2. Vorbemerkung
Bei dem hier vorliegenden Dokument handelt es sich um einen Auszug von 20
Seiten der Leitbetriebe-Future-Fitness-Analyse der Fa. XXX.
Der gesamte Umfang der Analyse beträgt 49 Seiten
5. Erfolgsdimension • Es gibt keine schriftliche Strategie
• Keine Antwort auf die Frage nach
Nr. 2: Strategie Unternehmenszielen -> Das
Unternehmen hat keine oder ständig
wechselnde Ziele
• Keine Marketing- und Vertriebsziele
• Es gibt kein Jahresbudget für
die Erreichung von Jahreszielen • Welche Vision besteht für die
Unternehmensentwicklung? Bilder
anstelle von klaren Worten … für welches
Ziel steht z. B. das Bild “Erde”? Im
Gegensatz zur Annahme des
• Als Zielgruppe wird “Kunde” Strategie Unternehmens von einer existierenden
genannt – z. B. für SE: 2 in der 5
schriftlichen Unternehmensvision, ist hier
Raumfahrt bzw. Unternehmen 4,5 das Rating: Es exisitiert keine
ESA … 4 Unternehmensvision
• Rating: keine Analyse des 3,5 • keine klare Idee zur
B udgetierung 3
Visio n
Marktes bzw. Definition desselben Unternehmensentwicklung
2,5
• Keine Vorstellung über
2
Kundenprofil (wie findet da die 1,5
Neukunden-Akquise statt?) 1
0,5
0 • Es liegt keine SWOT vor -> Das
Zielgruppen- Unternehmen vermeidet die
SWOT Auseinandersetzung mit Schwächen,
Strategie
trackt nicht Chancen und Risiken, ist
sich seiner Stärken nicht bewusst
• Zahlenziele: z. B. für SE 750k zu
600k Umsatz zu Ertrag = 80 % DB
(DB I?) – Realismus? Mit welcher
Zielqualität M arketingziele
Strategie werden diese ehrgeizigen
DBs erreicht? • keine Marketingziele, weder als
Zielvorgabe für die Abteilung noch auf
Kunden- oder Produktsegment-Ebene
POTENZIALE
1. Besonders hohes Potenzial in der Ausarbeitung und Konkretisierung der Strategie auf G-Feld-Ebene
2. Unternehmensentwicklung ist nicht gerichtet: In welche Märkte und Kundensegmente soll welches
Wachstum oder Geschäftsergebis in Rückkopplung mit der Strategie und den finanzwirtschaftlichen
Zielen erreicht werden?
3. Kein systematische Marktbeobachtung, Marktbearbeitung, Vertriebs- und Marketingaktivitäten
6. Gesamt- Grad der Marktorientierung, also
• der Organisation und Integration aller
Bewertung: Unternehmensfunktionen (Strategie, Vertrieb,
Marketing, Controlling) und der
2,25 von 5 Unternehmensplanung von den Unternehmenszielen
und Strategie über die Marketing- und
= 45 % Vertriebsplanung in Hinsicht auf Umsetzung und
Maßnahmen-Controlling
1 Marktposition
Struktur/
Prozesse 11 5 2 Strategie
4,5
4
3,5
3
Marketing-
Kommunikation 10 2,5
3
Planung,
Controlling Rot = großes Potenzial
2
1,5
1 Gelb = viel Potenzial
0,5
0 Grün = kaum Potenzial
Vertrieb 9 4 Markenführung
Konkurrenz 8 5 Produkte
Kunden 7 6 Preis
8. Firma XX befindet sich in einer
„strategischen Lücke“ I
Unserer Ansicht nach befindet sich Firma XX in einer Lücke zwischen
Produktentwicklungs- und Marktentwicklungsstrategie:
• Es gibt eindeutig eine Differenz zwischen der möglichen Geschäftsentwicklung des
Unternehmens und der Geschäftsentwicklung bei Beibehaltung des derzeitigen
strategischen und operativen Instrumentariums … also erhebliches Potenzial gerade
in der Umsatzentwicklung durch Erhöhung der Absatzmenge mittels schneller
Maßnahmen im Vertrieb und Marketing:
• Operativ im Sinne, dass die bisherigen Mittel der Marktbearbeitung nicht
systematisch sind sondern auf den Verkaufserfolgen einzelner Mitarbeiter
aufbauen, ohne dass eine über das Administrative hinausgehende
systematische und professionelle Vertriebssteuerung erkennbar ist und
• strategisch im Sinne, dass der Markt für xxx noch nicht definiert ist und damit
überhaupt nicht vom Vertrieb bearbeitet wird.
8
9. Firma XX befindet sich in einer
„Strategischen Lücke“ II
• Gerade in letzterem sehen wir den Hebel zum „Hidden Champion“: Laut dem
Theorem der „Hidden Champion“ werden die Unternehmen besonders erfolgreich,
die Ihren Markt selbst definieren, weil sie in diesen Märkten zwingend Marktführer
sind und in der Regel auch lange bleiben.
• Neben schnell wirkenden Maßnahmen bei der Absatzmengen-Entwicklung durch
Maßnahmen im Marketing und Vertrieb ist ferner die Preiselastizität zu überprüfen:
Hier könnten versteckte Gewinne möglich sein. Bei Veränderung des Preises könnte
die Wahrscheinlichkeit gering sein, dass die Nachfrage sinkt, denn:
1. Firma XX ist in seinem bisher definierten Markt (xxx) fast konkurrenzlos
Marktführer.
2. Wichtige Player haben den Markt verlassen (yyyy) oder bieten nicht auf dem
Teilmarkt an (zzzz).
3. Andere Konkurrenten (cccc) bieten Modelle mit nicht vergleichbaren
technischen Merkmalen an.
9
10. Firma XX befindet sich in einer
„Strategischen Lücke“ III
hoch
W
A Wachstum mittels
C Diversifikations-Strategie
H
S
T
U
M Wachstum mittels
Umsatz/Ertrag
Strategische S
Marktentwicklungs-Strategie
Lücken G
E
S Wachstum mittels
C
H Produktentwicklungs-Strategie
Ä
F
T
Wachstum mittels
Planungszeitpunkt Marktdurchdringungs-Strategie
Ohne weitere Maßnahmen
niedrig
Basisgeschäft
Zeithorizont
10
11. Firma XX auf dem Weg zum
„Hidden Champion“? I
• Unserer Ansicht nach könnte Firma XX sich zu einem Hidden Champion entwickeln,
wenn die bisher erreichte Technologieführerschaft konsequent durch Errichtung von
Institutionen, Systemen, Instrumenten und formalisierten Prozessen im Bereich
Marketing und Vertrieb weitergetrieben wird.
• Andererseits könnte sogar mittelfristig die Gefahr bestehen, dass Nachahmer den
Technologie-Vorsprung gefährden, wenn nicht schnell die Marktführerschaft in eine
entsprechende Absatzmengen-Entwicklung umgesetzt wird. Immerhin gibt es eine seit
Jahren bestehende Diskrepanz zwischen Marktpotenzial und tatsächlicher
Marktabschöpfung im Sinne der Entwicklung der Absatzmenge.
11
12. Firma XX auf dem Weg zum
„Hidden Champion“? II
Der von Prof. Herbert Simon geprägte Begriff „Hidden Champions“ bezeichnet einen
unbekannten Weltmarktführer:
• kleine und mittelständische Unternehmen mit oft unauffälligen Produkten, mit
denen sie aber auf dem Weltmarkt eine führende Rolle spielen.
• Überwiegend als Familienunternehmen geführt, haben sie einen hohen
Exportanteil und erweisen sich als überdurchschnittlich überlebensfähig.
• Hidden Champions leben in engen Marktnischen – oder sie schaffen sie sich. Für
diese entwickeln sie einzigartige Produkte, die sie in großer Fertigungstiefe selbst
erstellen.
• Dabei akzeptieren sie das Risiko einer engen Spezialisierung. Diese führt allerdings
erst bei globaler Vermarktung zu tragfähigen Stückzahlen (Skaleneffekte!)
• Die Produkte der heimlichen Marktführer können beim Kunden meist auch nicht
leicht ersetzt werden, sodass das Risiko des oft auf ein Produkt konzentrierten
Geschäftsmodells relativiert wird.
• Die Wettbewerbsvorteile der Hidden Champions beruhen selten auf
Kostenvorteilen sondern meist auf Produktqualität, Wirtschaftlichkeit, Liefertreue,
Beratung und Kundennähe sowie neuerdings Systemintegration.
12
13. Firma XX auf dem Weg zum
„Hidden Champion“? III
• Firma XX erfüllt diese Kriterien weitgehend: Hohe Spezialisierung, in den letzten
Jahren, gestraffte Kostenstruktur, auf dem Sprung zur globalen Marktbearbeitung.
• Unserer Ansicht behindert folgendes derzeit noch den globalen Markterfolg: Marketing
und Vertrieb sind weder als Denkhaltung oder als Infrastruktur (als Abteilung mit
Strategie, Planung und Rollendefinition etc.) zur Unterstützung der Strategieplanung und
-durchsetzung im Unternehmen existent.
• Fazit: Die Herausforderung ist, Fa. XXX über die Strategieentwicklung,
Marktsegmentierung und Vertriebssteuerung stärker auf den Markt auszurichten.
Folgende Kernfragen muss der Strategie- und Planungsprozess mindestens beantworten
• Wo soll das Unternehmen in 3 bis 5 Jahren stehen? Mit welchen Produkten,
Umsätzen und Deckungsbeiträgen je Geschäftsfeld, geografischen Märkten und
Kunden- und Produktsegmenten?
• Wie wird diese strategische Ausrichtung von Marketing und Vertrieb umgesetzt?
• Welche Marketing-Maßnahmen in welchen Märkten und Kundensegmenten bringen
die höheren Erträge und wie werden diese mit welchen Ressourcen bis wann
erreicht?
• Welche Kennzahlen und Prozesse garantieren in der Vertriebssteuerung die
Umsetzung der Unternehmens- und Marketingziele?
13
15. Instrumente zur Umsetzung:
Marktsegmentierung
• Durch die Marktsegmentierung sollen
profitable Zielgruppen identifiziert
werden, für welche die Produkte und
Dienstleistungen hergestellt und
angeboten werden. Durch die
Segmentierung können Ressourcen
(finanziell und personell) effizient zur
Bearbeitung der identifizierten
Zielgruppen eingesetzt werden.
• Marktsegmentierung bedeutet
demnach die Aufteilung eines
heterogenen Gesamtmarktes in
relativ homogene Käufergruppen mit
dem Ziel der differenzierten
Ansprache dieser Gruppen.
• Die Marktsegmentierung ist der
Ausgangspunkt der Marketing-
Planung
15
16. Instrumente zur Umsetzung:
Kundenanalyse
• Das Management der
Kundenbeziehung muss deutlich
im Mittelpunkt der
Unternehmensführung stehen
und die Unternehmensprozesse
klar am Kunden ausgerichtet
werden.
• Durch Relationship Marketing soll
eine enge und lange Beziehung
zum Kunden aufgebaut werden.
Dies ist aufgrund gesättigter
Märkte und der verschärften
Konkurrenzsituation notwendig.
• Um jedoch auf den Kunden
eingehen zu können, sind seine
Bedürfnisse und Belange zu
erörtern.
16
17. Instrumente zur Umsetzung:
Marketingstrategie
• Marketing als markt- bzw. kundenorientierte Unternehmensführung lässt sich nur
konsequent umsetzen, wenn dem unternehmerischen Handeln eine schlüssig
abgeleitete Marketingstrategie zugrunde gelegt wird.
17
18. Instrumente zur Umsetzung:
Marketing-Plan I
• Auf der Basis der FOKUS-PRINZIP-Potenzialanalyse lässt sich schnell ein
Marketing-Plan aufsetzen.
• Ein Marketingplan umfasst die Planung und Koordination der
Marketingmaßnahmen eines Unternehmens und deren prozessorientierter
Umsetzung in konkretes Handeln (auf Produktebene).
• Er stellt somit die operative Planung auf Basis der Marketingziele und
Marketingstrategie dar.
• Der Marketingplan beinhaltet die konkreten Maßnahmen die gesetzt werden sollen,
um die Erreichung der festgelegten Ziele sicherzustellen.
18
