Unternehmen sind sehr komplexe Systeme. Sie lassen sich nicht auf Zahlen reduzieren oder auf Interaktionen zwischen Menschen beschränken. Menschen in Organisationen wollen wahrgenommen, wollen gehört werden. Und egal, ob man sie danach fragt oder nicht: Sie geben permanent Rückmeldungen zu dem, was so in Organisationen läuft. Die Frage ist: "Wie kann das, was Menschen in Organisationen bewegt, so gefasst werden, dass deren Rückmeldungen zu steuerungsrelevanten Informationen werden?" Es ist nicht unerheblich zu wissen, wo die Stärken und die Schwachpunkte liegen, wie etwa Produktivitätsreserven, Redundanzen, ineffiziente Meetings, falsch eingesetzte Mitarbeiter, ungenügende Qualifikationen, holprige Prozesse, mangelnde Qualität in der Führung, etc. Oder auch zu wissen, was relevante Personen über die Organisation denken, warum Kunden Ihnen die Treue halten, und was andere neuralgische Punkte im Unternehmen sind. Mit More Than Checks, einem ganzheitlichen Organisationsentwicklungskonzept, werden – gestützt auf eine web-basierte und modulare Web-Applikation – je nach Kundenbedarf unterschiedlichste Aspekte von Organisationen online abfragt. So kann – wie mit einer Wärmebildkamera – einfach aufgespürt werden, wo es Reibungsverluste gibt, wo der Motor ins Stottern kommt, was gut läuft (wovon man also mehr machen sollte …), etc.. Auf diese Weise werden wirksame Hebel im Unternehmen identifiziert und auf Strategietauglichkeit überprüft.

1. Nr. 1
THE ART OF SEEING ORGANIZATIONS
Relevante Antworten auf alle Ihre Fragen. Online, in Echtzeit, fokussiert und leistbar.

2. Nr. 2
Unternehmen sind mit
der Leistung, die sie
erwirtschaften, unzufrieden …
… aber auch die Menschen, die
diese Arbeit im Unternehmen
leisten (müssen/dürfen/sollen…).
Herausforderungen

4. Nr. 4
Wirklichkeitskonstruktionen
Unsere Wirklichkeitskonstruktionen sind die entscheidende Steuerungsgröße unseres Handelns. Landkarte und
Verhalten stehen in einem Regelkreis und beeinflussen einander.
Sinneseindrücke
Verhalten, Handeln
unterscheiden,
verknüpfen
innere
Landkarten

5. Nr. 5
Mit-teilen
innere
Landkarten
 Beschreibungen
 Erklärungen
 Bewertungen
VerhaltenVerhalten
innere
Landkarten
Beschreibungen ▪
Erklärungen ▪
Bewertungen ▪
Mitteilung:
Auswahl aus der Landkarte und
Übersetzung in Verhalten
Verhalten wird zur Mitteilung, wenn es auf
der einen Seite eine Intention und auf der
anderen Seite eine Interpretation gibt.
Feedback

6. Nr. 6
Blinde Piloten
Die Hilfsgemeinschaft der Blinden und Sehschwachen Österreichs hat einen sehr interessanten Kurzfilm gedreht –
dabei handelt es sich um die Verfilmung eines Witzes:
Zwei Piloten spazieren in das Cockpit ihres Flugzeuges in Begleitung ihres Blindenhundes. Die Maschine startet,
beschleunigt und erreicht das Ende der Startbahn kurz vor einem Steilabbruch ins Meer. Gleich wird es ins Wasser
stürzen, fürchten die Passagiere, und fangen laut an zu schreien.
In diesem Moment zieht der blinde Pilot seinen Steuerknüppel zu sich und das Flugzeug hebt ab. Zu seinem –
ebenfalls blinden – Co-Piloten seufzt er: „Irgendwann werden die Leute zu spät schreien, und dann werden wir alle
sterben!“ und fängt an zu lachen …
( http://www.youtube.com/watch?v=nTEkC4NP9es )

7. Nr. 7
Feedback-Perspektiven
Change
Kunde
Kultur
Person
Führung
Organisation
System

8. Nr. 8
The map is not the territory.
Die Landkarte ist nicht das Land.
Perspektive: Organisation

9. Nr. 9
Organizational Universe
 Wie wird miteinander kommuniziert?
 Wer berichtet an wen?
 Wie werden Entscheidungen getroffen?
 Welche Regeln gibt es?
 Welche Belohnungssysteme gibt es?
 Formale & informale Strukturen
 …
Vision – ein Bild der Zukunft in rd. 5 Jahren,
das aussagt, wie das Unternehmen anders sein
wird:
 anders, als es jetzt ist
 anders, als die Anderen heute sind
 anders, als die Anderen in der Zukunft sein
werden
 anders durch das Brechen von Regeln
 anders durch das Neuerfinden der Branche oder
zumindest durch das Regenerieren der Strategie
PVP – Purpose-Values-Principles …
 Warum existiert unsere
Organisation?
 Was ist der Unternehmenszweck?
 Wofür setzen wir uns ein?
 Was sind unsere Gene? Unsere
DNA?
 …
 Wie ist die Moral?
 Ist die Organisation offen, authentisch?
 Klima des internen Wettbewerbs,
Spannung, Konfrontation, Stress,
Risikofreude?
 Freiheit, Transparenz?
 …
 …
 Kunden? Lieferanten? Partner?
 Mitbewerber?
 Professionelle Verbände, Behörden, ...?
 Kapitalgeber, Kapitalvertreter, …?
 …
Werte
Vision
Struktur
Klima
Umwelt

10. *culture [ˈkʌltʃə(r)]: the self-sustaining patterns of behaving, feeling, thinking, and believing.
CULTURE* EATS STRATEGY FOR BREAKFAST,
OPERATIONAL EXCELLENCE FOR LUNCH
AND EVERYTHING ELSE FOR DINNER.

11. Nr. 11
Wer schnell zur Sache will, sollte mit Kultur anfangen.
CC-by-Lizenz: Bernd Schmid für isb-w.eu, Systemische Professionalität2013

12. Nr. 12
Laterale Führung
(Führung ohne Positionsmacht)
„Managing
the boss“
sich selbst
führen
Personen
führen
Teams
führen
Veränderungen (herbei)führen
Perspektive: Führung

13. Nr. 13
innere
Landkarten
Perception is reality!
Perspektive: Führung

14. Nr. 14
Laterale Führung
(Führung ohne Positionsmacht)
„Managing
the boss“
sich selbst
führen
Personen
führen
Teams
führen
Veränderungen (herbei)führen
Perspektive: Personen

15. Nr. 15
Laterale Führung
(Führung ohne Positionsmacht)
„Managing
the boss“
sich selbst
führen
Personen
führen
Teams
führen
Veränderungen (herbei)führen
Feedback
aus allen Richtungen
(90° - 360°)
Perspektive: Personen

16. Nr. 16
Feedback aus allen Richtungen

17. Nr. 17
Change-
Prozess
Zukunftskonzept
Vision
Handlungs-
erfordernisse
Ausgangslage
Bildquelle: ICG, www.integratedconsulting.at
Perspektive: Change

18. Nr. 18
Neugier, Interesse,
Aufbruchs-stimmung
Trauer, Abschied,
Enttäuschung
Ärger, Wut,
Aggression
Angst, Unsicherheit,
Sorge
Ausgangslage
Schock/
Schmerz
Verleugnen
Widerstand
Loslassen
Zeit
Erproben
Verinnerlichung
Bejahung
mit
Leben füllen
Leistung
Gefühlskategorien in Change-Prozessen

19. Nr. 19
Was hat sich (schon) verändert? Wo stehen wir? Was wirkt? etc.
Change Monitoring

20. Nr. 20
Perspektive: Kunde
company
perception
customer
perception
satisfaction

21. Nr. 21
(Management-)
Workshops
Dialogprozesse
Maßnahmen
Initiativen
Ergebnisse & FolgeaktivitätenAnamnese & Aufbereitung
Ansätze & Vorgehen
Modelle & Methoden
das Ergebnis vorwegnehmen
Wirkungsgrad
Warum & wozu?
Interpretation„Check“
(Befragung,
Feedback, Analyse,
Assessment, …)

22. Nr. 22
MORE THAN CHECKS ist eine Plattform, wo das Know-how
qualifizierter Berater und intelligente Technik zusammentreffen.
Profitieren Sie von einem durch jahrelange Erfahrung in der
Gestaltung von Prozessen und Abläufen in kleinen und großen
Unternehmen erworbenen Organisationsverständnis:
Wo müssen die wesentlichen Hebel zur nachhaltigen
Steigerung Ihrer Performance angesetzt werden?
Welche Maßnahmen sind daraus abzuleiten?
Wie sind die Prozesse und die Unternehmenskultur
dafür zu gestalten?
Wissen Sie, was relevante Personen über
Ihre Organisation denken?
Fragen Sie. Einfach.

23. Nr. 23
Unternehmen sind sehr komplexe Systeme. Sie lassen sich nicht auf
Zahlen reduzieren oder auf Interaktionen zwischen Menschen
beschränken.
Aber durch Konzentration auf ausgewählte Dimensionen Ihrer
Organisation und Fokussierung auf wenige Faktoren lassen sich in der
Strategie-umsetzung jene Punkte identifizieren, an denen es sich
anzusetzen lohnt.
Einfachheit als Prinzip.
Einfachheit aus Prinzip.
Less is more (more or less …)
Die Dinge so einfach wie möglich machen.
Aber nicht einfacher.

24. Nr. 24
Eine Frage der Perspektive.
Schauen Sie in Ihr Unternehmen wohin Sie
wollen.
Auch dorthin, wo es unbequem wird.
Es ist nicht unerheblich zu wissen, worum sich
die Gedanken Ihrer Kunden, Geschäftspartner,
Mitarbeiter und Führungsmannschaft drehen.
Davon hängt schließlich die Performance Ihrer
Organisation ab.
Fokussieren Sie sowohl auf das Offensichtliche als auch auf das
Wertvolle in möglicherweise weniger beachteten Winkel.
Zuerst ein klares Bild Ihrer aktuellen Organisation,
dann Verbesserungsmaßnahmen und nachhaltiger Erfolg als
Konsequenz.

25. Nr. 25
Nobody is perfect. Zum Glück.
Aber es ist hilfreich zu wissen, wo die Schwachpunkte liegen.
Produktivitätsreserven, Redundanzen, ineffiziente Meetings,
falsch eingesetzte Mitarbeiter, ungenügende Qualifikationen,
holprige Prozesse, mangelnde Qualität in der Führung, etc.
Als Entscheidungsträger wollen Sie wissen, wo die
neuralgischen Punkte im Unternehmen sind.
Mit spüren Sie wie mit einer Wärmebildkamera einfach
auf, wo es Reibungsverluste gibt, wo Ihr Motor ins Stottern
kommt.
So können Sie die wichtigsten Hebel im Unternehmen
identifizieren und auf Strategietauglichkeit überprüfen.

26. Nr. 26
Missverständnisse:
 Soft facts sind gar nicht so weich, wie ihr Name vermuten
lässt.
 Sie sind zu wichtig, als dass man sie ignorieren sollte.
 Und man kann sie sehr wohl nachvollziehbar darstellen.
In welcher BSC sehen Sie die empfundene Führungsleistung?
Wie sie ist und wie sie sein sollte?
Wie wirken Ihre KPIs, die sich auf Ihre Unternehmenskultur beziehen?
Wie erfahren Sie, was die Mitarbeiter gerade gedanklich beschäftigt?
Was läuft heute – und was brauchen Sie morgen?
Wo setzen Sie an, um neues Denken ins Unternehmen zu bringen?
Die künftigen Kernkompetenzen sind in Ihrer Strategie festgehalten.
Wie schaut‘s mit der Umsetzung aus?
Das Dashboard.
Monitoring über rein finanzwirtschaftliche
und budgetäre Kennzahlen hinaus.

27. Nr. 27
Professionelles Organisations-Know-how
trifft intelligente Technik.
Anwendungsbeispiele
 Mitarbeiterbefragungen
 Organisationsdiagnosen (Stärken/Schwächen/Potenziale, …)
 Wirksamkeit von Führung, 360GRAD Feedback
 Kundenzufriedenheitsanalysen
 Change Monitoring (Wirksamkeitsmessungen von Veränderungsprozessen)
 u.a.m.
Features:
 KISS – keep it simple and short
 Mehrsprachigkeit
 Trends und Benchmarking
 Usability – Intuition in der Bedienung und Anwendung
 Web-basierte Online-Lösung | Responsive Design
 Hohe Sicherheit und Datenschutz
 Plattform-unabhängig

28. Nr. 28
Mehr und mehr Kunden vertrauen uns und unseren
Lizenzberatern bereits ....

29. Nr. 29
More Than Checks – Entwicklungspartner
25th-floor GmbH Operating Custom Solutions
UID–Nummer: ATU68645255
FN: 409170 x
FB-Gericht: Wien
Sitz: Neubaugasse 36/19, 1070 Wien
Telefon: +43 1 5128289 - 0
email: office@25th-floor.com
Homepage: www.25th-floor.com