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Dauerhaft beständig
    begeistern



      © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010   1
Agenda

  1   Herleitung Thema
  2   Begriffs- und Titelklärung
  3   Motive und Motivation
  4   Erfolgsfaktoren für beständigen Strategie-Prozess
  5   Zusammenfassung und Abschluss




                     © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010   2
Agenda

  1   Herleitung Thema
  2   Begriffs- und Titelklärung
  3   Motive und Motivation
  4   Erfolgsfaktoren für beständigen Strategie-Prozess
  5   Zusammenfassung und Abschluss




                     © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010   3
1. Herleitung Thema (1)
Der Begriff „Nachhaltigkeit“ taucht vermehrt - nicht nur in der Diskussion
in der Strategie-Netzwerkgruppe - auf, sondern auch in der breiten
Öffentlichkeit.
Claudia versucht zuerst, den Begriff „Nachhaltigkeit“ zu klären.




                         © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010           4
A. Geschichte und Definition
Begriff:
   – Ursprünglich in der Forstwirtschaft genutzt
   – Im erweiterten Sinn eines „Zustands des globalen
     Gleichgewichts“ taucht der Begriff sustainable 1972 im Bericht
     „Die Grenzen des Wachstums“ an den Club of Rome erstmals an
     prominenter Stelle auf.
   – „Sustainable“ wird seit 1974 (Definition eines neuen
     sozialethischen Leitbilds „just and sustainable society“)
     vom Ökumenischen Rat der Kirchen verwendet




                      © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010
Aspekte
Nachhaltigkeit & Innovation –
  Sind nur neue Wege zukunftssichernd ?




                      © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010
1. Herleitung Thema
Aktuelle Arbeitsgruppe:
 Klärung Thema und Klärung Auftrag wie folgt:
 Infos und Anleitungen zur praktischen Umsetzung stehen im
  Vordergrund
 Es geht um Beständigkeit der Strategiearbeit durch Begeisterung
 Wir müssen die Motive kennen, die die WS-Beteiligten lenken, damit
  wir darauf (moderativ) aufbauen können
 Wir wollen die Erfolgsfaktoren herausarbeiten, die für eine beständige
  Begeisterung im Strategie-Prozess sorgen




                        © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010          7
Nur: wie lässt sich Nachhaltigkeit erzielen?
 Ist es „nur“ die Beachtung der Umweltaspekte?
 Ist der Begriff überhaupt für jeden in gleicher Form verständlich?
 Gibt es vielleicht bessere Begriffe?




                        © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010      8
Agenda

  1   Herleitung Thema
  2   Begriffs- und Titelklärung
  3   Motive und Motivation
  4   Erfolgsfaktoren für beständigen Strategie-Prozess
  5   Zusammenfassung und Abschluss




                     © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010   9
2. Klärung Begriffe und Titel (1)
 Das Konzept der Nachhaltigkeit beschreibt die Nutzung eines
  regenerierbaren Systems in einer Weise, dass dieses System in
  seinen wesentlichen Eigenschaften erhalten bleibt und sein Bestand
  auf natürliche Weise regeneriert werden kann.

 Beständigkeit steht für gegenständliche Bedeutungen:
  Haltbarkeit und Stabilität, insbesondere als
      Härte und Widerstandsfähigkeit von Gegenständen und Produkten
      chemische Beständigkeit von Materialien und ihren Oberflächen
      Hitzebeständigkeit von Materialien, Werkstücken und Endprodukten
      Haltbarkeitsdauer von Arznei-, Kosmetik- und Lebensmitteln
  Im philosophisch-psychologischen Sinn:
    Dauer, Regelmäßigkeit
    Gleichmut, seelische Stabilität

       Quelle: Wikipedia


                            © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010     10
2. Klärung Begriffe und Titel (2)
 Wir wollen hier die Beständigkeit von Innovationsprozessen
  betrachten:
     Dauer
     Regelmäßigkeit
     Kontinuität
      mit Gleichmut und seelischer Stabilität

 Oder vielleicht besser: Kontinuität von Innovationsprozessen
  Die Kontinuität (von lat. continuitas, „gleichbedeutend“) bezeichnet einen lückenlosen
  Zusammenhang, eine Stetigkeit, einen fließenden Übergang, einen durch keine
  Grenze unterbrochenen Zusammenhang; einen ununterbrochenen, gleichmäßigen
  Fortgang.
  Sie zeichnet Abläufe und Prozesse aus, die stetig laufen und sich dabei gleichmäßig in
  eine Richtung verändern können. Abrupte, sprunghafte Veränderungen sind nicht zu
  erwarten, solange die Einflussfaktoren konstant bleiben. Daraus ergibt sich eine
  erhöhte Vorhersagbarkeit und damit Sicherheit gegenüber dem Ablauf.

   Quelle: Wikipedia

                             © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010                     11
2. Klärung Begriffe und Titel – Fazit




     „Menschen für Strategieprozesse
     beständig = dauerhaft begeistern“




                 © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010   12
Agenda

  1   Herleitung Thema
  2   Begriffs- und Titelklärung
  3   Motive und Motivation
  4   Erfolgsfaktoren für beständigen Strategie-Prozess
  5   Zusammenfassung und Abschluss




                     © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010   13
Die 16 Motive nach Reiss – Überblick
Steven Reiss 16 Lebensmotive
Der Psychologe Dr. Steven Reiss deckte auf, dass so gut wie alles,
was wir tun, auf 16 grundlegende Lebensmotive zurückgeführt
werden kann. Mehrere dieser Motive bilden, mehr oder weniger
stärker gewichtet, die Triebfeder im Leben. Steven Reiss
Zusammenstellung ist über viele Jahre rein empirisch ermittelt
worden.
Die Auswertung mehrerer 100.000 Einzelaussagen, ohne konkrete,
möglicherweise suggestiv wirkende Fragestellung, ergab folgende
Aufstellung (ohne Wertung in der Reihenfolge):


Quelle: Wikipedia




                        © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010    14
Was ist Motivation?
 Der Begriff "Motivation", "Motiv" leitet sich aus dem lat. "motivare" ab,
  "von innen heraus bewegen". Neuere Forschungen der Biochemie
  haben ergeben, daß wir Menschen stets darauf bedacht sind, das
  Glücksgefühl im Leben (kurz- oder langfristiger) zu maximieren.

 Motive ändern sich langsam als Alterungs- und Erfahrungsprozess
  sowie – plötzlich - nach Schlüsselerlebnissen.




                         © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010            15
Die 16 Motive nach Reiss (1-4)
 Macht:
  Streben nach Erfolg, Leistung, Führung und Einfluss
    Bedeutet im Unternehmen: Erfolg aufzeigen, deutlich machen

 Unabhängigkeit:
  Streben nach Freiheit, Selbstgenügsamkeit und Autarkie
    im Unternehmen: eigener Arbeitsbereich, Kompetenzbereiche

 Neugier:
  Streben nach Wissen, Wahrheit, Erkenntnis
    im Unternehmen: Innovation

 Anerkennung:
  Streben nach sozialer Akzeptanz, nach Zugehörigkeit und positivem
  Selbstwert
    im Unternehmen: Loyalität (gegenüber MA und GL)

                       © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010      16
Die 16 Motive nach Reiss (5-8)
 Ordnung:
  Streben nach Stabilität, Klarheit und guter Organisation, Struktur und
  Sicherheit
     im Unternehmen: Pläne geben Sicherheit, Rituale Stabilität
     Sparen:
        Streben nach Besitz und Anhäufung materieller Güter
     im Unternehmen: keine Verschwendung
 Ehre:
  Streben nach Loyalität und moralischer, charakterlicher Integrität
     im Unternehmen: Einhaltung ethischer und moralischer
      Prinzipien, Loyalität gegenüber der Führung, Prinzipientreue,
      Pflichtbewusstsein
 Idealismus:
  Streben nach sozialer Gerechtigkeit und Fairness
     im Unternehmen: Einhaltung CSR / Citizenship, Wohltätigkeit

                         © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010         17
Die 16 Motive nach Reiss (9-12)
 Beziehungen:
  Streben nach Freundschaft, Freude an dynamischen Prozessen und
  Humor
  im Unternehmen: Teamgeist, gemeinsame Erlebnisse, Seilschaften,
  persönliche Freundschaften

 Familie:
  Streben nach Familienleben und besonders danach, eigene Kinder zu
  erziehen
  im Unternehmen: Vaterfigur, Ersatzfamilie, Patenrolle, Partnerschaften

 Status:
  Streben nach Prestige, nach Reichtum, Titeln und öffentlicher
  Aufmerksamkeit (im Unternehmen dasselbe)

 Rache:
  Streben nach Konkurrenz, Kampf, Aggressivität und Vergeltung („)
                        © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010          18
Die 16 Motive nach Reiss (13-16)
 Eros: „Streben nach einem erotischen Leben, Ästhetik, Sexualität
  und Schönheit“
  im Unternehmen: (Gelegenheits-)Beziehungen, Attraktivität einer
  Person, Verklemmtheit

 Essen: „Streben nach Nahrung“
  im Unternehmen: gesunde Ernährung, Vielfalt, Frische

 Körperliche Aktivität: „Ich strebe nach Fitness und Bewegung“
  im Unternehmen: Infrastruktur für Sport, Mittagssport, Golf,
  Firmenmannschaften und –turniere, sportl. Social Events

 Ruhe: „Streben nach Entspannung und emotionaler Sicherheit“
  im Unternehmen: Sicherheit (finanziell und sozial), Entspannung
  (z.B. Ruheräume), Kursangebote (z.B. Meditation, Yoga etc.)

                        © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010    19
Die 16 Motive nach Reiss –
Schwerpunkte in der Strategieentwicklung
(aus Sicht AG)

 Macht: Erfolg aufzeigen

 Neugier: Innovationen schaffen

 Ordnung: Arbeitsplatz sichern

 Sparen: Gutes Geld verdienen




                       © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010   20
Was wird in Zukunft Menschen im Unternehmen
bewegen?
   Sinnvoller Unternehmenszweck
   Eigene Werte sind auch die Werte des Unternehmens
   Eigene Ziele werden im Unternehmen erfüllt (Big 5)
   Team-Geist
   Ehrlichkeit – Offenheit – Transparenz
   Vorbildliche Führungspersönlichkeiten
   ...




                       © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010   21
Woran kann der Consultant sehen, dass im
Unternehmen Strategien dauerhaft umgesetzt
werden?
 Strategie ist ständiger Traktanden-/Agenda-Punkt
 strategische Ziele sind bei jedem strategierelevanten Stakeholder
  präsent: „strategy as everyones everyday job“
 Man spricht im Unternehmen auf strategischer Ebene die gleiche
  Sprache (einheitliches wording)
 strategische Projekte hängen nicht hinter den operativen hinterher
 wenn strategisches Geschäft i.A. über Projekte abgewickelt wird,
  dann gutes Projektmanagement
 Fortschrittskontrolle der strategischen Projekte
 Nutzung strategischer Kenngrößen
 strategische Elemente sind im Unternehmens-Cockpit enthalten
 Strategie ist im jährlichen Planungskalender verankert
                        © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010      22
Agenda

  1   Herleitung Thema
  2   Begriffs- und Titelklärung
  3   Motive und Motivation
  4   Erfolgsfaktoren für beständigen Strategie-Prozess
  5   Zusammenfassung und Abschluss




                     © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010   23
Erfolgsfaktoren
Aus unserer Consulting-Erfahrung lassen sich folgende Faktoren finden, die
eine dauerhafte, beständige Begeisterung im/für den Strategieprozess
ermöglichen, einen kontinuierlichen Veränderungsprozess wahrscheinlicher
machen:

1.Gemeinsame Erarbeitung der Strategie
2.Wir sollten versuchen, intrinsische Motive zu wecken
3.Regelmässige, zumindest jährliche Strategie-Überprüfung
4.Für alle Mitarbeiter verständliche Zielformulierung
5.Ziele sollten im Unternehmen überall sichtbar sein –
und gemessen werden
6.Zeit und Ressourcen müssen zur Verfügung stehen
7.Eine Eindeutige Verantwortlichkeit für die Erreichung strategischer Ziele
8.Eine kooperative Führungskultur im Unternehmen
9.…

                         © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010            24
1. Gemeinsames Zielsystem
gemeinsam muss das gleiche Zielsystem vorhanden - miteinander
erarbeitet sein, da es sich widersprechende Partikulatinteressen gibt!

Führungskräfte werden eingestellt, um ihr Fachgebiet gut zu machen,
nicht, um das gemeinsame Firmeninteresse zu fördern.
Das Zusammenspiel, die Teamfähigkeit ist wichtig.
Einstimmen auf eine gemeinsame Zielrichtung.
Gemeinsame Erarbeitung der Strategie, möglichst nicht nur im
Führungskreis, sondern auf allen Unternehmensebenen
Geschaffene Potenziale müssen im operativen Geschäft genutzt werden
Erfolge müssen gewürdigt / gefeiert werden




                         © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010       25
2. Regelmässiger Motivprozess
Der Motivprozess muss im Unternehmen regelmässig (alle 3 Jahre)
überprüft werden, aber immer, wenn neue Führungskräfte mitmachen

Wir wecken die vorhandenen Motive:
ist die Motivlage im Führungsteam so unterschiedlich ?
xx




                        © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010   26
3. Regelmässige Strategieüberprüfung




               © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010   27
3. Regelmässige Strategieüberprüfung
Die Strategie sollte im Unternehmen zumindest jährlich überprüft werden

Trägt die Vision noch zur Verbundenheit der Mitarbeiter / Stakeholder bei
?
Hat sich die UnternehmensPolitische Orientierung der Gesellschafter
verändert ?
Ist unsere Mission noch zeitgemäß, noch herausfordernd ?
Passt unser Geschäftsmodell noch zur gesellschaftlichen Entwicklung ?
Ist unser Strategieansatz für die nächste Zeit (Balanced Scorecard-
Prozess) schon überholt / zu herausfordernd ?
Werden die geschaffenen Potenziale überhaupt operativ genutzt ?
Unterstützt das strategische Berichtssystem Umsetzung und Nutzung ?




                        © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010            28
4. Einfache Zielformulierung
 weniger als 4 Ziele mit je max. 7 Wörtern
 nicht allumfassende Ziele, damit es klare Verantwortlichkeiten gibt
 Oberziel als Basis für Bereichs-Ziele
  (Vision = zeitlos, Leitziel = für die nächste überschaubare Zeit)
 jeder im Unternehmen muss eine Möglichkeit sehen und haben, zur
  Zielerreichung beizutragen
 weniger ist mehr - das Schwierigste ist, zu verzichten
 Ziele müssen SMART sein
  (S=Spezifisch,
    M=Messbar,
      A= Akzeptiert,
       R=Realisierbar,
         T=Terminierbar)


                        © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010       29
5. Sichtbare und messbare Ziele
 Zielformulierung so prägnant, dass sie auf die Rückseite vom
  Betriebsausweis passt
 klare, für alle verständliche Messgrößen, keine Indizes
 jeder MA sollte die Möglichkeit haben, zu sehen, wo das
  Unternehmen aktuell steht
 Messgrößen sollten quartalsweise (tertialweise) veröffentlicht
  werden (können)
 Firmenwörterbuch zur einheitlichen Diktion / Wording (wenig/Keine
  englischen Begriffe, es geht um Verständlichkeit, nicht um
  Genauigkeit Zukunftsbeitrag = cash flow zzgl. strategische Kosten
  (der Potenzialentwicklung)




                       © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010      30
5. Sichtbare und messbare Ziele II
 Diskussion für ein gemeinsames Verständnis: was ist strategisch,
  was operativ?
 Einbinden in die bestehenden Controlling-Instrumente
 Kommunikationskonzept für alle MA per Newsletter, Blog, Zeitung,
  TV etc.
 Führungskräfte-Strategie-Schulung (erlebbar machen) , damit sie mit
  ihren Mitarbeitern kommunizieren können
 Schulung für Moderatoren im Unternehmen regelmässige
  Kommunikation / Schulung




                       © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010        31
6. Zeit und Ressourcen für strategische Arbeit
   ( ... muss auf allen Ebenen zur Verfügung stehen)
 Jede GL sollte sich zu 50% mit strategischen Themen befassen
 Einsicht statt Verordnung
 Kader (Führungskräfte) als Transmissionsriemen, muss Einsicht
  gewinnen, dass es primär an der Firma, nicht in der Firma arbeitet
  („Golfplatz“)
 ‚Mind Change‘ durch direktes Ansprechen dieses Themas (durch
  Moderator) bewirken
 Positive Erfahrungsberichte in Folgegesprächen (durch Moderator)
  orten und im Kader kommunizieren




                                 © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010   32
7. Verantwortliche für strategische Zielgrössen
   (... müssen eindeutig definiert werden – sie bestehen nicht nur bei den Projektverantwortlichen)
 Alle Vorstände/GL-Mitglieder übernehmen eindeutig Ziele der
  strategischen Themen und Entwicklungsgebiete
 Sie verantworten die Zielerreichung persönlich
 Führt zu Kaskadierung der Ziele (Superboss-Prinzip)




                                 © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010                            33
8. Vorbildliche Führungskultur
  (Vorbildfunktion des Managements, Professionelle Authentizität, Glaubwürdigkeit, Wertschätzung)
 Bedarf an echter Führung wird immer grösser – Führung will gelernt
  werden
 Bewusstwerden der eigenen Vorbildfunktion, vorleben
 Auch im Workshop Führung vorleben – Führung erlebbar machen
 Führungskräfte prägen die Kultur
 Führungsgrundsätze müssen erlebbar = messbar sein
  (Prozentsatz der offenen Türen, keine Raumwände, auch mal Wochenziele setzen ...)




                                © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010                           34
Und: a) Potenziale operativ nutzen
 nach 6 Monaten sollte das Controlling überprüfen:
   Ist der versprochene, erwartete Nutzen (monetär wie qualitativ)
   erreicht worden?
 Nutzen-Soll-Ist-Vergleich als letzten Projektschritt nach einem halben
   Jahr fest etablieren
Beispiel aus PM-Situationen:
    Nutzenversprechen und -inkasso bei Projekten (Jürg)




                            © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010      35
Und: b) Erfolge sichtbar feiern
  (strategische wie operative Erfolge müssen sichtbar gefeiert werden – wir brauchen Rituale!)
 Sorgsame Auswahl der Teilnehmenden
   (nicht ausgrenzen, sondern einbeziehen, auch die Linie)
 Zweckmässig berichten über den ‚Feier‘-Anlass
   (sorgsame Wahl der Medien, sich bewusst sein, was man mit der Mitteilung bewirken bzw. nicht
   bewirken will)
 Emotionen bis hin zu Tränen hineinbringen
   (Ansprachen/Brandreden müssen berühren, bewegen, betroffen machen, anspornen, inspirieren,
   Verbundenheit schaffen)
 Rituale pflegen
   (Gleicher Ort, gleiche Zeit, Bsp. Bentley & Blumen)
 ...




                                  © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010                       36
Und: c) Störfaktoren ausschalten (1)
   kurzfristiges Cost-Cutting vermeiden
   Euphorie im Workshop gezielt steuern
   häufiger Managementwechsel hemmt
   Beraterwechsel und verbrannte Erde
   Vorstand, GF.. ist nicht mit vollem Herzen dabei
   Schmücken mit neuen Managementmethoden
   Instrumentalisierung des Beraters




                         © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010   37
Und: c) Störfaktoren ausschalten (2)
   Zukunftsgestaltung als Marketing-Gag
   häufige Misserfolge
   Ungeduld
   das Ganze als IT-Thema sehen
   einbrechendes Geschäft
   Quick-Wins fehlen
   Mangelnde Infrastruktur (Hotel, Entfernung…)
   System „Interne Wettbewerbe“ (jeder gegen jeden …)




                       © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010   38
Und: d) Weitere Punkte ...
  (fürs Plenum im Strategie Netzwerk)
 xx




                               © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010   39
Agenda

  1   Herleitung Thema
  2   Begriffs- und Titelklärung
  3   Motive und Motivation
  4   Erfolgsfaktoren für beständigen Strategie-Prozess
  5   Zusammenfassung und Abschluss




                     © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010   40
Zusammenfassung: Erfolgsfaktoren für eine
beständige = dauerhafte Strategie-Umsetzung
 Wir sind uns der Motivstruktur bewusst
 Die Führungskultur im Unternehmen ist kooperativ
 Wir verfügen über eine saubere Methodik mit
    Gemeinsamer Erarbeitung
    transparente Darstellung
    Regelmässige Überprüfung
    Eindeutige Verantwortlichkeiten
 Das Management ist sich der notwendigen Ressourcen bewusst und
  stellt diese großzügig zur Verfügung
 …



                     © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010     41
5. Arbeits-Auftrag
Welche Faktoren begeistern Euch für die beständige Arbeit im Strategie-
Netzwerk?
a) von welchen Motiven werdet Ihr persönlich primär geleitet?
    anonymes Ankreuzen (3 Punkte) auf vorbereitetem Fragebogen
b) welche Motive wollt Ihr im Netzwerk abgedeckt sehen?
    jeder schreibt seine 3 wichtigsten unternehmensrelevanten Motive
      auf Karten und hängt diese auf die Plantafel
Bitte markieren: Welche Motive sind bereits abgedeckt, waren Grund für
meinen Eintritt im Netzwerk?
c) welche Motive haben wir (gemeinsam) ?
   Diskussion
d) welche Motive wollen wir im Netzwerk fördern? Für welche Motive
   wollen wir uns für die Zukunft persönlich und als Team verständigen?
    Diskussion

                        © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010         42
Ende?
                       Nein:

Anfang einer Diskussion zur
 kontinuierlicheren Arbeit
   in unserem Netzwerk


         © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010   43

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Netzwerk Begeisterung 1008

  • 1. Dauerhaft beständig begeistern © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 1
  • 2. Agenda 1 Herleitung Thema 2 Begriffs- und Titelklärung 3 Motive und Motivation 4 Erfolgsfaktoren für beständigen Strategie-Prozess 5 Zusammenfassung und Abschluss © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 2
  • 3. Agenda 1 Herleitung Thema 2 Begriffs- und Titelklärung 3 Motive und Motivation 4 Erfolgsfaktoren für beständigen Strategie-Prozess 5 Zusammenfassung und Abschluss © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 3
  • 4. 1. Herleitung Thema (1) Der Begriff „Nachhaltigkeit“ taucht vermehrt - nicht nur in der Diskussion in der Strategie-Netzwerkgruppe - auf, sondern auch in der breiten Öffentlichkeit. Claudia versucht zuerst, den Begriff „Nachhaltigkeit“ zu klären. © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 4
  • 5. A. Geschichte und Definition Begriff: – Ursprünglich in der Forstwirtschaft genutzt – Im erweiterten Sinn eines „Zustands des globalen Gleichgewichts“ taucht der Begriff sustainable 1972 im Bericht „Die Grenzen des Wachstums“ an den Club of Rome erstmals an prominenter Stelle auf. – „Sustainable“ wird seit 1974 (Definition eines neuen sozialethischen Leitbilds „just and sustainable society“) vom Ökumenischen Rat der Kirchen verwendet © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010
  • 6. Aspekte Nachhaltigkeit & Innovation – Sind nur neue Wege zukunftssichernd ? © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010
  • 7. 1. Herleitung Thema Aktuelle Arbeitsgruppe:  Klärung Thema und Klärung Auftrag wie folgt:  Infos und Anleitungen zur praktischen Umsetzung stehen im Vordergrund  Es geht um Beständigkeit der Strategiearbeit durch Begeisterung  Wir müssen die Motive kennen, die die WS-Beteiligten lenken, damit wir darauf (moderativ) aufbauen können  Wir wollen die Erfolgsfaktoren herausarbeiten, die für eine beständige Begeisterung im Strategie-Prozess sorgen © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 7
  • 8. Nur: wie lässt sich Nachhaltigkeit erzielen?  Ist es „nur“ die Beachtung der Umweltaspekte?  Ist der Begriff überhaupt für jeden in gleicher Form verständlich?  Gibt es vielleicht bessere Begriffe? © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 8
  • 9. Agenda 1 Herleitung Thema 2 Begriffs- und Titelklärung 3 Motive und Motivation 4 Erfolgsfaktoren für beständigen Strategie-Prozess 5 Zusammenfassung und Abschluss © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 9
  • 10. 2. Klärung Begriffe und Titel (1)  Das Konzept der Nachhaltigkeit beschreibt die Nutzung eines regenerierbaren Systems in einer Weise, dass dieses System in seinen wesentlichen Eigenschaften erhalten bleibt und sein Bestand auf natürliche Weise regeneriert werden kann.  Beständigkeit steht für gegenständliche Bedeutungen: Haltbarkeit und Stabilität, insbesondere als  Härte und Widerstandsfähigkeit von Gegenständen und Produkten  chemische Beständigkeit von Materialien und ihren Oberflächen  Hitzebeständigkeit von Materialien, Werkstücken und Endprodukten  Haltbarkeitsdauer von Arznei-, Kosmetik- und Lebensmitteln Im philosophisch-psychologischen Sinn:  Dauer, Regelmäßigkeit  Gleichmut, seelische Stabilität Quelle: Wikipedia © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 10
  • 11. 2. Klärung Begriffe und Titel (2)  Wir wollen hier die Beständigkeit von Innovationsprozessen betrachten:  Dauer  Regelmäßigkeit  Kontinuität mit Gleichmut und seelischer Stabilität  Oder vielleicht besser: Kontinuität von Innovationsprozessen Die Kontinuität (von lat. continuitas, „gleichbedeutend“) bezeichnet einen lückenlosen Zusammenhang, eine Stetigkeit, einen fließenden Übergang, einen durch keine Grenze unterbrochenen Zusammenhang; einen ununterbrochenen, gleichmäßigen Fortgang. Sie zeichnet Abläufe und Prozesse aus, die stetig laufen und sich dabei gleichmäßig in eine Richtung verändern können. Abrupte, sprunghafte Veränderungen sind nicht zu erwarten, solange die Einflussfaktoren konstant bleiben. Daraus ergibt sich eine erhöhte Vorhersagbarkeit und damit Sicherheit gegenüber dem Ablauf. Quelle: Wikipedia © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 11
  • 12. 2. Klärung Begriffe und Titel – Fazit „Menschen für Strategieprozesse beständig = dauerhaft begeistern“ © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 12
  • 13. Agenda 1 Herleitung Thema 2 Begriffs- und Titelklärung 3 Motive und Motivation 4 Erfolgsfaktoren für beständigen Strategie-Prozess 5 Zusammenfassung und Abschluss © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 13
  • 14. Die 16 Motive nach Reiss – Überblick Steven Reiss 16 Lebensmotive Der Psychologe Dr. Steven Reiss deckte auf, dass so gut wie alles, was wir tun, auf 16 grundlegende Lebensmotive zurückgeführt werden kann. Mehrere dieser Motive bilden, mehr oder weniger stärker gewichtet, die Triebfeder im Leben. Steven Reiss Zusammenstellung ist über viele Jahre rein empirisch ermittelt worden. Die Auswertung mehrerer 100.000 Einzelaussagen, ohne konkrete, möglicherweise suggestiv wirkende Fragestellung, ergab folgende Aufstellung (ohne Wertung in der Reihenfolge): Quelle: Wikipedia © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 14
  • 15. Was ist Motivation?  Der Begriff "Motivation", "Motiv" leitet sich aus dem lat. "motivare" ab, "von innen heraus bewegen". Neuere Forschungen der Biochemie haben ergeben, daß wir Menschen stets darauf bedacht sind, das Glücksgefühl im Leben (kurz- oder langfristiger) zu maximieren.  Motive ändern sich langsam als Alterungs- und Erfahrungsprozess sowie – plötzlich - nach Schlüsselerlebnissen. © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 15
  • 16. Die 16 Motive nach Reiss (1-4)  Macht: Streben nach Erfolg, Leistung, Führung und Einfluss  Bedeutet im Unternehmen: Erfolg aufzeigen, deutlich machen  Unabhängigkeit: Streben nach Freiheit, Selbstgenügsamkeit und Autarkie  im Unternehmen: eigener Arbeitsbereich, Kompetenzbereiche  Neugier: Streben nach Wissen, Wahrheit, Erkenntnis  im Unternehmen: Innovation  Anerkennung: Streben nach sozialer Akzeptanz, nach Zugehörigkeit und positivem Selbstwert  im Unternehmen: Loyalität (gegenüber MA und GL) © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 16
  • 17. Die 16 Motive nach Reiss (5-8)  Ordnung: Streben nach Stabilität, Klarheit und guter Organisation, Struktur und Sicherheit  im Unternehmen: Pläne geben Sicherheit, Rituale Stabilität  Sparen: Streben nach Besitz und Anhäufung materieller Güter  im Unternehmen: keine Verschwendung  Ehre: Streben nach Loyalität und moralischer, charakterlicher Integrität  im Unternehmen: Einhaltung ethischer und moralischer Prinzipien, Loyalität gegenüber der Führung, Prinzipientreue, Pflichtbewusstsein  Idealismus: Streben nach sozialer Gerechtigkeit und Fairness  im Unternehmen: Einhaltung CSR / Citizenship, Wohltätigkeit © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 17
  • 18. Die 16 Motive nach Reiss (9-12)  Beziehungen: Streben nach Freundschaft, Freude an dynamischen Prozessen und Humor im Unternehmen: Teamgeist, gemeinsame Erlebnisse, Seilschaften, persönliche Freundschaften  Familie: Streben nach Familienleben und besonders danach, eigene Kinder zu erziehen im Unternehmen: Vaterfigur, Ersatzfamilie, Patenrolle, Partnerschaften  Status: Streben nach Prestige, nach Reichtum, Titeln und öffentlicher Aufmerksamkeit (im Unternehmen dasselbe)  Rache: Streben nach Konkurrenz, Kampf, Aggressivität und Vergeltung („) © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 18
  • 19. Die 16 Motive nach Reiss (13-16)  Eros: „Streben nach einem erotischen Leben, Ästhetik, Sexualität und Schönheit“ im Unternehmen: (Gelegenheits-)Beziehungen, Attraktivität einer Person, Verklemmtheit  Essen: „Streben nach Nahrung“ im Unternehmen: gesunde Ernährung, Vielfalt, Frische  Körperliche Aktivität: „Ich strebe nach Fitness und Bewegung“ im Unternehmen: Infrastruktur für Sport, Mittagssport, Golf, Firmenmannschaften und –turniere, sportl. Social Events  Ruhe: „Streben nach Entspannung und emotionaler Sicherheit“ im Unternehmen: Sicherheit (finanziell und sozial), Entspannung (z.B. Ruheräume), Kursangebote (z.B. Meditation, Yoga etc.) © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 19
  • 20. Die 16 Motive nach Reiss – Schwerpunkte in der Strategieentwicklung (aus Sicht AG)  Macht: Erfolg aufzeigen  Neugier: Innovationen schaffen  Ordnung: Arbeitsplatz sichern  Sparen: Gutes Geld verdienen © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 20
  • 21. Was wird in Zukunft Menschen im Unternehmen bewegen?  Sinnvoller Unternehmenszweck  Eigene Werte sind auch die Werte des Unternehmens  Eigene Ziele werden im Unternehmen erfüllt (Big 5)  Team-Geist  Ehrlichkeit – Offenheit – Transparenz  Vorbildliche Führungspersönlichkeiten  ... © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 21
  • 22. Woran kann der Consultant sehen, dass im Unternehmen Strategien dauerhaft umgesetzt werden?  Strategie ist ständiger Traktanden-/Agenda-Punkt  strategische Ziele sind bei jedem strategierelevanten Stakeholder präsent: „strategy as everyones everyday job“  Man spricht im Unternehmen auf strategischer Ebene die gleiche Sprache (einheitliches wording)  strategische Projekte hängen nicht hinter den operativen hinterher  wenn strategisches Geschäft i.A. über Projekte abgewickelt wird, dann gutes Projektmanagement  Fortschrittskontrolle der strategischen Projekte  Nutzung strategischer Kenngrößen  strategische Elemente sind im Unternehmens-Cockpit enthalten  Strategie ist im jährlichen Planungskalender verankert © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 22
  • 23. Agenda 1 Herleitung Thema 2 Begriffs- und Titelklärung 3 Motive und Motivation 4 Erfolgsfaktoren für beständigen Strategie-Prozess 5 Zusammenfassung und Abschluss © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 23
  • 24. Erfolgsfaktoren Aus unserer Consulting-Erfahrung lassen sich folgende Faktoren finden, die eine dauerhafte, beständige Begeisterung im/für den Strategieprozess ermöglichen, einen kontinuierlichen Veränderungsprozess wahrscheinlicher machen: 1.Gemeinsame Erarbeitung der Strategie 2.Wir sollten versuchen, intrinsische Motive zu wecken 3.Regelmässige, zumindest jährliche Strategie-Überprüfung 4.Für alle Mitarbeiter verständliche Zielformulierung 5.Ziele sollten im Unternehmen überall sichtbar sein – und gemessen werden 6.Zeit und Ressourcen müssen zur Verfügung stehen 7.Eine Eindeutige Verantwortlichkeit für die Erreichung strategischer Ziele 8.Eine kooperative Führungskultur im Unternehmen 9.… © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 24
  • 25. 1. Gemeinsames Zielsystem gemeinsam muss das gleiche Zielsystem vorhanden - miteinander erarbeitet sein, da es sich widersprechende Partikulatinteressen gibt! Führungskräfte werden eingestellt, um ihr Fachgebiet gut zu machen, nicht, um das gemeinsame Firmeninteresse zu fördern. Das Zusammenspiel, die Teamfähigkeit ist wichtig. Einstimmen auf eine gemeinsame Zielrichtung. Gemeinsame Erarbeitung der Strategie, möglichst nicht nur im Führungskreis, sondern auf allen Unternehmensebenen Geschaffene Potenziale müssen im operativen Geschäft genutzt werden Erfolge müssen gewürdigt / gefeiert werden © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 25
  • 26. 2. Regelmässiger Motivprozess Der Motivprozess muss im Unternehmen regelmässig (alle 3 Jahre) überprüft werden, aber immer, wenn neue Führungskräfte mitmachen Wir wecken die vorhandenen Motive: ist die Motivlage im Führungsteam so unterschiedlich ? xx © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 26
  • 27. 3. Regelmässige Strategieüberprüfung © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 27
  • 28. 3. Regelmässige Strategieüberprüfung Die Strategie sollte im Unternehmen zumindest jährlich überprüft werden Trägt die Vision noch zur Verbundenheit der Mitarbeiter / Stakeholder bei ? Hat sich die UnternehmensPolitische Orientierung der Gesellschafter verändert ? Ist unsere Mission noch zeitgemäß, noch herausfordernd ? Passt unser Geschäftsmodell noch zur gesellschaftlichen Entwicklung ? Ist unser Strategieansatz für die nächste Zeit (Balanced Scorecard- Prozess) schon überholt / zu herausfordernd ? Werden die geschaffenen Potenziale überhaupt operativ genutzt ? Unterstützt das strategische Berichtssystem Umsetzung und Nutzung ? © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 28
  • 29. 4. Einfache Zielformulierung  weniger als 4 Ziele mit je max. 7 Wörtern  nicht allumfassende Ziele, damit es klare Verantwortlichkeiten gibt  Oberziel als Basis für Bereichs-Ziele (Vision = zeitlos, Leitziel = für die nächste überschaubare Zeit)  jeder im Unternehmen muss eine Möglichkeit sehen und haben, zur Zielerreichung beizutragen  weniger ist mehr - das Schwierigste ist, zu verzichten  Ziele müssen SMART sein (S=Spezifisch, M=Messbar, A= Akzeptiert, R=Realisierbar, T=Terminierbar) © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 29
  • 30. 5. Sichtbare und messbare Ziele  Zielformulierung so prägnant, dass sie auf die Rückseite vom Betriebsausweis passt  klare, für alle verständliche Messgrößen, keine Indizes  jeder MA sollte die Möglichkeit haben, zu sehen, wo das Unternehmen aktuell steht  Messgrößen sollten quartalsweise (tertialweise) veröffentlicht werden (können)  Firmenwörterbuch zur einheitlichen Diktion / Wording (wenig/Keine englischen Begriffe, es geht um Verständlichkeit, nicht um Genauigkeit Zukunftsbeitrag = cash flow zzgl. strategische Kosten (der Potenzialentwicklung) © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 30
  • 31. 5. Sichtbare und messbare Ziele II  Diskussion für ein gemeinsames Verständnis: was ist strategisch, was operativ?  Einbinden in die bestehenden Controlling-Instrumente  Kommunikationskonzept für alle MA per Newsletter, Blog, Zeitung, TV etc.  Führungskräfte-Strategie-Schulung (erlebbar machen) , damit sie mit ihren Mitarbeitern kommunizieren können  Schulung für Moderatoren im Unternehmen regelmässige Kommunikation / Schulung © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 31
  • 32. 6. Zeit und Ressourcen für strategische Arbeit ( ... muss auf allen Ebenen zur Verfügung stehen)  Jede GL sollte sich zu 50% mit strategischen Themen befassen  Einsicht statt Verordnung  Kader (Führungskräfte) als Transmissionsriemen, muss Einsicht gewinnen, dass es primär an der Firma, nicht in der Firma arbeitet („Golfplatz“)  ‚Mind Change‘ durch direktes Ansprechen dieses Themas (durch Moderator) bewirken  Positive Erfahrungsberichte in Folgegesprächen (durch Moderator) orten und im Kader kommunizieren © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 32
  • 33. 7. Verantwortliche für strategische Zielgrössen (... müssen eindeutig definiert werden – sie bestehen nicht nur bei den Projektverantwortlichen)  Alle Vorstände/GL-Mitglieder übernehmen eindeutig Ziele der strategischen Themen und Entwicklungsgebiete  Sie verantworten die Zielerreichung persönlich  Führt zu Kaskadierung der Ziele (Superboss-Prinzip) © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 33
  • 34. 8. Vorbildliche Führungskultur (Vorbildfunktion des Managements, Professionelle Authentizität, Glaubwürdigkeit, Wertschätzung)  Bedarf an echter Führung wird immer grösser – Führung will gelernt werden  Bewusstwerden der eigenen Vorbildfunktion, vorleben  Auch im Workshop Führung vorleben – Führung erlebbar machen  Führungskräfte prägen die Kultur  Führungsgrundsätze müssen erlebbar = messbar sein (Prozentsatz der offenen Türen, keine Raumwände, auch mal Wochenziele setzen ...) © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 34
  • 35. Und: a) Potenziale operativ nutzen  nach 6 Monaten sollte das Controlling überprüfen: Ist der versprochene, erwartete Nutzen (monetär wie qualitativ) erreicht worden?  Nutzen-Soll-Ist-Vergleich als letzten Projektschritt nach einem halben Jahr fest etablieren Beispiel aus PM-Situationen: Nutzenversprechen und -inkasso bei Projekten (Jürg) © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 35
  • 36. Und: b) Erfolge sichtbar feiern (strategische wie operative Erfolge müssen sichtbar gefeiert werden – wir brauchen Rituale!)  Sorgsame Auswahl der Teilnehmenden (nicht ausgrenzen, sondern einbeziehen, auch die Linie)  Zweckmässig berichten über den ‚Feier‘-Anlass (sorgsame Wahl der Medien, sich bewusst sein, was man mit der Mitteilung bewirken bzw. nicht bewirken will)  Emotionen bis hin zu Tränen hineinbringen (Ansprachen/Brandreden müssen berühren, bewegen, betroffen machen, anspornen, inspirieren, Verbundenheit schaffen)  Rituale pflegen (Gleicher Ort, gleiche Zeit, Bsp. Bentley & Blumen)  ... © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 36
  • 37. Und: c) Störfaktoren ausschalten (1)  kurzfristiges Cost-Cutting vermeiden  Euphorie im Workshop gezielt steuern  häufiger Managementwechsel hemmt  Beraterwechsel und verbrannte Erde  Vorstand, GF.. ist nicht mit vollem Herzen dabei  Schmücken mit neuen Managementmethoden  Instrumentalisierung des Beraters © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 37
  • 38. Und: c) Störfaktoren ausschalten (2)  Zukunftsgestaltung als Marketing-Gag  häufige Misserfolge  Ungeduld  das Ganze als IT-Thema sehen  einbrechendes Geschäft  Quick-Wins fehlen  Mangelnde Infrastruktur (Hotel, Entfernung…)  System „Interne Wettbewerbe“ (jeder gegen jeden …) © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 38
  • 39. Und: d) Weitere Punkte ... (fürs Plenum im Strategie Netzwerk)  xx © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 39
  • 40. Agenda 1 Herleitung Thema 2 Begriffs- und Titelklärung 3 Motive und Motivation 4 Erfolgsfaktoren für beständigen Strategie-Prozess 5 Zusammenfassung und Abschluss © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 40
  • 41. Zusammenfassung: Erfolgsfaktoren für eine beständige = dauerhafte Strategie-Umsetzung  Wir sind uns der Motivstruktur bewusst  Die Führungskultur im Unternehmen ist kooperativ  Wir verfügen über eine saubere Methodik mit  Gemeinsamer Erarbeitung  transparente Darstellung  Regelmässige Überprüfung  Eindeutige Verantwortlichkeiten  Das Management ist sich der notwendigen Ressourcen bewusst und stellt diese großzügig zur Verfügung  … © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 41
  • 42. 5. Arbeits-Auftrag Welche Faktoren begeistern Euch für die beständige Arbeit im Strategie- Netzwerk? a) von welchen Motiven werdet Ihr persönlich primär geleitet?  anonymes Ankreuzen (3 Punkte) auf vorbereitetem Fragebogen b) welche Motive wollt Ihr im Netzwerk abgedeckt sehen?  jeder schreibt seine 3 wichtigsten unternehmensrelevanten Motive auf Karten und hängt diese auf die Plantafel Bitte markieren: Welche Motive sind bereits abgedeckt, waren Grund für meinen Eintritt im Netzwerk? c) welche Motive haben wir (gemeinsam) ?  Diskussion d) welche Motive wollen wir im Netzwerk fördern? Für welche Motive wollen wir uns für die Zukunft persönlich und als Team verständigen?  Diskussion © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 42
  • 43. Ende? Nein: Anfang einer Diskussion zur kontinuierlicheren Arbeit in unserem Netzwerk © Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 43