Ng environment io2 induction to pedagogy - m3 part2_ro
Ngenvironment p2 de
1. IO3 – Schulungspaket für soziale und grüne
NGO-Führungskräfte
Modul 1: Führungsstile
Teil 2: Was ist Führung?
Erstellt von: UPB
Die Unterstützung der Europäischen Kommission für die Erstellung dieser Veröffentlichung stellt keine Billigung des Inhalts dar, der nur die Ansichten der Autoren wiedergibt. Die Kommission kann nicht für
die Verwendung der darin enthaltenen Informationen verantwortlich gemacht werden.
The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission
cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.
2. Die Unterstützung der Europäischen Kommission für die Erstellung dieser Veröffentlichung stellt keine Billigung des Inhalts dar, der nur die Ansichten der Autoren wiedergibt. Die Kommission kann nicht für
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NGEnvironment -
Foster European Active Citizenship and Sustainability
Through Ecological Thinking by NGOs
Project Nummer: 2018-1-DE02-KA204-005014
IO2 - Induction to Pedagogy for NGO staff – Module 1
Teil 2: Führungsstile
2
Quelle: https://pixabay.com/de/photos/wildg%C3%A4nse-zwei-schnattern-natur-716289/
Man kann
nicht... nicht
führen!?
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IO3 – Training package for social and green NGO leadership –
Module 1
Lernergebnisse
Ziel dieses Moduls 1 ist es, Sie mit der Führung von NGOs vertraut zu
machen. Darüber hinaus unterstreicht dieses Modul die Bedeutung
einer kompetenten Führungskraft für ein laufendes und erfolgreiches
NGO-Geschäft. Die Lernergebnisse können wie folgt definiert werden:
Führung definieren
Verstehen, warum Führung bei der Gründung einer NGO wichtig ist
Die verschiedenen Führungsstile verstehen
Soziale Aspekte/ Besonderheiten der NGO-Führung verstehen
Seinen eigenen Führungsstil identifizieren
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Through Ecological Thinking by NGOs
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IO3 – Training package for social and green NGO leadership–
Module 1
Agenda
Teil 1: Was ist Führung?
1.1 Definition von Führung
1.2 Führungstheorien und Modelle
Teil 2: Führungsstile
2.1 Unterschiedliche Führungsstile
2.2 Identifizierung des eigenen Führungsstils
Teil 3: Soziale Aspekte/ Besonderheiten der NGO-Führung
3.1 Komponenten der sozialen Aspekte
3.2 Bedeutung der Führung bei der Gründung einer NGO
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IO2 - Induction to Pedagogy for NGO staff – Module 1
Teil 2: Führungsstile
5
[…] ein situationsbedingtes, langfristig stabiles
Verhalten, das darauf abzielt, die
Effizienzauswirkungen in Bezug auf Produktivität,
Effektivität und Arbeitszufriedenheit verschiedener
Verhaltensmuster unabhängig von der Situation zu
bestimmen. (Schirmer/ Woydt 2016, S. 164)
[…] effektiv, wenn die
Führungskraft zu einem
bestimmten Zeitpunkt mehrere
verschiedene Führungsstile
anwenden könnte. (indeed
career guide, 2020).
Ein Führungsstil tendiert
zu (?)
Führungsstile:
Führung ist ein Prozess
der sozialen
Einflussnahme, bei dem
sich die Führungskraft
um die freiwillige
Beteiligung der
Mitarbeiter bemüht, um
die Ziele der
Organisation zu
erreichen.
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Teil 2: Führungsstile
6Die Unterstützung der Europäischen Kommission für die Erstellung dieser Veröffentlichung stellt keine Billigung des Inhalts dar, der nur die Ansichten der Autoren wiedergibt. Die Kommission kann nicht für
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AUFGABE!
Kann der Führungsstil einer Führungskraft sowohl
situationsbedingt als auch langfristig stabil sein, oder ist es
notwendig, flexibler zu handeln?
Konzentrieren Sie sich auf die Fairness gegenüber
Mitarbeitern, Kommunikationsstrukturen und
Geschäftszielen!
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Through Ecological Thinking by NGOs
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IO2 - Induction to Pedagogy for NGO staff – Module 1
Teil 2: Führungsstile
7
"Eine der paradoxen Themen, die die Forschung aufgedeckt hat, betrifft die Art und Weise, wie
erfolgreiche NGO-Führungskräfte mit den Spannungen umgehen, die damit verbunden sind, dass
sie einen starken, individuellen Führungsstil haben, während sie gleichzeitig in hohem Maße
partizipativ und kollegial zu sein scheinen".
Apostu, D. (2013): National School of Political
Studies and Public Administration, Rumänien.”Dieses Bild" von einem unbekannten Autoren ist lizensiert unter CC BY-ND
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Foster European Active Citizenship and Sustainability
Through Ecological Thinking by NGOs
Project Nummer: 2018-1-DE02-KA204-005014
IO2 - Induction to Pedagogy for NGO staff – Module 1
Teil 2: Führungsstile
8
(vgl. Tannenbaum/ Schmidt 1973, S. 164; Wunderer 2011, S. 209)
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Through Ecological Thinking by NGOs
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IO3 – Training package for social and green NGO leadership–
Module 1
2.1 Unterschiedliche Führungsstile
9
Quelle: https://pixabay.com/de/illustrations/erfolg-strategie-gesch%C3%A4ft-l%C3%B6sung-2081167/
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Through Ecological Thinking by NGOs
Project Nummer: 2018-1-DE02-KA204-005014
IO3 – Training package for social and green NGO leadership–
Module 1
2.1 Unterschiedliche Führungsstile
10
Coaching
Führungsstil
Visionärs-
Führungsstil
Dienender
Führungsstil
Autokratischer
Führungsstil
Laissez- fair
Führungsstil
Demokratischer
Führungsstil
Transformationaler
Führungsstil
Transaktionaler
Führungsstil
Bürokratischer
Führungsstil
Sonstige
Führungsstile
Quelle: https://www.verywellmind.com/leadership-styles-2795312; https://www.indeed.com/career-advice/career-development/10-common-leadership-styles;
https://www.mnsu.edu/activities/leadership/leadership_styles.pdf
https://aboutleaders.com/8-leadership-styles-one/#gs.qev4us; Keow Ngang Tang (): Leadership and Change Management. P. 3ff- 20.
Allgemein bekannte Führungsstile
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Through Ecological Thinking by NGOs
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IO3 – Training package for social and green NGO leadership–
Module 1
2.1 Unterschiedliche Führungsstile
11
Coaching
Führungsstil
Visionärs-
Führungsstil
Dienender
Führungsstil
Transformationale
r Führungsstil
Transaktionaler
Führungsstil
Bürokratischer
Führungsstil
Sonstige
Führungsstile
Quelle: https://www.verywellmind.com/leadership-styles-2795312; https://www.indeed.com/career-advice/career-development/10-common-leadership-styles;
https://www.mnsu.edu/activities/leadership/leadership_styles.pdf
https://aboutleaders.com/8-leadership-styles-one/#gs.qev4us; Keow Ngang Tang (): Leadership and Change Management. P. 3ff- 20.
Allgemein bekannte Führungsstile
Die Unterstützung der Europäischen Kommission für die Erstellung dieser Veröffentlichung stellt keine Billigung des Inhalts dar, der nur die Ansichten der Autoren wiedergibt. Die Kommission kann nicht für
die Verwendung der darin enthaltenen Informationen verantwortlich gemacht werden.
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Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.
12. NGEnvironment -
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Through Ecological Thinking by NGOs
Project Nummer: 2018-1-DE02-KA204-005014
IO3 – Training package for social and green NGO leadership–
Module 1
2.1 Unterschiedliche Führungsstile
12
Quelle: https://www.verywellmind.com/leadership-styles-2795312; https://www.indeed.com/career-advice/career-development/10-common-leadership-styles;
https://www.mnsu.edu/activities/leadership/leadership_styles.pdf
https://aboutleaders.com/8-leadership-styles-one/#gs.qev4us; Keow Ngang Tang (): Leadership and Change Management. P. 3ff- 20.
Lewin's Führungsstile
Anfang der 1940er Jahre identifizierte der Psychologe Kurt
Lewin 3 unterschiedliche Führungsstile
Autokratische Führung
Laissez- Faire Führung
Demokratische Führung
Lewin K, Lippitt R, White K. Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created “Social Climates” The
Journal of Social Psychology, S.P.S.S.I. Bulletin 1939, 10, 271-299.
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Through Ecological Thinking by NGOs
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IO3 – Training package for social and green NGO leadership–
Module 1
2.1 Unterschiedliche Führungsstile
13
Autokratischer Führungsstil
Die Führungskraft hat die Kontrolle über alle Betriebsabläufe und kontrolliert alles
Schnelle Entscheidungsfindung, weil die Führungskräfte kein Feedback von anderen
wollen
Lewin K, Lippitt R, White K. Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created “Social Climates” The
Journal of Social Psychology, S.P.S.S.I. Bulletin 1939, 10, 271-299.
Führungskraft:
Team, machen Sie
bitte„X“.
Bild: https://pixabay.com/photos/white-male-3d-model-isolated-3d-1834121/
https://pixabay.com/de/illustrations/diskussion-sitzung-weiße-männchen-1874792/
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Through Ecological Thinking by NGOs
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IO3 – Training package for social and green NGO leadership–
Module 1
2.1 Unterschiedliche Führungsstile
14
Autokratischer Führungsstil
Lewin K, Lippitt R, White K. (1939)
Führungskraft:
Team, machen
Sie bitte „X“.
Pro
• Der Stil wird am besten in
Situationen angewandt, in
denen keine oder nur wenig
Zeit für die
Entscheidungsfindung zur
Verfügung steht oder die
Führungskraft das am besten
informierteste oder
sachkundigste Mitglied des
Teams ist.
Kontra
• Dieser Stil kann für die
Mitarbeiter frustrierend
sein: sie können sich
abgewertet fühlen
Bilder: https://pixabay.com/photos/white-male-3d-model-isolated-3d-1834121/
https://pixabay.com/de/illustrations/diskussion-sitzung-weiße-männchen-1874792/
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Module 1
2.1 Unterschiedliche Führungsstile
15
Lewin K, Lippitt R, White K. (1939)
https://aboutleaders.com/8-leadership-styles-one/#gs.qev4us
Führungskraft:
Team, bitte machen Sie
"X" oder “Y" oder haben
Sie andere Vorschläge?
Bilder: https://pixabay.com/photos/white-male-3d-model-isolated-3d-1834121/
https://pixabay.com/de/illustrations/diskussion-sitzung-weiße-männchen-1874792/
Laissez- Faire Führungsstil
Definiert als “hands- off”-Ansatz
Die Führungskraft überlässt den Mitarbeitern die gesamte Entscheidungsfindung
Führung auf einem “geringeren Level”
Die Führungskraft hat ein hohes Maß an Vertrauen in die Arbeit der Mitarbeiter
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Module 1
2.1 Unterschiedliche Führungsstile
16
Laissez- Faire Führungsstil
Lewin K, Lippitt R, White K. (1939)
https://aboutleaders.com/8-leadership-styles-one/#gs.qev4us
Pro
• Die Mitarbeiter haben ein
hohes Maß an Motivation und
fühlen sich an der
Entscheidungsfindung beteiligt
• Hohes Potenzial, kreativ zu sein
•Kontra
•Kann zu nachlassender
Disziplin im Unternehmen
führen
•Kann dazu führen, dass
wichtige Ziele nicht rechtzeitig
erreicht werden
•Mitarbeiter werden die
angebotenen Freiheiten nutzen
Bilder: https://pixabay.com/photos/white-male-3d-model-isolated-3d-1834121/
https://pixabay.com/de/illustrations/diskussion-sitzung-weiße-männchen-1874792/
Führungskraft:
Team, bitte machen Sie
"X" oder “Y" oder haben
Sie andere Vorschläge?
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Module 1
2.1 Unterschiedliche Führungsstile
17
Lewin K, Lippitt R, White K. (1939)
Amanchukwu RN, Nwachukwu, Ololube, (2015)
Führungskraft:
Team, bitte stimmen Sie für folgende Idee!
Wer für "Ja" ist, hebt bitte die Hände hoch!
Bilder: https://pixabay.com/photos/white-male-3d-model-isolated-3d-1834121/
https://pixabay.com/illustrations/white-male-3d-man-isolated-3d-1871375/
Demokratischer Führungsstil
oft gleichzeitig mit partizipativer Führung oder gemeinsamer Führung verwendet
demokratische Abstimmungen, bei denen die Arbeitnehmer einen starken partizipativen Anteil
an der Entscheidungsfindung haben
Hohe Produktivität und freier Lauf neuer Ideen
Führungskraft bietet Führung und Kontrolle
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Module 1
2.1 Unterschiedliche Führungsstile
18
Demokratischer Führungsstil
Lewin K, Lippitt R, White K. (1939)
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Pro
• Die Mitarbeiter haben ein
hohes Maß an Motivation und
fühlen sich an der
Entscheidungsfindung beteiligt
• Hohes Potenzial, kreativ zu sein
• Wichtige Entscheidung werden
diskutiert
Kontra
•Kann zu nachlassender
Disziplin im Unternehmen
führen
•Kann dazu führen, dass
wichtige Ziele nicht rechtzeitig
erreicht werden
• Mitarbeiter werden die
angebotenen Freiheiten nutzen
Bilder: https://pixabay.com/photos/white-male-3d-model-isolated-3d-1834121/
https://pixabay.com/de/illustrations/diskussion-sitzung-weiße-männchen-1874792/
Führungskraft:
Team, bitte stimmen Sie für folgende Idee!
Wer für "Ja" ist, hebt bitte die Hände hoch!
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19. H5P-Aufgabe
This project has been funded with the support from the European Commission. This publication reflects the views only of the author, and the Commission cannot be held
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20
Führungskraft:
Team, bitte …
AUFGABE!
Was wurde die visionäre, coaching,
transaktionale oder transformationale
Führungskraft zu seinen Mitarbeitern
sagen?
Bitte diskutieren Sie mit Ihrem
Sitznachbarn!
Bilder: https://pixabay.com/photos/white-male-3d-model-isolated-3d-1834121/
https://pixabay.com/de/illustrations/diskussion-sitzung-weiße-männchen-1874792/
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Module 1
2.2 Identifizierung des eigenen Führungsstils
21
Link: https://www.youtube.com/watch?v=4D_1_1HtZGE
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Module 1
2.2 Identifizierung des eigenen
Führungsstils
22
"NGO-Führungskräfte sind oft isoliert und werden nicht unterstützt. Es
wird von einem Führungsdefizit gesprochen, da es an talentierten
Führungskräften mangelt und der gemeinnützige Sektor im
Allgemeinen wächst.
Infolgedessen besteht eine gewisse Dringlichkeit bei den Versuchen,
eine neue Generation von Führungskräften heranzuziehen und
bestehende und künftige Führungskräfte entsprechend zu
unterstützen.”
Apostu, D. (2013): National School of Political
Studies and Public Administration, Romania.
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Module 1
2.2 Identifizierung des eigenen
Führungsstils
23
Apostu, D. (2013): National School of Political
Studies and Public Administration, Romania.
Merkmale und Schlüsselkompetenzen von NGO-Führungskräften
Klare Vision und feste persönliche Wertvorstellungen
ein starkes Gefühl des Engagements für die Unterstützung der armen Landbevölkerung, mit
anderen Sachen teilen und sie zu unterstützen
Lern- und Experimentierfreudigkeit
sichere Anwendung neuer Technologien oder Entwicklung innovativer Organisationsformen,
die sich auf die Wissenschaft oder andere Quellen von angewandtem oder professionellem
Wissen stützen
Neugierde und die Fähigkeit, äußere Umgebungen zu beobachten
Sind in der Lage Veränderungen zu verfolgen, Trends zu analysieren und Wege zu finden,
um auf veränderte Umstände reagieren zu können
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24. NGEnvironment -
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Project Nummer: 2018-1-DE02-KA204-005014
IO3 – Training package for social and green NGO leadership–
Module 1
2.2 Identifizierung des eigenen
Führungsstils
24
Apostu, D. (2013): National School of Political
Studies and Public Administration, Romania.
Merkmale und Schlüsselkompetenzen von NGO-Führungskräften
Starke Kommunikative und zwischenmenschliche Fähigkeiten
Mitarbeiter motivieren und sich proaktiv und positiv mit einem Querschnitt der Gesellschaft
auseinanderzusetzen
Fähigkeit, konkurrierende Anforderungen auszugleichen
Ihre Zeit einsparen und dem Druck einer Reihe verschiedener Interessengruppen
standzuhalten.
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25. H5P-Aufgabe
This project has been funded with the support from the European Commission. This publication reflects the views only of the author, and the Commission cannot be held
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26. NGEnvironment -
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Module 1
2.2 Identifizierung des eigenen
Führungsstils
26
Bilder: https://pixabay.com/photos/white-male-3d-model-isolated-3d-1834121/
Was ist mein Tagesgeschäft?
Was sind die
Schlüsselelemente unserer
Routine? Wie ist die
Mitarbeiterstruktur? […]
Was definiert einen
erfolgreichen
Führungsstil in meinem
Unternehmen?
"[...] NGO-Führungskräfte haben die
chamäleonartige Fähigkeit, unterschiedliche
Rollen zu spielen und unterschiedliche
Führungsstile anzunehmen [...]" Apostu, D.
(2013).
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27. The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission
cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.
AUFGABE!
Bitte denken Sie an Ihr Unternehmen:
Was sind wichtige Aspekte und Merkmale Ihrer
Organisation?
Was können Erfolgsfaktoren für Ihren Führungsstil
sein?
Bitte erstellen Sie ein Poster mit den Merkmalen Ihres
Führungsstils auf der Grundlage der (zukünftigen)
Charakteristika und der Struktur Ihres Unternehmens!
NGEnvironment -
Foster European Active Citizenship and Sustainability
Through Ecological Thinking by NGOs
Project Nummer: 2018-1-DE02-KA204-005014
IO3 – Training package for social and green NGO leadership–
Module 1
2.2 Identifizierung des eigenen
Führungsstils
27
28. NGEnvironment -
Foster European Active Citizenship and Sustainability
Through Ecological Thinking by NGOs
Project Nummer: 2018-1-DE02-KA204-005014
IO3 – Training package for social and green NGO leadership–
Module 1
2.2 Identifizierung des eigenen
Führungsstils
28
AUFGABE!
Bitte präsentieren Sie Ihr Poster!
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29. Vielen Dank für Ihre
Aufmerksamkeit!
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30. NGEnvironment -
Foster European Active Citizenship and Sustainability
Through Ecological Thinking by NGOs
Project Nummer: 2018-1-DE02-KA204-005014
IO2 - Induction to Pedagogy for NGO staff
Quellen
Amanchukwu RN, Nwachukwu, Ololube, Gloria Jones Stanley. A Review of Leadership Theories, Principles and Styles and Their Relevance to Educational
Management. Management.
Apostu, D. (2013): Non-Governmental Organization Leadership And Development. A Review Of The Literature. Link to online source:
https://www.researchgate.net/publication/271137812_Non-Governmental_Organization_Leadership_And_Development_A_Review_Of_The_Literature
Bass, B. M./ Avolio, B. J./ Jung, D. I./ Berson, Y. (2003): Predicting Unit Performance by Assessing Transformational and Transactional Leadership. In Journal of
Applied Psychology, Vol. 88, No. 2, pp. 207–218.
Ismail A., Halim F. A., Munna D.N., Abdullah A., Shminan A. S. andMuda A. L. (2009): The mediating effect of empowerment in the relationship between
transformational leadership and service quality,J.Bus. Manage.,4(4), 3-12
Jung D. I., (2001): Transformational and transactional leadership and their effects on creativity in groups,Creativity Research Journal, 13, 185-195 Trottier T., Van
WartM.andWang X., Examining the Nature and Significance of Leadership in Government Organizations,Public Administration Review, 319-333 (2008)
Keow Ngang Tang (): Leadership and Change Management. P. 3ff- 20.
Lewin K, Lippitt R, White K. Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created “Social Climates” The Journal of Social Psychology, S.P.S.S.I. Bulletin 1939,
10, 271-299.
Nan jundeswaras wamy T.S. andSwamy D.R. (2014): Leadership styles. Review paper: Department of Industrial Engineering and Management, JSS Academy of
Technical Education, Bangalore, INDIA*nswamy.t s@gmail.com. P.58. Link: https://www.mnsu.edu/activities/leadership/leadership_styles.pdf
Nerdinger, F. W. (2016): Führung von Mitarbeitern. In: Nerdinger, F. W. / Blickle, G. / Schaper, N. (Hrsg.): Arbeits- und Organisationspsychologie (3rd edition),
Berlin, Heidelberg 2014, pp. 83-118.
Odumeru, J. A., Ogbonna, I. G. (2013): Transformational vs. Transactional Leadership Theories: Evidence in Literature. Online Source:
https://pdfs.semanticscholar.org/a44b/2a289a2866ffa714d88e7ee8304b0a4caf5f.pdf?_ga=2.153655473.821097605.1579168553-1825054538.1579168553
Schirmer, U./ Woydt, S. (2016): Mitarbeiterführung (3rd edition). Berlin, Heidelberg: Springer Gabler.
Stock-Homburg, R. (2013): Personalmanagement. Theorien – Konzepte – Instrumente (3rd edition). Wiesbaden: Springer Gabler.
30Die Unterstützung der Europäischen Kommission für die Erstellung dieser Veröffentlichung stellt keine Billigung des Inhalts dar, der nur die Ansichten der Autoren wiedergibt. Die Kommission kann nicht für
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31. NGEnvironment -
Foster European Active Citizenship and Sustainability
Through Ecological Thinking by NGOs
Project Nummer: 2018-1-DE02-KA204-005014
IO2 - Induction to Pedagogy for NGO staff
Quellen
31
Tannenbaum, R./ Schmidt, W. H. (1973): How to choose a leadership pattern. Harvard Business Review, pp. 162-180.
Von Rosenstiel, L. (2009): Grundlagen der Führung. In: Von Rosenstiel, L./ Regnet, R./ Domsch, M. E. (Hrsg.). Führung von Mitarbeitern. Handbuch für
erfolgreiches Personalmanagement (6th edition), Stuttgart 2009, pp. 3-27.
Wagner, H. L. (1999): The psychobiology of human motivation. London.
Weibler, J. (2016): Personalführung (3rd edition). München: Verlag Franz Vahlen.
Wunderer, R. (2011): Führung und Zusammenarbeit. Eine unternehmerische Führungslehre (9th edition). Köln: Luchterhand.
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32. NGEnvironment -
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Through Ecological Thinking by NGOs
Project Nummer: 2018-1-DE02-KA204-005014
IO2 - Induction to Pedagogy for NGO staff
Quellen
This project has been funded with the support from the European Commission. This publication reflects the views only of the author, and the Commission cannot be held
responsible for any use which may be made of the information contained therein.
32
Online Quellen
https://aboutleaders.com/8-leadership-styles-one/#gs.qev4us; Keow Ngang Tang (): Leadership and Change Management. P. 3ff- 20.
https://www.verywellmind.com/leadership-styles-2795312; https://www.indeed.com/career-advice/career-development/10-common-leadership-styles;
https://www.mnsu.edu/activities/leadership/leadership_styles.pdf
https://www.verywellmind.com/leadership-styles-2795312
Link: https://www.youtube.com/watch?v=PFdXLT_D8WI
https://www.indeed.com/career-advice/career-development/10-common-leadership-styles
https://www.mnsu.edu/activities/leadership/leadership_styles.pdf
https://aboutleaders.com/8-leadership-styles-one/#gs.qev4us
Die Unterstützung der Europäischen Kommission für die Erstellung dieser Veröffentlichung stellt keine Billigung des Inhalts dar, der nur die Ansichten der Autoren wiedergibt. Die Kommission kann nicht für
die Verwendung der darin enthaltenen Informationen verantwortlich gemacht werden.
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Hinweis der Redaktion
A situation-invariant, long-term stable behavior, that aim is to determine the efficiency effects in terms of productivity, effectiveness and job satisfaction of different behaviour patterns regardless of the situation.
(Schirmer/ Woydt 2016, p. 164)
As you develop leadership skills, you’ll likely use different processes and methods to achieve your employer’s objectives and meet the needs of the employees who report to you. To be effective as a manager, you might use several different leadership styles at any given time. Link to the source: https://www.indeed.com/career-advice/career-development/10-common-leadership-styles
Leadership Styles: Leadership is a social inf luence process in which the leader seeks the voluntary participat ion of subordinat es in an effort to reach organizat ion goals10.A leader can be defined as a person who delegates or influencing others to act so as to carry outspecified objectives28. Today‟s organizations need effective leaders who understand the complexit ies of the rapidly changing global environment. If the task is highly structured and the leader has good relationship with the employees, effectiveness will be high on the part of the employees. https://www.mnsu.edu/activities/leadership/leadership_styles.pdf
A situation-invariant, long-term stable behavior, that aim is to determine the efficiency effects in terms of productivity, effectiveness and job satisfaction of different behaviour patterns regardless of the situation.
(Schirmer/ Woydt 2016, p. 164)
As you develop leadership skills, you’ll likely use different processes and methods to achieve your employer’s objectives and meet the needs of the employees who report to you. To be effective as a manager, you might use several different leadership styles at any given time.
Exhibit I presents the continuum or range of possible leadership behavior available to a manager. Each type of action is related to the degree of authority used by the boss and to the amount of freedom available to his subordinates in reaching decisions. The actions seen on the extreme left characterize the manager who maintains a high degree of control while those seen on the extreme right characterize the manager who releases a high degree of control. Neither extreme is absolute; authority and freedom are never without their limitations. Now let us look more closely at each of the behavior points occurring along this continuum.
Exhibit I presents the continuum or range of possible leadership behavior available to a manager. Each type of action is related to the degree of authority used by the boss and to the amount of freedom available to his subordinates in reaching decisions. The actions seen on the extreme left characterize the manager who maintains a high degree of control while those seen on the extreme right characterize the manager who releases a high degree of control. Neither extreme is absolute; authority and freedom are never without their limitations. Now let us look more closely at each of the behavior points occurring along this continuum.
https://www.verywellmind.com/leadership-styles-2795312
https://www.indeed.com/career-advice/career-development/10-common-leadership-styles
Keow Ngang Tang (): Leadership and Change Management. P. 3ff- 20.
https://www.mnsu.edu/activities/leadership/leadership_styles.pdf
https://aboutleaders.com/8-leadership-styles-one/#gs.qev4us
https://www.verywellmind.com/leadership-styles-2795312
https://www.indeed.com/career-advice/career-development/10-common-leadership-styles
Keow Ngang Tang (): Leadership and Change Management. P. 3ff- 20.
https://www.mnsu.edu/activities/leadership/leadership_styles.pdf
https://aboutleaders.com/8-leadership-styles-one/#gs.qev4us
https://www.verywellmind.com/leadership-styles-2795312
Hauptfokus: https://aboutleaders.com/8-leadership-styles-one/#gs.qev4us
https://unacademy.com/lesson/leadership-style-autocratic-leadership-style/4G0BUEU5
https://www.indeed.com/career-advice/career-development/10-common-leadership-styles
Keow Ngang Tang (): Leadership and Change Management. P. 3ff- 20.
https://www.mnsu.edu/activities/leadership/leadership_styles.pdf
https://aboutleaders.com/8-leadership-styles-one/#gs.qev4us
https://www.verywellmind.com/leadership-styles-2795312
Hauptfokus: https://aboutleaders.com/8-leadership-styles-one/#gs.qev4us
https://unacademy.com/lesson/leadership-style-autocratic-leadership-style/4G0BUEU5
https://www.indeed.com/career-advice/career-development/10-common-leadership-styles
Keow Ngang Tang (): Leadership and Change Management. P. 3ff- 20.
https://www.mnsu.edu/activities/leadership/leadership_styles.pdf
https://aboutleaders.com/8-leadership-styles-one/#gs.qev4us
