Von der Organisation zur Hochleistungsorganisation Antrittsvorlesung 17. Mai 2011 Prof. Dr. Michael Städler
Agenda <ul><li>Probleme herkömmlicher Organisationen </li></ul><ul><li>Was ist eine Hochleistungsorganisation? </li></ul><...
Mein Unternehmen das Irrenhaus * HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011 Trümmer des Kölner Stadtarchivs, Foto: DP...
„ Irrenhäuser“ sind vielleicht nur wenige Unternehmen, aber bürokratisch sind viele <ul><li>Wir kennen das alle: Aufgaben ...
Sonst holt uns die Wirklichkeit einer fremdbestimmten Arbeitswelt ein <ul><li>Das Kontrollparadoxon des Taylorismus, der a...
Hochleistungsorganisationen <ul><li>Hochleistungsorganisationen   sind Gruppen, Einheiten oder ganze Organisationen, die i...
Was hat ein Wirtschaftsunternehmen  mit z.B. einem Rettungsteam gemeinsam? <ul><li>Auf den ersten Blick nichts: </li></ul>...
Beispiele für untersuchte  Hochleistungsorganisationen <ul><li>BMBF-Förderprojekt Hochleistungssysteme, TU Chemnitz,  www....
In allen HLO gefundene Merkmale (1) <ul><li>Zielklarheit und Zielorientierung </li></ul><ul><ul><li>Alle Mitglieder einer ...
In allen HLO gefundene Merkmale (2) <ul><li>Redundante Basiskompetenzen </li></ul><ul><ul><li>SEK-Interview: „...muss eige...
Übertragbarkeit auf andere Organisationen <ul><li>Schwierig? </li></ul><ul><ul><li>HLO meist klein und überschaubar </li><...
Was können andere Organisationen  auf jeden Fall von HLO lernen? HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011 Quelle: M...
Stichwort Motivation: Motivatoren im Überblick <ul><li>Materiell </li></ul><ul><ul><li>Geldlohn, inkl. Leistungslohn </li>...
Mitarbeitertypen und ihre primären Ziele <ul><li>Extrinsisch Motivierte </li></ul><ul><ul><li>Einkommensmaximierer   Geld...
Wie verschiedene  immaterielle Motivationsformen wirken HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011 Quelle: ähnlich Fr...
Zusammenfassende Erkenntnisse der Forschung zu (Hochleistungs-) Organisationen <ul><li>Für Führungskräfte und Personalentw...
Die Wissensbilanzierung zur Steuerung  weicher Erfolgsfaktoren HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011 Quelle :  B...
Typische Einflussfaktoren bei der Wissensbilanzierung HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011 <ul><li>Strukturkapi...
Instrument zur Organisationsentwicklung: Wissensbilanzierung HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011 Foto: eigen A...
Quellen zur weiteren Vertiefung <ul><li>Organisations- und Motivationsforschung </li></ul><ul><ul><li>Morgan, Gareth (1997...
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Von der Organisation zur Hochleistungsorganisation

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Kennen Sie eines oder mehrere dieser Phänomene aus Ihrem Arbeitsalltag: Die Leistungserstellung richtet sich nach der Organisation, nicht nach dem Kunden? Projekte und Prozesse werden nicht zielgerichtet eingesetzt? Fühlen sich Mitarbeiter kontrolliert? Meinen Vorgesetzte, dass die Mitarbeiter zu wenig leisten? Haben Sie Angst, dass Kollegen oder Vorgesetzte Sie z.B. wegen eines Fehlers bloßstellen wollen? Sind Ihre Abteilungen zu Silos mutiert: nichts geht rein, nichts geht raus? Dann sind Sie leider in „guter Gesellschaft“!

Hochleistungsorganisationen leisten mehr und haben zufriedenere Mitarbeiter. Nur: was genau sind Hochleistungsorganisationen? Hierzu zählen u.a. Spezialeinsatz¬kommandos der Polizei, Feuerwehren, medizinische Rettungsdienste oder Formel Eins Boxenteams. Worin genau besteht deren besondere Leistungsfähigkeit? Welche Eigenschaften der Personen und der Organisation lassen sie hochleistungsfähig handeln? Und wie können diese positiven Eigenschaften auf andere Organisationen wie z.B. Wirtschaftsunternehmen übertragen werden?

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Von der Organisation zur Hochleistungsorganisation

  1. 1. Von der Organisation zur Hochleistungsorganisation Antrittsvorlesung 17. Mai 2011 Prof. Dr. Michael Städler
  2. 2. Agenda <ul><li>Probleme herkömmlicher Organisationen </li></ul><ul><li>Was ist eine Hochleistungsorganisation? </li></ul><ul><li>Was sind die Gemeinsamkeiten von HLO? </li></ul><ul><li>Was können andere Organisationen von HLO lernen? </li></ul><ul><li>Weitere Erkenntnisse der Motivationsforschung </li></ul><ul><li>Steuerung von Organisationen – über Kennzahlen hinaus </li></ul>HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011 Bild: P. Citoler, DRK Archiv
  3. 3. Mein Unternehmen das Irrenhaus * HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011 Trümmer des Kölner Stadtarchivs, Foto: DPA * Artikel aus Spiegel Online vom 3.5.2011 Ein korrupter Polier hatte die Stahlbügel, mit denen Schächte des U-Bahn-Baus stabilisiert werden sollten, beim Alteisen-Händler verhökert. Am 3.3.2009 passierte das Unglück... Wie muss es um die Kultur eines Unternehmens, um die Identifikation mit der eigenen Arbeit bestellt sein, wenn der Bauarbeiter solche Fallgruben errichtet? Andersherum gefragt: Kann ein irrsinniges Handeln im Klima eines vollständig gesunden Unternehmens wachsen?
  4. 4. „ Irrenhäuser“ sind vielleicht nur wenige Unternehmen, aber bürokratisch sind viele <ul><li>Wir kennen das alle: Aufgaben planen, strukturieren, feinplanen ... und dann kontrollieren, kontrollieren ... </li></ul><ul><li>Diese mechanistische Organisation funktioniert wunderbar ... solange die Leistungserstellung auch eine Maschine übernehmen könnte, nämlich so: </li></ul><ul><ul><li>Klare, einfach beschreibbare Aufgabe </li></ul></ul><ul><ul><li>Stabile Umwelt, eher statischer Wettbewerb </li></ul></ul><ul><ul><li>Identische Produkte in großen Stückzahlen </li></ul></ul><ul><ul><li>Keine Innovation nötig bzw. erwünscht </li></ul></ul><ul><ul><li>Und wenn die Mitarbeiter ihren „mechanischen Part“ in dem Räderwerk mitspielen! </li></ul></ul><ul><li>Sonst: .... </li></ul>HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011
  5. 5. Sonst holt uns die Wirklichkeit einer fremdbestimmten Arbeitswelt ein <ul><li>Das Kontrollparadoxon des Taylorismus, der auf rein extrinsische Motivation und fremdbestimmte Arbeit zielt: </li></ul>HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011 Geringere Arbeitszufriedenheit Nachlassen der Leistung Verringerte Effizienz Verstärkung der bürokratischen Kontrolle Abbildung ähnlich: Frost/Osterloh (2002) S. 171
  6. 6. Hochleistungsorganisationen <ul><li>Hochleistungsorganisationen sind Gruppen, Einheiten oder ganze Organisationen, die in dynamischen, komplexen und meist kritischen Situationen in der Lage sind, kurzfristig und zügig situationsgerechte Entscheidungen zu treffen. Sie sichern dadurch der Organisation ein flexibles , effizientes und an die jeweilige Situation angepasstes Verhalten. </li></ul>HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011 <ul><li>Genau diese Leistungsmerkmale machen eine HLO für andere Organisationsformen so interessant: </li></ul><ul><ul><li>Hoch dynamische Wirtschaftswelt (siehe Unternehmen wie Facebook oder Nokia) </li></ul></ul><ul><ul><li>Globaler Informations- und Wissensaustausch </li></ul></ul><ul><ul><li>Kürzere Produktlebenszyklen und damit höhere Innovationsgeschwindigkeit. </li></ul></ul>
  7. 7. Was hat ein Wirtschaftsunternehmen mit z.B. einem Rettungsteam gemeinsam? <ul><li>Auf den ersten Blick nichts: </li></ul><ul><li>Arbeitsgruppen in der Automobil-Endmontage sollen im Arbeitszyklus fehlerfrei montieren </li></ul>HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011 <ul><li>Auf den zweiten Blick schon etwas: </li></ul><ul><li>Leistungen sollen effektiv und effizient erbracht werden </li></ul><ul><li>Um diese Ziele zu erreichen, müssen alle Organisationen eine bestimmte Menge menschlicher Arbeitsleistung einsetzen </li></ul><ul><li>Was macht/machen HLO so besonders? </li></ul><ul><ul><li>Löschtrupps wollen schnell ein Feuer eindämmen; Rettungsdienste wollen eine Erstversorgung von Unfallopfern gewährleisten, um diesen das Leben zu retten </li></ul></ul>Vertriebsteams in einem Versicherungsunternehmen sollen möglichst viele Versicherungspolicen mit entsprechend niedrigen Risiken abschließen
  8. 8. Beispiele für untersuchte Hochleistungsorganisationen <ul><li>BMBF-Förderprojekt Hochleistungssysteme, TU Chemnitz, www.hochleistungssysteme.de </li></ul><ul><li>Methode: </li></ul><ul><ul><li>20 qualitativ-explorative Interviews mit Beteiligten in 2004-2005 mit Zwischenauswertung </li></ul></ul><ul><ul><li>Weitere Interviews und quantitative Erhebungen (Fragebögen), bis Ende Februar 2011, aktuell Auswertungsphase </li></ul></ul><ul><li>HLO-Beispiele: </li></ul><ul><ul><li>Formel Eins Boxenteams </li></ul></ul><ul><ul><li>Sondereinsatzkommandos (SEK) </li></ul></ul><ul><ul><li>Mobile Einsatzkommandos (MEK) </li></ul></ul><ul><ul><li>Medizinische Rettungsdienste </li></ul></ul><ul><ul><li>Feuerwehren </li></ul></ul>HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011
  9. 9. In allen HLO gefundene Merkmale (1) <ul><li>Zielklarheit und Zielorientierung </li></ul><ul><ul><li>Alle Mitglieder einer HLO haben klare Vorstellung von den Zielen und den Erwartungen </li></ul></ul><ul><ul><li>Ziele sind transparent und werden von allen akzeptiert </li></ul></ul><ul><ul><li>Es gibt wenige Regeln, eher allgemeine Prinzipien </li></ul></ul><ul><li>Achtsamkeit und Wahrnehmungsfähigkeit </li></ul><ul><ul><li>Bsp. Formel 1 Reifenwechsel bei beginnendem Regen </li></ul></ul><ul><ul><li>Bsp. Feuer in Bad, Spraydosen zischen bevor sie explodieren </li></ul></ul><ul><li>Flexible Einsatz-Organisationsstrukturen </li></ul><ul><ul><li>Sehr flexible und vernetzte Strukturen während Einsatz, können sich gänzlich von der formalen Aufbau-Struktur unterscheiden </li></ul></ul><ul><ul><li>Situationsbezogen sind während eines Einsatzes höherrangige Mitarbeiter untergeordnet </li></ul></ul><ul><ul><li>Viele Entscheidungen werden vor-Ort vom Einsatzteam getroffen, nicht durch die zentrale Einsatzleitung im Hintergrund </li></ul></ul><ul><li>Ganzheitliches Rollenkonzept </li></ul><ul><ul><li>Jeder hat ein klares Bild auch vom Handeln der anderen. Aber: Klar definierte Aufgabenteilung: Bsp. Einsatzwagen Feuerwehr: Fahrer, Melder, Schlauchgruppe, Wassergruppe, Angriffsgruppe </li></ul></ul><ul><ul><li>Wechsel der Verantwortlichkeiten von Einsatz zu Einsatz </li></ul></ul>HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011
  10. 10. In allen HLO gefundene Merkmale (2) <ul><li>Redundante Basiskompetenzen </li></ul><ul><ul><li>SEK-Interview: „...muss eigentlich jeder alles können und im Einsatz die Rolle eines anderen nahtlos übernehmen können.“ </li></ul></ul><ul><li>Ausgeprägte Reflexion und intensives Training </li></ul><ul><ul><li>Vor- und Nachbesprechungen, „Manöverkritik“ </li></ul></ul><ul><ul><li>Meister-Lehrlings-Beziehungen </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Bsp. Schweizer Rettungsdienst, erfahrene Einsatzleiter als „Bärenführer“ für Jüngere bei SEK und MEK </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Erfahrungsbasiertes Lernen </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Bsp. Übungscontainer für Brände </li></ul></ul></ul><ul><li>Einsatzbereitschaft und Motivation der Mitarbeiter </li></ul><ul><ul><li>Motivation primär aus der Aufgabe, der Zielsetzung und dem potenziellen Erfolg (sichtbarer Erfolg und keine Kennzahl) </li></ul></ul><ul><ul><li>Individuelle Interessen und Interessen der HLO verschmelzen, es entsteht eine Kultur des Miteinanders </li></ul></ul><ul><ul><li>Meinungsverschiedenheiten oder Reibereien werden ausgeblendet, da sich alle dem gemeinsamen Ziel unterordnen </li></ul></ul>HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011
  11. 11. Übertragbarkeit auf andere Organisationen <ul><li>Schwierig? </li></ul><ul><ul><li>HLO meist klein und überschaubar </li></ul></ul><ul><ul><li>Arbeiten in speziellen Umweltsituationen </li></ul></ul><ul><ul><li>Ziele einfacher definierbar als in Wirtschaftsunternehmen </li></ul></ul><ul><ul><li>Erfolg ist leichter messbar </li></ul></ul><ul><li>Dann konzentrieren wir uns auf Besonderheiten, die im Umgang miteinander liegen und weniger in der Organisationsstruktur (Stichworte: „Irrenhaus“ versus sinnvolle Kultur, zunehmender Mangel an qualifizierten Arbeitskräften). </li></ul>HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011
  12. 12. Was können andere Organisationen auf jeden Fall von HLO lernen? HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011 Quelle: Mistele/Geithner: Leistungsfaktoren von Organisationen in Hochrisikoumwelten, Vortrag auf der 14. Fachtagung der Gesellschaft für Angewandte Wirtschaftspsychologie, Olten, 2.2.2008
  13. 13. Stichwort Motivation: Motivatoren im Überblick <ul><li>Materiell </li></ul><ul><ul><li>Geldlohn, inkl. Leistungslohn </li></ul></ul><ul><ul><li>Zusatzleistungen, Statussymbole </li></ul></ul><ul><li>Immateriell </li></ul><ul><ul><li>Lob </li></ul></ul><ul><ul><li>Befehl </li></ul></ul><ul><ul><li>Partizipation </li></ul></ul><ul><ul><li>Autonomie </li></ul></ul>HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011 HLO geben uns hier hilfreiche Hinweise!
  14. 14. Mitarbeitertypen und ihre primären Ziele <ul><li>Extrinsisch Motivierte </li></ul><ul><ul><li>Einkommensmaximierer  Geldeinkommen </li></ul></ul><ul><ul><li>Statusorientierte  Position </li></ul></ul><ul><li>Intrinsisch Motivierte </li></ul><ul><ul><li>Loyale  Identifikation mit Firmenzielen </li></ul></ul><ul><ul><li>Formalisten  Richtiges Verfahren </li></ul></ul><ul><ul><li>Selbstbestimmte  Verfolgung der eigenen Ideologie </li></ul></ul><ul><ul><li>Für die intrinsisch Motivierten wirkt Leistungslohn als primäres Motivationsinstrument nicht oder wirkt sogar kontraproduktiv! </li></ul></ul>HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011 Quelle: Frey 2002, S. 94
  15. 15. Wie verschiedene immaterielle Motivationsformen wirken HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011 Quelle: ähnlich Frey 2002, S. 104 Je dominanter die genannten Motivatoren eingesetzt werden, desto stärker fällt die (positive oder negative) Leistungsänderung aus: Motivationsform Verringert Leistung Verstärkt Leistung Lob Einkommensmaximierer Selbstbestimmte Statusorientierte Loyale Befehl Einkommensmaximierer Statusorientierte Loyale Selbstbestimmte Formalisten Partizipation Einkommensmaximierer Selbstbestimmte Autonomie Einkommensmaximierer Loyale Diese Mitarbeitertypen sind also auch durch „HLO-Methoden“ motivierbar!
  16. 16. Zusammenfassende Erkenntnisse der Forschung zu (Hochleistungs-) Organisationen <ul><li>Für Führungskräfte und Personalentwickler </li></ul><ul><ul><li>Geeignete Rahmenbedingungen zur Entfaltung der verschiedenen Mitarbeitertypen schaffen (Ziele, Motivatoren, Werte und Normen) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Vertrauen und Wertschätzung motivieren alle Typen </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Freiräume und Teilhabe motivieren wichtige Leistungsträger (Selbstbestimmte, Loyale) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Intrinsische Motivation wichtiger als extrinsische für langfristigen Unternehmenserfolg </li></ul></ul><ul><ul><li>Die wesentlichen Erfolgsfaktoren eines Unternehmens lassen sich nur schwer messen („Weiche Erfolgsfaktoren“)! </li></ul></ul><ul><li>Für alle Mitarbeiter </li></ul><ul><ul><li>Intrinsische Motivation kann nur von jedem selbst kommen </li></ul></ul><ul><ul><li>Die Kultur einer Firma wird von allen Mitarbeitern durch ihr Handeln und ihr Wort geprägt! </li></ul></ul>HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011
  17. 17. Die Wissensbilanzierung zur Steuerung weicher Erfolgsfaktoren HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011 Quelle : Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit in Zusammenarbeit mit dem Arbeitskreis Wissensbilanz: www.akwissensbilanz.org
  18. 18. Typische Einflussfaktoren bei der Wissensbilanzierung HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011 <ul><li>Strukturkapital </li></ul><ul><li>Prozesse </li></ul><ul><li>Systeme </li></ul><ul><li>Kultur </li></ul><ul><li>Marken </li></ul><ul><li>… </li></ul><ul><li>Beziehungskapital </li></ul><ul><li>Partner </li></ul><ul><li>Kunden </li></ul><ul><li>Lieferanten </li></ul><ul><li>… </li></ul><ul><li>Humankapital </li></ul><ul><li>Kompetenzen </li></ul><ul><li>Fähigkeiten </li></ul><ul><li>Wissen </li></ul><ul><li>Erfahrungen </li></ul><ul><li>… </li></ul>
  19. 19. Instrument zur Organisationsentwicklung: Wissensbilanzierung HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011 Foto: eigen Auswertung Maßnahmen Wirkung Bewertung Identifikation Foto: BWH GmbH Hannover, 2006 <ul><li>Strukturkapital </li></ul><ul><li>Prozesse </li></ul><ul><li>Systeme </li></ul><ul><li>Kultur </li></ul><ul><li>Marken </li></ul><ul><li>Beziehungskapital </li></ul><ul><li>Partner </li></ul><ul><li>Kunden </li></ul><ul><li>Lieferanten </li></ul><ul><li>Humankapital </li></ul><ul><li>Kompetenzen </li></ul><ul><li>Fähigkeiten </li></ul><ul><li>Wissen </li></ul><ul><li>Erfahrungen </li></ul>
  20. 20. Quellen zur weiteren Vertiefung <ul><li>Organisations- und Motivationsforschung </li></ul><ul><ul><li>Morgan, Gareth (1997): Images of Organization, 2. Aufl., Beverly Hills u.a.: Sage Publications. </li></ul></ul><ul><ul><li>Frey, Bruno S.; Osterloh, Margit (Hrsg., 2002): Managing Motivation, 2. Aufl., Wiesbaden: Gabler. </li></ul></ul><ul><li>Hochleistungsorganisationen (High Performance Organizations) </li></ul><ul><ul><li>BMBF-Förderprojekt Hochleistungssysteme, TU Chemnitz, www.hochleistungssysteme.de . </li></ul></ul><ul><ul><li>Pawlowsky, Peter; Mistele, Peter, Geithner, Silke (2005): Hochleistung unter Lebensgefahr, in: Harvard Business Review, Sonderausgabe Nov. </li></ul></ul><ul><ul><li>Pawlowsky, Peter; Mistele, Peter (Hrsg., 2008): Hochleistungsmanagement. Leistungspotenziale in Organisationen gezielt fördern, Wiesbaden: Gabler. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ursprung: Sommerlatte, Tom (Hrsg., 1989): Management der Hochleistungsorganisation, Wiesbaden: Gabler. </li></ul></ul><ul><li>Hochverlässlichkeitsorganisationen (High Reliability Organisations) </li></ul><ul><ul><li>Weick, Karl E.; Sutcliffe, Kathleen M. (2003): Das Unerwartete managen, Stuttgart: Klett-Cotta Verlag. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ursprung: Weick, Karl E. (1987): Organizational Culture as Source of High Reliability, in: California Management Review, 24. Jg., S. 112-127. </li></ul></ul>HSW/Städler Hochleistungsorganisation, Mai 2011
  21. 21. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Ihre Fragen? [email_address] T 05151 9559-17

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