations
(E ) .......and humanized informations
 

Personalwesen in der öffentlichen Verwaltung und die Rolle der Internen Revision

  • 1. Personalwesen in der öffentlichen Verwaltung Herausforderung der Internen Revision Incentives - Einfach zum Nachdenken Wolfgang Keck Interne Revision in der öffentlichen Verwaltung Strategien und Konzepte für eine zukunftsorientierte Revisionsarbeit in der öffentlichen Verwaltung IIR-Fachkonferenz - 25. Juni 2007 Fleming‘s Hotel Wien-Westbahnhof
  • 2. Was dürfen Sie erwarten? • Öffentliche Verwaltung – Quo vadis? • Bürokratie und Personalwesen • Controllingbausteine: Personal und Geschäftsprozesse • Personalmanagementzyklus – wenn Wissen geht! • Geschäftsprozesse • Prozessqualität: Personal- und Organisationsentwicklung • Managementaudit und Rolle der Internen Revision 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 2
  • 3. Öffentliche Verwaltung ……… die im Rahmen der Gewaltenteilung ausgeübte behördliche Tätigkeit, die weder Gesetzgebung noch Rechtsprechung ist, von beiden beeinflusst und auf beide rückwirkend ist. (Gabler 1988b, S. 2481) ………...jedes administrative Handeln, das dem Vollzug von Vorschriften dient, wobei dieses Handeln auf Gesetzesgrundlagen basieren und innerhalb der jeweiligen Verwaltungskompetenz stattfinden muss. 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 3
  • 4. Struktur der öffentlichen Verwaltung aus Sicht der Systemtheorie • Organisationen – auch öffentliche Verwaltungen – sind soziale Systeme, bei denen sich nach Luhmann drei Dimensionen unterscheiden lassen: – Sachdimension • Kommunikation strukturiert über sachliche Argumente • Entscheidungsprogramme und Verfahrensregeln -> Hierarchisierung • Vermeidung von Kollisionsfällen (vgl. Bora 2001) – Sozialdimension • Kommunikation der Organisationsmitglieder • Erwartete Kompetenz des Personals bei der Bearbeitung von Fällen – Zeitdimension • Kommunikation innerhalb von Entscheidungsprozessen • Zeit vor und nach der Entscheidung • „Parallelisierung“, die eine gleichzeitige Bearbeitung eines Problems an verschiedenen Stellen erlauben 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 4
  • 5. Organisationsstruktur in der öffentlichen Verwaltung • Weitere Dimensionen nach Kubicek und Welter (1985): – Spezialisierung • Grad der Tätigkeitsausdifferenzierung – Koordination • Zusammenhalt der arbeitsbeteiligten Stellen durch Integrationsmechanismen – Konfiguration • Grad der Hierarchisierung – Standardisierung • Grad der „Routineverfahren“ – Formalisierung • Grad, zu dem organisatorische Regeln und Vorgänge schriftlich festgehalten werden – Delegation • Grad, zu dem Entscheidungsbefugnisse auf untere Hierarchieebenen verlagert sind 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 5
  • 6. Prozessabläufe in der öffentlichen Verwaltung • Verwaltung – ein Komplex von Organisationen, die innerhalb des politischen Systems Entscheidungen produzieren, die sich auf andere Entscheidungen beziehen und nach Regeln verfahren, die ihrerseits durch Entscheidungen festgelegt sind (vgl. Ladeuer, 1994). • Nach Luhmann operiert die Verwaltung – selbstreferentiell (Zustände sind nicht im Voraus bestimmbar) und – autopoietisch (ist in der Lage sich als Organisation selbst zu erzeugen) • Siehe auch: – Parkinsons Gesetz und andere Studien in der Verwaltung • Auf Basis von Entscheidungen operativ geschlossenes System 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 6
  • 7. Entscheidungsprozess in einer bürokratischen Organisation Autori- Durch- Situation Information Beratung Wahlakt Aktion sierung führung Was Was Was Was Was getan getan getan getan getan werden werden werden werden werden kann sollte soll darf wird Nach Paterson in Mintzberg, 1992 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 7
  • 8. Merkmale der öffentlichen Verwaltung • Nach Thieme, 1995, sind jene staatlichen und nichtstaatlichen Organisationen bürokratisch, die ihre Entscheidungen in schriftlichen Verfahren nach bestimmten Regeln unter Beachtung von Zuständigkeiten und Verfahrensvorschriften fällen. • Die idealtypische Bürokratie wird charakterisiert durch: – Arbeitsteilung – Amts- bzw. Autoritätshierarchie – Beförderung und Aufstieg – Amtsführung (Vorgabe von systemtechnisch erlernbaren Regeln) – Prinzip der Aktenmäßigkeit • Vorteile: – Leistungsfähige Verwaltungsform, hoher Richtigkeitsgrad, Berechenbarkeit – Steuerung und Kontrolle durch externe Stellen, – schützt Mitarbeiter vor Willkür • Nachteile: – Ziele und Umweltbeziehungen werden vernachlässigt – Motivation und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter kommen zu kurz – Schwerfälligkeit und geringe Effizienz 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 8
  • 9. Merkmale der öffentlichen Verwaltung • Zentralisation Nach Mintzberg das Mittel zur Koordinierung Entscheidungsfindung, bei der alle Entscheidungen von einer Person oder Funktion getroffen und dann über den Koordinationsmechanismus der persönlichen Weisung vollzogen werden (Monokratie). • Dezentralisation – 2 Ausprägungsformen – Formale Machtbefugnisse werden an nachgeordnete Instanzen verteilt – Entscheidungsbefugnisse außerhalb der Linienstruktur weitergeleitet • Vorteile der Dezentralisation – nicht alle org. Entscheidungen können zentral verarbeitet werden – Flexible und rasche Reaktion auf lokale Veränderungen – Potential eines Motivationsanreizes der Mitarbeiter (Selbstverantwortung) • Nachteile bzw. Problemfelder der Dezentralisation – Prinzip der Gleichbehandlung – Standards der Dienstleistungserbringung – Koordination der Entscheidungen und Einzelaufgaben 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 9
  • 10. Einfluss der Politik • Ministerialverwaltung und einzelnen Behörden (Wengelowski 2004) – Politikvorbereitung trifft mit Management- und Kontrolltätigkeiten zusammen – Gesetzesvorbereitung und Entwicklung politischer Programme – Krisenentscheidungen, Beantwortung parlamentarischer Anfragen – Aufsicht über nachgeordnete Stellen – Komplexe politische Entscheidungen des Verwaltungsvollzugs – Beachtung von Rechtsnormen und effektive Problembewältigung und effiziente Aufgabenerfüllung – Entscheidungsfindung, die für alle Betroffenen akzeptabel ist – Abwägen von divergierenden Belangen im Einzelfall • Funktion der Politik nach Luhmann: – Erarbeitung von Entscheidungsprämissen und Legitimitätsbeschaffung – Artikulation und Generalisierung von Interessen – Rekrutierung und Erprobung von Führungspersönlichkeiten – Konsensfähige Themen und Programme, Konsens für bestimmte Programme und Personen zu bilden und zu testen 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 10
  • 11. Merkmale des Personalwesens • Personalstruktur: – Beamte, Angestellte (Vertragsbedienstete – Verwaltung, Ärzte, Pflegepersonal), Arbeiter – Probezeit (1 Monate i.d.R.), (5 Jahre – Ernennung zum Beamten – restriktiv) Befristung (i.d.R. 6 Monate), Verlängerung auf unbestimmte Zeit, erhöhter Kündigungsschutz, Definitivum auslaufend bzw. auf bestimmte Bereiche begrenzt – Vorbildung -> durchlaufen von Ausbildungsroutinen – Dienstrecht (Dienstpragmatik) bzw. Arbeitsvertrag regeln Tätigkeit und sich daraus ergebende Vergütungsgruppen • Laufbahnsystem und Sicherheit – Einfacher, mittlerer, gehobener und höherer Dienst – Fachausbildungen, Laufbahnsysteme, Senioritätsprinzip – Arbeitsplatzsicherheit, Stellenbesetzung mit Ad-Hoc-Charakter • Es mangelt an: – horizontaler Mobilität – Strukturierung und Planung von Stellenwechselprozessen (PM-Zyklus) – Führungs- und Managementkompetenzen, Ziel- und Ergebnisorientierung – Kommunikation, gesundem Hausverstand, Zivilcourage und Ethik 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 11
  • 12. CT-BAUSTEINE BUDGET- CONTROLLING KOSTEN-/ KENNZAHLEN PERSONAL- LEISTUNGS- NACH BSC CONTROLLING RECHNUNG GESCHÄFTS- PROZESSE BEST PRACTICE In Anlehnung an Burkart 2002 ICG 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 12
  • 13. BSC - strategische Steuerung Strategische Planung und Steuerung Balanced Scorecard Personalmanagement, QM, etc. Weitere Managementsysteme Berichtswesen, MIS Operative Planung und Steuerung Integration Personalcontrolling Budgetierung Vorsysteme Kostenrechnung Leistungserfassung DR. Christian HORAK Rust, 12.9.2002 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 13
  • 14. Dynamischer Stellen-/Dienstpostenplan Konto Planwerte Istwerte PLAN- / PLANVERGLEICHE IST- / ISTVERGLEICHE IST- / PLAN-VERGLEICHE Mitarbeiter- und Prozessorientierung 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 14
  • 15. Dynamischer Stellen-/Dienstpostenplan Soll Ist Planung Dokumentation Aufgabenstellungen – „Ziele“ Zielerreichungsgrad Betriebsmittel Einsatz und Verbrauch Technologie Rationalisierungsgrad Vorhaben Projekte, Investitionen Status „DP“ – PLAN „DP“ – IST Organisation Organisationsgrad Anforderungen, Qualifikationen Erfüllungsgrad (Profile, Kompetenzen) Bedarf Deckungsgrad Beschaffung Beschaffungsgrad Einsatz Einsatzgrad Entwicklung und Pflege Wirkungsgrad planbare Austritte Fluktuation und Ursachen PLAN-KOSTEN IST-KOSTEN 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 15
  • 16. Personalmanagement Personal- und Organisations- Personal- entwicklung verlust Personal- pflege • LERNEN v.d. BESTEN • NEUGESTALTUNG v. Steuerung Kommunikation GESCHÄFTSPROZESSEN Personal- einsatz Personal- Personalbedarf beschaffung In Anlehnung an Hentze et al.1989 - 2007 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 16
  • 17. Typische Situationen, wenn Wissen geht • Persönliche Veränderungen – Karriere – Krankheit – Pension – Kündigung • Organisatorische Veränderungen – Dienstzuteilungen zu anderen Abteilungen – Dienstzuteilung zu anderen Organisationen oder Organisationsbereichen – Neue Aufgabenzuordnung an Abteilungen – Neue Aufgabenzuordnung an Unternehmenseinheiten – Fusionen und Ausgliederungen im Rahmen von PPP Quelle: MdS Network Wissensberater, Wissenstransfer-Design 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 17
  • 18. Das typische Wissenstransfer-Design Monat 1 Monat 2 Monat 3 Monat 4 Monat 5 Reflexion Gruppen- Nachfolger- Einzel- gespräch gespräch gespräch Quelle: MdS Network Wissensberater, Wissenstransfer-Design 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 18
  • 19. Das Einzelgespräch • Einzelgespräch mit Wissensgeber und Wissensberater • Eigene Befindlichkeiten • Festlegung der „Spielregeln“ – Vertrauen – Beziehung • Entwicklung einer Wissenslandkarte Quelle: MdS Network Wissensberater, Wissenstransfer-Design 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 19
  • 20. Risikomanagement und psychosoziale Abwehrmechanismen Verarbeitung misslingt Psychosoziale Abwehrmechanismen Primäre Risiko Angst Aufgabe Verarbeitung gelingt Aufgabenorientierte Arbeit Quelle: Larry Hirschhorn, Psychodynamische Organisationsberatung, Mathias Lohmer 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 20
  • 21. Das Nachfolger-Gespräch • Klärung der Beziehung zwischen Wissensgeber und Wissensnehmer • Kernaufgaben der Position • Aktuelle Projekte • Soziale Netzwerke • Gemeinsame Aktivitäten Quelle: MdS Network Wissensberater, Wissenstransfer-Design 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 21
  • 22. Das Gruppengespräch - Wissensmeeting • Wissenstransfer- Design für Nachfolger und Team- Mitglieder • Fachliche Themen – Welche Fragen gibt es an den Wissensgeber? – Wie ist das Wissen in der Organisation vorhanden? • Welche Ängste sind im Raum? Quelle: MdS Network Wissensberater, Wissenstransfer-Design 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 22
  • 23. Das Wissensmeeting - die Phasen Organisation Agenda Einladung Meeting Feedback Vorbereitung Dokumentation Ziele Fragen Moderation Reflexion Teilnehmer Abstimmung mit Sponsor Reporting und Experten Quelle: MdS Network Wissensberater, Wissenstransfer-Design 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 23
  • 24. Führungsaufgaben ökonomische und soziale Wertschöpfung unternehmerisch Kultur / Organisation / orientierte Mitarbeiter Strategie/ Personalstruktur Eine auf Unternehmensstrategien sowie unternehmerische Kernkompetenzen ausgerichtete Förderung möglichst vieler Mitarbeiter. - strategisch-innovativ Wissen, Denken, Fühlen, - kooperativ Auswählen, Unterrichten, Entscheiden, Handeln, - selbstorganisierend Fördern, Coachen, Verantworten - effizient umsetzend Motivieren, Evaluieren 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 24
  • 25. Führungskräfte-/Managerausbildung ZERTIFIZIERUNGSSCHIENE OBLIGAT Nominierung gemäß Personalplanung FUNKTIONSZULAGEN- LEITUNGSZULAGEN- BEZIEHER BEZIEHER ÄRZTE, MANAGEMENT LATERALE FÜHRUNG (FACHTRAINER, ANGEHÖRIGE DER PROJEKTMANAGER) GESUNDHEITSBERUFE (ARBEITS-) MIT FÜHRUNGSFUNKTION GRUPPENLEITER OPERATIV (TAKTISCH) STRATEGISCH 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 25
  • 26. Geschäftsprozesse ...... ist eine Menge miteinander verknüpfter Aktivitäten, welche in einer bestimmten Reihenfolge ausgeführt werden, um ein festgelegtes Ziel zu erreichen. von H. R: Hansen, G. Neumann im Buch Wirtschaftinformatik I (1978) , Planung, Entwicklung und Betrieb von Informationssystemen Eine Menge von messbaren Tätigkeiten, die für die Schaffung eines spezifischen Ergebnisses für einen bestimmten Kunden oder Markt durchgeführt werden. von L. J. Heinrich Grundlagen des Informationsmanagements auf Seite 1999 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 26
  • 27. Geschäftsprozesse ………………….. sind funktionsübergreifende Verkettungen wertschöpfender Aktivitäten, die von Kunden erwartete Leistungen erzeugen und deren Ergebnisse strategische Bedeutung für das Unternehmen haben. Sie können sich über das Unternehmen hinaus erstrecken und Aktivitäten von Kunden, Lieferanten und Partnern einbinden.“ (Schmelzer/Sesselmann 2004, S. 46). „Ein Geschäftsprozess umfasst alle Aktivitäten, die • zur Erstellung und Vermarktung eines/r Produktes/Dienstleistung • zur Steuerung und Verwaltung von Ressourcen • zur Beeinflussung der Umwelt (Kunden, Lieferanten, Öffentlichkeit) erforderlich sind“ (Schulte-Zurhausen 2002, S. 54). 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 27
  • 28. Geschäftsprozessorganisation Vorteile von Geschäftsprozessen: • starke Kundenorientierung • wenige Schnittstellen • klare Verantwortung für Prozessergebnisse • systemisches Lernen („organisationales“ Lernen) Gestaltungsprinzipien: • Beginn und Ende beim Kunden • jeder Geschäftsprozess hat einen Verantwortlichen • in jedem Geschäftsprozess wird ein Objekt komplett bearbeitet 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 28
  • 29. Geschäftsprozesse in der öffentlichen Verwaltung • Ausgerichtet auf die öffentliche Verwaltung und ihre Bedürfnisse (Kundenorientierung – e-Government) • nicht nur Leistung, sondern auch Wirkung der Leistungen der Verwaltung (Output und Outcome) • nicht nur das Messen, sondern insbesondere das Führen, Steuern und Verbessern der Leistungen und deren Wirkung • Gesamtprozess der Steuerung 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 29
  • 30. Geschäftsprozesse in der öffentlichen Verwaltung Implementierung Wie wird das Was wird Was wird Was ist das Was wird politisch/strategische eingesetzt? wie getan? Ergebnis? bewirkt? Ziel erfüllt? Wirkung/ Ressourcen Leistungen Nutzen Ziel (Input) (Output) (Outcome) Welche Wie muss Was muss ange- Wie ist die Was ist das Ressourcen die Leistung boten werden, um Erfüllung des Ziels politisch/ werden benötigt? erbracht die Erfüllung zu erkennbar? strategische Ziel? werden? gewährleisten? Planungs- und Kontrollprozess 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 30
  • 31. Geschäftsprozesse in der öffentlichen Verwaltung Kennzahlen Implementierung Ressourcen Leistungen Wirkung/ Ziel (Input) (Output) Nutzen Input-Kennzahlen Prozess- Output- Wirkungs- Quantität kennzahlen Kennzahlen kennzahlen Effizienz Quantität Effektivität Qualität Qualität Nutzen Teilprozesse Personal Verhaltensänderungen, definierte Strategische Anlagen Umweltindikatoren, Leistungen Zielerreichung ..... Tätigkeiten Zufriedenheit Planungs- und Kontrollprozess 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 31
  • 32. Nutzen von Geschäftsprozessen • Kommunikation v. Leistungen/Ergebnissen der Verwaltung – aussagekräftige Information an die Politik – kommunizierbare Errungenschaft an die Öffentlichkeit • Steuerung der Organisation – Führen durch Ziele und zugehörige Kenngrößen – logischer Zusammenhang von • strategischen Zielen und • operativen Zielen der Mitarbeiter • Information über Kosten – Umsetzungskosten von Maßnahmen – Kosten-Nutzen-Vergleiche als Entscheidungsgrundlage 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 32
  • 33. Verantwortung und Ethik des Managements Wenn Management die Transformation von Ressourcen in Nutzen – durch Gestaltung, Regulierung, Lenkung und Entwicklung von komplexen gesellschaftlichen Systemen ist - dann genügt Verantwortung. Dann sind für korrektes Verhalten und Verantwortungserfüllung ausreichend • gesunder Menschenverstand • elementare Anständigkeit • ein gewisses Gespür für die Wirklichkeit der Menschen Fredmund Malik „Management - Das A und O des Handwerks“ 2. Auflage Frankfurt am Main 2006 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 33
  • 34. Managementaudit • Produkt-/Dienstleistungsaudit: – Übereinstimmung kleiner Zahl fertiger Produkte mit vorgegebenen Spezifikationen. • aus Sicht des Auftraggebers, des Kunden oder Anwenders • Stichprobenprüfung – Stichprobenumfang (Komplexitätsgrad des Produktes) • Ausbildungsqualität und Kompetenz • Verfahrens-/Prozessaudit: – Wirksamkeit der im Unternehmen eingesetzten Prozesse bzw. Verfahren • Einhaltung der vorgegebenen Anforderungen (Q-Standards) • Input (Personal, Maschinen, Werkstoffe, IT) - Output (Leistung) - Zeit • Outcome (Nutzen, Wirkung, Verhaltensänderung, Zufriedenheit, etc.) • Systemaudit – Wirksamkeit oder Funktionsfähigkeit einzelner Elemente oder des gesamten QM-Systems – Kommunikations- und Beziehungsmanagement – Communities of practice and of interests 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 34
  • 35. Revisions- und Implementierungsansätze Im Wege über • Vorbildwirkung des Managements und der IR • Selfcoaching (Vorhaben – Handlung – Reflexion) – best practice • das berufliche Aus – und Weiterbildungssystem – duales, lerntypus-, lebensentwicklungs- und gendergerechtes, barrierefreies Entwickeln und Fördern von Fach-, Führungs- und Projektkräftekompetenzen • die Implementierung von Controlling-Prozessen • die Implementierung von Geschäftsprozessen • IT-unterstützte Lern- und Qualifikationswerkzeuge • selbstständige und organisationale Lernprozesse • die Implementierung von gelebtem Wissensmanagement • die Ausschöpfung lebensaltersadäquater Kompetenzen • u.a.m 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 35
  • 36. Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Wolfgang Keck Beiratsmitglied des Future Network BA-Mitglied der GPA-IG work@education Aktives Mitglied der Wissensmanagement- Plattformen Wien und Graz, des Know-Centers, des IIAA, der ÖVO, des OCG Hardeggasse 63/5/19 1220 Wien Email: wkeck@tmo.at Tel: +43 676 933 67 52 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 36