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Nachhaltige Geschäftsmodelle:
Unternehmen in der Transformation
Florian Lüdeke-Freund
Leuphana Universität Lüneburg
Centre for Sustainability Management (CSM)
IÖW Jahrestagung 2013 „Geschäftsmodell Nachhaltigkeit“
Berlin, 21. November 2013
Das Geschäftsmodell ist ein Managementkonzept – welche
Rolle spielt es in der „Großen Transformation“?

Florian Lüdeke-Freund

2
Die Große Transformation muss die Welt auf eine neue
„Geschäftsgrundlage“ stellen.
Der WBGU vergleicht die Große Transformation mit
dem Aufkommen des Industriezeitalters
• Einerseits „Gestaltung des Unplanbaren“
• Andererseits sind technologische Potenziale
und politische Instrumente vorhanden
• Benötigt wird „transformative literacy“
• Integration von Technologie, Ökonomie,
Institutionen und Kultur

Technologische
Dimension

Ökonomische
Dimension

transformative
literacy
(Bild-)Quellen: WBGU (2011): Welt im Wandel – Gesellschaftsvertrag für eine
Große Transformation. Berlin: WBGU.
Schneidewind, U. (2013): Transformative Literacy – Gesellschaftliche
Veränderungsprozesse verstehen und gestalten, GAIA, Vol. 22, No. 2, 82-86

Florian Lüdeke-Freund

Kulturelle
Dimension

Institutionelle
Dimension

3
Neue Geschäftsmodelle werden eine zentrale Rolle in der
Großen Transformation spielen.
Mögliche Beiträge neuer Geschäftsmodelle, z.B.
• Verstärkung positiver Trends in Produktion und Konsum,
z.B. vom Besitz zur Nutzung
• Schaffung neuer Märkte für nachhaltige Wertangebote
• Aufbau von „Value Networks“
• Effizienz- und Effektivitätssteigerungen
• Eröffnung neuer Finanzierungsquellen
• Abbau von Investitionshürden

Bildquellen: www.greenfunder.com / www.global-flow.de / www.freecycle.org

Florian Lüdeke-Freund

4
Was wird grundsätzlich unter einem Geschäftsmodell verstanden?
“A business model describes the
design or architecture of the value
creation, delivery and capture
mechanisms employed. The essence
of a business model is that it
crystallizes customer needs and
ability to pay, defines the manner by
which the business enterprise
responds to and delivers value to
customers, entices customers to pay
for value, and converts those
payments to profit through the
proper design and operation of the
various elements of the value chain.”

Ein Geschäftsmodell beschreibt die
Architektur der Wertschaffung,
Wertvermittlung und Wertaneignung
[eines Unternehmens].
Es spiegelt die Bedürfnisse und
Zahlungsbereitschaft bestimmter
Kundensegmente wider und
beschreibt, wie ein entsprechendes
Wertangebot geschaffen und
vermittelt wird und wie die Elemente
der Wertschöpfungskette
gewinnbringend gestaltet werden.

Quelle: Teece, D. (2010): Business Models, Business Strategy and Innovation, Long Range Planning, Vol. 43, No. 2-3, 172–194.

Florian Lüdeke-Freund

5
Die Intensität einer Geschäftsmodellinnovation kann anhand
einer einfachen Matrix dargestellt werden.
Unverändertes
Wertangebot

Neues
Wertangebot

Starke GMModifikation

(3) Verbesserung

(4) Neugestaltung

Radikal

Schwache /
mittlere GMModifikation

(1) Justierung

(2) Adaption

Inkrementell

Fokus auf
Bereitstellung

Fokus auf
Wertangebot

Quelle: Schaltegger, S.; Lüdeke-Freund, F. & Hansen, E. (2012): Business cases for sustainability: the role of business model innovation
for corporate sustainability, Int. J. Innovation and Sustainable Development, Vol. 6, No. 2, 95–119.

Florian Lüdeke-Freund

6
Die Studie „Green Business Model Innovation“ unterscheidet
Anreiz- und Lebenszyklusmodelle.
Anreizmodelle, z.B.
• Functional Sale (Product Service System)
• Energy Service Company
• Chemical Management Service
• Design, Build, Finance, Operate
Lebenszyklusmodelle, z.B.
• Green Supply Chain Management
• Take Back Management
• Cradle-to-Cradle
• Industrial Symbiosis
(Bild-)Quelle: Bisgaard, T.; Henriksen, K. & Bjerre, M. (2012): Green Business Model

Innovation - Conceptualisation, Next Practice and Policy. Oslo: Nordic Innovation.

Florian Lüdeke-Freund

7
Durch Energy Contracting wurde an der Leuphana eine solare
Energiewende möglich.
Leuphana Solarprojekte
• 2005: SoLue, 7,5 kWp
• 2010: UniSolar Lüneburg
• 2011: Externer Investor, 58 kWp
• 2013: Energy Contracting, 500 kWp
-> Jahresleistung: 450.000 kWh

500

7,5
2005

58

2011

2013

Maßnahmen im Rahmen des Energy Contracting
• Optimierung der Lüftung, hydraulische Maßnahmen, Gebäudeautomation,
Deckenstrahlplatten, Austausch von Leuchtmitteln, Optimierung der
Warmwasserbereitung, Solaranlage
-> Gesamteinsparung: ca. 36% Primärenergie
Florian Lüdeke-Freund

8
Nachhaltige Geschäftsmodelle fördern neue Wertschöpfungslogiken und wirken im Sinne der „transformative literacy“.

Nachhaltige Geschäftsmodelle leisten durch neue Formen der Wertschaffung
und Wertvermittlung und/oder durch neue Wertangebote positive Beiträge
zum Klimaschutz und einer nachhaltigen Entwicklung von Wirtschaft und
Gesellschaft. Sie integrieren in ihrem Design und ihrer Umsetzung die
technologische, ökonomische, institutionelle und kulturelle Dimension der
„transformative literacy“ und sind somit in der Lage, sozial und ökologisch
vorteilhafte Innovationen aus der Nische auf den Massenmarkt zu führen.

Florian Lüdeke-Freund

9
Vielen Dank !

Florian Lüdeke-Freund

10
Kontaktdaten und weiterführende Quellen
Florian Lüdeke-Freund
Centre for Sustainability Management (CSM)
Leuphana University Lüneburg
Scharnhorststr. 1
21335 Lüneburg
Germany
Fon: +49 (0)4131-677-2522
Fax: +49 (0)4131-677-2186
Email: luedeke@uni.leuphana.de
----------------------------------------www.leuphana.de/en/institute/csm
www.leuphana.de/florian-luedeke-freund.html
----------------------------------------Publications @ SSRN:
http://ssrn.com/author=1411470
-----------------------------------------

Florian Lüdeke-Freund

Community Platform
www.sustainablebusinessmodel.org
LinkedIn
http://www.linkedin.com/pub/florian-l%C3%BCdekefreund/76/75b/a87
Ausgewählte Literatur
•

Boons, F. & Lüdeke-Freund, F. (2013): Business
Models for Sustainable Innovation: State of the
Art and Steps Towards a Research Agenda,
Journal of Cleaner Production, Vol. 45, 9-19.

•

Schaltegger, S.; Lüdeke-Freund, F. & Hansen, E.
(2012): Business Cases for Sustainability: The
Role of Business Model Innovation for Corporate
Sustainability, Int. Journal of Innovation and
Sustainable Development, Vol. 6, No. 2, 95-119.
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Nachhaltige Geschäftsmodelle - Unternehmen in der Transformation - Florian Lüdeke-Freund - IÖW Jahrestagung 2013

  • 1. Nachhaltige Geschäftsmodelle: Unternehmen in der Transformation Florian Lüdeke-Freund Leuphana Universität Lüneburg Centre for Sustainability Management (CSM) IÖW Jahrestagung 2013 „Geschäftsmodell Nachhaltigkeit“ Berlin, 21. November 2013
  • 2. Das Geschäftsmodell ist ein Managementkonzept – welche Rolle spielt es in der „Großen Transformation“? Florian Lüdeke-Freund 2
  • 3. Die Große Transformation muss die Welt auf eine neue „Geschäftsgrundlage“ stellen. Der WBGU vergleicht die Große Transformation mit dem Aufkommen des Industriezeitalters • Einerseits „Gestaltung des Unplanbaren“ • Andererseits sind technologische Potenziale und politische Instrumente vorhanden • Benötigt wird „transformative literacy“ • Integration von Technologie, Ökonomie, Institutionen und Kultur Technologische Dimension Ökonomische Dimension transformative literacy (Bild-)Quellen: WBGU (2011): Welt im Wandel – Gesellschaftsvertrag für eine Große Transformation. Berlin: WBGU. Schneidewind, U. (2013): Transformative Literacy – Gesellschaftliche Veränderungsprozesse verstehen und gestalten, GAIA, Vol. 22, No. 2, 82-86 Florian Lüdeke-Freund Kulturelle Dimension Institutionelle Dimension 3
  • 4. Neue Geschäftsmodelle werden eine zentrale Rolle in der Großen Transformation spielen. Mögliche Beiträge neuer Geschäftsmodelle, z.B. • Verstärkung positiver Trends in Produktion und Konsum, z.B. vom Besitz zur Nutzung • Schaffung neuer Märkte für nachhaltige Wertangebote • Aufbau von „Value Networks“ • Effizienz- und Effektivitätssteigerungen • Eröffnung neuer Finanzierungsquellen • Abbau von Investitionshürden Bildquellen: www.greenfunder.com / www.global-flow.de / www.freecycle.org Florian Lüdeke-Freund 4
  • 5. Was wird grundsätzlich unter einem Geschäftsmodell verstanden? “A business model describes the design or architecture of the value creation, delivery and capture mechanisms employed. The essence of a business model is that it crystallizes customer needs and ability to pay, defines the manner by which the business enterprise responds to and delivers value to customers, entices customers to pay for value, and converts those payments to profit through the proper design and operation of the various elements of the value chain.” Ein Geschäftsmodell beschreibt die Architektur der Wertschaffung, Wertvermittlung und Wertaneignung [eines Unternehmens]. Es spiegelt die Bedürfnisse und Zahlungsbereitschaft bestimmter Kundensegmente wider und beschreibt, wie ein entsprechendes Wertangebot geschaffen und vermittelt wird und wie die Elemente der Wertschöpfungskette gewinnbringend gestaltet werden. Quelle: Teece, D. (2010): Business Models, Business Strategy and Innovation, Long Range Planning, Vol. 43, No. 2-3, 172–194. Florian Lüdeke-Freund 5
  • 6. Die Intensität einer Geschäftsmodellinnovation kann anhand einer einfachen Matrix dargestellt werden. Unverändertes Wertangebot Neues Wertangebot Starke GMModifikation (3) Verbesserung (4) Neugestaltung Radikal Schwache / mittlere GMModifikation (1) Justierung (2) Adaption Inkrementell Fokus auf Bereitstellung Fokus auf Wertangebot Quelle: Schaltegger, S.; Lüdeke-Freund, F. & Hansen, E. (2012): Business cases for sustainability: the role of business model innovation for corporate sustainability, Int. J. Innovation and Sustainable Development, Vol. 6, No. 2, 95–119. Florian Lüdeke-Freund 6
  • 7. Die Studie „Green Business Model Innovation“ unterscheidet Anreiz- und Lebenszyklusmodelle. Anreizmodelle, z.B. • Functional Sale (Product Service System) • Energy Service Company • Chemical Management Service • Design, Build, Finance, Operate Lebenszyklusmodelle, z.B. • Green Supply Chain Management • Take Back Management • Cradle-to-Cradle • Industrial Symbiosis (Bild-)Quelle: Bisgaard, T.; Henriksen, K. & Bjerre, M. (2012): Green Business Model Innovation - Conceptualisation, Next Practice and Policy. Oslo: Nordic Innovation. Florian Lüdeke-Freund 7
  • 8. Durch Energy Contracting wurde an der Leuphana eine solare Energiewende möglich. Leuphana Solarprojekte • 2005: SoLue, 7,5 kWp • 2010: UniSolar Lüneburg • 2011: Externer Investor, 58 kWp • 2013: Energy Contracting, 500 kWp -> Jahresleistung: 450.000 kWh 500 7,5 2005 58 2011 2013 Maßnahmen im Rahmen des Energy Contracting • Optimierung der Lüftung, hydraulische Maßnahmen, Gebäudeautomation, Deckenstrahlplatten, Austausch von Leuchtmitteln, Optimierung der Warmwasserbereitung, Solaranlage -> Gesamteinsparung: ca. 36% Primärenergie Florian Lüdeke-Freund 8
  • 9. Nachhaltige Geschäftsmodelle fördern neue Wertschöpfungslogiken und wirken im Sinne der „transformative literacy“. Nachhaltige Geschäftsmodelle leisten durch neue Formen der Wertschaffung und Wertvermittlung und/oder durch neue Wertangebote positive Beiträge zum Klimaschutz und einer nachhaltigen Entwicklung von Wirtschaft und Gesellschaft. Sie integrieren in ihrem Design und ihrer Umsetzung die technologische, ökonomische, institutionelle und kulturelle Dimension der „transformative literacy“ und sind somit in der Lage, sozial und ökologisch vorteilhafte Innovationen aus der Nische auf den Massenmarkt zu führen. Florian Lüdeke-Freund 9
  • 10. Vielen Dank ! Florian Lüdeke-Freund 10
  • 11. Kontaktdaten und weiterführende Quellen Florian Lüdeke-Freund Centre for Sustainability Management (CSM) Leuphana University Lüneburg Scharnhorststr. 1 21335 Lüneburg Germany Fon: +49 (0)4131-677-2522 Fax: +49 (0)4131-677-2186 Email: luedeke@uni.leuphana.de ----------------------------------------www.leuphana.de/en/institute/csm www.leuphana.de/florian-luedeke-freund.html ----------------------------------------Publications @ SSRN: http://ssrn.com/author=1411470 ----------------------------------------- Florian Lüdeke-Freund Community Platform www.sustainablebusinessmodel.org LinkedIn http://www.linkedin.com/pub/florian-l%C3%BCdekefreund/76/75b/a87 Ausgewählte Literatur • Boons, F. & Lüdeke-Freund, F. (2013): Business Models for Sustainable Innovation: State of the Art and Steps Towards a Research Agenda, Journal of Cleaner Production, Vol. 45, 9-19. • Schaltegger, S.; Lüdeke-Freund, F. & Hansen, E. (2012): Business Cases for Sustainability: The Role of Business Model Innovation for Corporate Sustainability, Int. Journal of Innovation and Sustainable Development, Vol. 6, No. 2, 95-119. 11