„Jedes Unternehmen ist eine Ansammlung von Tätigkeiten, durch die sein Produkt [und seine Dienstleistung sowie entsprechende Kombinationen, kurz seine Bedürfnislösungen] entworfen, hergestellt, vertrieben, ausgeliefert und unterstützt wird. All diese Tätigkeiten lassen sich in einer Wertkette darstellen.” (M.E. Porter)

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Auf den Punkt gebracht: Die Wertschöpfungskette
„Jedes Unternehmen ist eine Ansammlung von Tätigkeiten,
durch die sein Produkt [und seine Dienstleistung sowie
entsprechende Kombinationen, kurz seine
Bedürfnislösungen] entworfen, hergestellt, vertrieben,
ausgeliefert und unterstützt wird. All diese Tätigkeiten
lassen sich in einer Wertkette darstellen.”
M.E. Porter
Unternehmungen antworten auf unterschiedliche Nachfragen mit der Bereitstellung von
Waren und Dienstleistungen. Dabei wird in deren Herstellung, Veredelung und dem Handel
der Leistungswert gesteigert. Diese Steigerung wird als Wertschöpfung bezeichnet.1
Somit
ist die „[...] Differenz zwischen dem Wert der eingesetzten Waren oder Dienstleistungen
(Vorleistungen) sowie dem Ertrag der erstellten und verkauften Leistungen [...] die
Wertschöpfung des Unternehmens.“2
Abbildung 1: Wert(schöpfungs)kette
3
1
vgl. Capaul/Steingruber (2010), S. 21
2
Capaul/Steingruber (2010), S. 21
3
Quelle: Porter (1986), S. 62 ff.; modifizierte Darstellung

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Kurzbeschreibung:
Unter Wertschöpfung sind Leistungen der Unternehmung zu verstehen, aus welchen sich
Einnahmen ergeben, mittels derer am Prozess beteiligte Stakeholder für ihre Leistungen
entschädigt werden (Löhne für Arbeitnehmer, Zinsen für Kapitalgeber, Steuerleistungen für
den Staat etc.). Gewissermassen beschreibt die Wertschöpfungskette somit das
Geschäftsmodell, nach Bleicher (6
2001) das „Business System“, der Unternehmung.4
Als
wesentlicher Treiber der Wertschöpfung ist die Produktion (auch von Dienstleistungen) zu
bezeichnen. Dabei werden unterschiedlichste Inputfaktoren zu absatzfertigem Output
kombiniert, veredelt oder transformiert.5
Die damit in Verbindung stehenden sogenannten
Primäraktivitäten (Eingangslogistik, Produktion, Ausgangslogistik, Marketing und Vertrieb
sowie Service und Kundendienst etc.) werden durch Sekundäraktivitäten (Beschaffung,
Technologie-Entwicklung, Human Resources Management, Unternehmungs-Infrastruktur
etc.) entsprechend unterstützt. Nur hingewiesen werden soll, dass die Wertkette in Abb. 1
nur eine idealtypische repräsentiert und die Wertschöpfung unterschiedlicher
Unternehmungen in der Realität sehr spezifisch und individuell sein kann.
Zielsetzung:
Das Modell der Wertschöpfungskette dient der Verdeutlichung des eigenen Business
Modells, der Zieldefinition auf normativer Ebene (welche Leistungen erbringt die
Unternehmung für die Gesellschaft) als auch der Feststellung und Analyse
unterschiedlichster Optimierungsmöglichkeiten im Prozess eigener Leistungserstellung. Im
Denkrahmen der St. Galler Schule geht es in diesem Kontext auch um die Etablierung einer
gesellschaftlich sinnvollen Wertschöpfung, welche Mehrwert für Stakeholdergruppen schafft
(systemtheoretischer Ansatz)6
sowie um ein adäquates und somit kybernetisches Supply
Chain Management.
Anwendung:
Kernkompetenzen sind als Ursprung der unternehmerischen Wettbewerbsfähigkeit zu
betrachten.7
Somit kommt der Identifikation von Kernkompetenzen und einer entsprechenden
Konzentration auf selbige eine wesentliche Rolle zu, welche Tatsache komplexe
Wertschöpfungsstrukturen und Vernetzungen bedingt.8
Die Unternehmung soll sich folglich
exklusiv auf ihre Stärken – also ihre massgeblichen Fähigkeiten zur Wertschöpfung
4
vgl. Bleicher (6
2001), S. 305
5
vgl. Capaul/Steingruber (2010), S. 23 ff.
6
vgl. Maak/Ulrich (2007), S. 213
7
vgl. Hamel/Prahalad (1991), S. 66 ff.
8
vgl. Albach/Kaluza/Kersten (2002), S. 2

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konzentrieren und so der Konkurrenz überlegenen Nutzen für ihre Stakeholder schaffen.9
Entsprechende Änderungsprozesse, Verbesserungen und Managementansätze beruhen
dabei auf Analysen des eigenen Geschäftsmodells und somit der Wertschöpfungskette.
In der Praxis:
Die Unternehmung X setzt sich Ziele, die es zu erreichen gilt. Neben ökonomischen spielen
v.a. Zielsetzungen, welche die Existenz der Unternehmung begründen, eine zentrale Rolle.
Hierbei geht es um die Definition von Leistungen, die die Unternehmung X für die
Gesellschaft erbringt und wie diese auf welche Art und Weise erbracht werden (Business
Model, Wertschöpfungskette). Dabei soll sich die Unternehmung exklusiv auf ihre Stärken
(Kernkompetenzen) konzentrieren und andere Wertschöpfungsprozesse anderen, ganz nach
dem Grundsatz „Do what you do best – outsource the rest!“, überlassen (Make or Buy
Entscheidungen).10
Von diesen Entscheidungen hängt die Architektur der eigenen Wertkette
(Primäraktivitäten und Unterstützungsaktivitäten) ab.
Die Wertschöpfungskette liegt verschiedensten Modellen der Betriebswirtschaft,
Volkswirtschaft und einer Reihe von Managementkonzeptionen zu Grunde und wird, vor dem
Hintergrund aktueller Entwicklungen, mittlerweile verstärkt im Sinne von
Wertschöpfungsnetzwerken diskutiert.
Die Wertschöpfungskette bildet somit den Kombinationsprozess von Produktionsfaktoren
(Input) zu absatzreifen Bedürfnislösungen (Output) sowie entsprechende
Unterstützungsprozesse integriert ab11
und skizziert somit wesentliche Teile des Geschäfts-
modells der Unternehmung. Aufgrund aktueller Entwicklung gilt es das Modell der Wertkette
entsprechend zu erweitern, Wertschöpfungsketten unterschiedlicher Stakeholder in den
Prozess miteinzubeziehen und somit Wertschöpfungsnetzwerke ins Zentrum von Analysen,
Optimierungsmassnahmen und Managementagenden zu stellen.
Wertschöpfung ist Basis sämtlicher betriebswirtschaftlicher Ansätze. Insbesondere in der system-
ischen St. Galler Schule steht dabei das Lösen von Bedürfnissen der Gesellschaft im Fokus. Diesem
Faktum tragen alle Seminare, Zertifikats- und Diplomlehrgänge sowie Master Programme Rechnung.
9
vgl. Freiling (2001) zit. nach Burmann/Meffert (2a
2005), S. 41
10
vgl. Kern (2002), S. 14
11
vgl. Capaul/Steingruber (2010), S. 23