Netzwerk Begeisterung 1008

Dauerhaft beständig
begeistern

© Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010 1

Agenda

1 Herleitung Thema
2 Begriffs- und Titelklärung
3 Motive und Motivation
4 Erfolgsfaktoren für beständigen Strategie-Prozess
5 Zusammenfassung und Abschluss


Agenda

1 Herleitung Thema


1. Herleitung Thema (1)
Der Begriff „Nachhaltigkeit“ taucht vermehrt - nicht nur in der Diskussion
in der Strategie-Netzwerkgruppe - auf, sondern auch in der breiten
Öffentlichkeit.
Claudia versucht zuerst, den Begriff „Nachhaltigkeit“ zu klären.


A. Geschichte und Definition
Begriff:
– Ursprünglich in der Forstwirtschaft genutzt
– Im erweiterten Sinn eines „Zustands des globalen
Gleichgewichts“ taucht der Begriff sustainable 1972 im Bericht
„Die Grenzen des Wachstums“ an den Club of Rome erstmals an
prominenter Stelle auf.
– „Sustainable“ wird seit 1974 (Definition eines neuen
sozialethischen Leitbilds „just and sustainable society“)
vom Ökumenischen Rat der Kirchen verwendet

© Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010

Aspekte
Nachhaltigkeit & Innovation –
Sind nur neue Wege zukunftssichernd ?

© Fellner / Friedag / Simon / Sulger 2010

1. Herleitung Thema
Aktuelle Arbeitsgruppe:
 Klärung Thema und Klärung Auftrag wie folgt:
 Infos und Anleitungen zur praktischen Umsetzung stehen im
Vordergrund
 Es geht um Beständigkeit der Strategiearbeit durch Begeisterung
 Wir müssen die Motive kennen, die die WS-Beteiligten lenken, damit
wir darauf (moderativ) aufbauen können
 Wir wollen die Erfolgsfaktoren herausarbeiten, die für eine beständige
Begeisterung im Strategie-Prozess sorgen


Nur: wie lässt sich Nachhaltigkeit erzielen?
 Ist es „nur“ die Beachtung der Umweltaspekte?
 Ist der Begriff überhaupt für jeden in gleicher Form verständlich?
 Gibt es vielleicht bessere Begriffe?


Agenda

1 Herleitung Thema


2. Klärung Begriffe und Titel (1)
 Das Konzept der Nachhaltigkeit beschreibt die Nutzung eines
regenerierbaren Systems in einer Weise, dass dieses System in
seinen wesentlichen Eigenschaften erhalten bleibt und sein Bestand
auf natürliche Weise regeneriert werden kann.

 Beständigkeit steht für gegenständliche Bedeutungen:
Haltbarkeit und Stabilität, insbesondere als
 Härte und Widerstandsfähigkeit von Gegenständen und Produkten
 chemische Beständigkeit von Materialien und ihren Oberflächen
 Hitzebeständigkeit von Materialien, Werkstücken und Endprodukten
 Haltbarkeitsdauer von Arznei-, Kosmetik- und Lebensmitteln
Im philosophisch-psychologischen Sinn:
 Dauer, Regelmäßigkeit
 Gleichmut, seelische Stabilität

Quelle: Wikipedia


2. Klärung Begriffe und Titel (2)
 Wir wollen hier die Beständigkeit von Innovationsprozessen
betrachten:
 Dauer
 Regelmäßigkeit
 Kontinuität
mit Gleichmut und seelischer Stabilität

 Oder vielleicht besser: Kontinuität von Innovationsprozessen
Die Kontinuität (von lat. continuitas, „gleichbedeutend“) bezeichnet einen lückenlosen
Zusammenhang, eine Stetigkeit, einen fließenden Übergang, einen durch keine
Grenze unterbrochenen Zusammenhang; einen ununterbrochenen, gleichmäßigen
Fortgang.
Sie zeichnet Abläufe und Prozesse aus, die stetig laufen und sich dabei gleichmäßig in
eine Richtung verändern können. Abrupte, sprunghafte Veränderungen sind nicht zu
erwarten, solange die Einflussfaktoren konstant bleiben. Daraus ergibt sich eine
erhöhte Vorhersagbarkeit und damit Sicherheit gegenüber dem Ablauf.

Quelle: Wikipedia


2. Klärung Begriffe und Titel – Fazit

„Menschen für Strategieprozesse
beständig = dauerhaft begeistern“


Agenda

1 Herleitung Thema


Die 16 Motive nach Reiss – Überblick
Steven Reiss 16 Lebensmotive
Der Psychologe Dr. Steven Reiss deckte auf, dass so gut wie alles,
was wir tun, auf 16 grundlegende Lebensmotive zurückgeführt
werden kann. Mehrere dieser Motive bilden, mehr oder weniger
stärker gewichtet, die Triebfeder im Leben. Steven Reiss
Zusammenstellung ist über viele Jahre rein empirisch ermittelt
worden.
Die Auswertung mehrerer 100.000 Einzelaussagen, ohne konkrete,
möglicherweise suggestiv wirkende Fragestellung, ergab folgende
Aufstellung (ohne Wertung in der Reihenfolge):

Quelle: Wikipedia


Was ist Motivation?
 Der Begriff "Motivation", "Motiv" leitet sich aus dem lat. "motivare" ab,
"von innen heraus bewegen". Neuere Forschungen der Biochemie
haben ergeben, daß wir Menschen stets darauf bedacht sind, das
Glücksgefühl im Leben (kurz- oder langfristiger) zu maximieren.

 Motive ändern sich langsam als Alterungs- und Erfahrungsprozess
sowie – plötzlich - nach Schlüsselerlebnissen.


Die 16 Motive nach Reiss (1-4)
 Macht:
Streben nach Erfolg, Leistung, Führung und Einfluss
 Bedeutet im Unternehmen: Erfolg aufzeigen, deutlich machen

 Unabhängigkeit:
Streben nach Freiheit, Selbstgenügsamkeit und Autarkie
 im Unternehmen: eigener Arbeitsbereich, Kompetenzbereiche

 Neugier:
Streben nach Wissen, Wahrheit, Erkenntnis
 im Unternehmen: Innovation

 Anerkennung:
Streben nach sozialer Akzeptanz, nach Zugehörigkeit und positivem
Selbstwert
 im Unternehmen: Loyalität (gegenüber MA und GL)


 Ordnung:
Streben nach Stabilität, Klarheit und guter Organisation, Struktur und
Sicherheit
 im Unternehmen: Pläne geben Sicherheit, Rituale Stabilität
 Sparen:
Streben nach Besitz und Anhäufung materieller Güter
 im Unternehmen: keine Verschwendung
 Ehre:
Streben nach Loyalität und moralischer, charakterlicher Integrität
 im Unternehmen: Einhaltung ethischer und moralischer
Prinzipien, Loyalität gegenüber der Führung, Prinzipientreue,
Pflichtbewusstsein
 Idealismus:
Streben nach sozialer Gerechtigkeit und Fairness
 im Unternehmen: Einhaltung CSR / Citizenship, Wohltätigkeit


 Beziehungen:
Streben nach Freundschaft, Freude an dynamischen Prozessen und
Humor
im Unternehmen: Teamgeist, gemeinsame Erlebnisse, Seilschaften,
persönliche Freundschaften

 Familie:
Streben nach Familienleben und besonders danach, eigene Kinder zu
erziehen
im Unternehmen: Vaterfigur, Ersatzfamilie, Patenrolle, Partnerschaften

 Status:
Streben nach Prestige, nach Reichtum, Titeln und öffentlicher
Aufmerksamkeit (im Unternehmen dasselbe)

 Rache:
Streben nach Konkurrenz, Kampf, Aggressivität und Vergeltung („)

 Eros: „Streben nach einem erotischen Leben, Ästhetik, Sexualität
und Schönheit“
im Unternehmen: (Gelegenheits-)Beziehungen, Attraktivität einer
Person, Verklemmtheit

 Essen: „Streben nach Nahrung“
im Unternehmen: gesunde Ernährung, Vielfalt, Frische

 Körperliche Aktivität: „Ich strebe nach Fitness und Bewegung“
im Unternehmen: Infrastruktur für Sport, Mittagssport, Golf,
Firmenmannschaften und –turniere, sportl. Social Events

 Ruhe: „Streben nach Entspannung und emotionaler Sicherheit“
im Unternehmen: Sicherheit (finanziell und sozial), Entspannung
(z.B. Ruheräume), Kursangebote (z.B. Meditation, Yoga etc.)


Die 16 Motive nach Reiss –
Schwerpunkte in der Strategieentwicklung
(aus Sicht AG)

 Macht: Erfolg aufzeigen

 Neugier: Innovationen schaffen

 Ordnung: Arbeitsplatz sichern

 Sparen: Gutes Geld verdienen


Was wird in Zukunft Menschen im Unternehmen
bewegen?
 Sinnvoller Unternehmenszweck
 Eigene Werte sind auch die Werte des Unternehmens
 Eigene Ziele werden im Unternehmen erfüllt (Big 5)
 Team-Geist
 Ehrlichkeit – Offenheit – Transparenz
 Vorbildliche Führungspersönlichkeiten
 ...


Woran kann der Consultant sehen, dass im
Unternehmen Strategien dauerhaft umgesetzt
werden?
 Strategie ist ständiger Traktanden-/Agenda-Punkt
 strategische Ziele sind bei jedem strategierelevanten Stakeholder
präsent: „strategy as everyones everyday job“
 Man spricht im Unternehmen auf strategischer Ebene die gleiche
Sprache (einheitliches wording)
 strategische Projekte hängen nicht hinter den operativen hinterher
 wenn strategisches Geschäft i.A. über Projekte abgewickelt wird,
dann gutes Projektmanagement
 Fortschrittskontrolle der strategischen Projekte
 Nutzung strategischer Kenngrößen
 strategische Elemente sind im Unternehmens-Cockpit enthalten
 Strategie ist im jährlichen Planungskalender verankert

Agenda

1 Herleitung Thema


Erfolgsfaktoren
Aus unserer Consulting-Erfahrung lassen sich folgende Faktoren finden, die
eine dauerhafte, beständige Begeisterung im/für den Strategieprozess
ermöglichen, einen kontinuierlichen Veränderungsprozess wahrscheinlicher
machen:

1.Gemeinsame Erarbeitung der Strategie
2.Wir sollten versuchen, intrinsische Motive zu wecken
3.Regelmässige, zumindest jährliche Strategie-Überprüfung
4.Für alle Mitarbeiter verständliche Zielformulierung
5.Ziele sollten im Unternehmen überall sichtbar sein –
und gemessen werden
6.Zeit und Ressourcen müssen zur Verfügung stehen
7.Eine Eindeutige Verantwortlichkeit für die Erreichung strategischer Ziele
8.Eine kooperative Führungskultur im Unternehmen
9.…


1. Gemeinsames Zielsystem
gemeinsam muss das gleiche Zielsystem vorhanden - miteinander
erarbeitet sein, da es sich widersprechende Partikulatinteressen gibt!

Führungskräfte werden eingestellt, um ihr Fachgebiet gut zu machen,
nicht, um das gemeinsame Firmeninteresse zu fördern.
Das Zusammenspiel, die Teamfähigkeit ist wichtig.
Einstimmen auf eine gemeinsame Zielrichtung.
Gemeinsame Erarbeitung der Strategie, möglichst nicht nur im
Führungskreis, sondern auf allen Unternehmensebenen
Geschaffene Potenziale müssen im operativen Geschäft genutzt werden
Erfolge müssen gewürdigt / gefeiert werden


2. Regelmässiger Motivprozess
Der Motivprozess muss im Unternehmen regelmässig (alle 3 Jahre)
überprüft werden, aber immer, wenn neue Führungskräfte mitmachen

Wir wecken die vorhandenen Motive:
ist die Motivlage im Führungsteam so unterschiedlich ?
xx


3. Regelmässige Strategieüberprüfung


3. Regelmässige Strategieüberprüfung
Die Strategie sollte im Unternehmen zumindest jährlich überprüft werden

Trägt die Vision noch zur Verbundenheit der Mitarbeiter / Stakeholder bei
?
Hat sich die UnternehmensPolitische Orientierung der Gesellschafter
verändert ?
Ist unsere Mission noch zeitgemäß, noch herausfordernd ?
Passt unser Geschäftsmodell noch zur gesellschaftlichen Entwicklung ?
Ist unser Strategieansatz für die nächste Zeit (Balanced Scorecard-
Prozess) schon überholt / zu herausfordernd ?
Werden die geschaffenen Potenziale überhaupt operativ genutzt ?
Unterstützt das strategische Berichtssystem Umsetzung und Nutzung ?


4. Einfache Zielformulierung
 weniger als 4 Ziele mit je max. 7 Wörtern
 nicht allumfassende Ziele, damit es klare Verantwortlichkeiten gibt
 Oberziel als Basis für Bereichs-Ziele
(Vision = zeitlos, Leitziel = für die nächste überschaubare Zeit)
 jeder im Unternehmen muss eine Möglichkeit sehen und haben, zur
Zielerreichung beizutragen
 weniger ist mehr - das Schwierigste ist, zu verzichten
 Ziele müssen SMART sein
(S=Spezifisch,
M=Messbar,
A= Akzeptiert,
R=Realisierbar,
T=Terminierbar)


5. Sichtbare und messbare Ziele
 Zielformulierung so prägnant, dass sie auf die Rückseite vom
Betriebsausweis passt
 klare, für alle verständliche Messgrößen, keine Indizes
 jeder MA sollte die Möglichkeit haben, zu sehen, wo das
Unternehmen aktuell steht
 Messgrößen sollten quartalsweise (tertialweise) veröffentlicht
werden (können)
 Firmenwörterbuch zur einheitlichen Diktion / Wording (wenig/Keine
englischen Begriffe, es geht um Verständlichkeit, nicht um
Genauigkeit Zukunftsbeitrag = cash flow zzgl. strategische Kosten
(der Potenzialentwicklung)


5. Sichtbare und messbare Ziele II
 Diskussion für ein gemeinsames Verständnis: was ist strategisch,
was operativ?
 Einbinden in die bestehenden Controlling-Instrumente
 Kommunikationskonzept für alle MA per Newsletter, Blog, Zeitung,
TV etc.
 Führungskräfte-Strategie-Schulung (erlebbar machen) , damit sie mit
ihren Mitarbeitern kommunizieren können
 Schulung für Moderatoren im Unternehmen regelmässige
Kommunikation / Schulung


6. Zeit und Ressourcen für strategische Arbeit
( ... muss auf allen Ebenen zur Verfügung stehen)
 Jede GL sollte sich zu 50% mit strategischen Themen befassen
 Einsicht statt Verordnung
 Kader (Führungskräfte) als Transmissionsriemen, muss Einsicht
gewinnen, dass es primär an der Firma, nicht in der Firma arbeitet
(„Golfplatz“)
 ‚Mind Change‘ durch direktes Ansprechen dieses Themas (durch
Moderator) bewirken
 Positive Erfahrungsberichte in Folgegesprächen (durch Moderator)
orten und im Kader kommunizieren


7. Verantwortliche für strategische Zielgrössen
(... müssen eindeutig definiert werden – sie bestehen nicht nur bei den Projektverantwortlichen)
 Alle Vorstände/GL-Mitglieder übernehmen eindeutig Ziele der
strategischen Themen und Entwicklungsgebiete
 Sie verantworten die Zielerreichung persönlich
 Führt zu Kaskadierung der Ziele (Superboss-Prinzip)


8. Vorbildliche Führungskultur
(Vorbildfunktion des Managements, Professionelle Authentizität, Glaubwürdigkeit, Wertschätzung)
 Bedarf an echter Führung wird immer grösser – Führung will gelernt
werden
 Bewusstwerden der eigenen Vorbildfunktion, vorleben
 Auch im Workshop Führung vorleben – Führung erlebbar machen
 Führungskräfte prägen die Kultur
 Führungsgrundsätze müssen erlebbar = messbar sein
(Prozentsatz der offenen Türen, keine Raumwände, auch mal Wochenziele setzen ...)


Und: a) Potenziale operativ nutzen
 nach 6 Monaten sollte das Controlling überprüfen:
Ist der versprochene, erwartete Nutzen (monetär wie qualitativ)
erreicht worden?
 Nutzen-Soll-Ist-Vergleich als letzten Projektschritt nach einem halben
Jahr fest etablieren
Beispiel aus PM-Situationen:
Nutzenversprechen und -inkasso bei Projekten (Jürg)


Und: b) Erfolge sichtbar feiern
(strategische wie operative Erfolge müssen sichtbar gefeiert werden – wir brauchen Rituale!)
 Sorgsame Auswahl der Teilnehmenden
(nicht ausgrenzen, sondern einbeziehen, auch die Linie)
 Zweckmässig berichten über den ‚Feier‘-Anlass
(sorgsame Wahl der Medien, sich bewusst sein, was man mit der Mitteilung bewirken bzw. nicht
bewirken will)
 Emotionen bis hin zu Tränen hineinbringen
(Ansprachen/Brandreden müssen berühren, bewegen, betroffen machen, anspornen, inspirieren,
Verbundenheit schaffen)
 Rituale pflegen
(Gleicher Ort, gleiche Zeit, Bsp. Bentley & Blumen)
 ...


Und: c) Störfaktoren ausschalten (1)
 kurzfristiges Cost-Cutting vermeiden
 Euphorie im Workshop gezielt steuern
 häufiger Managementwechsel hemmt
 Beraterwechsel und verbrannte Erde
 Vorstand, GF.. ist nicht mit vollem Herzen dabei
 Schmücken mit neuen Managementmethoden
 Instrumentalisierung des Beraters


Und: c) Störfaktoren ausschalten (2)
 Zukunftsgestaltung als Marketing-Gag
 häufige Misserfolge
 Ungeduld
 das Ganze als IT-Thema sehen
 einbrechendes Geschäft
 Quick-Wins fehlen
 Mangelnde Infrastruktur (Hotel, Entfernung…)
 System „Interne Wettbewerbe“ (jeder gegen jeden …)


Und: d) Weitere Punkte ...
(fürs Plenum im Strategie Netzwerk)
 xx


Agenda

1 Herleitung Thema


Zusammenfassung: Erfolgsfaktoren für eine
beständige = dauerhafte Strategie-Umsetzung
 Wir sind uns der Motivstruktur bewusst
 Die Führungskultur im Unternehmen ist kooperativ
 Wir verfügen über eine saubere Methodik mit
 Gemeinsamer Erarbeitung
 transparente Darstellung
 Regelmässige Überprüfung
 Eindeutige Verantwortlichkeiten
 Das Management ist sich der notwendigen Ressourcen bewusst und
stellt diese großzügig zur Verfügung
 …


5. Arbeits-Auftrag
Welche Faktoren begeistern Euch für die beständige Arbeit im Strategie-
Netzwerk?
a) von welchen Motiven werdet Ihr persönlich primär geleitet?
 anonymes Ankreuzen (3 Punkte) auf vorbereitetem Fragebogen
b) welche Motive wollt Ihr im Netzwerk abgedeckt sehen?
 jeder schreibt seine 3 wichtigsten unternehmensrelevanten Motive
auf Karten und hängt diese auf die Plantafel
Bitte markieren: Welche Motive sind bereits abgedeckt, waren Grund für
meinen Eintritt im Netzwerk?
c) welche Motive haben wir (gemeinsam) ?
 Diskussion
d) welche Motive wollen wir im Netzwerk fördern? Für welche Motive
wollen wir uns für die Zukunft persönlich und als Team verständigen?
 Diskussion


Ende?
Nein:

Anfang einer Diskussion zur
kontinuierlicheren Arbeit
in unserem Netzwerk


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